Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Công ty CP May 10.DOC

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Công ty CP May 10

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh Việt Nam đang chuyển mình, hối hả cho hội nhập kinh tế quốctế thì vấn đề nguồn nhân lực và việc quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệuquả để có chất lượng cao, hơn bao giờ hết đang là mối quan tâm hàng đầu củanhà nước, xã hội Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có.Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lýcon người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả cách quản lý chính bản thânmình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và người cho vay như thếnào Quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho nhữngmong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhauvà cùng đạt đến mục tiêu chung, những nhiệm vụ có tính thách thức, tráchnhiệm và quyền hạn.

Nhận thấy rằng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của côngty, việc quản lý tốt đội ngũ nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp phát triển một cáchvững chắc và theo kịp với sự thay đổi của thị trường Công Ty Cổ Phần May 10với kinh nghiệm dày dạn của đội ngủ quản lý đã vạch ra và áp dụng các phươngsách quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả đưa đến cho công ty nhữngthành công vượt bậc, khẳng định đựoc vị thế và thương hiệu của công ty trên thịtrường trong nước và thế giới Song việc quản lý nhân lưc này không hề đơn

giản , chính vì vậy mà em đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài “ Một số giải phápnhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ PhầnMay 10” để hoàn thành chuyên đề thực tập Đây là công việc mà em đã được

nghiên cứu trong quá trình học tập và cũng là vấn đề cấp thiết của các doanhnghiệp hiện nay nhằm tạo lợi thế cạnh tranh giành vị trí trên thị trường.Và đặcbiệt vấn đề này đang là mối quan tâm hang đầu của nhà nước ta trong thời kỳhội nhập toàn cầu để có bước chuyển mình mạnh mẽ đưa nền kinh tế quốc dânhoà cùng thế giới.

Cuối cùng em xin chân thành cám ơn thầy Nguyễn Văn Hiển, ban lãnh đạo,phòng tổ chức, các anh chị trong công ty cổ phần may 10 đã giúp đỡ em rất

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Fischer va Dornhusch ,Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độchuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trongtương lai

Còn theo GS Phạm Minh Hạc (2001) nguồn nhân lực là tổng thể các tiềmnăng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một côngviệc lao động nào đó

Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứngvới yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trongtrình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Sự phân loại nguồnnhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịchvụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế trithức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao độngsẽ phù hợp hơn Lực lượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao đọngphi thông tin Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và laođộng dữ liệu Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu vớithông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu vớiviệc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin Lao động quảnlý nằm giữa hai loại hình này Lao động phi thông tin được chia 'ra lao động sảnxuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ Lao động phi thông tin dễ dàngđược mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ Như vậy, có thể phân loạilực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữliệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá Mỗi loại lao

động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm Nồng độ trithức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đónggóp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ởnước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động,do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thịtrường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời gian tới.

Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, củng có thểhiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổngthể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động Nếu xét nguồn nhân lực trên góc độ số lượng thì nó được biểu hiện qua cácchỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tỉ lệ thuận với tốc độtăng trưởng dân số Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua các mặt nhưtrình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, sức khoẻ , khả năng sáng tạo…

Nếu hiểu nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nó bao gồm thểlực và trí lực Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tậndụng thể lực, trí lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý Ngày nay cácdoanh nghiệp đang đi sâu vào vấn đề khai thác trí lực để phục vụ cho thể lựchoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả.

Như vậy , có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xemkhái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ

- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi laođộng có khả năng lao động

- Nguồn nhân lực doanh nghiệp:Là lực lượng lao động của doanh nghiệpchính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanhnghiệp trả lương

1.1.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực.

Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệgiữa con người với con người , giữa con người với tổ chức mà họ làm việc Tạimột thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất , doanh nghiệp có thểcần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào khối lượng công việc Quản lý nguồnnhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã định sẵn ,công việc được sắp xếp có trật tự , kỉ cương và phù hợp với khả năng của ngườilao động.

Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựachọn , đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việccao trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra

Việc quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bềnvững của các doanh nghiệp Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách cókhoa học, hợp với điều kiện thực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởinhững nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng, biết cách làmviệc với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tập thể.

1.1.3.Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

-Số lượng nhân lực : chính là tổng số người được tổ chức thuê vào làm việc, được trả lương hang tháng và có tên trong danh sách nhân sự của tổ chức đó

-Cơ cấu tuổi : cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổi khácnhau của nguồn nhân lực

-Chất lượng của nguồn nhân lực : biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độchuyên môn ,trình độ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ , thể lực…

-Thứ bậc của nhân lực: lực lượng nguồn nhân lực đựoc phân thành các thưbậc khác nhau thông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗi cánhân.Thứ bậc được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp Qua đây, ngưòi lao độngcó thể đánh giá được năng lực làm việc của mình ,phẩn ảnh những bước thăngtiến trong bước đường công danh sự nghiệp.

Nguồn nhân lực tổng hợp rất nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp.chính vìvậy,các nhà quản lý phải hiểu biết thật sâu rộng, biết cách nắm bắt tâm lý thìmới mong đạt được hiệu quả cao

1.1.4 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực.

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phảibiết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thường xuyênđánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợtthi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn , thành tích, khả năng sang tạo,đóng góp cho tổ chức Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được mộtnguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnhcủa công ty là ở đó.

Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như :

+ Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cầnhướng tới mục tiêu xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần,thoả mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

+ Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm.Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao

có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họđược hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động.

+ Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệpcủa mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đangcó để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chínhdoanh nghiệp đặt ra.

+ Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốtchức năng nhiệm vụ của mình , đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thựchiện mục tiêu chung của tổ chức.

1.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực.

* Chỉ tiêu công nghệ hiện đại:

Như ta đã biết ,con người giữ vai trò quyết định trong quá trình sảnxuất ,sáng tạo ra các thành quả kinh tế kỹ thuật và áp dụng thành quả đó vào laođộng Và con người cũng là mục đích của sản xuất Do đó , con người phải làtrung tâm của mọi điều kiện kinh tế xã hội, mọi cải tiến và nâng cấp của khoahoc kỹ thuật đều hướng tới tạo điều kiện lao động tốt hơn cho con người Việcsử dụng các công nghệ hiện đại đã mang lại hiệu qủa rất cao về cả số lượng vàchất lượng sản phẩm, giảm bớt sự tham gia của người lao động vào quá trình sảnxuất Như vậy nó có ý nghĩa rất lớn về các mặt kinh tế xã hội và con người.

* Chỉ tiêu về định mức:

Áp dụng các định mức khoa học trong sản xuất làm nâng cao năng suất vàhiệu quả lao động, tiết kiệm được công sức và thời gian lãng phí không cần thiếtcủa người sản xuất.

* Chỉ tiêu về tổ chức lao động:

Chính là trình độ tổ chức lao động Các nhà hoạch định chính sách laođộng phải bố trí sao cho lực lượng lao động làm đúng công việc mà họ yêuthích đồng thời phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Trình độ tổ chức laođộng càng cao thì hiệu quả lao động càng lớn, kể cả khi cơ sở vật chất bìnhthường Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải có đầu óc tư duy về tổ chức, hiểubiết về con người và năng lực làm việc của con người, nắm rõ những mặt mạnh,mặt yếu để từ đó phát huy triệt để tiềm năng trí tuệ của con người Thườngxuyên có các cải tiến về cách bố trí các cán bộ công nhân viên, công nhân saocho phù hợp với nhu cầu thị trường và điều kiện phát triển của công ty Bêncạnh đó tích cực thăm dò thị trường, tham khảo ý kiến các chuyên gia tư vấnquản lý nguồn nhân lực, tìm hiểu cách tổ chức lao động của các doanh nghiệpkhác để rút ra kinh nghiệm và tìm ra những điểm mới cho tổ chức của mình.

Trên đây là một số chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý hiệu quả của nguồnnhân lực Hằng năm các doanh nghiệp có thể thông qua các chỉ tiêu này đánhgiá được năng lực của cán bộ , công nhân và của chính ban lãnh đạo.

1.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực.1.2.1 Hệ thống quản lý nguồn nhân lực.

Các doanh nghiệp hay các công ty ngày càng phát triển và mở rộng quy môsản xuất, vì vậy hệ thồng nguồn nhân lực và quản lý nhân lực thương xuyên thayđổi Chúng ta có thể chia thành các mức như sau:

1.2.1.1 Các quy mô lớn.

với quy mô này thì lực lượng lao động rất lớn , nhiều lĩnh vực sản xuất,nhiều bộ phận quản lý và trách nhiệm nặng nề hơn Người quản lý phải biết thựchiện các chức năng hoạch định tổ chức, điều hành, kiểm tra trong phạm vi quyền

ra được các chính sách chiến lược, làm nhà tư vấn, cố vấn, kiểm soát các bộphận quản lý cấp dưới, đảm bảo thực hiện các chính sach nhằm đạt được cácmục đích đã đề ra.

Với một tổ chức có quy mô lớn cũng có nghĩa là hoạt động rất mạnh và áplực công việc lớn, chính vì vậy đội ngũ công nhân phải được đào tạo và lựa chọnkỹ càng để thực hiện tốt được các công việc , đáp ứng được nhu cầu của khoahọc công nghệ hiện đại.

1.2.1.2 Các quy mô lớn trung bình.

Ở trường hợp này thì các nhà quản lý thường thực hiện theo hình thứcchuyên môn hoá các lĩnh vực hoạt động, cụ thể như : đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, tiền lương, tiền thưởng, nâng cấp tay nghề…

1.2.1.3 Các quy mô trung bình.

Đối với quy mô này các nhà quản lý cần phải biết tách riêng biệt các lĩnhvực sản xuất để dễ bề quản lý nhưng tránh trường hợp chuyên môn hoá, bảnthân họ phải biết thực hiện tất cả các công việc đó.

1.2.1.4 Các quy mô nhỏ.

Với một tổ chức có quy mô nhỏ thì việc quản lý ít khi được chuyên mônhóa, người quản lý phải thực hiện công việc của mình thành một xâu chuỗi từsản xuất đến bán hàng cho đến việc tuyển dụng nhân viên.

1.2.2 Các chiến lược về nguồn nhân lực.

Chiến l ược nguồn nhân lực chính là kế hoạch tổng thể được lựa chọn đểđảm bảo thu hút khuyến khích và sử dụng con người có hiệu quả nhất nhằm đạtđược các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.

Việc thực hiện các chiến lược về nguồn nhân lực của tổ chức phải luôn đikèm với các chiến thuật con người, phải được vạch ra cụ thể thành các chươngtrình để đạt được các mục tiêu chiến lược,thực hiện các mục tiêu chiến lược phảiđược thực hiện theo thứ tự ưu tiên về tầm quan trọng và tính cấp bách của mỗimục tiêu.

1.2.2.1 Vai trò của các chiến lược nguồn nhân lực.

Việc xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trongchiến lược phát triển của tổ chức , cụ thể như :

-Việc lập chiến lược giúp cho các nhà quản lý làm việc một cách có hệthống và định hướng được hành vi của mình, chủ động hơn trong mọi công việc,sẵn sàng giải quyết khó khăn vì đã nằm trong tầm kiểm soát của chiến lược.

- Việc xây dựng các chiến lược sẽ làm cho các nhà quản lý biết được rõmục tiêu phát triển của tổ chức là gì và họ sẽ có phương pháp nhanh nhất để đạtđược các mục tiêu đó, tận dụng được tối đa hiệu quả hoạt động của nguồn nhânlực.

- Xây dựng chiến lược một cách cụ thể cũng giúp cho các nhà quản lý biếtđược mục tiêu nào là quan trọng nhất và cần được ưu tiên, mục tiêu nào có thểchạy đua với thời gian để từ đó sắp xếp quản lý nguồn nhân lực một cách hiệuquả nhất.

1.2.2.2 Các chiến lược.

1.2.2.2.1 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đápứng được với nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việccho tổ chức Để có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực

phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu vàchất lượng nguồn nhân lực Xác định chính xác mức tuyển dụng , yêu cầu kỹnăng làm việc, hạn chế các trường hợp vào công ty không làm đựơc việc phải điđào tạo lại Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc tuyển dụng, cần tậptrung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểumà công ty đề ra

Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng:

Phải được tiến hành theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của công ty.Quá trình này thu thập và tổ chức thông tin để xác định rõ trách nhiệm cụ thểcủa từng vị trí làm việc Tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng kiến thức của cácứng viên có phù hợp với yêu cầu hay không, sau đó có sự lựa chọn cuối cùngvới những ứng viên tốt nhất Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiếnhành khác phức tạp bao gồm các bước sau.

+ Đầu tiên là bước phỏng vấn các cá nhân đang thực hiên công việc cầntuyển, sau đó thu thập thông tin và cho ra bản yêu cầu cụ thể đối với các ứngviên muốn xin vào làm ở vị trí đó

+ Tiến hành các cuộc điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiện côngviệc về thứ tự ưu tiên các yêu cầu cần đảm bảo, xem nhiệm vụ nào là quantrọng nhất, dựa vào đó để có những quyết định cụ thể về việc tuyển dụng

+ Xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng của các yếu tố trong mộtcông việc, kiến thức nào là cần thiết nhất sẽ được nhấn mạnh trong lần tuyểndụng.

- Nguồn tuyển dụng :

Công ty tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc, bằng cácphương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo Nguồn

nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càngđơn giản thì càng thu hút được đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quátrình tuyển dụng, bao gồm các nguồn sau:

+ Nguồn nội bộ : đây là nguồn lao động rất an toàn , bởi họ đã quen vớimôi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn khác.Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọingười trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó vàcảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển Tuyển dụng trongtrường hợp này thường là cấp bách , hoặc là số lượng rất ít có thể huy động đượctrong nội bộ Hơn nữa đây là một giải pháp ít tốn kém chi phí hơn so với tuyểndụng từ nguồn bên ngoài và tạo được động lực làm việc cho nguồn nhân lựctrong tổ chức, ít khi phải đào tạo lại bởi đã chắc chắn rằng các cá nhân này đã cóthể đảm bảo được công việc đó thông qua quá trình làm việc đã được tổ chứcchứng nhận Không mất thời gian làm quen với các chính sách, cơ cấu tổ chứcvà con người ở nơi đây Ban quản lý cũng đã hiểu rõ được tác phong làm việc vàtrình độ chuyên môn , tránh được những rủi ro không cần thiết Tuy nhiên cũngkhông tránh được những hạn chế đó là không đổi mới được những lối mòn cũcủa tổ chức Trên thực tế , nhiều doanh nghiệp hoạt động từng bước ỳ ạch, trìtrệ mãi không phát triển được Trong trường hợp này nguồn nhân lực nội bộ lạikhông phù hợp, bởi điều tổ chức này cần là sự đổi mới, thoát khỏi những tư duycũ kỹ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp

+ Nguồn nhân lực bên ngoài: phương pháp này được áp dụng rộng rãi khicác tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới.Nguồn này được huy động từ :

 Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay

này để chiêu mộ những người có tài vào làm việc Đặc biệt nhiều tổ chức còn có những chính sách khuyến khích nhân tài như : phát học bổng cho những thành viên xuất sắc, hoc bổng tham gia các khoá học tiếng anh hay cơ hội việc làm tốt tại chính tổ chức đó…

 Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhân được vị trí công việc cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.

 Tuyển từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của cac tổ chức Nhân viên cũ trước đây có thể bịsa thải, giảm biên chế , bỏ việc , chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể ứng tuyển vào vị trí công việc mới

 Tuyển dụng từ khách hang: những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng vàkhả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dung Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng

 Tuyển từ các nguồn khác: có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để quảng bá công việc đối với người cần tìm việc.

1.2.2.2.2 Tuyển chọn nhân lực.

Tuyển dụng là tập trung các ứng viên lại , tuyển chọn là việc quyết định lựachọn ai là người đủ tiêu chuẩn được nhận vào làm tại vị trí tuyển dụng trong tổchức Các hình thực tuyển chọn thường được áp dụng là :

+ Qua thư giới thiệu hoặc tiến cử của những người có uy tín với công ty + Đơn xin việc:

Đơn xin việc Thường do các ứng viên viết gửi cho ban quản lý nhân sựcủa tổ chức Trong đơn đề cập cụ thể đến công việc quá khứ, công việc hiện tại(nếu có) và nêu lên khả năng làm việc, kinh nghiệm, những mặt mạnh, mặt yếumà ứng viên có thể cống hiến cho công ty Đồng thời cũng nêu lên các sở thích,đây cũng là một điều quan trọng giúp quản lý nhân sự hiểu biết thêm về tínhcách và con người của ứng viên,ví sở thích cũng có ảnh hưởng rất lớn đến côngviệc.

1.2.2.2.3 Làm hoà nhập người lao động:

Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làmcho tổ chức chưa quen với công việc và môi trường làm việc Đây là một quy

ngũ nhân viên mới vào nhanh chóng hoà nhập được với tổ chức, không còn bỡngỡ hay lóng ngóng với công việc được giao, cử người kèm cặp giúp đỡ và nhắcnhở để đưa đội ngũ nguồn nhân lực đi vào sản xuất một cách có hiệu quả Việchoà nhập người lao động phải đi theo lối đã có sẵn của tổ chức , tránh tình trạngcập kễnh giữa các nhân viên trong cùng tổ chức về cả lối làm việc lẫn phongcách ứng xử Quá trình hoà nhập của nhân viên được các tổ chức chia làm 3 giaiđoạn

1 Giai đoạn dự kiến :Mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều đang có mộtcách nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ biết được từ các phương tiện thôngtin đại chúng hay từ một nguồn nào đó,cách nhìn nhận này có thể lệch lạc haymang tính chất chủ quan của bản thân, dẫn đến những kỳ vọng mơ hồ hay khómà đạt được,không như mình tưởng tượng như ban đầu lưc nhận việc.Hoặctrong quá trình làm việc cảm thấy thất vọng vì môi trường làm việc không nhưmong muốn, đối với những người đá từng tham gia lao động ở tổ chức kháccũng có thể mang trong mình một phong cách làm việc khác nên lúc mới vàochưa hoà nhập được với môi trường……tóm lại, có rất nhiều lý do khiến độingũ nhân viên mới vào làm sinh ra chán nản,sao nhãng công việc dẫn đến hiệuquả thấp cho cả dây chuyền làm việc

2 Giai đoạn làm quen : sau một thời gian bước vào công ty đang còn bỡngỡ với công việc , họ bắt đầu làm quen dần với môi trường làm việc, tìm hiểucác chính sách, chiến lược phát triển của công ty, tìm hiểu các nội quy lao độngtrong quá trình hoạt động sản xuất mà tổ chức đã đề ra Họ bắt đầu xây dựngcác mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý, bắt tay chính thức vào làmviệc nhưng vẫn dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức Sâu hơn nữa là tìm hiểucác mối quan hệ của tổ chức và cộng tác , đối tác, tìm ra những mặt mạnh, mặtyếu đang còn tồn đọng trong tổ chức của mình Giai đoạn này cũng là lúc mà đội

ngũ nhân viên mới nắm được các thông tin về hoạt động kinh doanh của công tycũng như các số liệu cần thiết để trang bị kiến thức cho mình.

3 Giai đoạn ổn định: lúc này đội ngũ nhân viên mới đã hoàn toàn quen vớicông việc và nhịp độ sản xuất kinh doanh của tổ chức Họ bắt đầu mang tâmtrạng thoải mái , tự tin trong giao tiếp với mọi người và tự tin trong công việc.Họ cảm thấy mình đã là một phần của tổ chức và phải có trách nhiệm với côngviệc được giao Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít, mọi ngườichia sẻ với nhau về những băn khoăn , vướng mắc trong công việc Giữa nhânviên mới với nhân viên cũ không còn khoảng cách Họ bắt đầu đi vào lối mònmà công ty đã định ra cho cả một tập thể lao động sản xuất, bây giờ họ đã tự tinnói lên tiếng nói của mình trong tổ chức.

Để thực hiện thành công công tác hoà nhập con người vào môi trường mớicần vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn, từngbước ổn định đội ngũ nhân viên Quá trình đó bao gồm các giai đoạn:

-Giai đoạn I : chương trình tổng quát :

Giai đoạn này có nhiệm vụ giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chínhsách, chiến lược phát triển chủ yếu của tổ chức trong tương lai , các chế độ tiềnlương, tiền thưởng, trợ cấp, đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến , chuyển đổi việc làmthích hợp, các quy định trong quá trình làm việc tại tổ chức.

-Giai đoạn II: chương trình giới thiệu chuyên môn.

Nhiệm vụ của nó là giới thiệu cụ thể chức năng bộ phận của các phòng ban,các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, giới thiệu các thành viên trong tổchức, đưa ra các điều lệ quy định đối với từng vị trí trong tổ chức.

-Giai đoạn III : theo dõi và đánh giá tình hình

Trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh,các bộ phận nhân lực trongcông ty kết hợp với cấp quản lý tiến hành theo dõi,kèm cặp,giúp các nhân viênmới giải quyết những khó khăn trong công việc mà bước đầu họ còn gặpphải.Cuối tuần, tháng hay quý ban quản lý tìm hiểu quá trình làm việc của cácnhân viên này,thảo luận , đánh giá xem còn được và chưa được ở chỗ nào, cácnhân viên mới đã quen với công việc hay chưa, nếu chưa thì có các biện pháp cụthể khác.

1.2.2.2.4.Lưu chuyển nhân lực.

Lưu chuyển nhân lực là di chuyển lao động từ một công việc mà họ đangthực hiện sang một vị trí công việc mới phù hợp hơn,hoặc có thể bị sa thải,nghỉ hưu,hay kết thúc hợp đồng.

Không phải nhân viên nào cũng có nguyện vọng, khả năng và phù hợp vớicông việc mà họ đang làm, chính vì vậy công tác lưu chuyển nhân lực là rất cầnthiết nhằm tạo ra đội ngũ nhân viên hoạt động có hiệu quả và năng suất lao độngcao.Công việc này bao gồm các hoạt động như lưu chuyển nội bộ, đề bạt và cóthể là sa thải lao động,nghỉ hưu, chết choc, xin thôi việc, kết thúc hợp đồng…cụthể như sau:

-Lưu chuyển nội bộ:Là họat động chuyển lao động từ vị trí này sang làmviệc tại vị trí khác trong nội bộ.Hành động này xảy ra có thể do một số nguyênnhân như:

+Người lao động không đủ năng lực làm việc ở vị trí này, chuyển sang vịtrí khác sẽ phù hợp với mình hơn

+Do dư thừa nguồn nhân lực ở bộ phận này nhưng bộ phận khác cònthiếu ,lưu chuyển nhằm cân bằng lại nguồn nhân lực của tổ chức

+Do yêu cầu nguyện vọng của chính nhân viên , họ thấy mình không hợpvới công việc này và muốn chuyển đổi sang công việc khác có khả năng làmviệc tốt hơn, nếu tổ chức xét thấy hợp lý thì có thể đáp ứng nguyện vọng cho họnhằm phát huy hết khả năng sáng tạo trong công việc

+Lưu chuyển nguồn lao động cũng nhằm mục đích cắt giảm chi phí đào tạokhông cần thiết đối với đội ngũ nguồn nhân lực

-Đề bạt:là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn vớitrách nhiệm nặng nền hơn ,phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng làmviệc của nhân viên Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và quyềnlực lớn hơn trước,khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức.Mục đích củaviệc đề bạt này là:

+Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn đựơc làm ở vị trí caohơn hoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến

+Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổchức xứng đáng với những gì mà họ được hưởng.

+Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do chưanắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ

+Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứngđáng với khả năng của họ.

Đề bạt là kết quả theo dõi cả một quá trình dài làm việc và cống hiến củanhân viên, là thước đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân đối với tổ chức.Mộtngưòi được đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực và trình độ đểđảm nhiệm công việc mới Đề bạt phải được tiến hành công khai minh bạch giữacả tổ chức, không được lén lút ưu tiên những ngưòi không xứng đáng Vị trí đề

có thể đựơc lựa chọn.Việc đề bạt thường gắn liền với công tác đào tạo nâng caochuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí công việc mới.

-Nghỉ việc: Các nguyên nhân nghỉ việc thường là bị sa thải,cắt giảm biênchế, thu hẹp quy mô sản xuất hoặc do chính nhân viên xin thôi việc.Số lượngnày chiếm tỷ lệ khá nhỏ trong các tổ chức nhưng cũng là một hình thưc lưuchuyển nguồn lao động

-Thành phần nghỉ hưu: Thường là những người nằm trong độ tuổi đượcquy định về nghỉ hưu, nhưng cũng có những trường hợp khác như ngỉ hưu sớm ,nghỉ hưu không tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn, nghỉ hưu nhưng vẫn tham gialàm việc cho tổ chức…

Nguồn nhân lực nghỉ hưu thường được thay thế bởi đội ngũ trẻ hơn vàolàm công việc của họ Quá trình này có thể tác động tích cực đến quá trình hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty, thay thế những nhân lực củ đã lão hoá kỹnăng, sức khoẻ yếu đi, không chịu được áp lực công việc, phát huy được tínhsang tạo và nhiệt tình trong công việc của đội ngủ nhân viên trẻ Bên cạnhnhững mặt tích cực đó thì vấn đề nghỉ hưu cũng có thể đưa lại cho tổ chứcnhững tác động tiêu cực Đội ngủ nhân lực có tuổi thường dày dạn kinh nghiệmtrong lao động, họ đã quen với công việc nên ít khi có sai sót, nguồn nhân lựctrẻ mới vào dễ đưc tổ chức phát triển theo một chiều hướng khác gây bất lợi chotổ chức, bất ổn trong quá trình hoạt động.Tổ chức cần có những biện pháp hợplý trong vấn đề này

1.2.2.2.5.Phát triển nguồn nhân lực.

Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hộinhập toàn cầu ngày nay.Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sựthực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi

trường làm việc tốt nhằm phát huy tối đa tiềm năng trí tuệ vốn có của họ,cụ thểlà:

*Quá trình đánh giá sự thực hiện

Sơ đồ 1 Sơ đồ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động

Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính

Quá trình đánh giá sự thực hiện phụ thuộc vào môi trường bên trong lẫnbên ngoài của tổ chức như các chính sách của chính phủ , luật lao động, văn hoácủa tổ chức, mối quan hệ của tổ chức và các tổ chức khác, mối quan hệ bêntrong tổ chưc…

Thiết lập kỳ vọng công việc

Đánh giá sự thực hiệnXác định các mục tiêu đánh giá

thực hiện công việc

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

- Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá công việc.

Là bước đầu tiên cần thực hiện trong quá trình đánh giá Hệ thống đánh giákhông thể thực hiện hết các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiếnhành phân tích các mục tiêu xem mục tiêu nào là quan trọng nhất , thiết thựcnhất trong từng thời điểm để mà lựa chọn đánh giá Việc vạch ra các mục tiêucần phải rõ ràng, cụ thể ứng với các thời điểm khác nhau.

- Bước 2 : Thiết lập kỳ vọng công việc.

Các nhà quản lý phải trình bày rõ cho nhân viên hiểu được những kỳ vọngcủa họ, họ chờ đợi gì ở những nhân viên tiềm năng Việc xác định kỳ vọng vàocông việc sẽ được thiết lập sau khi các nhà quản lý làm nhiệm vụ phân tích vàmô tả công việc.

- Bước 3: Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên

Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên trong quátrình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biếtcủa nhân viên để phục vụ cho quá trình đánh giá.

- Bước 4 :Đánh giá sự thực hiện.

Là việc so sánh kết quả đạt được của nhân viên dựa trên các mục tiêu và kếhoạch đã đề ra Từ đó có những đánh giá, nhận xét về tình hình làm việc củanhân viên và thông báo cho họ biết

- Bước 5: Thảo luận việc đánh giá với nhân viên.

Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên , cấp quản lý và nhânviên tiến hành thảo luận việc đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặtyếu của người lao động, vạch ra các phương pháp làm việc mới hiệu quả hơnđáp ứng được nhu cầu của công việc.

*Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho tổ chức.

Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nângcao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việccó hiệu quả hơn

Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triểncủa tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tưduy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức.Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo và bồi dưỡng của tổ chức cần trả lời đượccác câu hỏi sau:

1 Mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo là gì?2 Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

3 Đào tạo và bồi dưỡng có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọnhay không ?

4 Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhânlực tốt hay không?

Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2 Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ

Nguồn : Phòng tổ chức lao động hành chính

Đánh giá kết quả đào tạo

Tiến hành đào tạo:-Nội dung đào tạo-Phương pháp đào tạo-Kỹ thuật đào tạoPhân tích nhu cầu:

-Nhu cầu cấp tổ chức-Nhu cầu cấp nhiệm vụ-Nhu cầu cấp cá nhân

- Phân tích nhu cầu : Là việc xác định các nhu cầu đào tạo cần thiết về tấtcả các lĩnh vực mà tổ chức đang cần và cung cấp thông tin để xây dựng các kếhoạch đào tạo Phân tích nhu cầu bao gồm các cấp sau :

+ Cấp tổ chức : nhiệm vụ của phần này là xác định tổng thể các nhu cầuđào tạo và vạch ra các chiến lược đào tạo cho tổ chức.

+ Cấp nhiệm vụ : tiến hành thống kê các nhiệm vụ cần thiết nhất của côngviệc, xác định thứ tự ưu tiên đào tạo cho các nhiệm vụ đó.

+ Cấp cá nhân : là việc xác định cụ thể cá nhân nào nên tham gia đào tạobồi dưỡng để thực hiện các công việc cụ thể Không chỉ dừng lại ở đào tạochuyên môn nghiệp vụ, tầm hiểu biết và kỹ năng làm việc mà còn phải chú ýđến vấn đề đạo đức, chấp hành kỷ luật, thái độ làm việc và sự nhiệt huyết trongcông việc.

Khi đã phân tích nhu cầu thì các nhà quản lý phải tiến hành vạch ra cácmục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo trong tương lai, phù hợp với điều kiệnhiện có của tổ chức.

- Thực hiện đào tạo : quá trình thực hiện đào tạo thông qua các nội dungsau:

+ Nội dung đào tạo : bao gồm các nội dung sau đây:

 Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.

 Đào tạo hoạt động theo nhóm : nhằm hướng dẫn cho đội ngũ nhân viên cách hoà nhập và làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả nhất.

 Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả

năng thực hiện được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc.

 Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt , được tự do suy nghĩ sang tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sang tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào.

1.2.2.2.6 Trả công cho nhân viên.

Sau quá trình lao động cống hiến của nhân viên thì họ sẽ được nhận phầntiền công cho những đóng góp của mình Tuỳ thuộc vào khả năng làm việc củatừng cá nhân mà mức tiền công này cao hay thấp Hình thức trả công có thể làtrực tiếp hoặc gián tiếp Trực tiếp chính là tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp Còn gián tiếp là tiền công mà người lao động được hưởng duới các hình thứcnhư bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lương hưu…Tiền công mà người lao độngđược hưởng còn thể hiện dưới hình thức phi tài chính như môi trường làm việctốt, thái độ của ban quản lý đối với nhân viên, các cuộc đi tham quan , nghỉmát…

* Tiền công của nhân viên được quyết định bởi các yếu tố sau đây :

1 Thị trường lao động: thị trường lao động ở mỗi vùng địa lí khác nhau thìkhác nhau về tiền lương, tiền thưởng , ví dụ như giữa vùng thành phố và nôngthôn, thành phố lớn và thành phố nhỏ, nước này với nước kia…Mức tiền côngđược trả phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường lao động ở vùng địa lí nơi người laođộng làm việc, không nên so sánh mức tiền công giữa vùng địa lí này và vùngđịa lí kia.

2 Khả năng làm việc của từng cá nhân : đây là yếu tố quan trọng quyếtđịnh mức lương của người lao động do ứng với mỗi vị trí công việc thì có mộtmức lương khác nhau Cá nhân nào có khả năng thực hiện tốt các công việcđược giao, thông minh sáng tạo, có nhiều đóng góp và có ảnh hưởng lớn đến tổchức thì thường được nhận mức lương rất cao và ngược lại.

3 Các yếu tố thuộc về công việc: các công việc mang tính chất phức tạp,nặng nề , yêu cầu khả năng trình độ cao thì người thực hiện công việc đó đượchưởng mức lương xứng đáng, các công việc mang tính chất nhẹ nhàng đơn giảnthì mức lương cũng thấp hơn.

4 Văn hoá và quy mô của tổ chức: thông thường các tổ chức có quy môlớn thường làm ăn phát triển thì nhân viên có cơ hội nhận được mức tiền côngcao hơn Ngoài ra văn hoá cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc trả công chongười lao động, tuỳ theo quan điểm của các nhà quản lý tổ chức.

*Các cách trả công cho ngưòi lao động

-Trả công theo thời gian: Hình thức trả công này thường được áp dụng chonguồn nhân lực làm công việc quản lý.Cách trả công này sẽ rất có hiệu quả nếunhư coi chất lượng và độ chính xác của sẩn phẩm là yếu tố quan trọng hoặc làquá trình sản xuất thường bị gián đoạn , nếu trả công theo hình thức kia thì thờigian lao động lãng phí quá nhiều dẫn đến chi phí sản xuất cao.Ngoài ra, phươngthức trả công này cũng được áp dụng cho những công việc không tiến hành địnhmức được một cách chặt chẽ , chính xác.

-Trả công theo sản phẩm:

Trả công theo sản phẩm là hình thức phổ biến đang được các doanh nghiệpáp dụng rất nhiều đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn

đầu tư nước ngoài,bởi vì nó có nhiều ưư điểm vượt trội và mang lại hiệu quả caohơn so với trả lương theo thời gian,các điểm mạnh của phương thức này là:

+Tiền công mà người lao động nhận được là dựa vào số lượng và chấtlượng sản phẩm mà họ tạo ra, chính vì vậy làm được càng nhiều thì lương càngcao, đây là một động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động của tổ chức.

+Ngày càng hoàn thiện và nâng cao tay nghề cho nhân viên bởi đây là yếutố quyết định tiền lương của họ

+Đảm bảo tính công bằng trong lao động, làm nhiều hưởng nhiều , làm íthưởng ít, không làm không hưởng, tránh được các mâu thuẫn giữa ngưòi laođộng với nhau.

Có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm, cụ thể như sau:

+Trả công trực tiếp cho các cá nhân:Hình thức này áp dụng cho đội ngủ laođộng trực tiếp sản xuất tại các nhà máy ,phân xưởng ,các sản phẩm mà họ làm racó khả năng kiểm tra dễ dàng và chính xác,tiền công của ngưòi lao động đượctính bằng giá công làm ra mỗi sản phẩm nhân với số lượng sản phẩm sản xuấtđược.Trả công trực tiếp cho người lao động sẽ giúp khuyến khích cường độ laođộng và ý thức rèn luyện nâng cao tay nghề Nhưng bên cạnh đó họ lại không đểý nhiêù đến việc bảo quản máy móc trang thiết bị sản xuất ,tiết kiệm nguyênvật liệu và lơ là công việc cũng như ý thức tập thể.

+Trả công bằng hình thức khoán: các nhà quản lý áp dụng hình thức trảcông này đối với các công việc có khối lượng lớn,khó ứớc tính được thời gianhoàn thành Đây cũng là hình thức nâng cao được năng suất lao động và ý thứchoàn thành trước thới hạn được giao , vì cho dù thời gian kéo dài bao lâu thì sốtiền công nhận được vẫn vậy.

+Trả công theo hình thức gián tiếp:Các tổ chức thường áp dụng hình thứcnày để trả công cho những lao động không chính thức tạo ra sản phẩm,chỉ phụgia cho lao động chính hưởng lương theo sản phẩm.Tiền công của lao động phụnày phụ thuộc và tỷ lệ thuận với kết quả sản xuất của ngưòi lao động chính.

+Trả công theo sản phẩm có thưởng:Hình thức này thường áp dụng đi kèmvới hình thức trả khoán,Người chủ sẽ căn cứ theo mức độ hoàn thành kế hoạchcủa ngưòi lao động để định mức tiền thưởng them.

+Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: Đây là hình thức áp dụng cho các côngviệc mang tính phức tạp theo thời gian hoặc áp dụng để trả công cho các bộphận còn yếu trong một khâu sản xuất nhằm kích thích tinh thần làm việc, đẩynhanh tiến độ sản xuất.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10

2.1 Vài nét khái quát về Công ty cổ phần may 10

Tên công ty:Công ty cổ phần may 10

Tên giao dịch quốc tế: GARMENT 10 JOINT STOCK COMPANY;Tên viết tắt: GARCO 10;

Trụ sở chính: Phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà NộiNgành nghề kinh doanh :

-Sản xuất các loại quần áo và phụ liệu ngành may;

-Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm vàcông nghiệp tiêu dùng;

-Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân;-Đào tạo nghề và xuất khẩu lao động;

-Xuất nhập khẩu trực tiếp;

-Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luậtLiên hệ:

Địa chỉ: Sài Đồng - Long Biên - Hà NộiĐiện thoại: 84-4-8276923

Email: ctmay10@garco10.com.vn

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần may 10

Công ty Cổ phần May 10 (Garment10 JSC) là một doanh nghiệp chuyênsản xuất vê kinh doanh sản phẩm may mặc, thuộc tập đoàn Dệt - May Việt Nam(Vinatex) Ra đời từ những ngày đầu của cuộc kháng chiến trường kỳ chốngthực dân Pháp, đến nay Công ty Cổ phần May 10 đã có hơn 60 năm xây dựng,trưởng thành và phát triển Trong những năm qua, Công ty Cổ phần May 10luôn đầu tư và phát triển dây chuyền sản xuất công nghiệp đồng bộ và các thiếtbị chuyên dùng hiện đại Từ một xưởng sản xuất đơn sơ năm 1946, nay Công tyCổ phần May 10 đã có 14 xí nghiệp thênh viên tại 6 tỉnh, thênh phố lớn trên toênquốc như: Hê Nội, Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá, Quảng Bình(trong số đó có 3 xí nghiệp sản xuất veston) với dây chuyền sản xuất côngnghiệp hiện đại vào bậc nhất Việt Nam đượcnhập từ Nhật Bản, CHLB Đức,Ytaly… , năng lực sản xuất mỗi năm khoảng trên 12 triệu sản phẩm các loại.Với bề dày lịch sử xây dựng, trưởng thành và phát triển trong lĩnh vực may mặc,Công ty Cổ phần May 10 đã nhận được những tình cảm, sự tin nhiệm của kháchhàng tiêu dùng trong nước và Quốc tế Những thành tựu mà Công ty Cổ phầnMay 10 đạt được đã được Đảng và nhà nước đánh giá rất cao bằng việc tặngthưởng 40 huân, huy chương các loại, đặc biệt danh hiệu cao quý đã được phongtặng cho May 10 là “Anh hùng lực lượng vũ trang thời kỳ chống Mỹ” và “Anhhùng lao động thời kỳ đổi mới”.

Đối với May10, chất lượng sản phẩm luôn là vấn đề sống còn của doanhnghiệp là uy tín, danh dự, trách nhiệm và niềm tự hào của mỗi Cán bộ, Côngnhân viên Năm 2000, May10 đã được tổ chức AFAQ (Cộng hòa Pháp) cấpchứng chỉ ISO 9002 và chứng chỉ chất lượng toàn cầu IQNET; tổ chức BVQI(Vương quốc Anh) cấp chứng chỉ ISO 14001 về hệ thống quản lý môi trường.Sản phẩm của Công ty đa dạng, phong phú, được khách hàng ưa chuộng và đánh

giá cao với các mặt hàng chủ lực như sơmi, quần âu, veston, jacket và các loạiquần áo đồng phục cho các ngành nghề Sản phẩm của Công ty đã nhận đượcnhững giải thưởng chất lượng quan trọng như: nhiều năm đạt giải thưởng chấtlượng hàng Việt Nam, sản phẩm May 10 luôn đứng đầu trong Top 5 nghành củathương hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn, làmột trong 56 thương hiệu hàng đầu Việt Nam, đặc biệt Công ty Cổ phần May 10là đơn vị duy nhất trong ngành Dệt – May Việt Nam được nhận giải thưởngchất lượng Quốc tế Châu Á- Thái Bình Dương do Tổ chức chất lượng Châu Á -Thái Bình Dương ( APQO ) trao tặng.

Hiện nay, với 7.927 lao động, mỗi năm Công ty sản xuất trên 12 triệu sảnphẩm chất lượng cao các loại, trong đó có nhiều sản phẩm được xuất khẩu sangthị trường các nước Mỹ, CHLB Đức, EU, Nhật Bản, Hồng Công, CANADA,….

Nhiều sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng, có tên tuổi lớn trong ngành maymặc về thời trang thế giới như Pierre Cardin, Jacquest Britt, Seiden Sticker,Dornbush, Camel, Arrow, Van Heusen, Perry Ellis, GAP, Aoyama,….đã đượcsản xuất bởi bàn tay khối óc của những người công nhân May10 Đối với thị trường trong nước, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty đượcthiết lập trên toàn quốc với ba Chi nhánh tại Hải Phòng, Quảng Ninh, thành phốHồ Chí Minh và hơn 100 cửu hang , đại lý phân bổ trên cả ba miền Bắc – Trung– Nam, hang năm doanh thu luôn đạt mức tăng trưởng cao Ngoài ra Công tyCổ phần May 10 cũng đã thực hiện các hợp đồng may đo trang phục bảo hộ laođộng cho các ngành điện lực, lắp máy, đồng phục sơmi thanh niên tình nguyệncho Trung ương đoàn Thanh niên Việt Nam, đồng phục bảo hộ chữa cháy choCục cảnh sát Phòng cháy chữa cháy - Bộ Công an, đồng phục cho cục thi hànhán dân sự - Bộ tư pháp, đồng phục veston cho Ngân hàng Á Châu, đồng phục

veston cho Công ty hang Hải Đông Đô vê đồng phục văn phòng cho nhiềungênh nghề khác

Đối với May 10, dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng cũng là một yếu tốrất được quan tâm Mỗi sản phẩm của Công ty đưa ra thường kèm theo các dịchvụ để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong quá trình sỪ dụng, như:vận chuyển đến tận nơi khách hàng yêu cầu trong thời gian sớm nhất, giảm giácho khách hàng mua với số lượng lớn vê thanh toán tiền nhanh cho Công ty.Ngoài ra công ty còn tạo điều kiện cho khách hàng có thể trả lại, hoặc đổi lạinếu sản phẩm của Công ty bị lỗi Đối với khách hàng là ngừơi tiêu dùng cuốicùng thì Công ty đã có dịch vụ tư vấn cho khách hêng về kiểu dáng, mêu sắc …phù hợp với vóc dáng và điều kiện sử dụng, hướng dẫn tận tình về cách sử dụngcũng như bảo quản sản phẩm sao cho đạt hiệu quả sử dụng tối đa … Với năng lực và kinh nghiệm của mình, Công ty Cổ phần May 10 luôn tintưởng và sẵn sàng cung cấp với chất lượng và dịch vụ tốt nhất các loại sảnphẩm may mặc cho quý khách hang.Cùng với đội ngũ tay nghề vững vàng là hệthống máy móc trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến nên công tyluôn sẵn sàng mở rộng hợp tác sản xuất, liên doanh thương mại với khách hàngtrong và ngoài nước trên cơ sở giúp đỡ lẫn nhau cùng có lợi

Từ trước ngày 22 tháng 9 năm 2004 Công Ty May 10 là doanh nghiệpNhà nước - thành viên của Tổng công ty Dệt - May Việt Nam (Vinatex), códanh tiếng vào loại bậc nhất ở Việt Nam và khu vực Đông Nam Á về sản phẩmmay mặc, nhất là các loại sơ mi nam chất lượng đẳng cấp cao đã được khẳngđịnh Trên đường hội nhập thị trường khu vực và Quốc tế, trong năm năm trở lạiđây, Công ty liên tục đạt mức tăng trưởng cao, nộp ngân sách Nhà nước và lãitrên 26,378 tỷ đồng Công ty là doanh nghiệp đầu tiên của ngành may Việt Namvinh dự được Nhà nước phong tặng danh hiệu “Anh Hùng lao động” và được

tặng thưởng Huân chương Độc lập hạng nhất vì đã có những thành tích xuất sắctrong những năm đổi mới

Nguồn theo www.garco10.vn

2.1.1.1.Thương hiệu đẳng cấp cao

Công ty May 10 là doanh nghiệp đi đầu trong quản lý chất lượng sản phẩmtừ Công ty đến các xí nghiệp thành viên theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000 vànay đã chuyển sang ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý môi trường theo tiêuchuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý môi trường theo tiêu chuẩnquốc tế ISO 14000, được tổ chức BVQI của Vương quốc Anh đánh giá thẩmđịnh và cấp chứng chỉ Công ty cũng đã áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hộiDA8000 trong toàn doanh nghiệp Đây là một trong những Công ty đầu tiên củangành may Việt Nam xây dựng hoàn chỉnh và thực hiện đồng bộ cùng một lúccả ba tiêu chuẩn quan trọng này, đáp ứng được những yêu cầu khắt khe nhất vềchất lượng sản phẩm đối với các thị trường có sức mua lớn nhất thế giới.

Nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực ,Công ty tập trung đào tạo nângcao kiến thức và trách nhiệm của người lao động; thực hiện luân chuyển cán bộvà nhân viên các phòng kỹ thuật, nghiệp vụ để đào tạo toàn diện đội ngũ cán bộquản lý; sắp xếp công việc đúng người, trả lương, trả thưởng đúng với kết quảcông việc, kiên quyết đưa ra khỏi dây chuyển sản xuất những người yếu kém vàchây lười, không hoàn thành nhiệm vụ; bổ sung những người lao động có taynghề giỏi, ý thức trách nhiệm cao cho những khâu trọng yếu Công ty đã đầu tưmở rộng Trường đào tạo công nhân kỹ thuật may và thời trang Trong 3 nămqua, Trường này đã đào tạo mới 1.846 công nhân kỹ thuật may và đào tạo nângcao tay nghề cho 1.868 công nhân may, cắt, là, cơ khí, bổ sung cho các xí

trưởng dây chuyền sản xuất Trường còn phối hợp với các trường Đại học Báchkhoa Hà Nôi, Đại học Mỹ thuật Công nghiệp Hà Nội đào tạo các khoá đại họctại chức các chuyên ngành công nghệ may, quản trị kinh doanh, thiết kế thờitrang cho gần 400 người, trong đó gần 100 người đang làm việc tại xí nghiệpthuộc Công ty

Đội ngũ cán bộ, công nhân của Công ty có tay nghề giỏi với ý thức tráchnhiệm cao, giàu kinh nghiệm đã tiếp nhận, quản lý, vận hành có hiệu quả cácthiết bị, máy móc hiện đại, công nghệ tiên tiến của Pháp các nước EU, Mỹ, NhậtBản tạo ra nhiều sản phẩm chất lượng cao, hợp thời trang và sở thích của nhiềukhách hàng sành điệu, khó tính nhưng có sức mua lớn Thương hiệu sản phẩmcủa May 10 đã thành danh với đẳng cấp cao đã được khẳng định trên thị trườngthế giới và chiếm thị phần cao ở trong nước Đặc biệt các loại sơ mi nam mangthương hiệu cao cấp đầu tiên đang được thị trường mến mộ, ưa chuộng, tiêu thụvới sản lượng lớn nhất Sản phẩm của Công ty đã được Bộ Khoa học và Côngnghệ tặng giải vàng - giải thưởng chất lượng Việt Nam; được tặng giải thưởngchất lượng châu Á Thái Bình Dương; nhiều năm liền được người tiêu dùng bìnhchọn Hàng Việt Nam chất lượng cao Nhờ đó, trên 85% tổng số sản phẩm xuấtxưởng của Công ty đã xuất thẳng cho các công ty lớn tiêu thụ tại các nước khốiEU, Mỹ, Canada, Nhật Bản Trong đó, tỷ lệ hàng xuất FOB (mua nguyên liệubán sản phẩm) ngày càng tăng cao Các đại lý của Công ty tại Hà Nội, Thànhphố Hồ Chí Minh, Quảng Ninh, Hải Phòng và một số thành phố khác đã tiêu thụsản phẩm mỗi năm đạt từ 54,5 đến hơn 70 tỷ đồng.

2.1.1.2.Hiện đai hóa công nghệ

Công ty May 10 là doanh nghiệp may đi đầu hiện đại hoá công nghệ sảnxuất và ứng dụng thành công các tiến bộ kỹ thuật về may mặc của các nướcchâu Âu từ cuối những năm 70 của thế kỷ trước Công ty đã thành công trong

quá trình hợp tác với các tập đoàn lớn chuyên kinh doanh sản phẩm may mặccủa thế giới, tạo nên thị trường ổn định và ngày càng mở rộng Công ty hiện có13 xí nghiệp thành viên gồm hơn 3.000 máy, thiết bị chuyên dùng chủ yếu docác nước thuộc khối EU, Nhật Bản, Mỹ chế tạo Riêng tại khu vực Gia Lâm(hiện nay là quận Long Biên - Hà Nội) đã có năm xí nghiệp với nhà cửa khangtrang, có các dây chuyền cắt may, giặt hoàn thiện, hệ thống là hơi, là thổi gấp áotự động vào loại hiện đại nhất tại thời điểm này của thế giới.

Công ty vừa đưa vào hoạt động xí nghiệp may Veston trọn bộ số 1 theocông nghệ của Cộng hoà liên bang Đức có công suất 400.000 bộ/năm, tiêu thụthị trường Mỹ và các nước thuộc khối EU Công ty đang khẩn trương xây lắphoàn thiện xí nghiệp may Veston trọn bộ thứ 2 theo công nghệ Nhật Bản vớicông suất 400.000 bộ/năm Khi đi vào sản xuất, toàn bộ sản phẩm sẽ xuất thẳngsang Nhật Bản.

Đến nay, Công ty May 10 cũng đã tổ chức xây dựng mới, tiếp nhận và cảitạo nâng cấp 8 xí nghiệp may mặc tại Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, ThanhHoá, Quảng Bình với hơn 3.000 công nhân, trong đó có xí nghiệp may Hưng Hàgồm 700 công nhân chuyên may quần âu xuất sang thị trường Mỹ và các nướcchâu Âu; xí nghiệp may Thái Hà có 780 cán bộ, công nhân, công suất 1,4 triệusản phẩm/năm, chuyên may áo sơ mi xuất sang thị trường Nhật Bản Xí nghiệpMay Bỉm Sơn (Thanh Hoá) làm ăn thua lỗ nhiều năm chuyển về cho Công tyquản lý, sau hơn một năm tổ chức lại sản xuất và đổi mới thiết bị, công nghệ đãchặn đứng được lỗ; từ quý 4 năm 2004 đã có lãi, không những đảm bảo đủ việclàm với mức thu nhập ổn định cao hơn hẳn trước cho 380 lao động đã làm việc ởđây nhiều năm, mà còn thu hút thêm được 70 lao động trẻ đã qua đào tạo nghềchu đáo.

Xí nghiệp May Hà Quảng ở khu công nghiệp Bắc Đồng Hới (Quảng Bình)là doanh nghiệp liên doanh giữa Công ty May 10 với Quảng Bình khới công xâydựng trong quý 2 năm 2003, tháng 5 năm 2004 đã đi vào sản xuất, thu hút đợtđầu 400 lao động.Tính đến hết năm 2004, xí nghiệp này đã xuất khẩu 2 lô hàngđầu tiên gồm 83.000 sản phẩm, trị giá nửa triệu USD Hiện nay, xí nghiệp MayHà Quảng đã có khách hàng Hàn Quốc ký hợp đồng bao tiêu toàn bộ sản phẩm,dự kiến quý 4 năm nay, xuất khẩu 160.000 sản phẩm, trị giá 960.000 USD Đâylà xí nghiệp may hàng xuất khẩu đầu tiên ở Quảng Bình, sản phẩm được sảnxuất theo công nghệ tiến tiến mang thương hiệu May 10 đã xuất khẩu 100%tổng sản phẩm xuất xưởng, phát huy hiệu quả vốn đầu tư.

2.1.1.3.Cổ phần hoá để tiếp tục phát triển

Ngày 22 tháng 4 năm 2004, Bộ Công nghiệp đã ra quyết định số TCCB cho phép Công ty May 10 thực hiện cổ phần hoá.Nhà nước giữ cổ phầnchi phối Công ty sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả cao từ nhiều năm nay vàtình hình tài chính lành mạnh, nội bộ đoàn kết nhất trí, nên việc tiến hành cácbước thực hiện cổ phần hoá diễn ra đúng luật một cách thuận lợi, suôn sẻ Hầuhết cán bộ, công nhân sau khi học tập quán triệt chủ trương của Đảng và chínhsách của Nhà nước về cổ phần hoá, đều đăng ký mua hết cổ phiếu tiêu chuẩnquy định.

783/QĐ-Nói chung, cán bộ, công nhân ở đây đều nhất trí cho rằng việc cổ phần hoáCông ty May 10, Nhà nước vẫn nắm giữ cổ phần chi phối là đúng đắn, phù hợpvới xu thế phát triển của đất nước trong giai đoạn hiện nay và sau khi cổ phầnhoá, Công ty sẽ có điều kiện thuận lợi để tiếp tục phát triển mạnh mẽ ổn địnhvững chắc 2.1.2 Phương hướng hoạt động và các lĩnh vực sản xuất của công tyCổ phần May 10.

2.1.2.1Phương hướng hoạt động

Định hướng của Công ty là trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ sởcủng cố và phát triển thương hiệu May 10.Cùng với định hướng đó công ty đãđưa ra chiến lược là xây dựng May 10 thành trung tâm SXKD hàng may mặchàng đầu của Việt Nam.

Chính vì lẽ đó công ty đã đưa ra các phương hướng hoạt động:1 Thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

2 Tăng cường tinh thần trách nhiệm, tính chủ động, sáng tạo, phát huy tốiđa tiềm năng và lợi thế của Công ty.

3 Đảm bảo môi trường ngày càng xanh, sạch, đẹp.4 Vì lợi ích của mỗi thành viên và cộng đồng.

5 Xây dựng Công ty trở thành một điển hình văn hóa Doanh nghiệp

2.1.3.Các sản phẩm và thị trường chủ yếu của công ty:

Qua điều tra thực tế thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty,ta có bảng số

Bảng 2.1: Sản phẩm và thị trường

STTMặt hàng của công tyThị trường tiêu thụ

2 Bộ trang phục tuổi teen Mỹ,Canada, ,EU…

Nguồn:Phòng tổ chức hành chính lao động

Nhận xét: từ bảng số liệu trên ta thấy rằng thị trường tiêu thụ sản phẩmcủa công ty rất rộng lớn, chiếm một thị phấn lớn và ngày càng mở rộng phạm vicạnh tranh trên toàn cầu

2.1.4.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công Ty Cổ Phần May 10Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty đang dược áp dụng là:

Sơ đồ 3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Phòngkế toán tài chính

Phòng kế hoạch kinh doanh

Phòng kỹ thuật

Phòng quản lý đơn

đặt hàng

Phân xưởng may

Phân xưởng may

Phân xưởng may

Phân xưởng thuê

Phân xưởng hoàn

thiện, đóng kiện

2.1.4.1.Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị làm nhiệm vụ đề ra các chiến lược phát triển chính củacông ty, đề ra các quy định áp dụng làm việc trong công ty.Các kỳ họp của hộiđồng quản trị thường diễn ra theo lịch đã quy định, nhưng đôi khi có những cuộchọp đột xuất vì những lý do đặc biệt

2.1.4.2.Giám đốc công ty

Giám đốc công ty là người làm công tác tổ chức và quản lý cán bộ,giám sáthoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý kinh tế của công ty

2.1.4.3.Phó giám đốc điều hành nội chính

Có chức năng tham mưu, trợ lý cho giám đốc và chịu trách nhiệm trứocgiám đốc và công ty về việc sắp xếp công việc trong công ty.

2.1.4.4.Phó giám đốc điều hành sản xuất

Có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốcvề vấn đề lập kế hoạch và báo cáo tình hình hoạt động của công ty

2.1.4.5 Phó giám đốc kỹ thuật

Cũng như hai phó giám đốc trên, phó giám đốc kỹ thuật cũng có nhiệm vụtham mưu cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc nghiên cứucác loại máy móc trang thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh.

2.1.4.6.Các phòng ban của công ty

2.1.4.6.1.Phòng kế toán tài chính

Nhiệm vụ của phòng này là tổ chức công tác kế toán tài chính , tiến hànhgiải quyết các vấn đề tài chính của công ty và thu nhập của nhân viên , giảiquyết các quan hệ nợ có với khách hàng Đặc biệt là ban hành các quy chế tài

chính , đề xuất các biện pháp để đảm bảo công ty hoạt động có hiệu quả caonhất và một nhiệm vụ quan trọng nữa là lập các báo cáo tài chính cung cấp sốliệu cho ban quản trị để quản lý công ty

2.1.4.6.2 Phòng tổ chức lao động hành chính

Chức năng chính của phòng này là làm tham mưu cho giám đốc điều hànhvề tổ chức quản lý và giải quyết các công việc , các chế độ chính sách với ngườilao động cũng như gia đình chính sách Thực hiện quản lý hồ sơ của ngừoi laođộng, quản lý các văn bản liên quan đến người lao động và chịu trách nhiệmtrước chử ký , việc đóng dấu của mình Ngoài ra phòng này còn có chức năngxây dựng các kế hoạch thi tuyển dụng , nâng bậc lương cho công nhân viên vàmột số công việc như tổ chức khám sức khoẻ và điều trị bệnh cho ngưòi laođộng trong công ty….

2.1.4.6.3.Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu

Phòng này kết hợp với phòng quản lý đơn đặt hàng để tìm ra giá cả hợp lýcho các mặt hàng để đàm phán với đối tác Đồng thời tổ chức công tác , quản lýcông tác xuất nhập khẩu

2.1.4.6.4 Phòng kỹ thuật

Phòng kỹ thuật có chức năng nghiên cứu và hướng dẫn thực hiện các quytrình công nghệ trong từng phân xưởng.Tiến hành tìm hiểu nghiên cứu và ápdụng các khoa học công nghệ tiên tiến nhắm nâng cao năng suất hoạt động sảnxuất trong các phân xưởng.

2.1.4.6.5.Phòng quản lý đơn đặt hàng

Nhiệm vụ chính của phòng là xây dựng các chỉ tiêu sản xuất theo tháng,quý hoặc năm tuỳ theo quy định của công ty Đồng thời xây dựng các kế hoạchcụ thể trong từng thời điểm để công ty thực hiện

2.2.Tình hình quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may 10

Con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công của May 10.Vớimột đội ngũ các nhân viên chuyên nghiệp, có kỹ năng nghề nghiệp cao và kinhnghiệm dồi dào, công ty đã khẳng định được vị thế của mình trên toàn quốc vàthế giới Do vậy, Công ty đang nỗ lực hêt mình đào tạo một đội ngũ nhân viêntheo đúng mục tiêu đã đặt ra, có những chương trình hỗ trợ đội ngũ nhân viêncủa mình phát triển các kỹ năng nghề nghiệp và trình độ quản lý Quan trọnghơn, Đội ngủ các nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra môi trường làm việc chuyênnghiệp để các nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, có cơ hội phát triểnnghề nghiệp.Nỗ lực xây dựng một thương hiệu hàng đầu gắn với một môitrường văn hoá doanh nghiệp điểm hình Môi trường làm việc chuyên nghiệp,hiện đại, cùng với chế độ đãi ngộ về lương, thưởng, đào tạo phát triển, đảm bảođội ngũ cán bộ công nhân viên đồng đều, vững về chuyên môn, nghiệp vụ

Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực cho nên quản lý nguồn nhânlực là nhiệm vụ trọng yếu và hàng đầu của công ty Dưới đây là bảng số liệutrong những năm gần đây về việc quản lý nguồn nhân lực của Công Ty Cổ PhầnMay 10: