PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Người Châu Âu bắt đầu sản xuất, sử dụng sản phẩm mì sợi từ kỉ XVIII, từ mì trở thành thực phẩm truyền thống nước Châu Âu đặt biệt Ý Pháp Chẳng sau, mì nhanh chóng có mặt Châu Á Nhật Họ đưa công nghệ sản xuất mì chuẩn bị cho bữa ăn nhanh, gọi mì ăn liền Từ đến mì ăn liền ngày phổ biết, phát triển từ chất lượng đến số lượng, cộng nghệ sản xuất ngày nâng cao Khi mì ăn liền phổ biến khắp Châu Á nhiều biến thể mì ăn liền xuất phở ăn liền, bún ăn liền, miến ăn liền… Và nhận định sản lượng mì bán tiếp tục tăng lên đặc biệt nước phát triển Năm 1960 gói mì xuất Sài Gòn Đến nay, Việt Nam tiêu thụ khoảng 5tỷ gói mì/năm Lượng mì bán liên tục tăng hàng năm Do ngành mì ăn liền hấp dẫn Thống kê cho thấy Việt Nam có khoảng 50 doanh nghiệp sản xuất mì ăn liền, thị trường tăng trưởng 15-20%/năm Một số doanh nghiệp Việt Nam Sản Xuất Mì ăn liền để xuất Với mức độ tăng trưởng cao khó tránh cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp lớn Acecook, Masan, Asia Food, Việt Hưng… Trong xu thị trường vấn đề nghiên cứu, đề thực chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Vina Acecook quan trọng, để doanh nghiệp có thị phần, lợi nhuận, khả cạnh tranh lâu dài giữ vững uy tín thương hiệu thị trường Bài nghiên cứu dành cho mục đích học thuật, quan tâm đến ngành mì ăn liền nói chung công ty cổ phần Vina Acecook nói riêng Mục tiêu nghiên cứu: • Hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến chiến lược xây dựng chiến lược kinh doanh • Phân tích đánh giá mức độ ảnh hưởng yếu tố môi trường kinh doanh chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cổ phần • Vina Acecook đến năm 2020 Xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cổ phần Vina • Acecook đến năm 2020 Đề xuất số giải pháp kiến nghị nhằm thực chiến lược lựa chọn Phạm vi đối tượng nghiên cứu a Phạm vi nghiên cứu: • Về không gian: Nghiên cứu tập trung vào phân tích đánh giá mức độ ảnh hưởng yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược • kinh doanh doanh nghiệp Việt Nam Về thời gian: Số liệu khứ sử dụng đề tài thu thập từ năm 2015 đến 2020 số liệu dự báo cho giai đoạn xây dựng chiến lược kinh doanh đề tài b Đối tượng nghiên cứu: Đề tài thu thập số liệu từ đối tượng sau để phục vụ cho nghiên cứu: • Các yếu tố môi trường kinh doanh bên thu thập từ công • ty cổ phần Vina Acecook Các yếu tố môi trường kinh doanh bên yếu tố thuộc môi trường vi mô thu thập từ chủ thể ngành cạnh tranh với doanh nghiệp cổ phần Vina Acecook, yếu tố môi trường vĩ mô thu thập từ quan tổ chức cung cấp thông • tin vĩ mô Các chuyên gia (hoặc người có kinh nghiệm từ năm trở lên ngành doanh nghiệp kinh doanh) ngành mà doanh nghiệp kinh doanh vấn để thu thập số liệu đánh giá mức độ ảnh hưởng yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 2015 đến năm 2020 Phương pháp nghiên cứu: • Phương pháp tiếp cận suy diễn sử dụng để khái quát sở lý thuyết chiến lược xây dựng chiến lược kinh doanh, sau thu thập liệu số liệu quan sát để phân tích, đánh giá dựa vào khung lý thuyết, từ đưa chiến lược giải pháp thực chiến lược •  đề xuất Kết hợp với cách tiếp cận suy diễn, phương pháp nghiên cứu định tính định lượng sử dụng nghiên cứu này, cụ thể: Phương pháp định tính: sử dụng để phân tích quan điểm, chủ trương, sách nhà nước vấn đề kinh tế, trị -pháp luật, văn hóa - xã hội, khoa học công nghệ, tự nhiên v.v… Các thông tin sách kinh doanh, chiến lược phát triển lựa chọn đối thủ ngành cuối thông tin định tính qui định, quy trình doanh nghiệp Các phân tích thông qua phương pháp nhận diện yếu tố hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu tác động đến chiến  lược kinh doanh doanh nghiệp Phương pháp định lượng: sử dụng thu thập số liệu để phân tích đánh giá yếu tố ảnh hưởng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp đến năm 2020 Dữ liệu thu thập theo phương pháp hai dạng liệu sơ cấp liệu thứ cấp o Các số liệu thứ cấp tình hình môi trường bên thực trạng kinh doanh doanh nghiệp phân tích để nhận yếu tố hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu ảnh hưởng đến chiến lược o kinh doanh doanh nghiệp Các số liệu sơ cấp thu thập thông qua vấn trực tiếp 10 chuyên gia (hoặc chuyên viên có kinh nghiệm từ năm trở lên ngành doanh nghiệp kinh doanh) dựa phiếu vấn thiết kế sẵn Các chuyên gia cho điểm mức độ ảnh hưởng yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược doanh nghiệp, mức độ hấp dẫn chiến lược lựa chọn để thay cho chiến lược doanh nghiệp Thang đo sử dụng bảng câu hỏi thang đo Likert với mức độ quan trọng thang đo đánh giá chiến lược Fred R David Kết sau khảo sát chuyên gia xử lý Excel Ý nghĩa đề tài Nhằm giúp ích cho việc nghiên cứu tham khảo chiến lược kinh doanh tổ chức Nhóm thực đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Vina Acecook giai đoạn 2015-2020” Nhằm để hiểu rõ tình hình hoạt động công ty dặc biệt chiến lược kinh doanh mà công ty áp dụng từ đưa số đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty thời gian tới Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo phụ lục, đề tài gồm ba (03) chương chính: Chương 1: Tổng quan sở lý thuyết liên quan đến chiến lược xây dựng chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích đánh giá ảnh hưởng yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp đến năm 2020 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cổ phần Vina Acecook đến năm 2020 giải pháp thực chiến lược chọn MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Chiến lược chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 1.1.3 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.4 Vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.5 Các yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1 Phân tích môi trường bên 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 1.2.1.2 Môi trường vi mô 1.2.1.3 Môi trường kinh doanh quốc tế 1.1 1.2.1.4 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.3 1.2.4 1.2.5 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Phân tích môi trường bên dựa vào dây chuyền giá trị Các hoạt động Các hoạt động hỗ trợ Ma trận đánh giá yếu tố nội (IFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Xác định tầm nhìn sứ mạng doanh nghiệp Thiết lập mục tiêu dài hạn Phân tích lựa chọn chiến lược CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020 Giới thiệu chung công ty cổ phần Vina Acecook 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 2.1.2 Cơ cấu hoạt động công ty cổ phần Vina Acecook 2.2 Phân tích đánh giá ảnh hưởng yếu tố môi trường kinh doanh 2.1 đến chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Vina Acecook đến năm 2020 2.2.1 Phân tích môi trường bên 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 2.2.1.2 Môi trường vi mô 2.2.1.3 Môi trường kinh doanh quốc tế 2.2.1.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) 2.2.2 Phân tích môi trường bên dựa vào dây chuyền 2.2.2.1 Các hoạt động 2.2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ 2.2.2.3 Ma trận đánh giá yếu tố nội (IFE) 2.2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh giá trị CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINA ACECOOK ĐẾN NĂM 2020 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC CHỌN 3.1 Tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu chiến lược công ty cổ phần Vina Acecook đến năm 2020 3.3.1 Tầm nhìn sứ mạng công ty cổ phần Vina Acecook Mục tiêu dài hạn công ty cổ phần Vina Acecook đến năm 2020 Hình thành, đánh giá lựa chọn chiến lược công ty cổ phần Vina 3.3.2 3.2 Acecook 3.3 3.2.1 Các chiến lược hình thành thông qua ma trận SWOT 3.2.2 Phân tích ma trận QSPM đề xuất chiến lược lựa chọn Các giải pháp thực chiến lược lựa chọn công ty cổ phần Vina Acecook đến năm 2020 3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp 3.3.2 Các giải pháp thực chiến lược đưa 3.4 Kiến nghị 3.4.1 Kiến nghị quan nhà nước 3.4.2 Kiến nghị quyền địa phương CHƯƠNG IV: KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Chiến lược chiến lược kinh doanh: 1.1.1 Khái niệm chiến lược: Theo Chandler (1962) “Chiến lược việc xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu đó” Trường phái Trường Kinh doanh Harvard, tác phẩm “Chính sách kinh doanh: Bài học tình huống” (1965) với phần viết Andrews “Chiến lược hệ thống mục tiêu, mục đích tuyên bố dạng xác định ngành/lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà công ty muốn tham gia, quy mô, vị trí mà công ty muốn đạt sách bản, kế hoạch để thực mục tiêu định” Theo David (1991), “Chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn” Theo Porter (1985) cho “Chiến lược tao vị độc đáo có giá trị bao gồm khác biệt hóa, lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nguồn lực để từ tạo ưu cho tổ chức” Tóm lại: “Chiến lược tập hợp mục tiêu dài hạn, xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng tổ chức cách thức, phương tiện để đạt mục tiêu cách tốt nhất, cho phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu tổ chức, đón nhận hội, né tránh giảm thiểu thiệt hại nguy từ môi trường bên ngoài” 1.1.2 Các cấp chiến lược doanh nghiệp Chiến lược 1: Chiến lược kết hợp phía trước (hay chiến lược kết hợp dọc thuận chiều)  Định nghĩa: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu kiểm soát công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ, sử dụng nhượng quyền thương hiệu Chiến lược 2: Chiến lược kết hợp phía sau (hay chiến lược kết hợp dọc ngược chiều)  Định nghĩa: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu quyền kiểm soát nhà cung cấp công ty Chiến lược 3: Chiến lược kết hợp theo chiều ngang  Định nghĩa: Là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu kiểm soát đối thủ cạnh tranh Hiện nay, khuynh hướng bật quản trị chiến lược sử dụng kết hợp theo chiều ngang chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi nguồn tài nguyên lực, dẫn đến tăng hiệu quảsản xuất kinh doanh Chiến lược 4: Chiến lược thâm nhập thị trường  Định nghĩa: Là chiến lược nhằm tăng thị phần cho sản phẩm/dịch vụ có thị trường hữu nổ lực tiếp thị lớn Tùy vào điều kiện cụ thể công ty sử dụng chiến lược hay kết hợp với chiến lược khác Chiến lược 5: Chiến lược phát triển thị trường  Định nghĩa: Là chiến lược liên quan đến việc đưa sản phẩm dịch vụ có vào khu vực địa lý Chiến lược 6: Chiến lược phát triển sản phẩm  Định nghĩa: Là chiến lược nhằm tăng doanh thu việc cải tiến sửa đổi sản phẩm dịch vụ Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi tiêu cho nghiên cứu phát triển lớn Chiến lược 7: Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm  Định nghĩa: Là chiến lược tăng doanh thu cách thêm vào sản phẩm hay dịch vụ có liên quan với sản phẩm hay dịch vụ có cung cấp cho khách hàng Chiến lược 8: Đa dạng hóa hoạt động theo hàng ngang  Định nghĩa: Là chiến lược tăng doanh thu cách thêm vào sản phẩm, dịch vụ liên quan với sản phẩm dịch vụ có để cung cấp cho khách hàng Chiến lược 9: Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối  Định nghĩa: Là chiến lược tăng doanh thu cách thêm vào sản phẩm, dịch vụ liên quan với sản phẩm dịch vụ có để cung cấp cho khách hàng Chiến lược 10: Liên doanh  Định nghĩa: Là chiến lược phổ biến thường sử dụng hai hay nhiều công ty thành lập nên công ty thứ ba (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác hội 2.1 14 3 3 3 2.8 15 4 2 3 3.0 16 3 3 4 4 3.4 17 2 3 2.9 TỔNG QSPM (Chiến lược chi phí thấp ) Các yếu tố bên Các yếu tố bên YẾU TỐ 10 11 12 13 14 15 TỔNG 4 3 4 3 4 3 3 1 3 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 4 3 4 4 3 3 QSPM 2( chiến lược khác biệt hóa sản phẩm) Yếu tố bên YẾU TỐ 7 4 2 4 3 3 2 2 3 3 3 1 3 10 3 2 1 3 3 TỔNG 3.4 2.4 3.2 2.8 2.6 2.7 1.9 1.9 2.5 2.9 2.2 3.0 2.8 2.9 3.0 AS 3 3 2 3 3 3 10 TỔNG AS 3 2 3 3 2.6 2 3 3 4 2.7 3 2 3 2.3 4 3 4 2.8 3 2.8 3 4 3.0 4 4 3 3.1 4 3 2 4 3.2 3 2 2.6 10 4 3 2.7 11 3 4 3.1 12 2 4 4 3.0 13 3 3 2.5 14 4 2 2 2.7 15 3 3 2 3 2.5 16 2 3 4 3.1 17 4 4 2 3.0 TỔNG Các yếu tố bên YẾU TỐ 10 11 12 13 14 15 TỔNG 3 4 2 3 3 2 3 3 3 4 4 4 2 3 4 4 2 4 4 4 4 3 2 3 4 3 3 2 4 3 3 4 2 3 2 3 3 3 3 1 3 1 10 4 3 1 3 TỔNG 3.8 2.9 3.0 3.4 2.7 2.8 1.8 2.5 2.6 3.5 2.0 2.8 2.9 3.0 3.4 AS 3 3 3 3 3 3