BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - NGÔ THỊ THANH NHÀN PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE – NAM ĐỊNH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS VŨ QUANG Hà Nội - 2013 Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội LỜI CAM ĐOAN Tác giả luận văn xin cam kết ý tưởng, nội dung đề xuất luận văn kết trình học tập, tiếp thu kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn Thầy, Cô Viện Kinh tế Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội từ quan sát kinh nghiệm thực tế Tất số liệu, bảng biểu đề tài kết trình thu thập tài liệu, phân tích đánh giá dựa sở kiến thức, kinh nghiệm thân tác giả tiếp thu trình công tác, học tập, sản phẩm chép, trùng lặp với đề tài nghiên cứu trước Trên cam kết ràng buộc trách nhiệm tác giả nội dung, ý tưởng đề xuất luận văn Học viên Ngô Thị Thanh Nhàn Khóa: CH 2011-2013 Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn i Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v DANH SÁCH BẢNG, BIỂU v DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ v LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN 1.1 Tổng quan hệ thống sản xuất Lean hiệu áp dụng 1.1.1 Tổng quan hệ thống sản xuất Lean 1.1.1.1 Lean Manufacturing / Lean production gì? 1.1.1.2 Lịch sử hình thành Lean production 1.1.1.3 Mục tiêu Lean production 1.1.1.4 Các nguyên tắc Lean 1.1.1.5 Trọng tâm Lean 1.1.1.6 Hiệu áp dụng Lean 10 1.1.2 NỘI DUNG THỰC HIỆN 11 1.1.2.1 Việc tạo giá trị loại lãng phí Lean 11 1.1.2.2 Sản Xuất Pull ( Kéo) 15 1.1.2.3 5S & Quản lý trực quan 16 1.1.2.4 Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work) 18 1.1.2.5 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE) 19 1.1.2.6 Dòng chảy sản phẩm (one-piece flow) 19 1.1.2.7 Chuyển đổi nhanh (Quick change over) 20 1.1.2.8 Giải vấn đề PDCA (Problem solving) 20 1.1.2.9 Lưu đồ dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping) 24 1.1.2.10 Bảo trì suất tổng thể (TPM) 25 1.1.2.11 Bình chuẩn hoá (Level Production/Heijunka) 26 1.1.2.12 Cải tiến liên tục (Continuous Improvement/ - Kaizen) 27 1.1.2.13 Các đo lường Lean 28 Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn ii Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội 1.1.2.14 Nhóm làm việc/làm việc theo nhóm 29 1.2 SỬ DỤNG HIỆU QUẢ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN 29 1.2.1 Khái niệm hiệu quả, hiệu sử dụng hệ thống Lean 29 1.2.1.1 Khái niệm hiệu : 29 1.2.1.2 Hiệu sử dụng hệ thống Lean; 30 1.3 Yêu cầu, điều kiện, tiêu chí đánh giá, hiệu áp dụng kinh nghiệm áp dụng Lean Việt Nam 30 1.3.1 Tầm quan trọng Lean yêu cầu áp dụng 30 1.3.2 Điều kiện để triển khai Lean Doanh nghiệp hiệu 33 1.3.3 Tiêu chí đánh giá 33 1.3.3.1 Tiêu chí đánh giá quản lí sản xuất Lean 34 1.3.3.2 Tiêu chí đánh giá quản lí Chất lượng Lean 38 1.3.4 Kinh nghiệm áp dụng Lean Việt Nam 40 KẾT LUẬN CHƯƠNG 43 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE – NAM ĐỊNH 44 2.1 Giới thiệu Công ty TNHH may Youngone _ Nam Định 44 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển công ty 44 2.1.2 Cơ cấu máy công ty: 45 2.2 Cơ cấu tổ chức phòng Lean công ty 47 2.3 Qui trình áp dụng Lean công ty 47 2.3.1 Qui trình đào tạo 47 2.3.2 Quá trình nhân rộng thực Lean công ty 49 2.4 Nội dung thực Lean xưởng 51 2.4.1 Quá trình thực 5S : 51 2.4.2 Chuyền đơn (one piece flow) 55 2.4.3 Tiêu chuẩn hóa công việc 61 2.4.4 Công cụ ngăn ngừa lỗi tăng xuất chất lượng 65 2.4.5 Bảo vệ xuất tổng thể : 68 Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn iii Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội 2.4.6 Nội dung thực Kaizen : 71 2.5 Một số thành tựu đạt 73 2.6 Phân tích điểm mạnh điểm yếu trình triển khai áp dụng Lean công ty TNHH May Youngone – Nam Định 76 2.6.1 Hệ thống nhân 76 2.6.1.1 Lãnh đạo cấp 76 2.6.1.2 Lãnh đạo cấp 78 2.6.2 Cơ sở vật chất 85 2.6.3 Sai sót trình triển khai thực Lean công ty 92 KẾT LUẬN CHƯƠNG 98 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE – NAM ĐỊNH 99 3.1 Giải pháp kiến nghị bổ xung phần sở lí luận Lean 99 3.2 Các giải pháp khắc phục để hoàn thiện nâng cao hiệu sử dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean công ty TNHH May Youngone – Nam Dinh 103 3.2.1 Nhóm giải pháp chiến lược công ty: 103 3.2.1.1 Triển khai thực Lean toàn công ty : 103 3.2.1.2 Đầu tư sở vật chất 104 3.2.1.3 Thay đổi phương thức quản lí Lean 109 3.2.2 Nhóm giải pháp tài 111 KẾT LUẬN CHƯƠNG 114 KẾT LUẬN CHUNG 115 TÀI LIỆU THAM KHẢO 116 Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn iv Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TNHH GS TS ThS NXB : Trách nhiệm hữu hạn : Giáo sư : Tiến sỹ : Thạc sỹ : Nhà xuất DANH SÁCH BẢNG, BIỂU Bảng 1.1: Trọng tâm Lean 10 Bảng 2.1: Kết xuất công ty 09/2009 50 Bảng 2.2: Kết quan sát lãng phí chuyền sản xuất 71 Bảng 2.3: Kết thống kê xuất công ty tháng 07/2012 74 Biểu đồ 2.1: Năng xuất toàn công ty tháng 07/2012 75 Bảng 2.4: Bảng thống kê máy may xưởng tháng 11/2012 86 DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Sơ đồ 1.1: Lịch sử hình thành Lean Hình 1.1: Các giai đoạn S 16 Sơ đồ 1.2: Chu trình PDCA 21 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ máy tổ chức công ty TNHH may Youngone Nam Định 46 Hình 2.1: Bảng chấm điểm 5S 53 Hình 2.2: Kết thực 5S xưởng 54 Hình 2.3: Kết thực 5S xưởng 55 Hình 2.4: Kết thực Lean chuyền may 57 Hình 2.5: Sơ đồ chuyền trước sau cân chuyền 58 Hình 2.6: Line graph trước cân chuyền 59 Hình 2.7: Linegraph sau cân chuyền 60 Hình 2.8: Nội qui, qui định tổ trưởng may 61 Hình 2.9: Nội qui, qui định công nhân may 62 Hình 2.10: Nội qui, qui định cho chạy chuyền may 62 Hình 2.11: Bảng sơ đồ kĩ công nhân 63 Hình 2.12: Bảng công đoạn tiêu chuẩn 64 Hình 2.13: Bảng SQDC chuyền sản xuất 68 Hình 2.14: Bảng xuất hàng chuyền xưởng 70 Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn v Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội LỜI MỞ ĐẦU Lean hệ thống sản xuất tinh gọn, Hãng Toyota Nhật Bản khởi xướng áp dụng với tên gọi TPS - Toyota Production System (hệ thống sản xuất Toyota) từ năm 60 Áp dụng Lean nhằm loại bỏ lãng phí bất hợp lý trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, hướng hoạt động tổ chức theo hướng “tinh gọn” –không có lãng phí, rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng Hệ thống giúp Toyota hãng, công ty Nhật Bản tạo lợi cạnh tranh vượt trội thị trường toàn cầu với chất lượng ổn định, chi phí hợp lý thời gian giao hàng hạn Cho đến nay, tất loại hình doanh nghiệp áp dụng Lean được, không thiết Lean sản xuất Có thể kể tên doanh nghiệp Việt Nam triển khai áp dụng Lean thành công như: Hải sản Minh Phú, Bút bi Thiên Long, Giày dép Bitis, Dệt San Hoàng, May Minh Hoàng,… Các công ty nước Việt nam như: Nike, nhà cung ứng Nike, Adidas, nhà cung ứng Adidas, Toyota… Công ty TNHH may Youngone Nam Định công ty 100% vốn nước công ty may nước Việt Nam áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Mặc dù triển khai áp dụng gần năm, hệ thống thực hoạt động không hiệu Với kiến thức trang bị chương trình học cao học tác giả vận dụng phân tích thực trạng hệ thống sản xuất đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu sử dụng hệ thống sản xuất công ty mong giải pháp tác giả đưa phần Ban Giám đốc công ty xem xét áp dụng công ty Tác giả cố gắng nhiệt huyết lực để hoàn thiện luận văn này, nhiên tránh khỏi hạn chế thiếu xót Tác giả mong nhận đóng góp quý Thày, Cô, đồng nghiệp bạn bè Tính cấp thiết đề tài: Để trì tăng trưởng vượt lên trở thành doanh nghiệp đỉnh cao đủ Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội sức cạnh tranh thị trường quốc tế việc dựa vào phương thức, trình xử lý công việc không đủ Doanh nghiệp cần phải có bước đột phá, không ngừng cải tiến để tìm phương thức tạo sản phẩm, cung cấp dịch vụ nhanh – rẻ – chất lượng cao Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean công cụ hữu hiệu giúp xác định giảm thiểu hoạt động không tạo giá trị gia tăng nhiều công ty, tập đoàn hàng đầu giới ứng dụng Áp dụng Lean giúp doanh nghiệp liên tục phát loại bỏ lãng phí trình hoạt động kinh doanh (Ví dụ: sản xuất dư thừa, tồn kho không cần thiết, sai hỏng, chờ đợi, thao tác thừa, di chuyển…) Mục tiêu hệ thống giảm chi phí sản xuất, gia tăng giá trị cho khách hàng, rút ngắn thời gian sản xuất, giúp cải tiến suất, chất lượng cuối gia tăng lợi nhuận cách bền vững Ngành dệt may ngành sản xuất thu nhiều lợi nhuận giới, tập đoàn may tiếng Hàn Quốc, Tập đoàn May Youngone có công ty nước như; Bangladet, Trung quốc Việt Nam Dự án tập đoàn YOUNGONE đầu tư vào khu công nghiệp Hoà Xá tỉnh Nam Định dự án lớn thứ Hàn Quốc đầu tư vào Việt Nam Là tập đoàn chuyên sản xuất chủ yếu Áo khoác, Giày dép Túi Xách với sở sản xuất chiến lược toàn cầu Tập đoàn tham gia vào hoạt động bán hàng tiếp thị sản phẩm có thương hiệu lựa chọn Hàn Quốc Trung Quốc Để tồn giữ thương hiệu trường quốc tế đòi hỏi Tập đoàn nói chung công ty nói riêng phải có đủ lực cạnh tranh điều thể qua chất lượng sản phẩm, thời hạn giao hàng Áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean lựa chọn sáng suốt để theo đuổi mục tiêu Nhưng làm để hệ thống hoạt động cách hiệu vấn đề làm nhà quản lí công ty quan tâm Và lí chọn đề tài: “Phân tích đề xuất số giải pháp nâng cao hiệu sử dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean công ty TNHH May Youngone – Nam Định” làm luận văn Thạc sỹ Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Mục đích phạm vi nghiên cứu: 2.1 Mục đích nghiên cứu: Từ việc phân tích, đánh giá nhận xét đề xuất số giải pháp nâng cao hiệu sử dụng hệ thống sản xuất Lean công ty TNHH may Youngone - Nam Định đề tài nghiên cứu nhằm mục đích sau: + Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean + Hệ thống sản xuất Lean áp dụng công ty may + Thực tế nguyên nhân dẫn đến việc hoạt động không hiệu hệ thống sản xuất Lean áp dụng công ty TNHH may Youngone -Nam Định + Qua việc phân tích nhằm tích lũy thêm số kinh nghiệm công cụ tham chiếu công ty may áp dụng hệ thống sản xuất Việt Nam 2.2 Phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Công ty TNHH May Youngone – Nam Định, trọng tâm xưởng sản xuất công ty (xưởng 4) sở so sánh với xưởng sản xuất khác Luận văn có sử dụng số liệu từ hai năm trở lại để làm sở cho việc nghiên cứu, phân tích đề xuất giải pháp nâng cao hiệu sử dụng hệ thống sản xuất Phương pháp luận nghiên cứu: - Phương pháp điều tra, khảo sát ; - Phương pháp chuyên gia ; - Phương pháp thống kê, phân tích ; - Phương pháp so sánh, tổng hợp Đóng góp luận án 4.1 Về lý luận: - Luận văn trình bày cách hệ thống sở lý luận hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội 4.2 Về thực tiễn: - Luận văn phân tích, làm rõ thực trạng hoạt động hệ thống sản xuất Lean Xưởng – Công ty TNHH May Youngone – Nam Định để thấy hạn chế hệ thống Xưởng nói riêng toàn diện công ty nói chung - Đưa phương hướng đề xuất giải pháp hoàn thiện nâng cao hiệu sử dụng hệ thống sản xuất Cấu trúc luận văn: Bên cạnh phần mở đầu kết luận, luận văn bao gồm ba chương; Chương 1: Cơ sở lí luận hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Chương 2: Phân tích thực trạng sử dụng hệ thống sản xuất Lean công ty TNHH may Youngone - Nam Định Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu sử dụng hệ thống sản xuất Lean công ty TNHH may Youngone - Nam Định Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội + Sự kiên trì Để xây dựng hệ thống sản xuất Lean hiệu toàn tổ chức, đòi hỏi kiên trì thực lớn tập thể Ban lãnh đạo Toyota kiên trì thực suốt mươi năm qua họ có thành Do đó, Ban lãnh đạo phải kiên trì thúc đẩy hoạt động ứng dụng Lean thực cách liên tục, có khó khăn Kinh nghiệm cho thấy, ứng dụng Lean cách miệt mài, không bị gián đoạn tạo ảnh hưởng lớn đến tập thể người lao động Họ thấy chuyển đổi tâm người lãnh đạo Sự không liên tục trình ứng dụng làm chậm tiến trình người lao động nhanh chóng “quên” vừa “chuyển” vào tâm trí họ b) Xem xét khả năng, lực tư vấn viên hay tổ chức tư vấn Để ứng dụng hệ thống sản xuất Lean thành công, khả năng, lực tổ chức tư vấn tư vấn viên đóng vai trò quan trọng Đó người định hướng cho doanh nghiệp Thực Lean phải người xuất thân từ sản xuất thực hành Lean với thực tiễn Quá trình thực Lean thời gian dài ảnh hưởng đến hệ thống doanh nghiệp (quy trình, thủ tục, hướng dẫn ISO…), đó, người tư vấn phải có trình độ, kiến thức thực tế định ứng dụng Lean Nếu bạn chọn phải nhà tư vấn nói giỏi khái niệm Lean mà chưa lần thực hành, bạn có nguy thành vật thí nghiệm với hệ thống vận hành Vì thực tế nhà tư vấn có uy tín áp dụng Lean tránh hết lỗi Các doanh nghiệp phải xem xét khả năng lực tổ chức tư vấn Lean mà nhà lãnh đạo nên tham khảo, tìm hiểu trước doanh nghiệp trước để tự lập cho kế hoach hợp lí vấn đề thuê tổ chức tư vấn như: Yêu cầu tổ tư vấn lập chiến lược đào tạo lí thuyết thực hành cụ thể, kết đạt giai đoạn sao? Thời gian, chi phí cho việc thực hiện? Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 102 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội 3.2 Các giải pháp khắc phục để hoàn thiện nâng cao hiệu sử dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean công ty TNHH May Youngone – Nam Dinh 3.2.1 Nhóm giải pháp chiến lược công ty: 3.2.1.1 Triển khai thực Lean toàn công ty : * Cơ sở giải pháp : Từ triển khai Lean công ty mặc sai lầm lớn áp dụng thực phận sản xuất mà phận liên quan Vậy để Lean trở thành một hệ thống thực công ty trước hết phải biết đến tất người công ty, từ cấp lãnh đạo xuống dưới, từ phận văn phòng đến phận sản xuất Nội dung triển khai thực đến phận văn phòng chiến dịch 5S để cải thiện môi trường làm việc văn phòng, qui định nơi làm việc đặc biệt thiết lập qui trình làm việc, dẫn cho hiển thị vị trí làm việc nhân viên tinh thần : ‘Dễ làm, dễ thấy, dễ lấy dễ kiểm tra’ Tuy nhiên để triển khai thực 5S nội dung nhân viên phận phải trải qua khóa học tuần để hiểu biết mục đích lợi ích Lean hướng dẫn cụ thể nội dung cần triển khai đơn vị văn phòng * Nội dung giải pháp : + Chấm điểm hàng tuần phận toàn công ty, xếp loại đưa mức độ khen thưởng đơn vị đạt điểm cao trì thực tốt Đưa phần thưởng vật chất tinh thần nhỏ để động viên cán công nhân viên kịp thời + Riêng phận sản xuất tăng cường thêm nhân viên phòng Lean để theo dõi sát sao, kịp thời phận lớn phức tạp Kiểm tra lại thiết bị hiển thị xưởng, qui trình sản xuất qui trình thực công đoạn chuyền sản xuất vị trí làm việc công nhân + Đưa thêm tiêu chí vào bảng chấm điểm 5S, việc tổ trưởng sản xuất có làm báo cáo xuất chất lượng hàng hàng ngày không Năng xuất Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 103 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội ngày tuần không đạt 80 % mức sản lượng đề bị trừ điểm + Thành lập đội Lean chấm điểm chéo phận, đội làm việc lịch xác định thời điểm làm việc Đối với công nhân vi phạm đến lần thứ nội dung có hình thức phạt liên quan đến mức độ xếp loại tháng, năm ( xếp loại để tăng lương hai lần năm) Và cuối nội dung triển khai thực thêm xưởng sản xuất phải có trí đồng quan điểm nhà quản lí người Băngladet Việt Nam để hai bên mục đích * Kết mang lại : Việc triển khai Lean toàn công ty có ý nghĩa quan trọng tạo bầu không khí Lean thân thiện toàn thể cán công nhân viên Tất người công ty học nội dung Lean mà thực Lean diện 100% nơi làm việc cán công nhân viên công ty Từ đánh thức ý thức công nhân viên việc thực Lean nhiệm vụ bất khả kháng, không làm có hình phạt xử lí riêng Khi ý thức Lean cải thiện hiệu thực Lean cải thiện rõ rệt 3.2.1.2 Đầu tư sở vật chất a) Đồng phục cho quản lí, công nhân viên toàn công ty : * Cơ sở giải pháp : Việc may đồng phục cho cán quản lí công nhân viên công ty thực từ ngày thành lập công ty, sau số lượng nhân lớn nhân công ty biến đổi bất thường nên từ đến công ty không may đồng phục cho công nhân viên Hiện công ty có số lượng khoảng 120.000 yard vải tồn kho, lượng vải tồn vải lỗi mã hàng (lỗi chất lượng vải bị loang màu, sai màu khác, lỗi sợi yêu cầu khách hàng cao nên lượng vải cho cắt để sản xuất, công ty ý định trả lại số vải phí gửi chuyển trả lại nhiều, vài năm gần công ty tự thiết kế mẫu sử dụng vải may hàng viện trợ cho trẻ em nghèo Việt nam Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 104 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội số lượng vải kho nhiều tượng vải lỗi tránh khỏi sản xuất Với gần 8000 cán công nhân viên công ty để may đồng phục khoảng 10.000 Yard vải ( áo đồng phục mùa hè), 20.000 yard vải (trong : 10.000 yard vải vỏ 10.000 yard vải lót) đồng phục mùa đông Việc tìm vải màu kho cho xưởng không khó khăn lượng vải tồn quản lí theo xưởng mã hàng xưởng * Nội dung giải pháp : Tiến hành may đồng phục cán công nhân viên, qui định màu sắc riêng cho vị trí công việc riêng, phận khác màu sắc đồng phục khác Hiện công ty phân biệt công nhân xưởng với màu sắc dây đeo thẻ cổ quản lí công nhân viên xưởng Vì màu sắc đồng phục nên giống màu sắc dây đeo thẻ cho dễ phân biệt Đồng phục nên phân biệt công nhân vào làm công nhân cũ Đồng phục dành cho tổ trưởng tổ phó phân biệt theo màu sắc Đồng phục nhân viên văn phòng nên thiết kế kiểu dáng khác so với công nhân tính chất công việc khác Đồng phục cho APM xưởng màu sắc kiểu dáng, màu sắc phải phân biệt với PM xưởng Nhân viên phòng Lean nên trang bị màu áo đặc trưng kiểu dáng hoàn toàn khác Đồng phục theo ba mùa, mùa hè, mùa thu mùa đông Vấn đề đầu tư vào đồng phục thật tốn với số lượng công nhân viên lớn nhu công ty nay, nhiên công ty may với lượng vải tồn có sẵn kho việc thiết kế kiểu dáng khó phí không tốn nhiều May phát miễn phí cho công nhân không thu kinh phí cho việc may đồng phục Qui định áo đồng phục hai năm phát lại lần * Ý nghĩa kết mang lại : Đồng phục không để phân biệt vị trí làm việc, xưởng làm việc mà Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 105 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội có ý nghĩa khác : + Thể tính hòa đồng, đoàn kết người , tỏ rõ to lớn sức mạnh tập thể + Thể bình đẳng cán công nhân viên công ty + Thể quan tâm công ty cán công nhân viên + Thể tính khoa học trình quản lí sản xuất + Nâng cao tính hiệu quản lí sản xuất + Cán công nhân viên tự biết phải tôn trọng với đồng phục điều có nghĩa họ tôn trọng công việc làm, công ty tạo cho họ mức thu nhập hàng tháng + Thể tính chuyên nghiệp công ty, áp dụng hệ thống sản xuất Lean đến công ty áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn điều người quan tâm hiển thị công ty b) Tăng cường hiển thị Lean nơi làm việc : * Cơ sở giải pháp : Sự hiển thị nơi làm việc thể không qui trình làm việc hay qui định, nội qui dành cho công nhân viên Cho đến thời điểm này, lean hiển thị tất xưởng tồn với hình ảnh xưởng gọn gàng hơn, bảng ghi xuất có thêm bảng SQDC đằng sau, đèn báo dàn đèn đầu công nhân Nếu người công ty xuất xưởng không hiểu xưởng sản xuất khác lạ so với triện trước hữu Lean * Nội dung giải pháp : Để thực cách mạng rầm rộ Lean công ty đồng nghĩa với việc tuyền truyền cần có thêm nhiều băng dôn hiệu Các hiệu băng dôn không thiết phải thể tất nội dung Lean mà cần mục tiêu hay chiến lược cho nội dung Lean Ví dụ : Khẩu hiệu ‘ dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra’ mục tiêu 5S, Khẩu hiệu ‘ cam kết không làm hàng lỗi’ treo vào thăm xưởng có Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 106 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội thể nhìn thấy khác biệt ; Khẩu hiệu : ‘chỉ cắt đổi bán thành phẩm lỗi cần thiết’ treo đầu nhà cắt để hạn chế số lượng cắt đổi muốn thân công nhân phải cam kết không sản xuất hàng lỗi, phận cắt phải cam kết, cắt hàng số lượng chất lượng (chất lượng màu sắc chất liệu vải mã hàng cần cắt) ; hiệu ‘ đóng hàng số, màu, cỡ ‘ treo phận Hoàn thành Các hiệu chiến lược, tinh thần lean lối vào xưởng công ty Các hiệu không thiết phải dễ hiểu mà cần gây tò mò cho người bên bên công ty, tò mò nên muốn biết muốn tìm hiểu chất vấn đề Thường người Việt Nam hay có tính tò mò, nên kiến thức thu tò mò làm người ta nhớ lâu Bên cạnh hiệu thông thường hiệu dạng cam kết xưởng Tuy nhiên, để đưa cam kết xuất phát từ xưởng, họ người đặt mục tiêu phấn đấu cho xưởng Ví dụ : ‘Xưởng phấn đấu đạt 58% Efficency giảm 10% tỉ lệ lỗi tháng 8’, hiệu tương tự có cam kết PM xưởng khác treo đầu xưởng cuối xưởng để người công ty thấy Tại phận văn phòng đưa hiệu liên quan đến lãng phí công việc, lãng phí thời gian tiền bạc Và chẳng có liệt kê lãng phí người thực công việc Mục đích Lean nhằm loại bỏ lãng phí, không thực loại bỏ lãng phí toàn công ty ? * Kết mang lại : Bất phận làm việc tìm thấy lãng phí Các hiệu ban đầu treo nơi làm việc mục đích công nhân viên nhận thấy tinh thần Lean đó, sau quen với hiêu họ nhận thấy lãng phí thật sự, họ phải làm để loại bỏ Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 107 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội tìm phương thức hay qui trình làm việc hiệu mà không gây lãng phí nơi làm việc d) Tổ chức thi cán công nhân viên giỏi : * Cơ sở giải pháp : Cán công nhân viên giỏi không người tay nghề cao, mà công nhân viên nghĩ qui trình làm việc cắt giảm lãng phí cách tối ưu công đoạn công đoạn người khác quan sát Để làm điều phải tổ chức thi chuyền sản xuất, phận để chọn sáng tạo độc đáo công nhân Có thể công đoạn công nhân thường xuyên làm có nhiều thao tác kinh nghiệm làm công đoạn nhiều năm người công nhân cắt bỏ tiểu tác thừa thao tác không cần thiết Người kĩ thuật tổ trưởng trước vào làm mã hàng dậy công nhân công đoạn họ, nhiên, kỹ thuật hướng dẫn làm đầy đủ bước để đảm bảo chất lượng sản phẩm, nhiên trình làm công nhân có sáng tạo để giảm thiểu số thao tác mà đảm bảo chất lượng số lượng Tuy nhiên, sáng tạo loại bỏ lãng phí tất phải đảm bảo yêu cầu khách hàng khách hàng mục tiêu quan trọng, thực mục tiêu cắt giảm lãng phí sản xuất phải làm hài lòng khách hàng * Nội dung giải pháp : + Việc tổ chức thi hàng tháng không cần thiết công ty cần thời gian phát động khoảng thời gian tìm tòi sáng tạo công nhân Các thi tổ chức vào ngày chủ nhật tuần Hội đồng ban giám khảo kỹ thuật giỏi công ty ( người Việt Nam nước ngoài), Cuộc thi nên tổ chức công minh để phát sáng tạo công nhân Trên sở đó, hội đồng tự xem xét định sáng tạo có khả thi không vào thực tế Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 108 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội + Cuộc thi cần tổ chức hai lần năm, phát động rộng rãi cho cán công nhân viên ví dụ : thi tìm cách loại bỏ thao tác thừa công đoạn may hoàn thiện áo khoác Các công đoạn thường chiếm nhiều thời gian là, hoàn thiện túi, tra khóa, quây áo, may gấu, quây mũ công nhân làm công đoạn thường công nhân có tay nghề cao, nhiều thời gian, họ thuường phải traỉ qua qui trình nhiều thao tác khác hoàn thiện Có công nhân họ làm 15 sản phẩm công đoạn tra khóa, công nhân khác 10 khác biệt có phải tay nghề công nhân khác hay công nhân có sáng tạo trình làm công đoạn Những khác biệt cần có khai thác người kỹ thuật * Ý nghĩa kết mang lại : + Tạo cạnh tranh tay nghề công nhân Từ tìm người công nhân ưu tú công nhân xứng đáng công nhân xếp loại A + Tìm qui trình làm việc tối ưu hơn, qui trình làm việc lớn mà đơn công việc hàng ngày công nhân, người trực tiếp ngồi làm sản phẩm để trì tồn công ty + Cắt bỏ lãng phí thời gian đảm bảo chất lượng điều đồng nghĩa với việc tăng xuất 3.2.1.3 Thay đổi phương thức quản lí Lean a) Cơ sở giải pháp : Cho đến thời điểm công ty thực Lean hình thức cam kết xưởng với công ty Tuy nhiên mức độ cam kết chưa sâu dừng tình trạng phải áp dụng Lean xưởng nghĩa xưởng lúc có chuyền theo hình thức ‘1 pcs flow’ Chính lí mà Lean không trở thành hoạt động bắt buộc, xưởng có đến chuyền làm Lean tượng trưng, thường chuyền chuyền đáp ứng đủ mặt Lean nghĩa có đẩy đủ yếu tố Lean Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 109 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội thành công Vậy Lean xưởng nhân lên chuyền tập trung nhân lực, nỗ lực người Vấn đề công ty PM xưởng có chịu thực hay không ? Đơn giản họ sợ bị thất bại, tụt xuất họ người cam kết thực Lean, họ người chịu trách nhiệm xuất, chất lượng thời hạn xuất hàng Lean tồn phát triển theo tháng năm dừng lại mức độ để báo cáo Cùng với việc thực cách mạng ạt Lean việc phải thay đổi phương thức quản lí để tăng cường phát triển Lean Để thực giải pháp đồi hỏi có thống cao tư tưởng chiến lược đội ngũ quản lí toàn công ty từ xuống Sau tư tưởng thống tiến hành họp tất cán quản lí toàn công ty Mục đích họp thống tư tưởng thực Lean, cải tổ Lean định hướng mục tiêu cho xưởng sản xuất phận khác công ty b) Nội dung giải pháp : + Tiếp tục trì cam kết thực Lean với PM xưởng mức độ sâu hơn, rộng Các PM lập kế hoạch nhân rộng Lean xưởng cam kết thời gian lúc Lean hoàn thiện phạm vi xưởng + Nhân viên phòng Lean hòa nhập với phận sản xuất, người phận sản xuất xưởng, chịu trách nhiệm báo cáo tình hình Lean với Ban giám đốc PM mình, người tham mưu cho PM đương chiến lược Lean cho phù hợp với xưởng + Quản lí Lean qua PM người Băngladet Người Việt, hàng tuần tổ chức họp lần để kiểm tra kết đưa kế hoạch hành động + Thực phong trào thi đua thực Lean xưởng công ty Lean công ty Youngone Việt Nam, Băngladet Trung Quốc + Các APM xưởng người chịu trách nhiệm đôn đốc thực hiện, đưa thuận lợi khó khăn tham mưu đường lối thực phù hợp với PM Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 110 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội * Kết mang lại : Khi phương thức quản lí Lean thay đổi điều có nghĩa việc thực Lean tiến hành cách triệt để nhân rộng toàn công ty Các nhà lãnh đạo phải xác định thời gian đầu xuất công ty tăng lên mà xuống có số chuyền sản xuất xưởng bị xuất phải chuyển đổi hoàn toàn theo Lean Tuy nhiên, sau khoảng thời gian tư tưởng Lean thấm nhuần vào công nhân tổ trưởng, họ quen dần với phương thức sản xuất lúc việc đạt xuất trở nên dễ ràng hơn, rõ ràng biết lợi ích mà Lean mang lại không nhỏ 3.2.2 Nhóm giải pháp tài a) Cơ sở giải pháp : Điều chỉnh mức thu nhập cho công nhân tổ trưởng sản xuất vấn đề nhạy cảm Vấn đề phụ thuộc vào đường lối chủ chương tập đoàn Tuy nhiên, cần có tham mưu cấp lãnh đạo Công nhân : Hàng năm mức lương tăng công nhân 10% đến 20% tổ trưởng sản xuất 20 đến 25% mức lương Mức lương tối thiểu Nhà nước qui định cho doanh nghiệp trả cho công nhân từ ngày 1/1/2011 1.550.000 đồng (vùng 3) Qui định cho công nhân có tay nghề qua đào tạo nghề với hệ số 1,03 1.07 Tuy nhiên, công nhân qua đào tạo chưa đào tạo công ty phân biệt, vào làm việc thi tay nghề họ hưởng mức lương Đó điểm bất cập Chính điều mà sau nhiều năm kinh nghiệm làm việc tay nghề cứng mức lương công nhân không nhiều với công nhân tay nghề thấp Đó chưa kể đến lần tăng lương công ty ấn định sẵn từ đầu mức độ % xếp loại A, B C xưởng ? Tổ trưởng : có tỉ lệ tổ trưởng công ty tuyển từ đầu vào hưởng mức lương tổ trưởng Vì thời gian ban đầu Công ty tuyển với số lượng lớn nên tuyển mà chọn lựa công nhân tay nghề cứng đào tạo thêm kỹ điều chuyền sau thời gian làm đề nghị hưởng mức Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 111 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội lương tổ trưởng Vậy xuất phát điểm họ công nhân lên mức lương tổ phó đến tổ trưởng mức công nhân 200 đến 300 nghìn đồng, phần trăm tăng lương hàng năm công nhân từ đến 10 % mức lương tối thiểu Chính sau nhiều năm công tác mức lương tổ trưởng nhỉnh công nhân không nhiều Bên cạnh mức tăng bất hợp lí số năm đầu gây lên tình trạng lộn xộn lương ; mức xếp loại C tổ trưởng hưởng số tiền thấp mức xếp loại A công nhân mức lương xuất phát tổ trưởng công nhân loại A chênh lệch nên dẫn đến tình trạng điển hình tồn hầu hết xưởng công ty : mức lương tổ trưởng làm lâu năm 2.700.000 nghìn VND công nhân nhiều năm xếp loại A 2.800.000 VND Việc điều chỉnh mức lương cho công nhân tổ trưởng nên giải kịp thời Trong phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả không đề cập đến vấn đề điều chỉnh mức lương cho nhân viên cấp quản lí công ty Vì so với mức thu nhập cấp quản lí làm doanh nghiệp nước khác Khu công nghiệp mức lương hợp lí Ví dụ mức lương APM làm xưởng từ đến triệu với kinh nghiệm năm Để trình sản xuất đạt hiệu cao có nhiều yếu tố mà cấp lãnh đạo quan tâm nhiên vấn đề điều chỉnh mức lương nên quan tâm giải trước mắt, vấn đề nhạy cảm, hàng năm công ty phí nhiều tiền cho việc tuyển dụng công nhân mới, chí nhà nhân bận tâm vấn đề tuyển người đâu ? tuyển nào, dùng hình thức để giữ chân công nhân họ thất bại họ tuyển số lượng công nhân vào có số lượng lớn công nhân cũ nghỉ việc công ty thu nhập thấp Vậy nhà quản lí không tìm cách trì công nhân cũ thay việc tìm biện pháp chiêu công nhân ? a) Nội dung giải pháp : + Công ty cần đưa điều chỉnh mức lương trường hợp chênh lệch để ổn định tinh thần làm việc cho 1/3 số tổ trưởng tổ phó Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 112 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội xưởng Việc điều chỉnh phải tiến hành sớm tốt tình trạng kéo dài lâu gây ổn định công việc người quản lí giữ vai trò chủ đạo + Điều chỉnh lại mức lương tăng cho phù hợp mức độ xếp loại công nhân với nhau, tổ trưởng với mức chênh lệch mức xếp loại thấp tổ trưởng, tổ phó mức độ xếp loại cao công nhân + % xếp loại A công nhân tổ trưởng ít, nên điều chỉnh để tránh tình trạng cân nhắc xếp loại xưởng + Việc tăng lương hàng năm nên phân loại công nhân cũ công nhân mới, có mức tăng, tỉ lệ tăng nhóm công nhân khác + Tăng lương không theo qui định cho trường hợp cần biểu dương khen ngợi ví dụ thi sáng tạo cắt giảm lãng phí đề cập trên, trường hợp chuyền xưởng đạt xuất cao liên tiếp tháng nên làm đơn đề nghị thưởng cho chuyền phần thưởng vật chất tinh thần công nhân xuất sắc chuyền * Kết mang lại : Khi vấn đề giải quyết, có nghĩa vấn đề tư tưởng hay khúc mắc lòng nhân viên đả thông , người thấy phải có trách nhiệm công việc Vì công nhân dù có tâm huyết với nghề gắn bó với tổ chức mà họ làm việc suốt đời vấn đề kinh tế, gia đình chưa ổn thỏa Tăng lương không theo qui định số trường hợp có ý nghĩa khích lệ tinh thần kịp thời nhân viên, tạo không khí phấn đấu nơi làm việc Tạo sắc văn hóa công ty Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 113 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội KẾT LUẬN CHƯƠNG Từ phân tích Chương 2, Chương luận văn tác giả đưa số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống sản xuất Lean thực công ty Trong có nhóm giải pháp sở thực tế Rõ ràng việc áp dụng Lean mang lại thành tựu phủ nhận công ty này, việc thực Lean không triệt để nguyên nhân khác tác động nên chưa mang lại hiệu cao Cho đến thời điểm Youngone tồn tập đoàn lớn với chuỗi công ty nước Châu Á nên chưa thấy ảnh hưởng rõ rệt hệ thống sản xuất chung khách hàng truyền thống tập đoàn nhiều Nhưng tương lai có đối thủ cạnh tranh khác lớn mạnh điều tránh khỏi Việt Nam nói chung Nam Định nói riêng khu vực dành quan tâm lớn nhà đầu tư nước thuận lợi nguồn nhân lực Vì nhà lãnh đạo công ty nên thay đổi lại tu quản lí phương thức sản xuất để đối đầu với đối thủ cạnh tranh Vậy công ty lại không tiếp tục thực cách triệt để hệ thống sản xuất mà đầu tư nhiều tài chính, lãnh đạo công ty biết kết mà mang lại không nhỏ Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 114 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội KẾT LUẬN CHUNG Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean áp dụng Nhật Bản năm 80 kỷ trước, hệ thống sản xuất đại áp dụng nước Phương Tây sau nhà quản trị không phủ nhận lợi ích mà hệ thống sản xuất mang lại Hệ thống Lean vào Việt Nam khoảng 10 năm doanh nghiệp nhà nước doanh nghiệp vốn đầu tư nước vào Việt Nam áp dụng thu nhiều thành công nhiều lĩnh vực khác Đối với lĩnh vực dệt may nước Việt Nam kể đến tập đoàn Nike Youngone tập đoàn may mặc lớn Hàn Quốc, quan tâm, ủng hộ chủ tich tập đoàn, nên vấn đề nâng cao hiệu sản xuất chất lương vấn đề quan tâm hàng đầu Mặc dù triển khai thực hệ thông Lean năm, hệ thống sản xuất công ty Youngone Nam Định tình trạng vừa theo phương thức sản xuất truyền thống vừa đại Có nhiều lí cho tình trạng tác giả phân tích chương luận văn Là người có hội thực Lean, tác giả xin đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống sản xuất Lean công ty phần nâng cao hiệu hoạt động hệ thống Lean Mặc dù có nhiều cố gắng để hoàn thành luận văn hạn chế mặt kiến thức nên chắn tránh khỏi thiếu sót Vì vậy, kính mong nhận nhận xét, đánh giá đóng góp ý kiến Thầy Cô giáo để luận văn hoàn thiện Một lần xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo TS Vũ Quang tận tình hướng dẫn tạo điều kiện thuận lợi cho hoàn thành luận văn tốt nghiệp Tôi xin gửi lời cảm ơn tới thầy cô giáo Viện đào tạo sau đại học, khoa Kinh tế quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, lãnh đạo phòng ban Công ty TNHH May Youngone – Nam Định tận tình giúp đỡ trình làm luận văn Xin trân trọng cảm ơn./ Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 115 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc Sĩ QTKD Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội TÀI LIỆU THAM KHẢO TS Nguyễn Thanh Liêm, (2007) Quản trị sản xuất – NXB Tài TS Nguyễn Văn Nghiến, (2008) Quản lí sản xuất – NXB Giáo dục TS Đồng Thị Thanh Phương (2004) Quản trị sản xuất Dịch vụ - NXB Thống kê TS Trương Đoàn Thể (2004)Giáo Trình Quản Trị Sản Xuất Và Tác Nghiệp - NXB - Lao động Xã hội TS Đặng Minh Trang (2005) Quản trị sản xuất tác nghiệp - NXB Thống Kê Bernard W Taylor III (1999), Introduction to Management Science Prentice Hall International Chase/Jacobs/Aquilano (2006), Operation Management for Competitive Advangtage- Mc Graw Hill International Edition Norman Gaither and Greg Frazier (1999), Production and Operations Management –South – Western College Publishing Quinn, J, B (1980), Strategies for Chage: Logical Inscrementalism.Homewood,I llinois, Irwin 10 Jay Heizer; Barry Render (1999), Operations Management - Prentice Hall International, Inc 11 William J.Stevenson, Richard D.Irwin (1999), Production Operations Management - Inc, 12 Http://google.com hệ thống sản xuất tinh gọn Lean 13 Http:// vpc.vn hệ thống sản xuất tinh gọn Lean 14 Http://www Leansigma.com 15 Http://www.vnson.com Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn 116 Viện Kinh tế Quản lý [...]... cùng một nhiệm vụ, cùng nhau chèo lái một con thuyền để hướng tới mục tiêu chung chứ không phải mỗi như cá nhân có một mục tiêu riêng lẻ 1.2 SỬ DỤNG HIỆU QUẢ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN 1.2.1 Khái niệm hiệu quả, hiệu quả sử dụng hệ thống Lean Để phục vụ cho mục đích nghiên cứu cho các chương tiếp theo của luận văn là : phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất Lean. .. tục khai thác và sẽ đạt được 1.2.1.2 Hiệu quả sử dụng hệ thống Lean; Như chúng ta đã biết mục đích chính của hệ thống sản xuất Lean là: giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất đây chính là kết quả đầu ra của việc sử dụng Vậy nâng cao hiệu quả sử dụng không phải là sử dụng đúng các công cụ trong hệ thống sản xuất Lean mà chính là tìm các biện pháp khắc phục và đổi mới sao... xuất Lean áp dụng trong công ty may hay ở bất cứ một mô hình sản xuất nào thì trước hết ta phải hiểu thế nào là hiệu quả, hiệu quả sử dụng hệ thống Lean là gì và nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất này là gì ? 1.2.1.1 Khái niệm hiệu quả : Có nhiều khái niệm khác nhau về hiệu quả như sau : - Hiệu quả là khái niệm chung để chỉ các kết quả hoạt động của các sự vật hiện tượng bao gồm hiệu quả về kinh... CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN 1.1 Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean và hiệu quả áp dụng 1.1.1 Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean 1.1.1.1 Lean Manufacturing / Lean production là gì? Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) hay còn gọi là Lean production là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp... cho việc áp dụng hệ thống Lean trở nên hiệu quả hơn Từ đó mới nâng cao được các kết quả đầu ra trên 1.3 Yêu cầu, điều kiện, tiêu chí đánh giá, hiệu quả áp dụng và kinh nghiệm áp dụng Lean tại Việt Nam 1.3.1 Tầm quan trọng của Lean và yêu cầu áp dụng a) Tầm quan trọng của Lean trong các doanh nghiệp Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – Lean – đã có mặt trong kho từ vựng về sản xuất Những... tiêt và các đặc tính của từng thời kỳ áp dụng Sơ đồ 1.1: Lịch sử hình thành Lean (Nguồn: http://www.vpc.vn Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean) Vào những năm 1900 là thời kỳ của Kỹ năng và sự khéo léo/ Skilled Vào thời kỳ này Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công cụ như Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn chiếc Đặc tính của sản xuất. .. trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao 1.1.1.3 Mục tiêu của Lean production Là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất Học viên:... Lean) 1.1.1.6 Hiệu quả áp dụng Lean Hệ thống sản xuất Lean được áp dụng tại các nước Phương Tây vào những năm 1980, nhiều các công ty bắt đầu nhận ra rằng họ đã tụt xa so với các đối thủ cạnh trạnh Nhật Bản và họ cần phải đạt được những lợi ích từ Lean Lean là một triết lý cải tiến doanh nghiệp đã phát triển qua nhiều năm (cũng như bộ sưu tập các công cụ về Lean) , đó là một phương pháp để doanh nghiệp... của quy trình sản xuất 2 Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu 3 Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay... thời, sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp 5 Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất 6 Liên tục cải tiến – Lean