BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM - CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM Cán hướng dẫn khoa học : PGS TS Nguyễn Phú Tụ LƯƠNG PHAN CHƯƠNG Luận văn Thạc sĩ bảo vệ Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP HCM ngày 24 tháng 04 năm 2013 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm: TS Trương Quang Dũng TS Nguyễn Hải Quang TS Trần Anh Minh TS Đặng Thanh Vũ TS Nguyễn Văn Dũng Xác nhận Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau Luận văn sửa chữa (nếu có) LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số ngành : 60340102 HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN PHÚ TỤ TP HỒ CHÍ MINH, 2013 Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV i TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM PHÒNG QLKH - ĐTSĐH LỜI CAM ĐOAN CỘNG HÒA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự - Hạnh phúc TP HCM, ngày … tháng… năm Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu Luận văn trung thực chưa công bố NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ công trình khác Tôi xin cam đoan giúp đỡ cho việc thực Luận văn Họ tên học viên: LƯƠNG PHAN CHƯƠNG Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 09/02/1988 Nơi sinh: Bình Định Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1184011019 I- TÊN ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020 II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: Thực nghiêm túc theo quy trình nghiên cứu, nghiên cứu kết xác đảm bảo thời gian quy định tiến trình thực luận văn Kết thúc nghiên cứu, luận văn cần giải vấn đề sau: Đánh giá chung tình hình hoạt động Công ty Dược Sài Gòn, xác định điểm mạnh, điểm yếu hội thách thức công ty hoạt động kinh doanh Phân, tích đánh giá môi trường bên ngoài, đối thủ cạnh tranh sở lý luận ma trận chiến lược, luận văn đưa số biện pháp nhằm phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020 III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/06/2012 IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 20/03/2013 V- GV HƯỚNG DẪN: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Họ tên chữ ký) KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH (Họ tên chữ ký) cảm ơn thông tin trích dẫn Luận văn rõ nguồn gốc Học viên thực Luận văn ii iii LỜI CẢM ƠN TÓM TẮT Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp nỗ lực thân có giúp đỡ tận tình quý thầy cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ TPHCM quý Anh/Chị Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn Đầu tiên, xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu, thầy cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ TPHCM, Ban lãnh đạo Công ty Dược Sài Gòn, tất Anh/Chị phận kinh doanh, phận tài kế toán, phòng kinh doanh – tiếp thị, phòng Thư ký – Trợ lý, … tổ chức, cá nhân truyền đạt kiến thức, cung cấp tài liệu cần thiết với góp ý chân thành giúp hoàn Trước đây, doanh nghiệp nước đặc biệt nhiều công ty quốc doanh chưa quen với khái niệm chiến lược công tác hoạch định chiến lược Điều dẫn đến tình trạng công ty hoạt động thiếu định hướng, kế hoạch cụ thể rõ ràng, gây nên tình trạng phát triển không đồng bộ, dẫn tới thua lỗ kết kinh doanh không khả quan Cho đến năm gần đây, việc hoạch định chiến lược dần phổ biến trở thành thói quen doanh nghiệp Họ biết đặt mục tiêu, vạch đường lối để công ty phát triển Việc hoạch định chiến lược phát triển thuật ngữ hay xa lạ với doanh nghiệp Thực tế, doanh nghiệp nước thành luận văn Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Nguyễn Phú Tụ tận tình nắm tay đường lối riêng Tuy nhiên, chiến lược phần lớn mang tính chất tự phát, doanh nghiệp gần nhắm vào hướng dẫn thời gian thực đề tài Và xin cảm ơn gia đình bạn bè giúp đỡ thời gian mục tiêu ngắn hạn mà không định hướng cách dài hạn cho công ty Chính vậy, chiến lược phát triển cần phải nhanh chóng thiết lập Và mà qua Luận văn chắn tránh khỏi thiếu sót, mong nhận ý kiến đóng góp xây dựng Quý thầy cô bạn tác giả chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển công ty dược Sài Gòn đến năm 2020” luận văn Luận văn tiến hành qua ba bước: Thứ giới thiệu chiến lược cách xây dựng chiến lược Tại bước Trân trọng này, tác giả khái quát chiến lược nào, tầm quan trọng Học viên thực Luận văn Lương Phan Chương Lớp Cao Học 11SQT11 Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TPHCM yếu tố cấu thành nên thành công chiến lược phát triển Dù lĩnh vực hay đối tượng nữa, bước xây dựng chiến lược mang nét đặc thù là: hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh Lồng vào mô hình phân tích, ma trận hoạch định nhằm để củng cố luận điểm mà tác giả nêu lên Khung chiến lược trục liên kết toàn luận văn Thứ hai, tác giả nêu lên thực trạng công ty Dược Sài Gòn qua tiến hành sử dụng kỹ thuât phân tích tổng hợp với ma trận đánh giá yếu tố bên để đưa luận điểm Ma trận kết toàn bước Kết sau phân tích cho thấy tình hình trạng công ty iv v mạnh sở hạ tầng tảng, số giải pháp quản lý tồn kho tỏ có hiệu quả, ABSTRACT nhiên phần quản lý chi phí nguồn nhân lực lại mang nhiều nguy bất lợi, yếu tố ảnh hưởng lớn đến việc phát triển Sapharco mang tính dài hạn việc thực thi cải tổ Before, there are many local bussiness, goverment companies, that didn’t know how to use the strategy and planning This caused many companies don’t Cuối cùng, để lên khung chiến lược, mô hình phân tích tiếp tục tác have target, specific plans It made them develop lowly, caused loss, or giả sử dụng dựa số liệu thứ cấp từ nhiều nguồn đáng tin cậy Với disappointed results Until now, planning is more popular like a habit of companies phân tích, kết có nhiều hội để phát triển công ty, đồng thời They knew creating a target, planning to develope Moreover, they also updated tồn nhiều thách thức chủ yếu đến từ doanh nghiệp nước Bên cạnh đó, many new methods, new development strategies of the world đối thủ cạnh tranh lĩnh vực có hướng tích cực nhằm Strategy Planning is not a new and strange word At last time, local phát triển mạnh công ty họ điều khiến đua lĩnh vực dược companies also owned a or joined into a However, it weren’t created purposely phẩm trở nên khắc nghiệt Căn theo kết có từ việc phân Companies didn’t know about that; if they knew, they couldn’t know how to control tích, chuỗi chiến lược đưa lựa chọn Kết Sapharco it So, they have to build the strategy Therefore, I decided to make “Building thực ba chiến lược phát triển là: development Strategy of Saigon Pharmaceutical Company to 2020” Xâm nhập thị trường: Sapharco sâu vào chất lượng sẵn có qua việc: tăng cường phát triển mạnh sở hạ tầng, cải tạo nguồn nhân lực ứng dụng hệ thống công nghệ Kết hợp phía trước: Chiến lược giúp Sapharco củng cố mạnh đầu cách liên kết hợp tác với đại lý, quầy thuốc tư nhân Thu hẹp bớt hoạt động: Khắc phục điểm yếu nội cách lên kế hoạch cắt giảm Sau chiến lược lựa chọn, tác giả đề xuất số giải pháp chủ yếu để việc thực thi chiến lược dễ dàng, tăng tính khả thi The essay includes steps: First step, introducing about and how to build a Pharmaceutical Strategy At this step, I made a summary about theory, the importance of factors that help to build a successful strategy, after that is strategic theories With all objects, building a strategy include basic steps: Planning, Organizing, Doing and Controling; with analysis models such as: IFE matrix, EFE matrix, SWOT matrix and QSPM Matrix Second step, I reported about the current of Saigon Pharmaceutical Company After that, I discussed my point of view through IFE Matrix This matrix was the result of second step The result showed that: the current of Company has a strong infrastructure, some inventory management methods were effective, but cost and human resource management has many problems These are factors that has many influence on a because it lose much time to change and improve Final step, to creating a strategy, I continued to use analysis matrixes that founded on trusty data sources Result showed that: there were many opportunities to develop the Sapharco’s , but there were also many threats from local and foreign vi vii competitors Besides, competitors were building a way to develope their It caused MỤC LỤC the compete was harder From the analysis result, I chose some strategies: Make inroad into market: Sapharco will focus on the quality of current Supply Channel by: increasing building infrastructure for , improving human resource and applying the best technology systems Forward integration: This strategy will increase output by integrating and cooperate with agencies, pharmacies Reducing operation: Solving problems by plans of reducing After that, I put forward some solutions to increase possibility and make the strategies easier Final conclusion besides a summary of the research results in the contents of the thesis , the author also shows the limitations of research topics and research directions LỜI CAM ĐOAN .i LỜI CẢM ƠN ii TÓM TẮT iii ABSTRACT v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix DANH MỤC CÁC BẢNG x DANH MỤC HÌNH ẢNH xi LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DƯỢC PHẨM 1.1 Khái niệm chiến lược: 1.2 Hoạch định quy trình chiến lược: 1.2.1 Mô hình PEST: 1.2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài: 1.2.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong: 1.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 11 1.2.5 Phân tích mô hình SWOT: 12 1.2.6 Ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượng QSPM: 13 1.3 Tầm quan trọng hoạch định chiến lược việc phát triển công ty dược Sài Gòn: 14 CHƯƠNG HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN 2008 – 2011 17 2.1 Tổng quan Công ty dược Sài Gòn - Sapharco: 17 2.1.1 Lịch sử hình thành trình phát triển: 17 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, phạm vi hoạt động sơ đồ máy tổ chức: 18 2.1.3 Nguồn nhân lực: 18 2.1.4 Tình hình tài chính: 19 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên SPC: 21 2.3 Kết luận: 23 2.4 Phân tích môi trường bên - P.E.S.T: 24 2.4.1 Thể chế trị - pháp luật: 24 2.4.2 Kinh tế: 27 2.4.2.1 Tình hình kinh tế vĩ mô: 27 2.4.2.2 Tình hình thị trường Dược phẩm: 28 2.4.3 Xã hội: 30 2.4.4 Sự phát triển công nghệ lĩnh vực dược phẩm: 32 2.4.5 Ma trận đánh giá yêu tố bên ngoài: 32 2.5 Phân tích môi trường cạnh tranh: 34 2.5.1 Công ty CP Dược Hậu Giang: 34 2.5.1.1 Tổng quan công ty: 34 2.5.1.2 Chiến lược phát triển Công ty Dược Hậu Giang: 35 viii ix 2.5.1.3 Phân tích mô hình SWOT Dược Hậu Giang: 35 2.5.2 Công ty CP Dược phẩm Imexpharm: 36 2.5.2.1 Tổng quan công ty: 36 2.5.2.2 Chiến lược phát triển Imexpharm: 36 2.5.2.3 Phân tích mô hình SWOT Imexpharm: 37 2.5.3 Đối thủ tiềm ẩn lĩnh vực dược phẩm: 38 2.5.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 38 CHƯƠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN & ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 42 3.1 Chiến lược phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020: 42 3.1.1 Tầm nhìn sứ mệnh Sapharco: 42 3.1.2 Chiến lược phát triển dựa phân tích SWOT: 43 3.1.3 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp: 45 3.1.4 Lựa chọn chiến lược: 51 3.1.5 Kết luận: 52 3.2 Một số giải pháp hỗ trợ việc thực thi chiến lược phát triển công ty Dược Sài Gòn: 52 3.2.1 Xây dựng đồ chiến lược cấp tổ chức: 52 3.2.2 Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân – Balance Score Card BSC: 56 3.3 Một số đề xuất thực chiến lược thâm nhập thị trường: 58 3.3.1 Cải tiến mô hình nhà thuốc bán lẻ SPG Pharmacy: 58 3.3.1.1 Mô hình SPG pharmacy tại: 59 3.3.1.2 Đề xuất mô hình SPG pharmacy tương lai: 60 3.3.2 Phát triển sản phẩm tự doanh mang thương hiệu Sapharco: 61 3.3.3 Đầu tư phát triển trung tâm phân phối từ Tổng kho quận 9: 62 3.4 Một số đề xuất thực chiến lược kết hợp phía trước: 62 3.4.1 Tăng cường thực sáp nhập chuyển đổi đại lý: 62 3.4.2 Thu hút đầu tư hợp tác từ đối tác: 63 3.5 Một số đề xuất thực chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: 64 3.5.1 Cắt giảm tồn kho: 64 3.5.2 Ứng dụng Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng SCOR: 65 KẾT LUẬN 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO 68 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BHYT : Bảo hiểm y tế SPC : Saigon Pharmaceutical Company TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn thành viên Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh GMP : Good Manufacturing Practices GLP : Good Laboratory Practices GSP : Good Storage Practices GDP : Good Distribution Practices GPP : Good Pharmacy Practices QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix EFE : External Factor Evaluation IFE : Internal Factor Evaluation WTO : World Trade Organization ROI : Return on Investment ROA : Return on Assets ROS : Return on Sales ERP : Enterprise resource planning BMI : Business Monitor International CAGR : Compound Annual Growth Rate, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm USD : Đơn vị tiền tệ Mỹ VND : Đơn vị tiền tệ Việt Nam FDI : Foreign Direct Investment NHNN : Ngân hàng nhà nước UN Comtrade : Tổ chức thống kê thương mại hàng hóa giới CRM : Customer Relationship Managerment x xi DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC HÌNH ẢNH Bảng 1.1 : Khung phân tích hình thành chiến lược 07 Hình 2.1 : Biểu đồ doanh thu thị trường dược phẩm Việt Nam 2007 -2012 29 Bảng 2.1 : So sánh tỷ số tài Sapharco 19 Hình 2.2 : Biểu đồ dân số Việt Nam 2009 31 Bảng 2.2 : Ma trận yếu tố bên (IFE) công ty Sapharco 22 Hình 3.1 : Bản đồ chiến lược phát triển chuỗi cung ứng cấp tổ chức 55 Bảng 2.3 : Mô hình SWOT môi trường trị vĩ mô tác động đến 26 Bảng 2.4 : Kinh tế vĩ mô Việt Nam tổng hợp qua mô hình 27 Bảng 2.5 : Doanh thu thị trường dược phẩm 2007 – 2012 dự kiến 2016 28 Bảng 2.6 : Mô hình SWOT yếu tố xã hội Việt Nam 31 Bảng 2.7 : Ma trận yếu tố bên (IFE) công ty Sapharco 33 Bảng 2.8 : Mô hình SWOT Dược Hậu Giang 35 Bảng 2.9 : Mô hình SWOT Imexpharm 37 Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40 Bảng 3.1 : Ma trận QSPM nhóm chiến lược phát triển 46 Bảng 3.2 : Ma trận QSPM nhóm chiến lược kết hợp 48 Bảng 3.3 : Ma trận QSPM nhóm chiến lược cải thiện điểm yếu 50 Bảng 3.4 : Thẻ điểm cân cấp Sapharco 57 LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài: Dược ngành có nhiều đóng góp cho phát triển kinh tế xã hội, việc điều tiết giá thuốc cho cân hợp lý mối Pharma, Vitabiotis, Meyer Healthcare, Stada Việt Nam…Do vậy, động thái công ty ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường dược thành phố Với tầm ảnh hưởng vị quan trọng thị trường dược khu vực Tp.HCM, chiến lược phát triển hệ thống kinh doanh dược phẩm hoàn hảo thực mang lại nhiều lợi ích cho ngành dược nói chung cho công ty nói riêng quan tâm lớn người dân Nếu giá thuốc tăng cao, ảnh hưởng đến kinh tế mà tác động xấu đến xã hội, người nghèo không đủ tiền để chữa trị, nhà nước bị thất thoát khoảng tiền lớn để BHYT cho người dân, nhiên đối tượng chịu ảnh hưởng nặng nề người BHYT Một hệ thống quản lý lưu thông hàng hóa dược phẩm thuận lợi giúp công ty Dược tăng trưởng lợi nhuận thông qua việc tối thiểu chi phí, hệ thống vận hành cách trơn tru cắt giảm phần lớn chi phí, điều tiết lại cung cầu, tối ưu hóa hiệu quản lý hàng tồn kho, ngăn ngừa trường hợp bắt buộc Nếu việc hoạch định chiến lược phát triển cho công ty dược Sài Gòn Sapharco hoàn thành cách hoàn hảo, trình phân phối tiết chế lượng hàng hóa chủng loại sản phẩm mà doanh nghiệp đổ vào thị trường, sản phẩm trùng lặp mà có sản phẩm chiến lược người bệnh chấp nhận, doanh nghiệp dược phải tập trung khai thác mạnh mình, cập nhật công thức mới, hoạt chất Thị trường dược nước hoạt động tích cực động Chính mục đích mà đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược tiêu hủy hàng hóa không đáng có, giảm thiểu cạnh tranh công ty nội địa, từ giá hội tăng lên nguyên nhân như: phải qua phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020” thực nhiều tầng trung gian, hay tăng giá để bù chi phí mát… Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Chiến lược phát triển kinh doanh dược phẩm hệ thống tổ chức, người, - công nghệ, hoạt động, thông tin nguồn lực liên quan đến việc vận chuyển sản phẩm hàng hóa dịch vụ Hoạt động phân phối hàng hóa thuận lợi làm Đối tượng nghiên cứu: Tình hình kinh doanh dược phẩm Việt Nam Chiến lược phát triển Công ty dược Sài Gòn - chuyển đổi nguồn nguyên, nhiên liệu thành phần khác thành sản Phạm vi nội dung: Nghiên cứu hoạch định chiến lược để phát triển Công ty Dược Sài Gòn phẩm hoàn chỉnh chuyển đến tay khách hàng cuối Sâu bên hoạt động này, sản phẩm qua sử dụng tái tham gia vào trình - Dược Sài Gòn địa bàn Tp.HCM phân phối công đoạn mà chúng có giá trị Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn – Sapharco công ty lớn gồm 18 công ty thành viên hoạt động theo mô hình mẹ - con, chiếm 30% thị phần khu vực Tp HCM Bên cạnh việc nhà phân phối nhập ủy thác phạm vi nước, Phạm vi không gian: Tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển Công ty - Phạm vi thời gian: Chiến lược xây dựng đến năm 2020 Mục tiêu nghiên cứu: - Đánh giá tình hình vĩ mô trạng hoạt động công ty dược Sài Gòn, công ty hoạt động nhiều lĩnh vực liên quan đến dược logistic, tổ chức hội mối đe dọa mà công ty cần né tránh giảm thiểu kiện – hội thảo dược, kinh doanh thực phẩm chức năng, có mối quan hệ tốt với phát triển chiến lược nhiều đối tác nước như: Abbott Hoa Kỳ, Sanofi – aventis, Zuellig - Hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2020 điểm yếu, đón đầu hội hạn chế thách thức, xây dựng nên công ty - Đưa đề xuất hướng giải pháp thực chiến lược dược thành công mặt “chất” “lượng” Phương pháp nghiên cứu: Để đạt mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thu thập nguồn thông tin sơ cấp thứ cấp Thông tin thứ cấp: thông tin thị trường, thông tin đối thủ cạnh tranh cá nhân, tổ chức có trách nhiệm cung cấp thông tin thu thập từ báo cáo, báo – tạp chí chuyên ngành, báo cáo thống kê từ quan quản lý nhà nước Thông tin sơ cấp: thông tin tác giả thu thập từ kết vấn trực tiếp thông qua phiếu trả lời câu hỏi (Chi tiết phiếu trả lời câu hỏi nêu phụ lục phụ lục 3) Đối tượng vấn nhà quản lý có kinh nghiệm lĩnh vực dược phẩm, công tác công ty Dược lớn nước Nghiên cứu định tính: Kết vấn, phiếu khảo sát tính toán, phân tích, biện luận, lượt bỏ liệu rác, từ xác định giá trị trọng số tiêu chí đưa vấn (chi tiết nêu phụ lục 1) Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài: Kết nghiên cứu mang đến số ý nghĩa sau: Thứ nhất, giúp nhà quản lý nhìn nhận tầm quan trọng, tính cấp thiết ngành dược phẩm Hiểu rõ vai trò công ty toàn hệ thống mẹ - để từ giải pháp toàn diện mang tính gắn kết Thứ hai, chiến lược phát triển giúp công ty biết rõ cần phải làm để nắm bắt điều khiển hoạt động kinh doanh Chiến lươc phát triển không đơn đầu tư sở vật chất để tạo dựng hệ thống kinh doanh hoàn hảo mà trình cải tổ công ty bên lẫn bên Từ giúp công ty tận dụng hết tất điểm mạnh nội để khắc phục Thứ ba, giúp công ty có nhìn toàn diện hoạt động kinh doanh dược phẩm Không mang lại giá trị kinh tế, hệ thống kinh doanh dược phẩm hoàn hảo phát triển toàn diện mang lại lợi ích xã hội to lớn, khắc phục nhiều vấn đề tiêu cực, phù hợp với định hướng phát triển chung toàn ngành CHƯƠNG LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DƯỢC PHẨM 1.1.Khái niệm chiến lược: Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp strategos) thuật ngữ quân dùng để kế hoạch dàn trận phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - nhà binh pháp kỷ 19 - mô tả chiến lược “lập kế hoạch chiến tranh hoạch định chiến dịch tác chiến Những chiến dịch định tham gia cá nhân” Gần hơn, sử gia Edward Mead Earle mô tả chiến lược “nghệ thuật kiểm soát dùng nguồn lực quốc gia liên minh quốc gia nhằm mục đích đảm bảo gia tăng hiệu cho quyền lợi thiết yếu mình” công tổ chức Trái lại, tổ chức chiến lược rõ ràng chẳng khác thuyền không người lái 1.2.Hoạch định quy trình chiến lược: Quy trình chiến lược tập hợp hoạt động biến đầu vào thành đầu Chiến lược lập dựa nhiệm vụ công ty Nhiệm vụ xác định mục tiêu cần làm cho khách hàng thành phần liên quan khác Căn vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo định mục tiêu Những mục tiêu biểu rõ ràng cho nhiệm vụ tổ chức dùng để lập kế hoạch hành động đánh giá quy trình Thông thường, việc lập chiến lược bắt đầu cách nghiên cứu rộng rãi phân tích, đồng thời thực quy trình mà thông qua cấp lãnh đạo nhận biết vấn đề ưu tiên hàng đầu mà tổ chức cần giải để thành công lâu dài Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston kết nối khái niệm chiến lược với lợi cạnh tranh Henderson viết “Chiến lược tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức Những điều khác biệt bạn đối thủ cạnh tranh sở cho lợi bạn” Henderson tin tồn hai đối thủ cạnh tranh cách kinh doanh họ giống hệt Cần phải tạo Lập chiến lược liên quan đến việc thực công việc phù hợp nhà điều hành Thực chiến lược liên quan đến việc thực công việc quy trình toàn tổ chức Cả nhà điều hành quản lý cấp thấp phải tập trung cao độ vào việc thực chiến lược, chiến lược tuyệt vời trở nên vô nghĩa không thực cách khác biệt tồn Michael Porter tán đồng nhận định Các kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược hợp Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến khác biệt Đó việc lựa chọn thành quy trình định gồm giai đoạn Các công cụ sử dụng cho quy cẩn thận chuỗi hoạt động khác biệt để tạo tập hợp giá trị độc đáo” Vậy chiến lược gì? Chiến lược kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức lợi cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược hiểu mục tiêu việc bạn làm tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt mục tiêu Một chiến lược tốt, thực hiệu giúp nhà quản lý nhân viên cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào thành trình áp dụng cho tất quy mô loại tổ chức giúp cho chiến lược gia xác định, đánh giá chọn lựa chiến lược thuộc Sapharco 2004 Xây dựng nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO Ngày 24/06/2004, Sapharco khởi công xây dựng nhà máy Roussel Việt Nam đạt tiêu chuẩn GMP – WHO khu công nghiệp Việt Nam – Singapore với tổng vốn đầu tư 81 tỷ đồng 2007 Có kho bảo quản lạnh đạt chuẩn GSP Tháng 07/2007 Sapharco đơn vị nước có kho bảo quản lạnh đạt tiêu chuẩn GSP (bảo quản thuốc tốt theo tiêu chuẩn tổ chức y tế giới) 2007 Mô hình tập đoàn: Mô hình công ty mẹ - công ty Ngày 25-9-2007, UBND Tp.HCM thức trao định bổ nhiệm hội đồng quản trị Công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty với tổng vốn nhà nước 321 tỉ đồng (thời điểm 30-092007) Điều phối 17 công ty công ty liên kết với vai trò đầu tàu Sapharco theo thị Thành phố nhằm phát huy tối đa sức mạnh công ty, đồng thời giảm thiểu đầu tư trùng lắp gây lãng phí cạnh tranh không cần thiết Mô hình hứa hẹn mang lại nhiều bước đột phá cho ngành dược Tp.HCM 2007 Nhà máy Roussel Việt Nam vào hoạt dộng Cuối năm 2007, nhà máy Roussel Việt Nam thức vào hoạt động Việc xây dựng nhà máy có ý nghĩa lớn, góp phần vào chiến lược phát triển ngành dược sản xuất nước đạt tiêu chuẩn quốc tế 2007 Bố cáo thành lập “Công ty Dược Sài Gòn – Sapharco” Ngày 21/12/2007, Công ty lại lần đổi tên, bố cáo thành lập “Công ty dược Sài Gòn – Sapharco”, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty Theo đó, ông Lê Minh Trí – Tổng Giám Đốc người đại diện theo pháp luật công ty 2008 Triển khai dự án chiến lược Nắm bắt nhu cầu thị trường, Bộ phận đầu tư công ty gấp rút triển khai hàng loạt dự án mới, đặc biệt dự án chuyển hướng sang lĩnh vực đầu tư xây dựng cao ốc văn phòng cho thuê, kinh doanh khách sạn… như: Dự án cao ốc văn phòng Sapharco Nguyễn Đình Chiểu, Dự án tòa nhà văn phòng Sapharco Pasteur, Dự án tòa nhà văn phòng Sapharco Sương Nguyệt Ánh, Khách sạn Sapharco Trần Quang Diệu, khu phức hợp Sapharco Bến Vân Đồn, văn phòng Russel Cộng Hòa Ngoài ra, công ty triển khai xây dựng “Trung tâm cung ứng dược Sapharco” Thu Đức, dự kiến thức vào hoạt động vào cuối năm 2008 – đầu năm 2009 Với bước chuyển này, dự án chiến lược Sapharco phần đáp ứng nhu cầu thị trường, phù hợp với xu thời đại PHỤ LỤC PHỤ LỤC SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN BIỂU ĐỒ CÁC TỶ SỐ TÀI CHÍNH CỦA SAPHARCO Biểu đồ tỷ số toán nhanh Biểu đồ tỷ số toán hành Tỷ số toán nhanh 1.5 Tỷ số toán hành 2.32 2.5 1.79 1.86 0.90 0.85 2.07 1.42 1.29 1.27 2009 2010 2.51 0.82 0 2009 2010 Dược Hậu Giang 2011 Sapharco TB Ngành Dược Hậu Giang Biểu đồ tỷ số lợi nhuận ròng tổng tài sản 2011 Sapharco TB Ngành Biểu đồ tỷ số lợi nhuận ròng vốn CSH ROA (%) 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00 2.74 2.23 1.10 0.5 3.06 3.01 1.28 1.65 ROE (%) 28.08 50.00 22.90 22.00 40.00 30.00 11.75 11.38 5.07 3.71 2009 2010 42.64 9.81 20.00 1.81 10.00 21.30 33.10 31.30 20.11 17.65 11.79 10.42 5.31 2009 2010 2011 0.00 Dược Hậu Giang Sapharco 2011 TB Ngành Dược Hậu Giang Sapharco TB Ngành PHỤ LỤC DANH SÁCH CÁC NHÀ CUNG CẤP CỦA SAPHARCO Tên nhà sản xuất Địa Nhà sản xuất hệ thống Sapharco Biểu đồ tỷ số biên độ lợi nhuận ròng doanh thu Biểu đồ số vòng quay hàng tồn kho ROS (%) - Biên độ lợi nhuận ròng 25.00 21.01 20.00 15.00 10.00 5.00 9.70 Vòng quay hàng tồn kho 17.90 16.86 10.51 9.90 3.43 2.86 1.30 2009 2010 2011 0.00 Dược Hậu Giang Sapharco Roussel Việt Nam Nhà máy Số 01 Đường số 03, KCN VSIP, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương US Pharma USA Lô B1 – 10, KCN Tây bắc Củ Chi, Huyện Củ Chi, Tp.HCM Me – Ustrapharm Lô III -18 đường số 13, Khu công nghiệp Tân Bình, phường Tây Thạnh, quận Tân Phú, Tp HCM Nadyphar 930 C4, đường C, KCN Cát Lái, P Mỹ Thạnh Lợi, Quận 2, Tp HCM Efftifar 930 C2 đường C, KCN Cát Lái II, P Thạnh Mỹ Lợi, Q.2, Tp Hồ Chí Minh Pharmedic 1/67 Nguyễn Văn Quá, phường Đông Hưng Thuận, Quận 12, Thành Phố Hồ Chí Minh Mebiphar Lô III -18 đường số 13, Khu công nghiệp Tân Bình, phường Tây Thạnh, quận Tân Phú, Tp HCM Đông dược - Fidophar 558 Nguyễn Trãi, P.8, Q.5, Tp HCM 5.62 4.84 3.81 4.83 4.53 3.10 2009 TB Ngành 2010 Dược Hậu Giang Biểu đồ tỷ số nợ vốn chủ sở hữu Sapharco 4.61 3.46 3.00 2011 TB Ngành D/E (tỷ số nợ vốn CSH) 2.5 1.80 1.92 1.5 1.32 0.84 0.89 1.02 0.49 0.43 0.41 2009 2010 0.5 Dược Hậu Giang Sapharco 2011 TB Ngành Nhà sản xuất nước Imexpharm Số 4, đường 30/4, phường 1, thành Cao Lãnh HD Pharma 102 Chi Lăng TP Hải Dương PT Pharma 29 Đường 52 Cư xá Lữ Gia, P15, Q11 Pymepharco 44 Đồng Nai, Phường 15, Quận 10, Tp.Hồ Chí Minh Stada Việt Nam K63/1 Nguyễn Thị Sóc, ấp Mỹ Hoà 2, xã Xuân Thới Đông, huyện Hóc Môn, Tp Hồ Chí Minh PHỤ LỤC DỰ ÁN TỔNG KHO DƯỢC PHẨM QUẬN 40 Đại lộ Tự Do, KCN Việt Nam Singapore, H Thuận An, Tỉnh Bình Dương Domesco 66 Quốc lộ 30, P.Mỹ Phú, thành phố Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp Nhà sản xuất nước United Pharm Floor 8, Etown Building, 364 Cong Hoa, Tan Binh Dist, HCM City OPV Số 27, đường 3A, Khu công nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai, Việt Nam Sanofi Số 10 Hàm Nghi, Quận 1, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Vitabiotics Anh Quốc Meyer Healthcare Ấn Độ Meyer Organic Ấn Độ Manitez Tây Ban Nha Phối cảnh trung tâm phân phối dược phẩm quận Mặt tiền xa lộ Hà Nội, P Long Bình, Q.9, Tp.HCM Nền công nghiệp Dược ngành có mức độ có yêu cầu cao đảm bảo chất lượng, từ GMP (thực hành sản suất tốt); GSP (thực bảo quản thuốc tốt); GDP (thực hành cung ứng thuốc tốt) đến GPP ( thực hành cung ứng lẻ hiệu thuốc) Chính thế, sách quốc gia thuốc đưa mục tiêu “Bảo đảm chất lượng thuốc sản xuất, tồn trữ lưu thông” Thực chủ trương theo định hướng UBND & Sở Y Tế thành phố Hồ Chí Minh với mô hình hoạt động Sapharco theo hình thức “Công ty mẹ - Công ty con” Do vậy, với trọng trách công ty mẹ trước mắt tồn trữ, bảo quản cung ứng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất thành viên tiến tới nhiệm vụ Tổng kho hậu cần, tồn trữ cung ứng thuốc cho sở y tế địa bàn thành phố khu vực; đòi hỏi Sapharco sớm phải hình thành xây dựng hệ thống kho với qui mô diện tích tiêu chuẩn kỹ thuật đạt chuẩn đáp ứng yêu cầu giao Chính lẻ đó, công ty Sapharco định thực dự án xây dựng Theo số liệu không thức từ phòng Kho vận công ty, tổng kho tổng kho dược quận bước đầu với mục đính nâng cao diện tích kho tàng, phát có sức chứa khoảng 60.000 pallet Một sức chứa lớn, đủ sức đáp ứng nhu triển cung ứng nhằm đáp ứng tốt nhu cầu xã hội cầu thị trường nhiều năm Dự án phê duyệt vào ngày 22/04/2011 dự kiến vào hoạt động vào tháng 12/2012 Mục tiêu dự án: − Thực chiến lược kinh doanh Công ty để trở thành tập đoàn chuyên ngành y dược hàng đầu Việc Nam − Cung ứng sỉ dược phẩm đại, theo tiêu chuẩn GDP − Bảo quản dược phẩm theo GSP − Bảo vệ hệ thống cung ứng nội địa trình hội nhập WTO − Tạo đầu ổn định cho nhà máy Sapharco bình ổn giá thuốc − Tạo nguồn thu cho Sapharco xây dựng nguồn vốn trung hạn đầu tư cho phát triển dự án khác Quy mô: Tổng kho dược tiêu chuẩn GSP-SAPHARCO xây dựng khu đất có diện tích 13.208,1 m2 Xa lộ Hà Nội, P Long Bình, Quận 9, TP HCM nhằm đất số 7,32 thuộc tờ đồ số 60&61 Các hướng tiếp giáp sau : Phía Đông Bắc: giáp khu dân cư hữu kho tiếp vận Sowatco Phía Tây Bắc: giáp Xa lộ Hà Nội Phía Đông Nam: giáp khu dân cư hữu Phía Tây Nam: giáp khu Nghĩa trang Liệt sĩ TP HCM Khu đất dành cho xây dựng Kho theo tiêu chuẩn GSP – SAPHARCO có diện tích khoản 5.306 m2 khuôn viên tổng thể 13.208,1 m2 Nhằm lô 7,32 tờ đồ số 60, 61 Địa Chính phường Long Bình, quận 9, TP.HCM PHỤ LỤC 10 DỰ ÁN CHUỖI NHÀ THUỐC SPG – PHARMACY trợ cần thiết, phù hợp đặc biệt trao đổi kinh nghiệm quản lý, phát triển chuỗi Nhà thuốc SPG Pharmacy phát triển trước tiên tập trung chủ yếu TP HCM, thị trường lớn nước, sau phát triển đến tỉnh, thành phố lớn khác (ưu tiên địa phương có chi nhánh Sapharco) Tính đến tháng 12/2011, SPG Pharmacy triển khai 38 nhà thuốc (17 nhà thuốc công ty 21 nhà thuốc tư nhân trực thuộc) Trong chiến lược định hướng vào thị trường bán lẻ, Sapharco định Danh sách 17 nhà thuốc trực thuộc Sapharco triển khai dự án chuỗi nhà thuốc lẻ SPG Pharmacy với mục đích cung ứng hình thành chuỗi nhà thuốc bán lẻ đạt nguyên tắc, tiêu chuẩn “Thực hành tốt nhà STT TÊN NHÀ THUỐC thuốc” (GPP) theo chủ trương Bộ Y tế NT Nhà thuốc Nguyễn Huệ NT 108Nguyễn Văn Nghi NT 156 Pasteur NTBV Bình Chánh NT BV Quận Tế, UBND TP Hồ Chí Minh, Bộ Y tế Cục Quản Lý Dược ban hành NT BV Quận định số 208/CN-QLD cấp giấy chứng nhận hồ sơ công bố chuỗi nhà thuốc NT 133 Trần Quang Khải GPP SPG Pharmacy NT 281 Hậu Giang NT 80 Tháp Mười 10 NT 257 Lê Văn Sỹ 11 NT 2/5 Thống Nhất 12 NT 19 Nguyễn Oanh 13 NT 218 Nguyễn Văn Nghi giá cả, phục vụ nghiệp chăm sóc, bảo vệ sức khỏe nhân dân nhiệm vụ 14 NT 201 Phan Đăng lưu chung chuỗi nhà thuốc Do đó, Sapharco xây dựng sách hợp tác 15 NT 60 Nguyễn Văn Đậu Dự án cho đời mạng lưới nhà thuốc đạt chuẩn GPP tên chuỗi SPG Pharmacy Các nhà thuốc hình thành trước hết tập trung chủ yếu địa bàn TPHCM, kế hoạch sau phát triển tỉnh thành khác phạm vi toàn quốc Năm 2009 Sapharco trình dự án thành lập SPG Pharmacy thông qua Sở Y Mục tiêu dự án thành tựu đạt được: Một mục tiêu đặt cho SPG Pharmacy đảm bảo chất lượng hàng hóa ổn định giá Để làm nhiệm vụ này, SPG phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn hàng, đáp ứng nhu cầu xã hội, chủ động kiểm soát nguồn hàng ổn định có giá cạnh tranh Mặt khác, nhiệm vụ ổn định việc cung ứng thuốc hàng hóa, chất lượng phát triển với chuỗi nhà thuốc khác thông qua việc cung ứng thuốc, hỗ 16 17 NT Phan Đình Phùng PHỤ LỤC 11 NT Thích Quảng Đức HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN LỰC ERP ORACLE CỦA SAPHARCO ERP định nghĩa hệ thống ứng dụng ”đa phân hệ” (Multi Module Tính từ 2010 đến 11/2011, có 80 nhà thuốc tư nhân đăng ký tham gia Software Application) giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý nguồn lực điều vào hệ thống SPG ( phần lớn đại lý cũ SPC), nhiên hành tác nghiệp Giải pháp ERP cung cấp cho nhà quản lý doanh nghiệp khả nhiều nguyên nhân, đó, nguyên nhân chủ yếu thiếu dược sĩ, doanh số không quản lý điều hành tài – kế toán, quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản đáp ứng , thiếu diện tích, lý kinh doanh cung ứng sản phẩm, quản lý dự án, quản lý dịch vụ, quản lý khách Các nhà thuốc SPG hợp tác với tư nhân phần lớn từ đại lý cũ SPC hàng, quản lý nhân sự, công cụ dự báo lập kế hoạch, báo cáo, v.v nên đa số tập trung Quận Bình tân, Thủ đức ( 2/3) có số trung tâm thành phố (1/3) REQs Manual created Tuy chưa đạt yêu cầu tiến độ số lượng theo dự án, nay, hệ thống nhà thuốc chuỗi SPC có số lượng nhà thuốc lớn so với hệ thống Imported QUẢN LÝ YÊU CẦU MUA HÀNG QUẢN LÝ NGUỒN CUNG CẤP Quotations Nhà cung cấp nhà thuốc chuỗi khác phạm vi nước QUẢN LÝ NHẬN HÀNG QUẢN LÝ HỢP ĐỒNG, ĐƠN HÀNG Các tính ERP Oracle chuỗi cung ứng Sapharco Quản lý yêu cầu: Đây chức ứng dụng Nó cho phép nhập, tạo theo dõi việc thực yêu cầu cung cấp hàng hóa Bao gồm yêu cầu cung cấp hàng hóa nội đơn vị kho yêu cầu mua hàng nhà cung cấp thực Quản lý nguồn cung cấp: Chức ứng dụng cho phép việc quản lý tình hình biến động nguồn cung cấp Bao gồm quản lý nhà cung cấp; quản lý thư hỏi giá gửi cho nhà cung cấp, bảng báo giá nhà cung cấp gửi đến liên quan đến hay nhiều Item thời điểm; quản lý nội dung cung cấp liên quan đến nhà cung cấp Supplier Item Catalog Quản lý hợp đồng, đơn hàng: Chức cho phép theo dõi nhiều loại hợp đồng khác tùy thuộc vào tính chất nội dung mua sắm Nó cho phép theo dõi hợp đồng khung (Contract Agreement), hợp đồng nguyên tắc (Blanket PO), hợp đồng kế hoạch (Planed PO), hợp đồng đơn hàng chuẩn (Standard PO) Quản lý việc nhận hàng: Chức cho phép kiểm soát việc nhận hàng, giao hàng liên quan đến hợp đồng, đơn hàng, cho phép đánh giá tiến độ nhận hàng theo hợp đồng theo nội dung mua sắm Hệ thống cho phép xác định khoản chi phí mua hàng hóa, dịch vụ phát sinh chưa có hóa đơn Trước lợi ích mà ERP mang lại, ngày 14/10/2008 công ty thức ký kết hợp đồng hợp tác phát triển hệ thống phần mềm ERP Oracle với công ty CP công nghệ Kim Tự Tháp – Pythis Ấn Độ Hiện nay, dự án hoàn thành xong giai đoạn chuẩn bị tiến đến giai đoạn nhằm tối ưu hóa để phù hợp với mô hình kinh doanh đặc thù công ty Mục tiêu dự án thành tựu đạt được: Một hệ thống quản trị áp dụng thành công, lợi ích mang lại cho công ty lớn: • Thay đổi phương pháp qui trình xử lý công việc hoạt động công ty • Cung cấp kịp thời báo cáo hoạt động kinh doanh – sản xuất toàn công ty cho Ban Lãnh Đạo cấp quản lý phòng chức nhằm giúp cho lãnh đạo nắm rõ tình hình hoạt động công ty từ hoạch định chiến lược tương lai • Chuẩn hoá sách Công Nghệ Thông Tin hệ thống thông tin phục vụ quản lý Công ty • Tăng cường chất lượng thông tin số liệu đáp ứng cho nhu cầu quản lý, phát triển đơn vị trực thuộc • Tăng cường khả kiểm soát điều phối hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị • Giảm thiểu giấy tờ báo cáo công ty • Công ty theo dõi tình hình hoạt động chi nhánh, đơn vị trực thuộc vào thời điểm PHỤ LỤC 12 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Các nguyên tắc xây dựng đồ chiến lược: Chiến lược cân nguồn lực mâu thuẫn: Điểm bắt đầu mô tả chiến Bản đồ chiến lược cung cấp mắt xích liên kết bị thiếu việc xây dựng lược cân phối hợp mục tiêu tài ngắn hạn cắt giảm chi phí, hạ thực chiến lược Bản đồ chiến lược thêm vào lớp chi tiết, minh họa giá thành, nâng cao suất, với mục tiêu dài hạn việc tăng trưởng doanh thu động theo thời gian chiến lược giúp tăng cường rõ ràng tập trung lợi nhuận Chiến lược dựa tập hợp riêng biệt giá trị cung cấp cho khách hàng Làm hài lòng khách hàng nguồn gốc việc tạo dựng giá trị bền vững Chiến lược đòi hỏi kết nối rõ ràng thị trường mục tiêu tập hợp giá trị cần có để làm hài lòng khách hàng mục tiêu doanh nghiệp Giá trị tạo thông qua quy trình kinh doanh nội bộ: Những quy trình thuộc yếu tố quy trình nội bộ, học tập phát triển dẫn dắt chiến lược Chúng mô tả cách thức tổ chức thực chiến lược Các công ty phải tập trung vào vài quy trình nội then chốt có khả tạo tập giá trị khác biệt cho khách hàng có tính thiết yếu việc nâng cao suất trì hoạt động kinh doanh công ty Chiến lược bao gồm chủ đề tương thích, bổ sung cho nhau: Các chiến lược nên cân bao quát chủ đề chiến lược từ bốn nhóm quy trình nội quy trình vận hành, quy trình khách hàng, quy trình đổi mới, quy trình điều tiết xã hội Nhờ có chủ đề chiến lược cho việc cải thiện quy trình bốn nhóm, tổ chức nhận lợi ích giai đoạn sau, tạo phát triển bền vững cho giá trị cổ đông Sự gắn kết chiến lược định giá trị tài sản vô hình: Không có tài sản vô hình đo lường giá trị cách riêng lẻ hay độc lập Giá trị tài sản vô hình nằm khả đóng góp cho việc thực chiến lược tổ chức Mức độ sẵn sàng tổ chức để tập hợp trì tiến trình thay đổi cần thiết để thực chiến lược mức cao khi: Năng lực nguồn vốn người nhóm công việc chiến lược gắn kết chặc chẽ với chủ đề chiến lược Nguồn vốn thông tin cung cấp sở hạ tầng thiết yếu ứng dụng công nghệ thông tin chiến lược hỗ trợ nguồn nhân lực tạo kết xuất sắc PHỤ LỤC 13 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG chủ đề chiến lược Văn hóa, kỹ lãnh đạo, đồng nhất, gắn kết tinh thần làm việc theo nhóm củng cố thay đổi môi trường tổ chức để thực chiến lược Yếu tố thâm nhập thị trường chiến lược hiểu Sapharco phải nâng cấp, xây dựng toàn hệ thống cung ứng cho hoàn thiện phần cứng lẫn phần mềm, lực lượng sản xuất lẫn tư liệu sản xuất Chiến lược giúp công ty tăng cường vị cạnh tranh lĩnh vực dược phẩm Mỗi chiến lược có nhiều mục tiêu, thường lệ cần phải đưa lựa chọn cho vài mục tiêu tối ưu Theo đề xuất tác giả, công ty ưu tiên tiến hành với mục tiêu gắn liền với yếu tố “Khả học hỏi phát triển” là: Mục tiêu phát triển công nghệ, đầu tư cải thiện hệ thống thông tin, tập trung mục tiêu phát triển sở hạ tầng Tác giả chọn mục tiêu phát triển hệ thống thông tin chuỗi cung ứng thành công, thông tin yếu tố thiếu Với hệ thống thông tin xuyên xuốt đầu vào, công ty việc nắm bắt phản hồi khách hàng, nhà cung cấp, công ty lưu chuyển luồng thông tin cách nhanh chóng toàn chuỗi cung ứng, giúp khâu có điều chỉnh phù hợp Hệ thống thông tin đầu tư phát triển tốt mang lại khả nắm bắt thị trường, góp phần bình ổn giá, phát triển quan hệ khách hàng Điều góp phần làm tăng độ trung thành khách hàng, từ đạt mục tiêu tăng doanh thu giúp cải thiện tỷ số tài công ty Thứ hai mục tiêu phát triển sở hạ tầng, mục tiêu quan trọng chiến lược phát triển công ty Với mục tiêu thiết lập trung tâm cung ứng tăng cường mật độ cung ứng, điều giúp công ty sở hữu tảng đủ sức đạt tiêu chuẩn cung ứng dược phẩm, thu hút nhà sản xuất nước tham gia vào hệ thống cung ứng Qua giá trị thương hiệu Sapharco tăng lên đáng kể, ngày tiến gần việc trở thành “Nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp”, điều thu hút thêm nhiều khách hàng đến với công ty, đầu lẫn đầu vào, thế, mục tiêu mở rộng hội tăng trưởng doanh thu dần thực Hiệu mặt Tài Thỏa mãn nhu cầu Khách hàng Cải thiện tỷ số tài Tăng doanh thu Gia tăng hiệu sử dụng chi phí Khả học hỏi phát triển Cơ hội mở rộng doanh thu Tăng độ trung thành Tăng giá trị thương hiệu Phát triển quan hệ khách hàng Bình ổn giá Quy trình nội Công ty Cắt giảm chi phí vận hành Cải thiện khả nắm bắt thị trường Cung ứng xác, nhanh chóng Nắm bắt phản hồi từ khách hàng Cắt giảm khâu không cần thiết Thiết lập hệ thống thông tin xuyên xuốt toàn hệ thống Đo lường hiệu suất công việc Cải tiến hệ thống thông tin Ứng dụng công nghệ quản lý Phát triển công nghệ Thu hút nhà sản xuất Tăng khách hàng Thiết lập trung tâm phân phối Tăng mật độ kênh phân phối Phát triển sở hạ tầng PHỤ LỤC 14 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP VỀ PHÍA TRƯỚC Vì thị trường ngành dược giai đoạn nhập nhằng sách cũ, chồng chéo lên Chiến lược kết hợp phía trước tác giả ưu tiên chọn lựa, mặt kết thuyết phục bảng phân tích QSPM, mặt khác, chiến lượt “hớt váng thị trường” Với chiến lược này, công ty cần phải nhanh chóng vào ổn định để dồn tiềm lực vào hoạt động liên kết, thâu tóm, sát nhập đại lý nhằm cố mạng lưới cung ứng Bản đồ chiến lược riêng chiến lược xuất phát từ hai mục tiêu tầng liên quan đến khả học hỏi phát triển, “Phát triển đội ngũ nhận quản lý mới” “phát triển hệ thống thông tin, truyền thông” Mục tiêu Cải thiện tỷ số tài Hiệu mặt Tài Thỏa mãn nhu cầu Khách hàng Mở rộng hội doanh thu Gia tăng hiệu sử dụng tài sản Hạn chế chi phí thất thoát Thu hút khách hàng Cung ứng linh hoạt Điều chỉnh, bình ổn giá kịp thời tác giả đề xuất công ty nên ưu tiên phát triển “đội ngũ nhân quản lý mới”, mục tiêu thực giúp công ty có đội ngũ nhân giỏi chuyên môn khả quản lý, điều vô quan trọng việc giúp công ty Quy trình nội Công ty Cải thiện khả nắm bắt thị trường Tăng giá trị thương hiệu tiếp quản đưa đại lý vào hoạt động, đạt mục tiêu “Thâu tóm Tiếp quản mạng lưới phân phối đại lý liên kết với đại lý bên ngoài” Sau mục tiêu thực hiện, mật độ cung ứng công ty tăng cao, điều giúp công ty tăng trưởng giá trị thương hiệu Sapharco mà quan trọng giúp công ty có khả nắm bắt thị trường Đối với lĩnh vực dược phẩm, việc nắm rõ thị trường vô quan trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh thu lợi nhuận công ty Việc nắm rõ thị trường giúp Sapharco có toán dự phòng cho đợt tăng giá thuốc Bộ Y tế hay đợt biến động giá luồng thông tin không thức thị trường Qua mục tiêu này, Sapharco hạn chế tình trạng thất thoát chi phí không đáng có điều giúp công ty đạt mục tiêu “cải thiện số tài chính” gắn liền với yếu tố điều kiện “Hiệu mặt tài chính” đồ chiến lược Khả học hỏi phát triển Phát triển hệ thống thông tin, truyền thông Gia tăng mật độ phân phối Phát triển đội ngũ nhân PHỤ LỤC 15 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THU HẸP BỚT HOẠT ĐỘNG Đây chiến lược cắt giảm, can thiệp sâu vào quy trình cung ứng nội bên cách ứng dụng công nghệ quản lý tiên tiến nhất, lượng hóa tất đo đạt tính toán để đưa đề xuất cắt giảm nguồn lực cách hợp lý Cải thiện tỷ số tài Chiến lược xuất phát từ mục tiêu phát triển yếu tố công nghệ vào quản lý nguồn lực khách hàng yếu tố tác động đến mục tiêu khác công ty đạt mục đích hiệu mặt tài “Cải thiện tỷ số tài chính” công ty Các mục tiêu quan trọng theo đề xuất tác giả là: công ty nên ưu tiên ứng dụng công nghệ vào quản lý nguồn lực, điều giúp đồng hóa hoạt động cung ứng toàn hệ thống, nhờ công ty dễ dàng thiết lập hệ thống KPI để Hiệu mặt Tài Gia tăng hiệu sử dụng chi phí Tăng doanh thu Thỏa mãn nhu cầu Khách hàng Tăng giá trị khách hàng tiềm Tăng thỏa mãn khách hàng Quy trình nội Công ty Phân khúc khách hàng theo nguyên tắc 20/80 Cắt giảm nguồn lực dôi dư Thiết lập tiêu đo lường hiệu suất công việc đánh giá hiệu công việc phận, cá nhân Kết việc xây dựng hệ thống đánh giá giúp công ty xác định lượng công việc thực tế Quản lý quan hệ khách hàng Đồng hoạt động KD toàn hệ thống Ứng dụng công nghệ vào quản lý khách hàng Ứng dụng công nghệ vào quản lý nguồn lực mà cá nhân, phận phải đảm nhận, từ tạo sở để công ty thực kế hoạch cắt giảm nguồn lực dôi dư, cải thiện điểm yếu vốn có công ty theo phân tích ma trận trước Việc khắc phục điểm yếu nhân sự, giúp công ty cải thiện dần nguồn lực, có việc tinh gọn bớt khâu, thủ tục rườm rà, mang lại cho khách hàng công ty dịch vụ cung ứng đơn giản hơn, nhanh chóng xác Mục tiêu quan trọng kết gia tăng hiệu sử dụng chi phí, hạn chế thất thoát lãng phí, dôi dư nguồn lực, góp phần giúp công ty cải thiện phần số tài vốn không khả quan Khả học hỏi phát triển Cung cấp dịch vụ xác, nhanh chóng Tinh gọn quy trình nghiệp vụ PHỤ LỤC 16 PHỤ LỤC 17 BULLWHIP – HIỆU ỨNG CÁI ROI DA SỰ TIẾN HÓA CỦA TRUNG TÂM PHÂN PHỐI TỪ NHÀ KHO TRUYỀN THỐNG Một động phổ biến chuỗi cung ứng tượng biết đến với tên gọi “Bullwhip – hiệu ứng roi da” Hiệu ứng Bullwhip phát tiến sỹ Ray Forrester (MIT) vào năm 1961 nghiên cứu có tên Industrial Dynamics gọi hiệu ứng Forrester (TS Forrester sau tiếng với mô hình System Dynamics ứng dụng rộng rãi phân tích hoạch định kinh doanh, chiến lược kinh doanh) Tình xảy sau: thay đổi nhỏ nhu cầu sản phẩm người tiêu dùng đầu vào chuỗi cung ứng diễn giải ngày sai lệch bị thổi phồng đến với doanh nghiệp sâu bên chuỗi cung ứng Các công ty đảm nhận vị trí khác chuỗi cung ứng phải đối mặt với tình riêng liên quan đến nhu cầu thị trường, nguyên nhân phá vỡ mối quan hệ hợp tác bên chuỗi cung ứng Các công ty ứng phó theo nhiều cách – mà trước hết tạo thiếu hụt hàng hoá – sau lại dẫn đến tình trạng dư thừa nguồn Đi sâu vào tìm hiểu hiệu ứng bullwhip, chuyên gia xác định năm nguyên nhân gây hiệu ứng Các yếu tố tương tác với tổ hợp khác tuỳ theo chuỗi cung ứng tác động cuối việc chúng gây xáo trộn nhu cầu khiến cho việc vận hành chuỗi cung ứng hiệu trở nên vô khó khăn Chúng ta cần phải hiểu rõ xem xét kĩ lưỡng yếu tố để phối hợp hành động chuỗi cung ứng: dự báo nhu cầu, đặt hàng theo lô, phân bố sản phẩm, định giá sản phẩm, động lực gia tăng sản xuất Nhà kho truyền thống Đặc điểm chung Nơi lưu trữ hàng Trung tâm phân phối chuỗi cung ứng Trung tâm chuyển hàng nhanh Tích hợp với chuỗi cung cầu doanh nghiệp Là điểm tạo chi phí (cost center) Là nơi tạo lợi nhuận (profit center) Hiệu linh hoạt đáp ứng Tập trung vào hiệu nhu cầu khách hàng Linh hoạt, định hướng vào dịch vụ giá Cứng nhắc, định hướng vào hàng hóa trị gia tăng Không có giá trị gia tăng Các biệt hóa sản phẩm để gia tăng giá trị Vận hành theo mô hình Logistic truyền Tính hợp với hệ thống phân phối thống chuỗi cung ứng Hoạt động bị trùng lắp, thừa thãi Mọi thừa thải bị giảm thiểu Gắn kết với chiến lược, người, quy Một chiều trình công nghệ doanh nghiệp Cơ sở hạ tầng Lớn, tập trung Nhỏ hơn, phân bố theo vùng Lãng phí không gian chứa hàng Tận dụng tối đa không gian chứa hàng Điểm trung chuyển giúp hàng hóa di Không gian phục vụ cho việc lưu trữ chuyển nhanh, cộng với dịch vụ giá trị gia tăng Con người cấu tổ chức Mỗi nhân viên, công nhân làm việc Xây dựng nhóm đa kỹ Duy trì thói quen kinh nghiệm cũ Xây dựng kỹ Tư kinh doanh chuyện thường Tư định hướng vào khách hàng ngày cấp bậc Mô hình quản lý quan liêu mức, thiếu Trao quyền cho nhân viên tin tưởng phân quyền Công nghệ Tự giải vấn đề theo quan điểm Giải vấn đề với hỗ trợ của cá nhân công nghệ Hệ thống lạc hậu, không kết nối với bên Hệ thống CNTT tích hợp với bên liên quan tham gia vào hoạt động phân phối Tách biệt, hoạt động độc lập Chậm thiếu xác việc hỗ trợ Hỗ trợ thông tin dự báo (real dự báo time) Quá trọng vào tài sản: hàng hóa, đội xe Chú trọng vào thông tin nhà kho Các kỹ công nghệ thông qua Các kỹ công nghệ lạc hậu đào tạo tái đào tạo Kết Thời gian xử lý đơn hàng Tăng nhanh gấp đôi Mức độ xác đơn hàng vận Tốt 20% chuyển Thời gian dịch vụ khách hàng Tốt 50% Không gian chứa hàng Tận dụng tốt 10 đến 20% Mức độ xác tồn kho 99.90% Hàng hóa bị hư hại Giảm 75% Năng suất lao động công nhân Tăng từ đến 40% Chi phí di chuyển sản phẩm kho Giảm từ 10 đến 20% PHỤ LỤC 18 TÓM TẮT MÔ HÌNH THAM CHIẾU CHUỖI CUNG ỨNG – SCOR Chuẩn bị HOẠCH ĐỊNH & TỔ CHỨC KHÁM PHÁ CƠ HỘI PHÂN TÍCH CƠ SỞ CẠNH TRANH TÌNH HÌNH KINH DOANH Xác lập hệ thống phép đo lường Chỉ số giao hàng Chỉ số hoàn thành đơn hàng Vòng quay hàng tồn kho[ Tổng chi phí quản trị SSC Tổng chi phí quản lý thu hồi Thu thập liệu, lập mục tiêu cạnh tranh Giải khác biệt yêu cầu cạnh tranh với thực tế Sapharco THIẾT KẾ DÒNG SẢN PHẨM Xác định dòng sản phẩm hiên Xây dựng dòng sản phẩm tương lai Bảng phân tích tổng hội Bản đồ địa lý thời LỊCH TRÌNH THỰC HIỆN ĐỊNH NGHĨA SSC Chiến lược SCOR Lv2 Bản đồ địa lý sản phẩm tương lai Ma trận quy trình hoạch định Đồ thị dòng lưu chuyển thời Brain storming Đồ thị dòng lưu chuyển tương lai Lập danh mục d.án Phân tích THIẾT KẾ DÒNG CÔNG VIỆC & THÔNG TIN Kế hoạch hành động nhanh Bảng phân tích luồng thông tin công việc Đánh giá, sàng lọc tiểu dự án Lập bảng câu hỏi điều tra Xây dựng quy trình Xây dựng sơ đồ chi tiết luồng thông tin - công việc tương lai KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI & PHÁT TRIỂN DANH MỤC DỰ ÁN Danh mục dự án cuối Quản lý quy trình chuỗi cung ứng Sapharco 1.Thu thập liệu Nghiên cứu dòng giao dịch chủ chốt từ nhà cung cấp tới khách hàng & ngược lại [...]... mỗi công ty, tác giả xếp hạng thứ tự các đối thủ cạnh tranh như sau: Công ty CP CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN & ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY Dược Hậu Giang, Công ty Dược Sài Gòn, Công ty CP dược Imexpharm Như vậy, DƯỢC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 tại thời điểm này, năng lực cạnh tranh về tiềm năng phát triển của Công ty Dược Sài Gòn đứng thứ hai sau đối thủ lớn nhất là Công ty. .. định hướng phát triển của về: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và khả năng phát triển của công ty 16 toàn công ty Tác giả tiến hành xây dựng 3 bản đồ tương ứng với từng chiến lược đã được Sau khi bản đồ chiến lược phát triển cấp tổ chức được hình thành, nó sẽ được lựa chọn như sau: bản đồ chiến lược thâm nhập thị trường; bản đồ chiến lược kết đưa đến các bộ phận phòng ban trong công ty Các bộ... của Sapharco 3.1 .Chiến lược phát triển của Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020: 3.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của Sapharco: Tầm nhìn của Sapharco: Xây dựng Sapharco là “Nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp” với chủ trương hướng tới thị trường bán lẻ dược phẩm Mục tiêu đến 2020: Xây dựng và quản trị hệ thống phân phối dược phẩm của Sapharco nhằm thực hiện tốt nhất nhiệm vụ sản xuất, cung ứng dược phẩm cho nhu... trợ việc thực thi chiến lược phát triển của công ty Dược Sài Gòn: 3.2.1 Xây dựng bản đồ chiến lược cấp tổ chức: doanh liên kết với đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường Mặc dù chiến lược thu Mục tiêu xây dựng bản đồ chiến lược cấp tổ chức sẽ giúp Sapharco định hình hẹp bớt hoạt động có điểm hấp dẫn khá thấp, nhưng nếu phải lựa chọn, tác giả đề được các công việc cụ thể của từng chiến lược, từ đó có kế... mới, mô hình 2.1.Tổng quan về Công ty dược Sài Gòn - Sapharco: Tên tiếng Việt: Công ty Dược Sài Gòn (Hoạt động theo mô công ty mẹ - công ty con, trong đó Sapharco giữ vai trò đầu tàu lớn Mô hình mới này hứa hẹn đã mang lại nhiều bước đột phá cho ngành dược Tp.HCM nói riêng, hình Công ty mẹ - Công ty Con) ngành dược cả nước nói chung, tạo mối liên kết hợp tác giữa các công ty con và Tên tiếng Anh: Sai... một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá càng hấp dẫn hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng 1.3.Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược trong việc phát triển công ty dược Sài Gòn: Mô hình... đang phát triển khá tốt về số lượng, nhưng như vậy vẫn chưa đủ đối với chiến lược phát triển của công ty Giải pháp cải tiến mô hình chuỗi nhà thuốc bán lẻ sẽ giúp mạng lưới cung ứng của Sapharco gắn chặt hơn vào hệ thống phân phối của công ty trong tương lai, và giải pháp này cũng phù hợp với mục tiêu phát triển cơ sở hạ tầng” trong bản đồ chiến lược phát triển cấp tổ chức mà tác giả đã xây dựng trước... sự già cỗi; Hệ thống tiếp thị, truyền thông kém Theo bảng ma trận QSPM, chiến lược thâm nhập thị trường sẽ tăng cường điểm mạnh và cải thiện các điểm yếu của công ty tích cực hơn so với chiến lược phát triển thị trường 2 3 Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm chiến lược kết hợp Các chiến lược có thể thay thế Chiến Phân Chiến lược Chiến lược kết loại kết hợp về kết hợp về theo phía trước phía sau ngang AS TAS... đồ chiến lược phát triển sẽ trở thành nền tảng, triển Về mặt lý thuyết, nếu Sapharco hoàn thành tốt các mục tiêu này, công ty sẽ là kim chỉ nam để các phòng ban và đặc biệt là từng nhân viên xây dựng các mục nghiễm nhiên hoàn thành toàn bộ 3 chiến lược đã đưa ra trước đó, điều này cũng có tiêu, kế hoạch của mình nghĩa là một chiến lược phát triển hoàn hảo cơ bản đã được hình thành Theo hình 3.6, chiến. .. tạo nhân lực, ứng dụng công nghệ và đầu tư nâng cấp, phát triển hạ tầng của công ty Như vậy: từ 3 chiến lược đã được đề ra trước đó, tác giả thực hiện xây dựng thành bản đồ chiến lược phát triển cấp tổ chức với mục đích tập trung nguồn lực 16 17 Phụ lục 12 Phụ lục 13,14,15 56 3.2.2 Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng – Balance Score Card BSC: Bảng cân bằng điểm xuất hiện vào năm 1990 như là một khái