ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN QUỐC ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH LUẬN VĂN THẠC QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH Hà Nội - ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN QUỐC ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH Chun ngành: Quản trị Cơng nghệ Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐĂNG XÁC NHẬN CÁN BỘ HƢỚNG XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH CHẤM LUẬN Hà Nội - LỜI CAM Tôi xin cam đoan: cơng trình nghiên cứu khoa học riêng Số liệu kết nghiên cứu luận văn hoàn toàn trung thực Mọi giúp đỡ cho việc thực luận văn đƣợc cảm ơn thơng tin trích dẫn luận văn đƣợc ghi rõ nguồn gốc Tác giả luận Nguyễn Quốc LỜI CẢM Để thực hoàn thành luận văn này, nhận đƣợc quan tâm giúp đỡ tận tình, đóng góp q báu nhiều cá nhân tập thể: Trƣớc tiên, xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chƣơng trình định hƣớng thực hành Đại học Kinh tế -Đại học Quốc gia Hà Nội tạo điều kiện thuận lợi cho tơi học tập, nghiên cứu hồn thành luận văn Đặc biệt, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành sâu sắc đến thầy giáo TS Nguyễn Đăng Minh trực tiếp tận tình hƣớng dẫn giúp đỡ suốt thời gian nghiên cứu luận văn Tơi muốn bày tỏ lịng biết ơn tới nhóm nghiên cứu khoa học thầy giáo TS Nguyễn Đăng Minh nhiệt tình giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho tơi hồn thành tốt luận văn tốt nghiệp Tôi xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Đảng ủy, Ban Tổng Giám đốc, phòng ban chức tồn cơng nhân viên Tổng cơng ty cổ phần Bƣu Viettel tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu khách quan giúp tơi hồn thành luận văn MỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BẢNG ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iv MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.2 Cơ sở lý luận quản trị tinh gọn 1.2.1 Khái niệm 1.2.2 Mục tiêu quản trị tinh gọn 13 1.2.3 Các công cụ phƣơng pháp quản trị tinh gọn 14 1.2.4 Các đặc điểm phƣơng pháp quản trị tinh gọn 21 1.3 Thiết kế nghiên cứu: 28 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29 2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu: 29 2.2 Phƣơng pháp lập bảng khảo sát: 31 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL 33 3.1 Giới thiệu Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel 33 3.1.1 Tổng quan Tổng cơng ty cổ phần Bƣu Viettel 33 3.2 Thực trạng áp dụng công cụ quản trị tinh gọn hoạt động 3.3.1 Phƣơng pháp lập bảng khảo sát 54 3.3.2 Phân tích kết điều tra 57 3.3.3 Đánh giá kết phân tích khảo sát: 67 3.4 Những nguyên nhân cản trở hiệu việc áp dụng quản trị tinh gọn Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel 69 3.4.1 Những nguyên nhân ảnh hƣởng đến hiệu việc áp dụng quản trị tinh gọn 69 CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL 78 4.1 Quan điểm, chiến lƣợc, mục tiêu phát triển Tổng cơng ty Cổ phần Bƣu Viettel đến năm 2020 78 4.2 Một số giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Tổng Cơng ty Cổ phần Bƣu Viettel 78 4.2.1 Doanh nghiệp cần hoạch định chiến lƣợc dài hạn cho việc áp dụng QTTG 79 4.2.2 Cần có cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo việc áp dụng QTTG 79 4.2.3 Mời chuyên gia hỗ trợ: 80 4.2.4 Tạo điều kiện thúc đẩy tham gia ngƣời lao động: 81 4.2.5 Hoạt động đào tạo cần đƣợc trọng: 83 4.2.6 Chính sách khuyến khích, khen thƣởng: 85 4.3 Đề xuất mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn Tổng công ty cổ DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT Stt Ký Bƣu Ngun Tổng cơng ty cổ phần Bƣu Cán công nhân Doanh Doanh nghiệp sản xuất vừa Quy trình sản xuất liên tục/ làm từ đầu Quản trị tinh Sản xuất tinh TNHH Trách nhiệm hữu hạn thành Quản lý chất lƣợng tổng 10 Duy trì suất tổng 11 Phƣơng thức sản xuất 12 Tập đồn Viễn thơng qn 13 Tổng cơng ty cổ phần Bƣu DANH MỤC CÁC Stt Nội Tran Bảng Nội dụng khảo sát phƣơng pháp Bảng Nội dung khảo sát phƣơng pháp 3 Bảng Giá trị tài sản, nguồn vốn 4 Bảng Bảng Nội dụng khảo sát phƣơng pháp Bảng Nội dung khảo sát phƣơng pháp Bảng Bảng Bảng 10 Bảng 11 Bảng 12 Bảng 13 Bảng Báo cáo kết kinh doanh (rút gọn) từ 2010-2013 VTP Bảng tổng hợp kết khảo sát hoạt động "S1 - Sàng lọc" Bảng tổng hợp kết khảo sát hoạt động "S2 - Sắp xếp" Bảng tổng hợp kết khảo sát hoạt động "S3 - Sạch sẽ" Bảng tổng hợp kết khảo sát hoạt động "S4 - Săn sóc" Bảng tổng hợp kết khảo sát hoạt động " S5 – Tâm thế" Tổng hợp kết khảo sát yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động 5S Tổng hợp kết khảo sát hoạt Kaizen doanh 5 5 6 14 Bảng 15 Bảng Tổng hợp kết khảo sát yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu việc cải tiến Tổng hợp kế khảo sát hoạt động quản lý trực quan doanh nghiệp 6 Tổng hợp kết khảo sát yếu tố ảnh 16 Bảng hƣởng đến hiệu hoạt động quản lý trực DANH MỤC CÁC HÌNH Stt Nội Tran Hình Mơ hình bƣớc thực 2 Hình Sơ đồ ngơi nhà quản trị tinh Hình Các bƣớc nghiên cứu thực luận Hình Hình Hình Hình Hình Hình 10 Hình 11 Hình 12 Hình Hình ảnh văn phịng giao 13 Hình Hình ảnh vệ sinh nơi làm 14 Hình Sơ đồ tổ chức Tổng Cơng ty Cổ phần Hình ảnh tun truyền ứng dụng Hình ảnh cửa hàng giao dịch trƣớc dụng Hình ảnh cửa hàng sau áp dụng Hình ảnh tủ để tài liệu nhân viên trƣớc sau áp dụng Bàn làm việc trƣớc sau thực Hình ảnh trung tâm khai thác trƣớc dụng Hình ảnh trung tâm khai thác sau thực 5S Hình ảnh xếp hàng hóa trƣớc sau áp dụng 4 4 4 Trong phần này, ngƣời nghiên cứu trình bày quy trình đề xuất triển khai áp dụng QTTG theo ba giai đoạn chính, giúp giải vấn đề mà Bƣu Viettel gặp phải trình áp dụng QTTG Tuy nhiên, để việc áp dụng QTTG thành cơng DN, có nhiều yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quy trình triển khai áp dụng Trong có yếu tố lớn là: tham gia ngƣời lao động, cam kết ban lãnh đạo, sách khuyến khích, hoạt động đào tạo,… doanh nghiệp cần tiến hành giải đồng tất giải pháp, nhƣ thực triển khai QTTG theo quy trình phù hợp nhằm đạt hiệu tối đa KẾT Quản trị tinh gọn đƣợc biết đến áp dụng rộng rãi, đem lại hiệu nhiều lĩnh vực, đặc biệt lĩnh vực sản xuất nhiều quốc gia, minh chứng rõ ràng phát triển thần kỳ Nhật Bản mà tiêu biểu tập đoàn kinh tế lớn giới nhƣ thành công Toyota Rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu quan tâm tập trung nghiên cứu phát triển công cụ nhƣ cách thức áp dụng QTTG vào doanh nghiệp Ở Việt Nam nay, nghiên cứu vào chủ đề số lƣợng lẫn chất lƣợng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu thực tiễn, đặc biệt nghiên cứu cho doanh nghiệp dịch vụ, thƣơng mại Nhận thấy để đóng góp phần thiết thực giúp DN tìm đƣợc hƣớng phát triển mạnh mẽ nghiên cứu chọn đề tài: “Ứng dụng quản trị tinh gọn Tổng cơng ty cổ phần Bưu Viettel” Thực luận văn này, xây dựng sơ đồ phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể với ba bƣớc dựa phƣơng pháp thực chứng Bƣớc bao gồm trình thu thập, nghiên cứu sở lý thuyết bên cạnh với khảo sát thực tế DN, kết hợp với vấn chuyên gia Bƣớc hai, tiến hành xử lý, phân tích thơng tin thu thập đƣợc, từ nêu vấn đề Bằng cách sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân quả, tơi tìm ngun nhân dẫn đến vấn đề Sau tơi đƣa giải pháp kiểm tra tính thực tiễn, khả thi giải pháp với chuyên gia DN để đến kết luận Luận văn hệ thống hóa tƣơng đối đầy đủ lý thuyết quản trị tinh gọn: định nghĩa, công cụ phƣơng pháp bên nhƣ cách thức triển khai cho DN chƣơng chƣơng hai Tại chƣơng ba giới thiệu sơ lƣợc DN, thực trạng tình hình áp dụng Qua thông tin thu thập đƣợc thực tiễn, sử dụng phƣơng pháp phân tích khoa học (phƣơng pháp phân tích nhân -5 whys) vấn số chuyên gia ngồi DN, tơi xây dựng đƣợc sơ đồ gồm lớp phân tích nguyên nhân lý giải QTTG chƣa đƣợc áp dụng hiệu DN, nguyên nhân nằm lớp cuối bao gồm ngun nhân đến từ phía bên bên ngồi doanh nghiệp Dựa nguyên nhân cốt lõi đó, mạnh dạn đề xuất vài giải pháp giải nguyên nhân nêu Tại Tổng cơng ty cổ phần Bƣu Viettel, ban lãnh đạo toàn thể nhân viên cần phải nhận thức rõ ràng QTTG nhƣ lợi ích mang lại Đồng thời DN nên hợp tác với trƣờng đại học, cao đẳng, nhƣ tổ chức, trung tâm hỗ trợ, chuyên gia đào tạo kinh doanh việc tuyên truyền, quảng bá để phát triển cộng đồng sản xuất tinh gọn lớn mạnh Bên cạnh đó, để áp dụng thành cơng cơng cụ QTTG, trƣớc tiên DN cần thiết kế chiến lƣợc dài hạn với dự trù nguồn lực nhƣ nguồn vốn, nguồn nhân lực phù hợp để đảm bảo trình thực dự án; đồng thời ban lãnh đạo DN cần có quan tâm nữa, trọng vào công tác kiểm tra, giám sát để việc áp dụng thói quen “tinh gọn” vào nề nếp, tạo tiền đề cho triển khai sâu rộng công cụ khác QTTG Qua việc lựa chọn nghiên cứu cụ thể doanh nghiệp dịch vụ, đồng thời tiến hành khảo sát thêm số doanh nghiệp khác ngành để có đƣợc đánh giá khách quan Tơi phân tích đƣợc số nguyên nhân ảnh hƣởng đến hiệu áp dụng QTTG vào hoạt động kinh doanh DN, đồng thời mạnh dạn đề xuất số giải pháp khắc phục Bên cạnh kết đạt đƣợc nêu trên, (chƣa có phân tích kết thực DN) Với kết đạt đƣợc luận văn này, hy vọng đóng góp phần nhỏ vào việc hình thành sở lý luận cho nghiên cứu TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Nguyễn Đăng Minh, 2015 Quản trị tinh gọn Việt nam – Đường tới thành công Nhà xuất Đại học Quốc gia Hà Nội Jeffrey K Liker, 2013 Phương thức Toyota Hà Nội: Nhà xuất Lao động - Xã hội Đỗ Tiến Long, 2010 Triết lý Kaizen lãnh đạo doanh nghiệp Chuyên san Kinh tế Kinh doanh - Tạp chí Khoa học, tập 26, trang 262-270 Mekong Capital, 2004 Giới thiệu Lean manufacturing cho doanh nghiệp Việt Nam Nguyễn Đăng Minh cộng sự, 2013 Áp dụng 5S doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa Việt nam - Thực trạng khuyến nghị Chuyên san Kinh tế Kinh doanh - Tạp chí Khoa học, tập 29 (Số 1), trang 23-31 Nguyễn Thị Đức Nguyên Bùi Nguyên Hùng, 2010 Áp dụng lean manufacturing Việt Nam thông qua số tình Tạp chí Phát triển Hội nhập, số - tháng 12/2010, trang 41-48 Trần Thị Tuyết Phƣơng, 2008 Steppes for implementing Lean, difficulties and advantages when implementing Lean at Vietnam Tiếng nƣớc Phan Chi Anh, quality management manufacturing Yoshiki and Matsui, just-in-time performance, 2010 Contribution production International practices Journal Productivity and Quality Management, Vol 6, No 1/2010 of to of Jens J Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park, 2006 Lean production, six sigma quality, TQM and company culture The TQM Magazine, Vol 18 Iss: 3, pp.263 – 281 10 Hiroshi Katayama, David Bennett, 1996 Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective International Journal of Operations & Production Management, Vol 16 Iss: 2, pp.8 – 23 11 Michael A Lewis, 2000 competitive advantage Lean production and International Journal Operations & sustainable of Production Management, Vol 20 Iss: 8, pp.959 – 978 12 Nguyen, D.M, 2011 Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant Proceeding of the 2011 Northeast Asia Management and Economics Joint Conference (NAMEJC 2011) Chungnam University, Republic of Korea (Chungnam 2011, Oct) 13 Nguyen, D.M., 2009 Empirical Manufacturing Line Designs in Japanese Automobile Plants International Journal of Simulation Modeling (Vol 8, Number 2; 2009, June) 14 Nguyen, D.M, 2009 Manufacturing Automobile Industrial Plants: Line Capacity and Line Upsizing Designs in with Cost Analysis” Journal of Japan Society for Information and Management 15 Nguyen, D.M, 2009 The Empirical Process Design in Japanese Automobile Manufacturing Plants Ph.D Dissertation, Nagoya University, 2009 PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT VỀ ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH Thƣa Quý Anh/ Chị, Để phục vụ cho luận văn nghiên cứu “Ứng dụng quản trị tinh gọn Tổng Cơng ty Cổ phần Bƣu Viettel” , ngƣời thực nghiên cứu đƣa phiếu điều tra để thu thập thơng tin tình hình áp dụng quản trị tinh gọn Tổng Công ty Với mục tiêu xây dựng mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn, phù hợp với điều kiện doanh nghiệp, từ giúp doanh nghiệp nâng cao ứng dụng Quản trị tinh gọn Tổng công ty Anh/ Chị vui lịng trả lời phiếu điều tra dƣới tình hình triển khai hoạt động quản trị tinh gọn nhƣ 5S, Kaizen – cải tiến liên tục, quản lý trực quan … mà Tổng Công ty áp dụng GIỚI THIỆU VỀ NỘI DUNG ĐIỀU 1.1 Phƣơng pháp 5S từ viết tắt từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu Shitsuke Trong tiếng Việt, 5S đƣợc dịch là: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc Sẵn sàng Seiri (Sàng lọc) hoạt động phân loại vật dụng, tài liệu, thiết bị cần thiết khơng cần thiết Từ di dời lý vật dụng, tài liệu, thiết bị không cần thiết khỏi nơi làm việc nhằm tạo nên môi trƣờng làm việc khoa học Seiton (sắp xếp) hoạt động tổ chức, xếp vật dụng, tài liệu, thiết bị nơi làm việc theo trật tự gọn gàng, khoa học cho dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy ra, dễ trả lại Seiso (Sạch sẽ) hoạt động làm vệ sinh giữ nơi làm việc Seiso bao gồm hoạt động nhƣ lau chùi, quét dọn vệ sinh nơi làm việc Seiketsu (săn sóc): hoạt động kiểm tra, đánh giá trì hoạt động sàng lọc, xếp, hàng ngày Ví dụ hoạt động seiketsu: - Kiểm tra 5S hàng ngày - Lập tiêu chí đánh giá 5S - Lập ban đánh giá 5S Kaizen có nghĩa cải tiến liên tục Thực kaizen nghĩa thực cải tiến không ngừng để nâng cao hiệu công việc, học tập Cải tiến kaizen cải tiến nhỏ xuất phát từ công việc đƣợc thực hàng ngày đƣợc sáng tạo đâu, thời điểm Các công cụ thực - Hệ thống đề xuất ý tƣởng cải tiến kaizen (KSS) hệ thống bao gồm quy quy định, sách doanh nghiệp để khuyến khích nhân viên tham gia đế tƣởng cải - Nhóm quản lý chất lƣợng (QCC – Quality Control Circle) hoạt động nhỏ bao gồm nhân viên quản lý tình nguyện tham gia vào trách nhiệm quản chất lƣợng sản phẩm, đào tạo phát triển hoạt động Kaizen - Bảy công cụ thống kê cải tiến (SPC – Statistic Process Control) phƣơng pháp thu thập phân tích liệu làm để định cải tiến, bao gồm: phƣơng pháp phân tầng liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát - PDCA: Plan- Do- Check- Act (lập kế hoạch – thực kiểm tra – khắc phục) - SDCA: Standard- Do- Check- Act (tiêu chuẩn hóa – thực – kiểm tra – khắc phục) 1.3 Hoạt động quản lý trực Quản lý trực quan (Mieruka) hoạt động quản lý công việc dựa liệu đƣợc hiển thị trực quan hình ảnh, sơ đồ, bảng biểu Quản lý trực quan bao gồm ba nguyên tắc: dễ hiểu, dễ nhìn, dễ tƣơng tác dễ thay đổi NỘI DUNG ĐIỀU TRA Hƣớng dẫn trả lời câu hỏi: - Điền thông tin cần thiết vào phần “ Thông tin - Trả lời câu hỏi cách đánh dấu “ x” vào ô tƣơng ứng với mức độ dánh giá từ đến với hạng mục câu hỏi Ý nghĩa thang đánh giá: Hồn tồn khơng Khơng đồng ý Họ tên Đánh giá Trung lập Đồng Hoàn toàn đồng ngƣời đƣợc điều tra: Chức danh: Phòng: …………………………… Số A 5S Khu vực đánh giá : Toàn Tổng công ty : Khu vực cửa hàng giao - Khu vực trung tâm khai thác - Khu vực văn phòng làm việc - Khu vực xung quanh (phòng bảo vệ, chỗ để xe, Yếu tố Đánh đánh Nội dung đánh giá giá 100% nhân viên hiểu đƣợc sàng lọc 100% nhân viên hiểu đƣợc ý nghĩa hoạt động S1 - sàng Doanh nghiệp có chuẩn bị kế hoạch cho hoạt động sàng Seir lọc Hoạt động sàng lọc đƣợc thực định kỳ i (Hoạt Sà động sàng lọc đƣợc tiến hành hàng tuần tất phận Ý kiến khác: …………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… … ……………………………………………………………………………………… … 100% nhân viên hiểu đƣợc xếp Seito 100% nhân viên hiểu đƣợc ý nghĩa hoạt động S2 - xếp n có tiêu chí xếp rõ ràng cho loại tài liệu, vật dụng DN (Các Sắpvật dụng, trang thiết bị để cố định, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại Tài liệu, trang thiết bị đƣợc dán nhãn tên rõ ràng Hoạt động xếp đƣợc thực định kỳ Ý kiến khác: ……………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Seis o100% nhân viên hiểu 100% (Sạc nhân viên hiểu ý nghĩa hoạt động S3 - 100% nhân viên thực vệ sinh hàng ngày vị trí làm Ý kiến khác: ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 100% nhân viên hiểu đƣợc săn 100% nhân viên hiểu đƣợc ý nghĩa hoạt động S4 - săn sóc SeikTổng cơng ty có tiêu chí kiểm tra 3S rõ ràng Tổng et su cơng ty có phân chuyên kiểm tra kết hoạt động 3S Hoạt động kiểm tra 3S đƣợc thực hàng ngày (Săn Có sóc)cơ chế đánh giá kết kiểm tra định kỳ Ý kiến khác: ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Shitsu ke (Sẵn 100% nhân viên hiểu đƣợc sẵn sàng 100% nhân viên hiểu đƣợc ý nghĩa hoạt động S5 - sẵn sàng Lãnh đạo Tổng công ty thực nghiêm túc hoạt động sàng lọc, xếp, Nhân viên tự giác thực 5S hàng ngày nghiêm túc 5S đƣợc đƣa vào nội dung đào tạo nhận viên định kỳ Đánh giá yếu tố ảnh hƣởng đến việc thực Các yếu tố đánh Nội dung cần đánh Đánh 100% nhân viên hiểu đƣợc lợi ích Đào 100% nhân viên đƣợc đào tạo 5S 100% nhân viên biết cách thực Ý thức nhân viên Cam kết lãnh Điều kiện thực tế Chuyên gia 5S Ý kiến Nhân viên tự ý thức thực Lãnh đạo cam kết thực 5S ƣu tiên 5S chiến lƣợc doanh nghiệp Điều kiện sở vật đảm bảo tiến hành 5S ( dụng cụ, chổi , khăn lau…) Điều kiện nhân lực, thời gian để áp dụng Có tham gia chuyên gia 5S doanh nghiệp ………………………………………………………………………… Các vấn đề DN gặp phải triển khai Đánh giá 100% nhân viên thực 5S tự 100% tài liệu hƣớng dẫn thực hành 5S đƣợc phổ biến đầy đủ cho phận kiểm tra 5S Việc kiểm tra 5S DN có tần xuất theo kế 100% việc tuyên truyền thực 5S đƣợc trì hiệu Ý kiến khác: ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… B Cải tiến liên tục Kaizen Các hoạt động cải tiến doanh Các hoạt động Kaizen Triết lý kaizen đƣợc giới thiệu cho tất nhân viên (bao gồm nhân viên mới) Toàn nhân viên đƣợc khuyến khích tham gia đề xuất ý tƣởng cải tiến Quy trình đề xuất ý tƣởng cải tiến đƣợc quy định hƣớng dẫn cụ thể, rõ ràng cho nhân viên Tổng Cơng ty có chế khuyến khích sáng kiến cải tiến (về vật chất tinh thần) Đánh giá KSS ( Hệ thốn g đề xuất ý SPC (7 cơng cụ thống QC C ( nhó m quản PDC A/ Ý kiến khác: ………………………………………………………………… Bảy công cụ thống kê (SPC) đƣợc giới thiệu cho 100% nhân viên Nhân viên đƣợc đào tạo để sử dụng công cụ công việc Các công cụ thống kê đƣợc sử dụng để theo dõi đánh giá hiệu công việc hàng ngày Ý kiến khác: ………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Nhân viên hiểu chức năng, vai trị nhóm quản lý chất lƣợng ( QCC) Tổng Cơng ty có nhóm quản lý chất lƣợng nhóm họp thƣờng xuyên định kỳ hàng Các tuần Các thành viên nhóm đến từ phịng ban khác Tổng Cơng ty có tiêu chí đáng giá hiệu hoạt động Ý kiến khác: ………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Kế hoạch dự án đƣợc lập rõ ràng, có tham gia tất phòng ban liên quan Vai trò cua nhân viên triển khai công việc đƣợc phổ biến cụ thể, rõ ràng Công đoạn kiểm tra bắt buộc nhân viên/công nhân thao tác Mọi quy trình đƣợc tiêu chuẩn hóa (theo ISO (*)7 cơng cụ thống kê: phƣơng pháp thu thập phân tích liệu làm để định, bao gồm: phƣơng pháp phân tầng liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát Đánh giá tác động hoạt động kaizen đến hoạt động sản Tác động hoạt động cải tiến đến sản Đánh Giảm tỷ lệ bị lỗi, sai, hỏng, thất lạc cung cấp dịch vụ Giảm loại lãng phí vật liệu, nhiên liệu Chi phí hoạt động cung cấp dịch vụ giảm Giảm thời gian vận hành, vận chuyển Giảm thời gian lƣu thông khâu trình cung cấp dịch vụ Khi xảy lỗi, vấn đề đƣợc xác định xử lý nhanh Ý kiến khác: …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… … Đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến hiệu thực việc cải tiến Hướng dẫn trả lời: trả lời câu hỏi cách đánh dấu X vào ô tƣơng ứng với mực độ đánh giá từ đến mức độ ảnh hƣởng yếu tố đên hiệu cải tiến Ý nghĩa thang đánh giá từ đến 5: Đánh giá Hồn Khơng có Có ảnh Có ảnh tồn Khơng có ý ảnh hƣởng hƣởng hƣởng khơng có Các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu hoạt động kaizen Đánh Vai trị tham gia, khuyến khích ban lãnh đạo DN với hoạt động cải tiến (thái độ sáng kiến nhân viên…) Sự cam kết ban lãnh đạo với sách liên quan đến cải tiến (vd: sách khen thƣởng, sách nhân sự…) KSS (sự Thâm niên kinh nghiệm làm việc nhân tham gia viên Trình độ ngƣời lao động đề xuất ý tưởng Tâm lý ngƣời lao động hoạt động sáng tạo ý tƣởng cải tiến công việc nhân viên hiệu Sự gắn bó ngƣời lao động với doanh nghiệp/ tổ chức DN có môi trƣờng trao đổi thông tin mở (nhân viên dễ dàng tiếp nhận thông tin mới, dễ dàng trao đổi thông tin kinh nghiệm…) Ý kiến khác: …………………………………………………………… Hiệu đào tạo kaizen cho PDCA/SDC A (hiệu thực cơng việc theo chu trình P-D-C-A S-D- Đào tạo kaizen cho nhân viên trì tuyên truyền kiến thức kaizen nơi làm việc (qua bảng tin, biểu ngữ…) Nội dung chƣơng trình đào tạo dễ hiểu cách đào tạo thu hút ngƣời học (phù hợp với văn hóa DN) Đào tạo nhắc lại theo nhóm nhỏ rải rác thƣờng xuyên cho nhân viên phụ trách công việc dự án cải tiến tạo tập thể cho toàn nhân viên Đào Ý kiến khác: …………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Quản trị rủi ro hiệu cho kinh doanh từ khâu lập kế hoạch để hạn chế cố phát sinh ùn công việc tắc Thái độ công việc nhân viên (tinh thần trách nhiệm nhân viên công việc đƣợc giao) Sự tham gia nhân viên vào xây dựng hệ thống tiêu chuẩn hóa cơng việc (*) PDCA: Plan- Do- Check- Act; SDCA: Standard- Do- CheckC Quản lý trực quan (Mieruka) Hoạt động quản lý trực quan doanh Các hoạt động quản lý trực Trực quan hóa chiến lƣợc kinh Trực quan hốt tình hình hoạt Trực quan hóa vấn Đánh giá Khẩu hiệu, phƣơng châm kinh doanh doanh nghiệp đƣợc thể trực quan phận Tầm nhìn, yếu tố cạnh tranh mũi nhọn doanh nghiệp đƣợc thể phận Ý kiến khác: ……………………………………………………………… …………………………………………………………………………… … …………………………………………………………………………… … Tiến độ thực đƣợc thể bảng Ý kiến khác: ……………………………………………………………… …………………………………………………………………………… Vấn đề tồn đƣợc thể trực quan ( hình ảnh, sơ Ảnh hƣởng vấn đề đƣợc thể trực quan ( hình ảnh, sơ đồ) Trực quan hóa phƣơng pháp Trực quan hóa ý kiến khách Các giải pháp để giải vấn đề đƣợc thông báo bảng Ý kiến khác: 1……………………………………………………………… …………………………………………………………………………… … …………………………………………………………………………… … Các bảng hƣởng dẫn quy trình, thao tác, thời gian làm việc có phịng ban, vị trí Thơng tin chia kinh nghiệm làm việc đƣợc thể 1hiện trực quan nơi làm việc Ý kiến khác: 1……………………………………………………………… …………………………………………………………………………… 1… …………………………………………………………………………… 1… Ý kiến phàn nàn khách hàng sản phẩm, dịch vụ đƣợc thể trực quan tất phận Ý kiến hài lòng khách hàng sản phẩm, dịch 1vụ đƣợc thể trực quan tất phận Đánh giá yếu tố ảnh hƣởng đến việc thực quản lý trực Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý trực Đánh giá Lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò quan trọng việc triển khai quản lý trực quan Lãnh đạo có định hƣớng hiểu biết công cụ quản lý trực quan Lãnh đạo cam kết mạnh mẽ việc triển khai hoạt động quản lý trực quan Ý kiến khác: ……………………………………………………………… …………………………………………………………………………… Cam kết lãnh đạo doanh Sự tham gia toàn Hiển thị nơi làm Nhân viên có tâm sẵn sàng, ý thức tự giác việc thực hoạt động quản lý trực quan Nhân viên tham gia xây dựng hệ thống tiêu chuẩn hóa cơng việc phận Ý kiến khác: ……………………………………………………………… …………………………………………………………………………… … …………………………………………………………………………… … Các ký hiệu, hình ảnh tƣợng trƣng đƣợc lựa chọn phù với đặc điểm doanh nghiệp hợp Ý kiến khác: Hiển thị thông tin quy trình cơng việc Hiển Ý kiến khác: thị ……………………………………………………………… …………………………………………………………………………… … …………………………………………………………………………… Kiểm … Bảng trạng thái phát bƣu phẩm bƣu kiện việc kiểm soát soát bƣu phẩm, bƣu kiện trực Hệ thống kanban (ký hiệu trực quan) việc kiểm soát số lƣợng bƣu phẩm, bƣu kiện tồn Ý kiến khác: ……………………………………………………………… …………………………………………………………………………… Hiển thị đo … lƣờng …………………………………………………………………………… … Hệ thống biểu đồ chất lƣợng D Kết hoạt động sản xuất kinh Phần nhằm xin ý kiến đánh giá Tổng công ty tác động hoạt động 5S, Kaizen, quản lý trực quan đến hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp so với trƣớc áp dụng phƣơng pháp so với đói thủ cạnh tranh thị trƣờng Mức đánh giá đƣợc phân theo thang điểm với điểm khơng có ảnh hƣởng, điểm có ảnh hƣởng lớn Tiê u chí Tăng trƣởn Năn g Chất lƣợn Chi Hiệu kinh doanh doanh Đánh giá Thị phần Tổng công Tốc độ tăng trƣởng doanh nghiệp tăng Ý kiến khác: …………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… … Năng lực sản xuất, kinh doanh Tổng công ty tăng Thời gian phát bƣu phẩm, bƣu kiện nhanh so với đối thủ Ý kiến khác: …………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… … Tỷ lệ lỗi trình giao nhận bƣu phẩm, bƣu kiện giảm Chất lƣợng thu phát bƣu phẩm tốt đối thủ cạnh tranh Số lƣợng phàn nàn khách hàng chất lƣợng dịch vụ giảm Ý kiến khác: …………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… XIN CHÂN THÀNH CẢM