Đang tải... (xem toàn văn)
Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp.Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp.Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp.Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp.Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp.Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp.4.1. Đánh giá MTBT trên cơ sở các nguồn lực – năng lực 4.2. Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị 4.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT
Chương 4.Phân tích mơi trường bên chẩn đốn DN Học phần: tín Đối tượng: Chính quy Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Qui trình phát triển lợi cạnh tranh qua phân tích MTBT DN Nguồn lực Năng lực Cốt lõi Đánh giá Năng lực Cạnh tranh tổng thể DN Năng lực GĐ1: Phân tích nguồn lực lực DN GĐ2: Xây dựng lực cốt lõi 8/22/2013 GĐ3: Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể Bộ môn Quản trị chiến lược Lợi cạnh tranh Nội dung 4.1 Đánh giá MTBT sở nguồn lực – lực 4.2 Chẩn đoán DN phân tích Chuỗi giá trị 4.3 Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể DN 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố MTBT Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Nguồn lực lực: nhân tố để xây dựng chiến lược Chiến lược Là ntố đầu vào DN tạo SP/DV Ko có khác biệt chuyên biệt hóa cho DN Nếu đứng nguồn lực ko thể tạo nên lợi cạnh tranh Khả DN sử dụng nguồn lực để tạo nên SP/DV Là tổ hợp trình kỹ mà DN phụ thuộc vào để đạt hđộng chuyên biệt trình sx Sp/DV 4.1.1 Phân tích & đánh giá nguồn lực Khái niệm: Nguồn lực yếu tố đầu vào trình sản xuất kinh doanh Phân loại: Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính, người, tổ chức… Nguồn lực vơ hình: cơng nghệ, danh tiếng, bí quyết… Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/22/2013 VD: Top 10 thương hiệu hàng đầu TG 2009 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Nguồn lực hữu hình vơ hình Vơ hình Hữu hình + Việc lựa chọn địa điểm + Thương hiệu + = Bất động sản Ngoại ô Lượng KH lớn Bất động sản = Wal-Mart = McDonald’s 4.1.2 Phân tích đánh giá lực Khái niệm: Năng lực thể khả sử dụng nguồn lực, liên kết cách có mục đích lĩnh vực hoạt động DN nhằm đạt mục tiêu mong muốn Năng lực phát có tương tác nguồn lực vơ hình hữu hình Năng lực thường dựa việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin kiến thức thông qua nguồn nhân lực DN Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 4.1.2 Phân tích đánh giá lực Cơ sở lực: Kiến thức kỹ độc đáo nhân viên Tài chuyên môn chức nhân viên Năng lực thường phát triển khu vực chức chuyên biệt phần khu vực chức Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Một số lực DN Các lĩnh vực chức Năng lực Phân phối Kỹ quản trị logistic hiệu Nguồn nhân lực Có động thúc đẩy, giao quyền điều hành khả giữ chân người lao động Hệ thống quản trị thông tin Cơ sở liệu khách hàng Marketing Hoạt động xúc tiến thương hiệu sản phẩm Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu Khả nhận xu thời trang tương lai Quản trị Thực hiệu nhiệm vụ quản lý Cấu trúc tổ chức có hiệu Sản xuất Kỹ thiết kế sản xuất s/p có độ tin cậy Cơng nghệ sản xuất máy móc tự động tinh vi Sản xuất phận sản phẩm siêu nhỏ Nghiên cứu phát triển 10 Năng lực công nghệ độc đáo Phát triển giải pháp điều khiển thang máy nghệ kỹ thuật số Bộ môn Quản trị Công chiến lược Doanh nghiệp Wal-Mart Aerojet Wal-Mart Amazon.com Gillette Ralph Lauren Clothing Hewlett-Packard Pepsi Co Komatsu Intel Sony Corning Mitsibushi Canon 8/22/2013 Mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tương đối DN Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp (đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị dẫn đạo thách thức thị trường mục tiêu DN nghiên cứu; đối thủ đánh giá có lực cạnh tranh mạnh hội nhập hữu hiệu thị trường tổng thể) Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá lực cạnh tranh tuyệt đối ĐTCT Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng NLCT DN cho tổng điểm quan trọng NLCT ĐTCT để xác định NLCT tương đối DN 31 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tương đối DN Đối thủ cạnh tranh chủ Độ quan Nhân tố tạo lập Doanh nghiệp Tổng trọng (Ki) Xếp loại (Pi) lực cạnh tranh yếu điểm/NLCT Tổng Xếp loại (Pi) điểm/NLCT Năng lực cạnh tranh phi marketing Năng lực tài Nguồn nhân lực Nguồn lực kỹ thuật, công nghệ Nhà lãnh đạo quản trị Hiệu suất R&D Năng lực cạnh tranh phi marketing Chính sách sản phẩm Chính sách giá Kênh phân phối Chính sách xúc tiến Thị phần 32 Tổng điểm quan trọng Bộ môn Quản trị chiến lược 1.0 8/22/2013 4.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển Lợi cạnh tranh bền vững DN Lợi cạnh tranh mạnh đặc biệt DN, cho phép DN đạt chất lượng vượt trội, suất vượt trội, đổi vượt trội, đáp ứng KH vượt trội so với đthủ c.tranh Chất lượng Vượt trội Lợi cạnh tranh Hiệu suất vượt trội 33 Bộ môn Quản trị chiến lược -Chi phí thấp -Khác biệt hóa Sự đổi Vượt trội Đáp ứng khách hàng Vượt trội 8/22/2013 a Hiệu suất vượt trội KN: Hiệu suất tính số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất đvị đầu SP = Đầu ra/Đầu vào Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên suất cao chi phí thấp Hiệu suất vượt trội giúp DN đạt Lợi cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí 34 Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Cách thức đạt tới Hiệu suất vượt trội Tận dụng tính kinh tế theo qui mô (Microsoft, Ford’s Model T) Tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc SK) Tận dụng đường cong kinh nghiệm (CN máy bay) Ứng dụng hệ thống sx linh hoạt Kh hóa Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT Tập trung vào CL R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin quản trị sở hạ tầng 35 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 b Chất lượng vượt trội KN: Chất lượng SP vượt trội đánh giá dựa thuộc tính: Có độ tin cậy cao: Thực tốt chức thiết kế bền Tuyệt hảo: nhận thức KH tuyệt vời Ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh: Các SP có Chất lượng vượt trội có khả khác biệt hóa gia tăng giá trị SP theo đánh giá KH Việc loại bỏ lỗi SP giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất giảm cấu trúc chi phí Lợi nhuận tăng … 36 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Sơ đồ chất lượng ngành ôtô Khi KH đánh giá CL SP, họ thường đánh giá dựa thuộc tính: Quality as Excellence Quality as Reliability 37 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Cách thức đạt Chất lượng vượt trội Tăng chất lượng SP vượt trội dựa độ tin cậy Ứng dụng tiêu chuẩn chất lượng Sigma, TQM, ISO… Ứng dụng qui trình tăng cường chất lượng Deming Tăng chất lượng SP dựa tính tuyệt hảo Nghiên cứu thuộc tính SP quan trọng KH Thiết kế Sp kèm với DV để làm trội thuộc tính quan trọng Quyết định tập trung thúc đầy thuộc tính làm thể để định vị thuộc tính tốt theo cảm nhận KH Thường xuyên có cải tiến thuộc tính phát triển thuộc tính sản phẩm 38 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 c Sự đổi vượt trội KN: Sự đổi hoạt động tạo nên SP qui trình Ảnh hưởng: Tạo nên SP thỏa mãn KH tốt Nâng cao chất lượng SP Giảm chi phí Sự đổi bị chép Đổi liên tục Sự đổi vượt trội thành cơng nguồn tạo nên Lợi cạnh tranh quan trọng thơng qua việc tạo cho DN sản phẩm/qui trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khơng có 39 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Cách thức đổi Hình thức đổi Đổi sản phẩm: tạo SP mà KH nhận thấy có giá trị hơn, gia tăng lợi nhuận cận biên cho DN Đổi qui trình: tạo nên giá trị cách giảm thiểu chi phí sản xuất Qui trình đổi Xây dựng kỹ nghiên cứu ứng dụng Lựa chọn dự án tiến hành quản lý Hợp lĩnh vực chức Sử dụng đội phát triển sản phẩm Phát triển qui trình bổ sung song song 40 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 d Đáp ứng khách hàng vượt trội KN: Đáp ứng KH vượt trội việc nhận dạng thỏa mãn nhu cầu KH tốt hẳn so với đối thủ cạnh tranh Cách thức đáp ứng KH: Sự đổi chất lượng vượt trội khơng thể thiếu để đáp ứng KH tốt Khách hàng hóa SP/DV theo nhu cầu đặc biệt KH cá nhân KH tổ chức Có thể tăng cường đáp ứng KH thơng qua thời gian đáp ứng KH, cách thức thiết kế, dịch vụ KH sau bán, hỗ trợ KH… Đáp ứng KH vượt trội tạo nên khác biệt hóa SP/DV DN, tạo nên trung thành KH nhãn hiệu DN đạt mức giá tối ưu 41 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Nội dung 4.1 Nhận dạng MTBT sở nguồn lực 4.2 Quan trắc lực bên DN 4.3 Chẩn đốn DN phân tích Chuỗi giá trị 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố MTBT 42 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Các bước xây dựng mô thức IFAS Bước 1: Liệt kê điểm mạnh/ điểm yếu DN Bước 2: Ấn định tầm quan trọng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho yếu tố Tầm quan trọng ấn định cho yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu yếu tố thành cơng DN Khơng kể yếu tố điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, yếu tố xem có ảnh hưởng lớn đến hoạt động DN có độ quan trọng cao Bước 3: Xếp loại cho nhân tố từ (thấp nhất) đến (cao nhất) vào đặc điểm DN nhân tố Việc xếp loại bước cào đặc thù DN tầm quan trọng bước phải vào ngành hàng Bước 4: Nhân mức quan trọng yếu tố với điểm xếp loại nhằm xác định điểm quan trọng cho biến số Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng DN cạnh cộng điểm quan trọng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) 2.5 giá trị trung bình 43 Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Ví dụ: Mơ thức IFAS Moulinex Độ quan trọng Xếp loại Số điểm quan trọng Văn hóa cơng ty có chất lượng 0.1 0.4 Là chìa khóa qtrọng cho th.cơng Có nhà quản trị hàng đầu 0.05 0.2 CEO R.Le Coutre Thống quản lý theo chiều dọc 0.10 0.4 Các nhà máy làm việc có hiệu Thương hiệu 0.1 0.3 Tốt, bắt đầu suy giảm Có định hướng quốc tế phát triển sản phẩm 0.15 0.45 Có danh tiếng với loại máy pha cafe chuyên dụng 0.05 0.10 0.05 0.10 Tập trung vào hàng lớn thay nhà bán lẻ nhỏ 0.15 0.30 Tồn khoản nợ lớn 0.20 0.40 SP máy pha cafe cịn cạnh tranh thị trường ngồi Fce 0.05 0.20 Nhân tố bên Giải thích Điểm mạnh Điểm yếu Hoạt động R&D định hướng theo trình Hệ thống kênh phân phối Vị tài Vị thị trường quốc tế Các điều kiện sản xuất Bộ môn Quản trị chiến lược 44 Tổng 1.00 2.85 Chậm đưa sản phẩm Hiện đầu tư 8/22/2013 Xin mời câu hỏi 45 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013