BÀI KIỂM TRA CÁ NHÂN Môn : QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC Câu hỏi: Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp bạn, có vấn đề hay hội liên quan đến chủ đề môn học hành vi tổ chức? sao? bạn có giải pháp mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyết hành vi tổ chức? Báo cáo trình bày dự án sáng tạo phải xây dựng theo cấu trúc sau đây: - Cung cấp thông tin xác doanh nghiệp / tổ chức bạn - Tầm nhìn đổi phát triển: Giải thích làm để thay đổi khu vực định lĩnh vực hành vi tổ chức lý người nên tham gia thay đổi thời gian này? - Độ sâu phân tích vấn đề hành vi tổ chức: Tập trung vào việc phân tích môn học hành vi tổ chức mà bạn tìm thấy vấn đề hay hội cần phải thay đổi kinh doanh bạn tổ chức bạn Bạn khám phá chủ đề theo đề nghị sau đây: • • • • Phong cách lãnh đạo: Nhiều nhà phân tích nhấn mạnh khác biệt quản lý lãnh đạo Ứng dụng doanh nghiệp bạn / tổ chức bạn, xem lại phân tích phong cách lãnh đạo khác với quản lý hay không? Bạn cần giải thích cụ thể áp dụng khái niệm, lý thuyết làm sở Văn hóa: để coi yếu tố chiến lược để hoàn thành mục tiêu tổ chức Hãy xác định đặc điểm văn hóa doanh nghiệp tổ chức bạn, phân tích biện chứng để dẫn đến việc đề xuất đổi cần thiết để nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp / tổ chức bạn thông qua văn hóa doanh nghiệp Quyền lực xung đột: hai yếu tố liên quan tổ chức hữu ích tiêu diệt tổ chức Hãy xác định nguồn gốc quyền lực xung đột doanh nghiệp bạn tổ chức bạn / Biện chứng phân tích đề xuất giải pháp thực tế Khuyến khích nhân viên: Hãy phân tích vấn đề hội để khuyến khích nhân viên xác định, quan sát xem lại trạng thái khả nhân viên doanh nghiệp / tổ chức bạn - Phát triển đề xuất giá trị: ý tưởng, đổi mới, sáng tạo bạn cần giải thích cụ thể, ý tưởng, sáng kiến quan trọng cho doanh nghiệp bạn / tổ chức bạn? - Xác định bước hành động cụ thể chi tiết cho dự án sáng tạo bạn: dự án sáng tạo? Ai nên tham gia? Làm nào? Xác định giai đoạn thực chính? Nhiệm vụ Xây dựng quản lý dự án cá nhân sáng tạo mô hình nhóm làm việc cho doanh nghiệp / tổ chức bạn làm việc Hãy xác định kinh doanh bạn / tổ chức vấn đề hay hội mối quan hệ với đối tượng hành vi tổ chức? Tại sao? Giải pháp bạn có lý thuyết thực tế dựa hành vi tổ chức? Bài làm: * Giới thiệu doanh nghiệp nơi làm việc: Hiện công tác Ngân hàng TMCP Đông Á Ra đời vào ngày 01 tháng năm 1992, Ngân hàng TMCP Đông Á (DongA Bank) tự hào có chặng đường 18 năm hoạt động ổn định phát triển vững Cùng với phát triển chung kinh tế đất nước, DongA Bank lựa chọn cho hướng phù hợp với mục tiêu cụ thể giai đoạn Đến nay, sau 18 năm, thấy thành tựu DongA Bank qua số ấn tượng sau :  Vốn điều lệ tăng 22.500%, từ 20 tỷ đồng lên 4.500 tỷ đồng  Tổng tài sản đến cuối năm 2010 55.873 tỷ đồng Từ 03 phòng nghiệp vụ Tín dụng, Ngân quỹ Kinh doanh lên 32 phòng ban thuộc hội sở trung tâm với công ty thành viên 224 chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm giao dịch 24h toàn quốc  Nhân tăng 7.596%, từ 56 người lên 4.254 người  Sở hữu triệu khách hàng cá nhân doanh nghiệp Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi  Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng bán lẻ tốt hướng đến mô hình tập đoàn tài đa năng, hiệu hàng đầu Việt Nam  Sứ mệnh: Chinh phục niềm tin khách hàng, đối tác cổ đông việc tiên phong cung cấp giải pháp dịch vụ tài – ngân hàng đại, thân thiện, đáng tin cậy cho người dân Việt Nam  Giá trị cốt lõi: “Ngân hàng Đông Á – Người bạn đồng hành tin cậy” : Chúng xác định giá trị cốt lõi Ngân hàng Đông Á Uy tín – Sáng tạo – Chuyên nghiệp – Cởi mở - Đoàn kết – Hài hòa lợi ích B Phân tích sâu vấn đề hành vi tổ chức: Theo số trọng tâm số lĩnh vực môn học hành vi tổ chức mà thấy có vấn đề hay hội cần thay đổi đơn vị : 1/ Phong cách lãnh đạo: Nhiều nhà phân tích nhấn mạnh khác biệt quản lý lãnh đạo Khác biệt lớn lãnh đạo quản lý nằm biện pháp thúc đẩy nhân viên quyền Rất nhiều người lãnh đạo nhà quản lý ngược lại, song hai vị trí lúc song hành Người lãnh đạo: Người lãnh đạo có người thừa hành mà nhân viên quyền Việc chấp hành lệnh việc làm tự nguyện, người lãnh đạo giao việc mà không truyền cảm hứng cho người thừa hành Phương pháp quản lý cảm hóa, người lãnh đạo cần rõ việc thực theo yêu cầu đem lại lợi ích người thừa hành Người lãnh đạo tập trung vào người Mặc dù nhiều người lãnh đạo có sức lôi quần chúng, song chưa phải phẩm chất bật họ Họ đối xử tốt với người; người lãnh đạo vĩ đại tạo niềm tin cách nâng cao uy tín người khác tự gánh lấy trích Tuy nhiên, họ lại không thân thiện với người thừa hành để tạo nghiêm nghị cần thiết Việc tập trung vào yếu tố người nghĩa người quản lý không quan tâm tới công việc, ngược lại họ thường tập trung vào kết quả; thực tế, họ nhận tầm quan trọng việc khuyến khích người khác làm việc theo định hướng họ Người lãnh đạo tìm kiếm mạo hiểm, chấp nhận rủi ro Cũng theo nghiên cứu cho thấy nhà quản lý muốn tránh mạo hiểm, người lãnh đạo thường tìm kiếm mạo hiểm, họ liều lĩnh Trong trình đạt tới mục tiêu, người lãnh đạo coi việc vấp phải khó khăn vượt qua việc tự nhiên Do họ thoải mái việc chấp nhận rủi ro thường coi việc khó khăn mà người khác tránh hội tốt sẵn sàng phá vỡ quy luật để chinh phục Nhà quản lý: Nhà quản lý có nhân viên thuộc cấp, doanh nghiệp trao quyền giao việc cho nhân viên Phương pháp quản lý trao đổi, nhà quản lý giao việc nhân viên thực hiện, nhân viên trả công khoản lương họ; Nhà quản lý tập trung vào công việc, họ trả lương để hoàn thành sứ mạng cụ thể, với nguồn nhân lực nguồn vốn hữu hạn Sau đó, nhà quản lý phân sứ mạng thành nhiệm vụ cụ thể, giao lại cho cấp Nhà quản lý tìm kiếm thoải mái, điều khiến cho họ không chấp nhận mạo hiểm họ tìm kiếm biện pháp để tránh xung đột Ta có bảng tóm tắt số đặc trưng so sánh nhà lãnh đạo nhà quản lý Những tiêu chí mức độ tương trưng mô tả hai thái cực vấn đề Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý Bản chất Tập trung Có Thay đổi Lãnh đạo người Người theo Ổn định Quản lý công việc Cấp dưới/Nhân viên Tìm kiếm Mức độ cụ thể Quyền lực Tác động đến Năng lượng Mức độ động Thuyết phục Phong cách Trao đổi Rủi ro Nguyên tắc Xung đột Định hướng Đổ lỗi Tầm nhìn Định hướng Uy tín cá nhân Trái tim Đam mê Chủ động trước “Bán” ý tưởng Chuyển đổi tâm lý người Niềm hăng say làm việc Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro Phá bỏ nguyên tắc Sử dụng xung đột Đường Nhận lỗi Mục tiêu Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực chuẩn tắc Trí óc Điều khiển Bị động, phòng vệ “Bảo” người khác làm theo Áp đặt tâm lý người Tiền – Công việc Tối thiểu hóa rủi ro Lập nguyên tắc Tránh xung đột Đường có Đổ lỗi cho người khác Ứng dụng đơn vị vấn đề phong cách lãnh đạo quản lý có số đặc điểm cụ thể sau: Với bối cảnh chung thị trường Ngân hàng Xu hướng tập trung quản lý Hội sở để kiểm soát rủi ro, định kinh doanh nhanh chóng thống toàn hệ thống Do đặc thù ảnh hưởng chi phối trực tiếp yếu tố lãnh đạo quản lý Ngân hàng - Thực phân quyền cho Giám đốc Chi nhánh thông qua phân công nhiệm vụ định rõ trách nhiệm quyền hạn người theo mảng chức quản lý - Lãnh đạo định hướng thực ủy quyền, giao nhiệm vụ cho Giám đốc - Lãnh đạo đưa chủ trương, định hướng công việc, phận (trưởng phận) tự lập kế hoạch chủ động thực hiện, báo cáo Để phát triển tồn lâu dài đơn vị phải hoàn thiện hệ thống quản lý mạnh tốt phân định rạch ròi vai trò lãnh đạo quản lý lãnh đạo đơn vị 2/ Văn hoá doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp coi yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành mục tiêu tổ chức Văn hoá tổ chức toàn giá trị văn hoá gây dựng nên suốt trình tồn phát triển tổ chức, trở thành giá trị, quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động tổ chức chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên tổ chức việc theo đuổi thực mục đích Đối với hoạt động kinh doanh, việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng Xây dựng văn hóa doanh nghiệp xây dựng tồn phát triển dài hạn doanh nghiệp, cụ thể là: Công ty văn hóa làm cho khác biệt tổ chức với tổ chức khác, yếu tố để xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp Hôm nay, văn hóa tổ chức coi yếu tố tạo nên khác biệt thương hiệu Văn hoá sắc doanh nghiệp góp phần vào việc nhận diện thương hiệu doanh nghiệp Nó quan trọng để tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp giai đoạn hội nhập sâu vào kinh tế giới Đơn vị nơi công tác doanh nghiệp cổ phần, hoạt động 17 năm Qua 17 năm hoạt động ban lãnh đão tạo nên Văn hóa riêng cho doanh nghiệp : lấy người làm gốc;coi trọng nhân tài; quan niệm khách hàng hết; trách nhiệm xã hội 3/ Quyền lực xung đột: Là hai yếu tố gắn liền tổ chức hữu ích phá huỷ tổ chức Bạn xác định nguồn quyền lực xung đột doanh nghiệp bạn Phân tích biện chứng đề giải pháp thực tế Quyền lực xung đột hai yếu tố gắn liền tổ chức hữu ích phá hủy tổ chức Vấn đề có hay nhiều xung đột Vì cần học cách để giải xung đột loại trừ Nên nhớ doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột mâu thuẫn phù hợp Nếu có nhiều mâu thuẫn xung đột chúng tàn phá doanh nghiệp nhân lực Khi mâu thuẫn, xung đột không giải hay giải không thỏa đáng, đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện mâu thuẫn, tìm nguyên nhân bước giải mâu thuẫn cách hiệu Nguyên nhân mâu thuẫn xung đột doanh nghiệp là: Thứ nhất, cấu ma trận nhiều tổ chức, công ty dẫn tới việc báo cáo kết hoạt động không rõ ràng, làm tăng cạnh tranh nguồn lực mối quan tâm lộn xộn, rối loạn chung xảy nhà quản lý cố gắng tạo phong cách quản lý thích hợp; Thứ hai, trình toàn cầu hoá gây thay đổi tái cấu công ty có phương thức hoạt động linh hoạt Phương thức làm việc nhóm phát triển nhanh chóng với thành viên có trình độ, tảng văn hóa khác nhau, đến từ khu vực địa lý khác Thư điện tử trao đổi thông tin qua phương tiện điện tử cách thực tế hiệu nhất, đại dẫn tới thư nặc danh hiểu lầm Thứ ba, có số nguyên nhân khác dẫn tới mâu thuẫn nội như: Sự khác biệt văn hóa quan niệm trách nhiệm; Sự khác biệt giá trị, quan niệm tín ngưỡng; Thiếu nhạy cảm vấn đề sắc tộc, nòi giống, tuổi tác, địa vị xã hội, giáo dục khả năng; Thiếu kỹ người đặc biệt kỹ giao tiếp; Hay thay đổi nơi làm việc; Hạn chế nguồn lực, thể lực tâm sinh lý Trong đơn vị hầu hết doanh nghiệp khác phân loại mâu thuẫn, xung đột thành loại sau: - Theo tính chất lợi - hại: Mâu thuẫn thường xuất phát từ vấn đề lực - tình cảm, mâu thuẫn, xung đột theo phận thường xuất phát từ khác biệt giá trị, nhu cầu + Mâu thuẫn, xung đột có lợi chênh lệch lực làm việc cá nhân Những người có khả làm việc tốt thường có mâu thuẫn với người làm việc Mâu thuẫn, xung đột có lợi cải thiện kết làm việc, thúc đẩy cá nhân sáng tạo hợp tác với tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc Nếu mâu thuẫn người ta dễ trở nên tự mãn, hài lòng với thân + Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, không hợp nhau, đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn Mâu thuẫn, xung đột có hại: mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới mối quan hệ doanh nghiệp - Theo phận: + Mâu thuẫn, xung đột nhóm: Xảy nhóm làm việc, hay phòng ban, phận với phận doanh nghiệp Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm phòng ban không đều, tương trợ lẫn dẫn tới mâu thuẫn, xung đột + Mâu thuẫn, xung đột cá nhân: Giữa nhân viên với nhau, nhân viên cũ nhân viên mới, nhân viên trẻ nhân viên già, nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên Là đụng độ tính cách giao tiếp không hiệu giá trị khác biệt Có thể xảy thành viên không thích nhau, niềm tin không tồn khác suy nghĩ viễn cảnh Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi + Mâu thuẫn, xung đột nội cá nhân: Xung đột vai trò cá nhân xảy vai trò cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi Một cá nhân bị mâu thuẫn họ gặp phải bất ổn vai trò họ mà lúc họ phải đảm nhận Chẳng hạn cấp nhân viên đề nghị cần làm việc làm việc quy định, sếp cấp nhân viên lại nghĩ thiếu tận tụy mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp: Mâu thuẫn, xung đột xảy nhiều hay xảy mức độ cao gây tác động tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu làm việc giảm sút mối quan hệ bị suy giảm; Năng lực, thời gian lẽ dành cho công việc lại dành cho mâu thuẫn, xung đột Người ta tập trung vào làm việc bị ức chế, luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù Môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức chế Mâu thuẫn kéo dài có nguy lan toàn doanh nghiệp tác động tới người không liên quan tới mâu thuẫn, xung đột Doanh nghiệp khả kiểm soát, suất làm việc giảm, chí bị tàn phá mâu thuẫn này; Mâu thuẫn xảy ra, dù cấp độ làm rạn nứt tới mối quan hệ doanh nghiệp Niềm tin không khó hợp tác, giúp đỡ công việc, dẫn tới nhân viên nghỉ việc lãnh đạo sa thải nhân viên 4/ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc: Những nhân viên trung thành, tích cực vốn quý công ty Nhưng để giữ chân khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho công ty lại việc không dễ Theo công ty cần có cách thức sau để động viên, khuyến khích nhân viên Đảm bảo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu: Vị trí, địa điểm làm việc phải thoải mái mặt không gian mà cần phải đáp ứng nhu cầu tối thiểu người lao động, chẳng hạn gần nhà ăn ca, căng tin, nhà vệ sinh, …Với cương vị cán phụ trách mảng tổ chức nhân đơn vị tư vấn cho Lãnh đạo công ty ý đến môi trường làm việc người lao động qua việc thăm dò ý kiến họ Nếu họ cho môi trường làm việc chưa tốt tìm hiểu nguyên nhân cải thiện tình trạng Xác định rõ bạn cần khuyến khích người lao động? Khi định đưa chiến lược khuyến khích nhân viên, cân nhắc kỹ xem nên khuyến khích họ Dành thời gian nói chuyện với nhân viên cho họ biết mong muốn điều họ Tỏ sẵn sàng gặp gỡ, giúp đỡ nhân viên cảm thấy khó khăn công việc Tuy nhiên, thận trọng với thông tin phản ánh phải đảm bảo rõ ràng xác, không gây tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ nhân viên Khuyến khích tinh thần trách nhiệm nhân viên Thể cho nhân viên thấy tầm quan trọng họ đơn vị , từ khẳng định trách nhiệm nghĩa vụ họ Chúng cho họ thấy công ty tập thể đồng đoàn kết mà thành viên sẵn sàng gánh chịu hậu gây Chúng khẳng định với họ thành công nhóm có nhờ vào thành công cá nhân, ngược lại Động viên, khen thưởng cách phù hợp, sáng tạo - Việc chủ động việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ chuyên môn đào tạo khả công việc khác cách tốt tạo cho doanh nghiệp nguồn nhân lực hoàn hảo hiệu quả, cách cung cấp khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, định nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên vào làm chưa có nhiều kinh nghiệm cách dễ dàng để nhân viên doanh nghiệp phát triển - Cách nhà quản lý trọng đến việc đào tạo nhân viên với cách mà họ đánh giá thành tích bật nhân viên làm việc yếu tố quan trọng giúp nhân viên nỗ lực nhiều công việc Khen thưởng công nhận thành tích nhân viên ưu tú trước toàn đơn vị không có tính chất động viên, đánh giá nhân viên ưu tú vật chất tinh thần họ, mà qua khuyến khích nhân viên khác cố gắng noi theo gương nhân viên thành công để phát triển thân - Việc cất nhắc, tạo hội thăng tiến cho nhân viên giúp họ nhận hội để phát triển nghề nghiệp, thử thách mẻ chờ đợi họ phía trước Luân chuyển nhân viên sang vị trí mới, vai trò giúp doanh nghiệp lấp chỗ trống nhân cao cấp doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả làm việc nhân viên xuất sắc nội doanh nghiệp - Tạo nên đội nhóm làm việc, vị trí phù hợp với khả nhân viên để họ cống hiến công việc, tạo thêm lòng tự hào nhóm, lòng tự tôn cá nhân để có động lực làm việc nhân viên - Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng cho cách làm việc, môi trường làm việc để thân họ vừa lòng với suy nghĩ mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn hứng khởi - Cần đề mục tiêu cụ thể cho cá nhân tập thể, nhóm làm việc Điều tăng lên hợp tác nhân viên nhóm, phòng ban, doanh nghiệp Nhờ mà tinh thần đoàn kết nhân viên, lòng trung thành nhân viên với doanh nghiệp thêm gắn kết Khuyến khích phát triển nhân viên có nghĩa hệ thống đánh giá chế độ đãi ngộ nhân viên quan hệ chặt chẽ với Tuy nhiên, thường lưu ý đối nội công bằng, đối ngoại cạnh tranh để tạo lập cho đội ngũ nhân viên hoàn hảo Điều đồng nghĩa với hiệu công việc nhân viên tốt phát triển doanh nghiệp nhờ mà lên cao Các biện pháp động viên mà nên áp dụng: Các nội dung động viên: Truyền đạt định hướng chiến lược cách đặn; Việc truyền đạt phải xa thông báo đơn giản; phải tạo hưng phấn nhân viên gắn liền với giá trị họ; Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc định thực định hướng chiến lược - trình tham gia phải thật làm cách giả tạo; Hỗ trợ để nhân viên thành công trình vươn tới để đạt mục tiêu chiến lược; Bảo đảm khen thưởng biểu dương đắn Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng thách thức thành tựu lớn công việc; Mở rộng công việc cho công việc cần phải thay đổi làm cho thú vị cách loại trừ nhàm chán chường hay xuất phải thực công việc lập lập lại; Lý nhân viên làm công việc thay đổi thú vị họ động viên; Để cho nhân viên có nhiều tự việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực công việc nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giấc linh hoạt ví dụ); Khuyến khích nhân viên tham gia (vào định); Giao trách nhiệm cá nhân công việc; Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau; Cho nhân viên thấy vai trò họ quan trọng; Cho nhân viên thấy công việc họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu toàn công ty; Kịp thời cung cấp thông tin phản hồi hiệu công tác; Cho nhân viên phát biểu điều kiện vật chất nơi làm việc Tham gia nhân viên: Nhân viên bạn cam kết gắn bó nhiều với công việc họ quyền phát biểu chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng ủng hộ định mà có phần họ tham gia vào; Một phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia nhân viên lôi kéo họ vào việc xác định mục tiêu công việc; Nhiều nhân viên muốn tham gia vào định : định tác động lên công việc họ Nếu họ đóng góp điều họ cảm thấy hãnh diện đóng góp tâm nhiều để thực định Khuyến khích NV tham gia cách: hỏi ý kiến nhân viên họp thức tiếp chuyện ngắn thân mật Những câu hỏi tương tự như: “Theo ý kiến Anh / Chị, nên cải tiến hệ thống ?” có ích để đẩy mạnh việc tham gia bạn hỏi trực tiếp nhân viên mình; Những thành tích: Nhân viên cảm thấy động viên hoàn thành xuất sắc công việc cụ thể ví dụ hoàn tất công việc, giải xong vấn đề, bán đơn hàng thành công hoàn thành hạn; Về phương diện này, nhiệm vụ bạn tạo hội nhân viên có thành tích cách đặn; Biểu dương / Khen thưởng: Nếu nhân-viên hoàn thành công việc đặc biệt không biểu dương, bạn đừng ngạc thiên lần sau họ không nổ lực nữa; Trách nhiệm: Phần lớn nhân viên thích có trách nhiệm họ nhận thức điều quan trọng; Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên bạn dám chấp nhận rủi ro tin tưởng nơi nhân viên Ủy quyền cho nhân viên thực việc hình thức biểu tin tưởng phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm; Khi làm điều bạn mạo hiểm cách thức để tỏ bạn công nhận tài nhân viên Thăng chức / Thăng tiến: Thăng chức tạo điều kiện thăng tiến phần thưởng công nhận ta hoàn thành trách nhiệm giao; Thăng chức lên vị trí cao ủy quyền thêm nhiệm vụ hình thức khen thưởng động viên mạnh mẽ; Ảnh hưởng bạn việc đề bạt thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đặc biệt họ người có hoài bão có lực Hổ trợ / Môi trường làm việc: Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát thứ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh nhiệt độ; Nếu nhân viên bạn than phiền môi trường làm việc bạn biết chí điều có lý, bạn tìm hiểu lý khác gây không hài lòng Thông thường nhân viên không than phiền môi trường làm việc họ gắn bó yêu thích công việc 10 Tiền thù lao: Hầu hết muốn có tiền, thông thường muốn có nhiều số tiền mà có Nhưng có nhiều tiền yết tố động viên lâu dài Về phương diện tuý động viên, chiến lược khác mà đề cập đến tỏ có hiệu Nhưng chắn tiền bạc yếu tố khiến người ta đến làm việc không thiết yếu tố khiến cho người ta phải làm việc cách hăng say - Phát triển đề xuất có giá trị: Các ý tưởng, sáng kiến đổi bạn cần diễn giải cụ thể, ý tưởng, sáng kiến quan trọng cho doanh nghiệp bạn? - Xác định bước hành động chi tiết cụ thể cho dự án đổi bạn: Thời gian thực dự án bao lâu? cần có tham gia? Như nào? Xác định giai đoạn thực them chốt? DongABank định hướng năm 2015 trở thành taaph đoàn tài vững mạnh Ngân hàng làm trụ cột DongABank định hướng phát triển thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt nay, chất lượng dịch vụ, coi yếu tố quan trọng để giúp tổ chức giành chiến thắng Và lần khẳng định yếu tố người (ở nhân viên) vô quan trọng Vậy làm để khai thác có yếu tố hiệu ? Để khuyến khích động viên nhân viên thực khó khăn định thành công hay thất bại Tổ chức Dựa sở lý luận thực tiễn, thực bước cụ thể sau : -Sắp xếp công việc, sử dụng phương pháp thích hợp khuyến khích -Tuyển dụng cán phù hợp với công việc, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Bởi chúng không phù hợp nên họ không cố gắng để đạt kết cao, căng thẳng -Thiết lập mục tiêu đạt Nhân viên thường làm việc tốt có thách thức, thách thức thực -Cá nhân phần thưởng theo nhu cầu khác nhân viên công ty đáp ứng tốt nhu cầu cá nhân Ví dụ, cấp độ cao nên giao nhiệm vụ thẩm quyền khó khăn người cần phải thúc đẩy để khen thưởng việc bổ nhiệm, người cần tiền, phần thưởng tăng lương hay tiền thưởng tiền mặt - Khen thưởng yếu tố quan trọng để động viên nhân viên Mỗi giải thưởng dựa vào việc đạt kết thưởng theo hiệu suất Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với nỗ lực nhân viên -Tiền lý mà người phải làm việc Vì vậy, bỏ qua yếu tố việc tạo động lực cho nhân viên để làm việc Nhưng tiền thúc đẩy yếu tố cụ thể, sử dụng không hợp lý, phản tác dụng Thông qua OB nghiên cứu lý luận, tìm thấy động lực cho nhân viên, khuyến khích nhân viên yếu tố chìa khóa để thành công, công việc khó khăn phức tạp vô mà phải cố gắng [...]...Thông qua OB nghiên cứu lý luận, chúng tôi tìm thấy động lực cho nhân viên, khuyến khích nhân viên là yếu tố ch a kh a để thành công, nhưng nó là một công việc khó khăn và phức tạp vô cùng mà chúng tôi luôn phải cố gắng