MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG BIỂU ii DANH MỤC HÌNH VẼ iii PHẦN MỞ ĐẦU iv i Mô tả vấn đề nghiên cứu iv ii Động lực nghiên cứu v iii Lựa chọn chủ đề nghiên cứu vii iv Mục tiêu luận văn vii v Các tiêu chí đánh giá cần đạt vii vi Phương pháp nghiên cứu viii vii Cấu trúc luận văn .viii CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN VÀ KHÁI NIỆM LEAN BỆNH VIỆN 1.1 Tổng quan tư tinh gọn Lean 1.1.1 Khái niệm Lean 1.1.2 Lịch sử hình thành Lean 1.2 Mục tiêu tư Lean 1.2.1 Gia tăng công việc tạo giá trị loại bỏ lãng phí 1.2.2 Rút ngắn chu kỳ sản xuất 1.2.3 Giảm thiểu mức dự trữ 1.2.4 Cải thiện suất tăng sản lượng 1.2.5 Tận dụng thiết bị mặt 1.2.6 Nâng cao tính linh hoạt hệ thống 1.3 Các nguyên tắc áp dụng tư Lean 1.3.1 Nguyên tắc kéo từ khách hàng 10 1.3.2 Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị loại bỏ lãng phí 10 1.3.3 Nguyên tắc thời điểm JIT 11 1.3.4 Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy 11 1.3.5 Nguyên tắc cải tiến liên tục 11 -i- 1.3.6 Nguyên tắc chất lượng từ gốc 12 1.4 Các công cụ Lean 13 1.4.1 Công cụ 5S 13 1.4.2 Quản lý trực quan (Visual management) 14 1.4.3 Hệ thống phòng tránh lỗi (Poka-yoke) 15 1.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị 16 1.4.5 Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work) 17 1.4.6 Thẻ Kanban 18 1.5 Tư Lean áp dụng cho bệnh viện 20 1.5.1 Khái niệm Lean bệnh viện 20 1.5.2 Sự khác Lean ngành sản xuất Lean bệnh viện…………………………………………………………………………………… 22 1.5.3 Bảy loại lãng phí bệnh viện theo quan điểm Lean 26 1.5.4 Thách thức áp dụng Lean bệnh viện 28 1.5.5 Kinh nghiệm thành công số bệnh viện giới 28 1.6 Kết luận chương 31 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÁC BỆNH VIỆN VIỆT NAM THEO QUAN ĐIỂM LEAN 32 2.1 Tổng quan hệ thống bệnh viện Việt Nam 32 2.1.1 Giới thiệu hệ thống y tế Việt Nam 32 2.1.2 Cơ cấu tổ chức chung bệnh viện Việt Nam 34 2.1.3 Đặc điểm bệnh viện Việt Nam 35 2.1.4 Đánh giá kết hoạt động bệnh viện Việt Nam 37 2.2 Phân tích thực trạng lãng phí bệnh viện 44 2.2.1 Lựa chọn bệnh viện nghiên cứu đại diện 44 2.2.2 Phân tích thực trạng lãng phí khu vực khám bệnh 45 2.2.3 Phân tích hoạt động khoa lâm sàng cận lâm sàng 48 2.2.4 Phân tích tình hình lãng phí cung ứng sử dụng thuốc 53 2.2.5 Phân tích thực trạng quản lý vật tư tiêu hao thiết bị y tế 60 2.3 Phân tích quy trình bệnh viện 63 2.3.1 Quy trình khám bệnh 63 - ii - 2.3.2 Quy trình cấp cứu 66 2.3.3 Quy trình xét nghiệm 68 2.3.4 Quy trình lĩnh thuốc 70 2.4 Kết luận chương 72 CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN GIÚP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ CHO CÁC BỆNH VIỆN VIỆT NAM 74 3.1 Áp dụng công cụ 5S công cụ quản lý trực quan 75 3.2 Áp dụng công cụ phòng tránh lỗi Poka-Yoke 85 3.3 Sử dụng thẻ Kanban 90 3.4 Cải tiến quy trình – chỗ làm việc 94 3.4.1 Giải pháp bố trí lại khu vực làm việc 94 3.4.2 Cải tiến quy trình khám chữa bệnh 95 3.5 Kết luận chương 99 KẾT LUẬN 100 i Đóng góp luận văn 100 ii Hạn chế luận văn 101 iii Các điều kiện áp dụng thành công 101 iv Gợi ý cho nghiên cứu 103 TÀI LIỆU THAM KHẢO 104 PHỤ LỤC 106 - iii - DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BV BHYT Bệnh viện Bảo hiểm Y tế BYT Bộ Y tế FIFO First In First Out JIT KCB Just in Time Khám chữa bệnh SX Sản xuất SW Standardized Work TMV TPS VSM XN Toyota Motor Vietnam Toyota Production System Value Stream Mapping Xét nghiệm -i- DANH MỤC BẢNG BIỂU TÊN BẢNG Trang Bảng 1.1: Nguyên tắc công cụ sử dụng tương ứng Lean 10 Bảng 1.2: Bản chất khác bệnh viện công ty sản xuất 25 Bảng 1.3: Sự khác tổ chức bệnh viện công ty SX 28 Bảng 1.4: Minh họa bảy loại lãng phí bệnh viện 29 Bảng 2.1: Quãng đường lại khám bệnh bình quân bệnh nhân 48 Bảng 2.2: Thống kê thời gian quãng đường xét nghiệm lĩnh thuốc 50 Bảng 2.3: Thời gian chờ đợi nhân viên bệnh viện 52 Bảng 2.4: Thống kê tỷ lệ sai hỏng mẫu vật 53 Bảng 2.5: Tình hình lưu trữ thuốc bệnh viện 56 Bảng 2.6: Kinh phí sử dụng cho mua thuốc bệnh viện Hữu Nghị 57 Bảng 2.7: Tỷ lệ tăng kinh phí mua thuốc bệnh viện Hữu Nghị so với 57 năm 2004 Bảng 2.8: Tình hình hỏng hóc khoa dược 58 Bảng 3.1: Giải pháp áp dụng công cụ Lean vào bệnh viện 76 - ii - DANH MỤC HÌNH VẼ TÊN HÌNH Trang Hình 1.1: Bố trí mặt theo mô hình Lean Hình 1.2: Các thành phần nhà Lean 12 Hình 1.3: Minh họa Poka-Yoke 13 Hình 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị 17 Hình 1.5: Bảng hướng dẫn công việc tiêu chuẩn 19 Hình 1.6: Dòng di chuyển Kanban 20 Hình 1.7: Quá trình phát triển Lean 22 Hình 2.1: Hệ thống y tế Việt Nam 35 Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức chung bệnh viện Việt Nam 38 Hình 2.3: Thống kê tỷ lệ tải bệnh viện từ 2009 – 2011 41 Hình 2.4: Tỷ lệ lãng phí bệnh viện 47 Hình 2.5: Thống kê thời gian chờ đợi bệnh viện 51 Hình 2.6: Quy trình chung phục vụ bệnh viện 71 Hình 2.7: Quy trình khám bệnh 72 Hình 2.8: Quy trình cấp cứu bệnh viện 74 Hình 2.9: Quy trình đưa mẫu xét nghiệm 75 Hình 2.10: Quy trình thực phòng xét nghiệm 77 Hình 2.11: Quy trình lĩnh thuốc 78 Hình 3.1: Quy trình khám bệnh sau cải tiến 99 Hình 3.2: Quy trình lĩnh thuốc sau cải tiến 100 Hình 3.3: Quy trình cấp cứu sau cải tiến 101 - iii - PHẦN MỞ ĐẦU i Mô tả vấn đề nghiên cứu Lĩnh vực y tế ngày phải đối mặt với vấn đề áp lực cung cấp dịch vụ tốt hơn, đáp ứng nhu cầu cho nhiều bệnh nhân hơn, hiệu với chi phí thấp sử dụng nhân viện Đặc biệt với dịch vụ y tế Việt Nam, bất cập tồn từ bệnh nhân bắt đầu đặt chân vào bệnh viện điều trị xuất viện Quy trình phục vụ bệnh nhân thiếu hợp lý, linh hoạt, bênh viện tình trạng tải hiệu phục vụ lại không cao Người bệnh có nhu cầu thăm khám điều trị cảm thấy mệt mỏi bị động đến sở bệnh viện Vấn đề thông tin quy trình phục vụ nhiều điểm bất hợp lý nguyên nhân dẫn đến tình trạng Vấn đề đặt luận văn liệu áp dụng khái niệm cải tiến quy trình để đưa vào ứng dụng cho bệnh viện Việt Nam để giải vấn đề hay không Ứng dụng tư sản xuất tinh gọn Lean Thinking cho quản lý ngành dịch vụ y tế kỳ vọng cách tiếp cận hiệu để cải thiện chất lượng chăm sóc người bệnh đồng thời giản chi phí cho bệnh viện Bản chất tư Lean loại bỏ dạng lãng phí tồn chuỗi giá trị hoạt động cách triệt để liên tục, tác giả kỳ vọng tư việc ứng dụng cho bệnh viện Việt Nam đem lại hiệu Sự hài lòng người bệnh bệnh viện chí quan trọng mức độ hài lòng khách hàng ngành sản xuất công nghiệp Có thể nói bệnh nhân khách hàng đặc biệt sức khỏe người bệnh mục tiêu cuối bệnh viện Thỏa mãn nhu cầu người bệnh với mức phục vụ cao hiệu mục tiêu toàn ngành y tế Phương pháp tư Lean chứng minh giúp cải thiện tình hình giải vấn đề không hiệu Rõ ràng dịch vụ chăm sóc sức khỏe lĩnh vực đặc điểm giống lĩnh vực sản xuất tư Lean ứng dụng - iv - ngành dịch vụ hay sản xuất (Mark Graban 2004) Bên cạnh đó, gương thành công bệnh viện giới áp dụng Lean cho thấy tín hiệu tích cực áp dụng bệnh viện Việt Nam Vậy làm để áp dụng nguyên lý công cụ Lean đưa vào ngành dịch vụ cho hiệu phù hợp nhất? Câu hỏi đặt cho nhà quản lý ngành y tế liệu áp dụng tư Lean hay không, bước thực sao? Tất thành viên tổ chức thực sẵn sàng thay đổi để thực theo Lean hay chưa? Và cuối hiệu mà Lean mang lại có thực tạo lợi ích cho người bênh bệnh viện không? Tình trạng tải lãng phí bệnh viện phổ biến hầu hết bệnh viện nước Đặc biệt bệnh viện lớn với lượng bệnh nhân đến khám điều trị hàng ngày lớn Bất kỳ đến khám bênh bệnh viện nhận thấy hình ảnh đông đúc, lộn xộn, người chỗ đứng lấy phiếu khám vòng 30 phút Mặc dù có bệnh viện áp dụng thành công, việc áp dụng Lean thực không dễ dàng đòi hỏi thời gian thay đổi định, trì thường xuyên Do việc áp dụng cho phận thay tiến hành đồng loạt cho toàn hệ thống bệnh viện xem phương án khả thi trước có định mở rộng áp dụng cho toàn chuỗi hoạt động bệnh viện ii Động lực nghiên cứu Tư Lean áp dụng rộng rãi toàn giới ngành sản xuất ngành dịch vụ Rất nhiều tập đoàn hàng đầu giới có thành công mạnh mẽ tạo lợi cạnh tranh định Điển hình cho thành công thấy tập đoàn Toyota công ty Nhật Bản, Tập đoàn Nike Lean xuất ngày nhiều quen thuộc ngành dịch vụ để tiến tới tối ưu hóa trình phục vụ khách hàng giảm thiểu loại lãng phí tốn trình phục vụ gây Mc.Donald ví dụ, -v- hay hệ thống siêu thị toàn giới thành công thực phục vụ theo tư Lean Ngành y tế ngành đặc biệt mà khách hàng người có vấn đề sức khỏe sức khỏe họ sản phẩm mong muốn đầu dịch vụ Đương nhiên yêu cầu khách hàng đặc biệt quan trọng cấp bách Hiểu mức độ quan trọng mà nhiều bệnh viện suy nghĩ đưa giải pháp để phục vụ tốt nhu cầu cấp bách người bệnh với thời gianh nhanh chi phí thấp Tư Lean tỏ hiệu đưa vào áp dụng bệnh viện Có nhiều sách Lean cho bệnh viện xuất nhằm giúp cho nhà quản lý có cách tiếp cần với tư Lean cách khoa học, hiệu nhanh chóng Mark Graban với Lean Hospitals điển hình thực Lean ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe Một loạt bệnh viện tiếng giới Jonh Hopkins Hospital, Massachusset General Hospital, Hirosima Hospital, Kobe Hospital… thành công tiến nhiều việc nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo bênh nhân an toàn tốn chi phí Ở Việt Nam dịch vụ y tế quan tâm nhiều hơn, số lượng bệnh viện nước lớn, nhiên tình trạng chung tất số hoạt động hiệu thường xuyên tải Cả người bệnh bệnh viện kiểm soát trình khám chữa bệnh Mọi công việc thực tiêu chuẩn định Đi tiên phong việc thay đổi diện mạo ngành dịch vụ y tế Việt Nam nói đến tập đoàn VinGroup với hệ thống bệnh viện khách sạn Vinmec đại Với mục đích người bênh đến khám chữa có cảm giác nghỉ dưỡng khách sạn Đó hướng người quan tâm Tuy nhiên, với đại phận người dân Việt Nam họ chưa thể có đủ khả sử dụng dịch vụ đắt đỏ Làm để cải thiện hệ thống bệnh viện - vi - vấn đề cần giải trước tiên để hướng đến toàn người dân nước Có bệnh viện hoạt động hiệu với chi phí thấp đồng thời mang lại chất lượng tốt, nâng cao giá trị cho người bệnh điều mà bệnh nhân mong chờ Câu hỏi nghiên cứu đặt liệu áp dụng tư theo tư tinh gọn Lean Việt Nam hay không? Và việc áp dụng Lean Việt Nam có giống nước khác giới làm không câu hỏi khiến tác giả cần phải xem xét nghiên cứu iii Lựa chọn chủ đề nghiên cứu Từ vấn đề nêu trên, tác giả lựa chọn chủ đề Lean dich vụ y tế Việt Nam nghiên cứu bênh viện Việt Nam Tiêu đề luận văn “Ứng dụng tư sản xuất tinh gọn “Lean Thinking” cho bệnh viện Việt Nam” iv Mục tiêu luận văn Luận văn gồm mục tiêu sau: Thứ nhất, tổng hợp khái quát lại sở lý luận tư tinh gọn Lean Thinking khái niệm ban đầu Lean trog bệnh viện Thứ hai, tiến hành phân tích thực trạng lãng phí bất hợp lý quy trình tồn bệnh viện theo quan điểm Lean thông qua phương pháp quan sát, nghiên cứu thực nghiệm (hiện trường vật), vấn nhân viên bệnh viện bệnh nhân Thứ ba, để đề xuất gợi ý, giải pháp áp dụng công cụ nguyên tắc tư sản xuất tinh gọn Lean nhằm cải thiện suất phục vụ bệnh nhân, giảm chi phí cách loại bỏ lãng phí v Các tiêu chí đánh giá cần đạt Trong giới hạn nghiên cứu Lean bệnh viện, tiêu chí đánh giá đóng góp luận văn bao gồm: Tình trạng lãng phí kỳ vọng giảm đáng kể sau áp dụng Lean Quy trình khám chữa bệnh cung ứng vật tư ngành Y cải thiện theo hướng nhanh gọn tiết kiệm Thông tin kiểm soát tốt Mức độ hài lòng người bệnh dịch vụ bệnh viện tăng lên sau áp dụng tư Lean - vii - 4) Lưu trữ thông tin tốt hơn, khoa học kiểm soát số lượng nhanh thông qua phần mềm Hình 3.2: Quy trình lĩnh thuốc sau cải tiến Bằng việc áp dụng quy trình tác giả kỳ vọng tăng tính hiệu đáng kể công tác lĩnh thuốc hàng ngày bệnh viện thông qua loại bỏ lãng phí quy trình, lãng phí chờ đợi, lãng phí di chuyển 3.4.2.3 Cải tiến quy trình cấp cứu Tương tự trên, quy trình cấp cứu bệnh nhân cần thiết phải cải tiến lý khẩn cấp xử lý nhanh trường hợp đến cấp cứu Nếu để quy trình người đến cấp cứu phải chờ ảnh hưởng đến hội chữa trị Hình 3.3 quy trình cấp cứu tác giả đề xuất - 97 - Hình 3.3: Quy trình cấp cứu sau cải tiến Ở quy trình này, bác sĩ trực cấp cứu tiến hành thủ thuật cấp cứu mà chờ làm thủ tục đợi người nhà bệnh nhân nộp lệ phí thời gian chờ ảnh hưởng lớn đến tình trạng sức khỏe bệnh nhân Thay vào việc xử lý tình khẩn cấp thật nhanh chóng liên tục Các thủ tục hành lệ phí thực sau việc cấp cứu nhanh cho bệnh nhân tiến hành trước nên tập trung tất cá nguồn lực cho đối tượng người bệnh - 98 - 3.5 Kết luận chương Toàn chương luận văn đưa giải pháp loại bỏ lãng phí bệnh viện Việt Nam mà điển hình tình nghiên cứu bệnh viện lớn bệnh viện Bạch Mai, Bệnh viện Nhi TW, bệnh viện Hữu Nghị thông qua công cụ nguyên tắc hệ thống tư Lean Với trạng này, bệnh viện mẻ với khái niệm Lean nguyên tắc công cụ sử dụng Tác giả đưa giải pháp sử dụng công cụ 5S nguyên tắc quản lý trực quan nhằm tạo tảng ổn định bệnh viện đạt lợi ích thời gian, di chuyển, an toàn Công cụ quan trọng áp dụng hệ thống phòng chống lỗi Poka-Yoke phận bệnh viện Giải pháp giúp nhân viên bệnh nhân tránh lỗi sơ ý hiểu biết để đảm bảo an toàn tránh nhầm lẫn Ngoài biện pháp phòng tránh lỗi có tác dụng giúp cảnh báo điểm cẩn lưu ý an toàn thao tác Hệ thống thẻ Kanban tỏ hiệu việc quản lý theo nguyên tắc kéo Các đơn vị áp dụng thành công với Kanban tuân thủ nguyên tắc hướng dẫn hệ thống Lean Áp dụng thành công Kanban vào bệnh viện giúp giảm lượng lớn dự trữ không cần thiết, kiểm soát số lượng chủng loại xác hơn, cung cấp cách “đúng thời điểm” thứ cần thiết phục vụ cho trình điều trị Cuối giải pháp cải tiến vị trí làm việc ải tiến quy trình Giải pháp kỳ vọng giúp giảm thiểu đáng kể lãng phí di chuyển lãng phí chờ đợi trình tác nghiệp nhân viên bệnh viện bệnh nhân - 99 - KẾT LUẬN Toàn luận văn đề cập đến sở lý thuyết tư tinh gọn Lean Thinking công cụ, nguyên tắc áp dụng vào tổ chức, đồng thời luận văn trình bày đến vấn đề áp dụng tư tinh gọn Lean vào bệnh viện thông qua phân tích hội thách thức thực Các gương thành công bệnh viện giới minh chứng cho thành công Lean điều kiện hỗ trợ cần phải có để lý thuyết trở thành thực Chương luận văn hệ thống lại vấn đề hệ thống sản xuất tinh gọn Lean khái niệm Lean bệnh viện Nội dung trình bày chương chủ yếu đề cập đến phân tích thực trạng loại lãng phí theo quan điểm Lean tồn đơn vị khác bệnh viện phương pháp định lượng định tính Chương luận văn đề xuất số hướng dẫn áp dụng công cụ nguyên tắc Lean vào bệnh viện từ nội dung công cụ đơn giản tảng nhà Lean công cụ cải tiến cấp độ cao Trong phần này, tác giả muốn đề cập đến số nội dung đóng góp luận văn, hạn chế luận văn, điều kiện áp dụng Lean số gợi ý kinh nghiệm cho nghiên cứu i Đóng góp luận văn Luận văn tổng hợp lại sở lý thuyết tư tinh gọn Lean Thinking công cụ, nguyên tắc áp dụng cho tổ chức bao gồm sản xuất dịch vụ Bốn vấn đề quan trọng mà luận văn làm là: 1) Thứ nhất, luận văn đưa hướng tiếp cận cho bệnh viện Việt Nam lãng phí cải tiến liên tục bệnh viện quan điểm sản xuất tinh gọn 2) Thứ hai, luận văn ưu điểm tư Lean thách thức áp dụng Lean bệnh viện Việt Nam Từ việc - 100 - thách thức khó khăn để đưa định hướng áp dụng linh hoạt cho bệnh viện 3) Thứ ba, luận văn hạn chế, lãng phí tồn nhiều nơi bệnh viện theo quan điểm Lean 4) Thứ tư, luận văn đưa số giải pháp giúp hạn chế lãng phí thực hành Lean theo cấp độ từ công cụ áp dụng cách chi tiết Việc áp dụng công cụ tảng (công cụ 5S, Pokayoke…) giúp định hướng cải tiến bền vững tạo thói quen tư tinh gọn với tất nhân viên bệnh viện ii Hạn chế luận văn Mặc dù luận văn có đóng góp tích cực giúp định hướng đổi cho bệnh viện, nhiên nhiều điểm hạn chế Cụ thể sau: 1) Giải pháp mang tính chất định hướng hướng dẫn chưa có hội kiểm chứng phần lợi ích mang lại áp dụng trình áp dụng lâu dài việc nhìn thấy số cụ thể giá trị khó có 2) Trong trình phân tích ba bệnh viện đại diện tác giả tập trung vào số phận chưa tiến hành tất bước chuỗi giá trị bệnh viện 3) Do đặc điểm bệnh viện thường quy trình cụ thể (đặc biệt khoa khám bệnh) nên việc thực quy trình chuẩn khó khăn, khó tính Takt time xác Đối với vấn đề luận văn nghiên cứu với trường hợp phổ biến gồm quy trình thực nhiều (Nộp tiền – lấy phiếu – khám – nộp tiền - siêu âm – nộp tiền – thử máu – khám…) iii Các điều kiện để áp dụng Lean thành công Ngoài việc đào tạo Lean cho toàn nhân viện bệnh viện số điều kiện giúp áp dụng Lean cho bệnh viện điều kiện bệnh viện Việt Nam chưa có nhiều kiến thức lý thuyết Lean bao gồm gợi ý - 101 - 1) Sự tham gia lãnh đạo bệnh viện Khi triển khai Lean, hỗ trợ lãnh đạo cao điều thiết yếu Nhiều vấn đề phát sinh triển khai Lean giải ban giám đốc toàn tâm ủng hộ Ban lãnh đạo công ty cần phải tìm hiểu số công cụ, khái niệm Lean tảng cho việc cải tiến áp dụng 5S công cụ Lean khác 2) Triển khai Lean phần Kinh nghiệm từ tình phân tích không nên nóng vội để đạt mục tiêu ngắn hạn giảm chi phí, rút ngắn quy trình ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm sau Các công ty nên cố gắng thực Lean thử nghiệm phần nhỏ hoạt động trước áp dụng thông qua toàn hoạt động họ Điều nhằm giảm bớt phá vỡ tiềm ẩn chuyển đổi từ hệ thống đẩy sang hệ thống kéo, giảm nguy bị gián đoạn, giúp đỡ giáo dục nhân viên nguyên tắc Lean, để thuyết phục người khác lợi ích Lean 3) Nhờ chuyên viên Vấn đề then chốt khiến bệnh viện e ngại dễ gặp phải thất bại áp dụng Lean kinh nghiệm kiến thực chuyên môn Vì sử dụng dịch vụ tư vấn từ chuyên gia Lean để hướng dẫn triển khai hệ thống thống Đặc biệt chuyển đổi từ hệ thống sản xuất đẩy sang hệ thống sản xuất kéo gây gián đoạn sản xuất Vì vậy, cần chuyên gia có kinh nghiệm hướng dẫn 4) Lập kế hoạch Doanh nghiệp nên lập kế hoạch triển khai chi tiết, rõ ràng trước tiến hành chuyển đổi sang Lean Doanh nghiệp nên quan tâm nhiều vào việc quản lý công nghệ xem xét giải pháp chuyển giao công nghệ để áp dụng cách trôi chảy phương thức quản lý – Lean Manufacturing Điều giúp doanh nghiệp loại trừ lãng phí tăng suất, cải tiến lực cạnh tranh 5) Xây dựng ý thức toàn thể thành viên bệnh viện Nỗ lực tập thể, đội nhóm vấn đề quan tâm tiến hành áp dụng Lean Đặc biệt, ban lãnh đạo công ty cần ý chuyển người có tư tưởng làm việc - 102 - dựa vào kinh nghiệm, thích ổn định, ngại thay đổi, sang ủng hộ sẵn sàng thực Lean iv Gợi ý cho nghiên cứu Trong thời gian tới, nghiên cứu tương tự Lean cho bệnh viện nên tiến hành cụ thể hơn, chi tiết một vài tình khoa khám bệnh, khoa dược, phòng vật tư, khoa xét nghiệm để phân tích sâu tránh gặp phải tình trạng nghiên cứu dàn trải, chung chung Các nghiên cứu hệ thống Kanban nên thực sâu cụ thể số phận bệnh viện khoa Dược, phòng vật tư thiết bị y tế khoa điều trị lâm sàng Ngoài ra, áp dụng Lean kết hợp với công nghệ thông tin hướng nghiên cứu quan trọng giúp đổi quản lý hiệu cho bệnh viện - 103 - TÀI LIỆU THAM KHẢO Tạp chí nước [1] Aheme, J (2007) Think Lean Nursing Management [2] Bhasin, S., Burcher, P (2006) Lean viewed as a philosophy Journal of Manufacturing Technology Management [3] Bowerman, J (2007) Special issue on Lean in healthcare Leadership in Health Services [4] Compton, J (2006) Lean Comes To Print Graphic Arts Monthly [5] Connaughton, S A (2008) Lean Manufacturing [6] Cooke, F L (2000) Implementing TPM in plant maintenance: some organizational barriers International Journal of Quality & Reliability Management [7] Darlington, J (1999) Chasing Muda (waste) Management accounting (UK) [8] Emiliani, M.L., Stec, D J (2004) Using value-stream maps to improve leadership Leadership & Organization Development [9] Gapp, R., Fisher, R and Kobayashi, K (2008) Implementing 5S within a Japanese context: an integrated management system Management decision [10] Jones, D., Filochowski, J (2006) Leaning Healthcare Management Services [11] Julien, D.M., Tjahjono, B (2009) Lean thinking implementation at a safari park Business Process Management [12] Kollberg, B., Dahlgaard, J.J., Brehmer, P.O (2007) Measuring Lean initiatives in health care services: issues and findings Productivity and Performance Management [13] Olivella, J., Cuatrecasas, L., Gavilan, N (2008) Work organization practices for Lean production Manufacturing Technology Management [14] Parry, G.C., Turner, C.E (2006) Application of Lean visual process management tools Preview Production Planning & Control [15] Patel, S., Dale, B G., Shaw, P (2001) Set-up time reduction and mistake proofing methods: an examination in precision component manufacturing The TQM Magazine - 104 - [16] Re´gnier, A., Balle, M (2007) Lean as a learning system in a hospital ward Leadership in Health Services [17] Sharma, V., Abel, J., Al-Hussein, M., Lennerts, K and Pfru¨nder, U (2007) Simulation application for resource allocation in facility management processes in hospitals [18] Souza, L B d (2009) Trends and approaches in Lean healthcare Leadership in Health Services [19] Taj, S., Berro, L (2006) Application of constrained management and Lean manufacturing in developing best practices for productivity improvement in an auto-assembly plant International journal of productivity and performance management [20] Wittenberg, G (1994) Kaizen - The Many Ways of Getting Better Assembly Automation Sách nước [1] Bell, S (2005) Lean enterprise systems, Willey-Interscience [2] Liker, J.K (2004) The Toyota way, McGraw-Hill Professional [3] Mark Graban (2008) Lean Hospitals Second edition [4] Pascal Denis (2007) Lean Production Simplified Second edition [5] Womack, J and Jones, D (2003) Lean Thinking Simon & Schuster, London [6] Zidel, T.G (2007) A Lean Guide to Transforming Healthcare, Leadership in Health Services Tài liệu tiếng Việt [1] Bộ Y tế (2010) Tóm tắt thông tin ngành Y tế - Việt Nam [2] Bộ Y tế (2012) Đề ám giảm tải bệnh viện Dự thảo ngày 17/03/2012 [3] Bộ Y tế (2002) Kinh Tế Y tế NXB Y học, Hà Nội [4] Bộ Y tế (2010) Chương trình hành động quốc gia nâng cao lực quản lý phòng xét nghiệm y học đến năm 2020 Quyết định số: 3701/QĐ-BYT - 105 - [5] Hoàng Thị Minh Hiền (2012) Hoạt động cung ứng thuốc Bệnh viện Hữu Nghị - Thực trạng giải pháp [6] Huỳnh Hiền Trung (2012) Nghiên cứu số giải pháp nâng cao chất lượng cung ứng thuốc cho bệnh viện [7] Tài liệu giảng dạy Lean – TPS trung tâm đào tạo, Công ty Toyota Việt Nam [8] Báo cáo tình hình bệnh nhân trung tâm hô hấp – bệnh viện Bạch Mai (2011) [9] Bệnh viện Bạch Mai Tài liệu nội khoa hô hấp (2010) [10] Trung tâm suất Việt Nam Lean 6sigma cho bệnh viện Việt Pháp (2013) Một số trang Web tham khảo [1] http://www.sciencedirect.com/ [2] http://www.proquest.co.uk/en-UK/ [3] http://www.wikipedia.org/ [4] http://www.slideshare.net/ [5] http://www.lean.org/ [6] http://www.en.bookfi.org - 106 - PHỤ LỤC Phụ lục 1: Mặt nhà Việt Nhật – Bệnh viện Bạch Mai - 107 - Phụ lục 2: Mặt khoa khám bệnh viện Bạch Mai - 108 - Phụ lục 3: Mặt bệnh viện Hữu Nghị NHÀ ĂN NHÀ Nhà 2: Khoa cấp cứu Nhà 4: Khoa tim mạch Nhà 6: Khoa thần kinh Khoa nội tiêu hóa Khoa thận tiết niệu Nhà 7: Tầng 1: Khoa dược, Khoa khám bệnh, Khoa khám bệnh theo yêu cầu NHÀ NHÀ Tầng 2: Khoa dược, Bộ phận thống kê dược, Khoa hóa trị liệu, Khoa khám B KHU ĐIỀU TRỊ 10 TẦNG ĐANG XÂY DỰNG Tầng 3: Khoa hàm mặt, Khoa mắt, Khoa vật lý trị liệu Tầng 3: Phòng châm cứu nội trú, Khoa tai mũi họng, Kho lưu trữ bệnh án Nhà 8: Tầng 1: Khoa dinh dưỡng, P kế hoạch tổng hợp Tầng 2: P Hành chính, P Kế toán, P.PGĐ, Phòng khách Tầng 3: P GĐ, P Chỉ đạo tuyến, P Tổ chức cán NHÀ Tầng 4: Hội trường NHÀ CỔNG BẢO VỆ - 108 - Phụ lục 4: Mẫu phiếu nhập kho – xuất kho (Bệnh viện Hữu Nghị) - 109 - - 110 -