CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC.DOC

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập, em đã nhận được sự hướngdẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn- TS Bùi Đức Thọ Trong khuôn khổ thờigian thực tập tổng hợp có hạn, mặc dù đã cố gắng thu thập tài liệu, tổng hơp đểviết bài, tuy nhiên em vẫn không thể tránh khỏi những hạn chế nhất định Do đó,em mong thầy giáo hướng dẫn giúp em chỉ ra những sai xót để em có thể hoànthiện bài viết của mình hơn Em xin chân thành cảm ơn !

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 11

1.2 Mục tiêu 11

1.3 Vai trò 11

2 TRÌNH TỰ XÂY DỰNG MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒNNHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 12

2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 13

2.1.1 Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo 15

2.1.2 Phương pháp, kĩ thuật phân tích nhu cầu đào tạo 16

2.1.3 Các tiêu chí để xác định nhu cầu đào tạo: 17

2.2 Lập kế hoạch đào tạo 18

2.2.1 Xác định mục đích, mục tiêu đào tạo 18

2.2.2 Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo phát triển 19

2.2.3 Thời gian đào tạo 20

2.2.4 Chương trình đào tạo 21

2.3 Tổ chức thực thi công tác đào tạo 21

2.3.1 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 21

2.3.2 Dự tính chi phí đào tạo 26

2.3.3 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 27

2.4 Đánh giá công tác đào tạo 27

2.4.1 Người làm công tác đánh giá 28

2.4.2 Phương thức chính của công tác đánh giá hiệu quả đào tạo 28

2.4.3 Kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo 29

3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN CỦA

TỔ CHỨC 29

1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 30

2 Các yếu tố môi trường bên trong 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN Ở VIỆN KINH TẾ VÀCHÍNH TRỊ THẾ GIỚI 31

1 KHÁI QUÁT VỀ VIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH TRỊ THẾ GIỚI 31

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viện 31

1.2 Cơ cấu của Viện 31

1.3 Hiệu quả của hoạt động đạo tạo phát triển 32

1.4 Các đặc điểm về phương hướng đào tạo của Viện trong thời gian tới 33

2 ĐẶC ĐIỂM CỦA VIỆN ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂNNGUỒN NHÂN LỰC 33

2.1.Đặc điểm về sản phẩm và công việc 33

2.3.2 Đặc điểm về đánh giá sự thực hiện công việc 44

2.3.3 Đặc điểm về thù lao, đãi ngộ 45

3 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆN KINH TẾ VÀCHÍNH TRỊ THẾ GIỚI GIAI ĐOẠN 2004-2008 47

3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 47

3.1.1 Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo 47

3.1.2 Phương pháp, kĩ thuật phân tích nhu cầu đào tạo 49

3.1.3 Các tiêu chí để xác định nhu cầu đào tạo 50

3.2 Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 51

3.2.1 Xác định mục đích và mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực 51

3.2.2 Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo phát triển 52

3.2.3 Thời gian đào tạo và chương trình đào tạo 53

3.2.4 Nội dung đào tạo 58

3.3 Tổ chức thực thi công tác đào tạo nguồn nhân lực 59

3.3.1 Phương pháp đào tạo 60

3.3.2 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 61

3.3.3 Kinh phí và cơ sở vật chất 63

3.3.4 Đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo phát triển 65

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁTTRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH TRỊ THẾ GIỚI 69

1 KIẾN NGHỊ VỀ KẾ HOẠCH HOÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒNNHÂN LỰC 69

1.1.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 69

1.2 Mục tiêu cụ thể 70

2 Kiến nghị về xây dựng các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 71

2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 71

2.1.1 Thiết kể bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu công việc và bảntiêu chuẩn thực hiện công việc đối với người thực hiện 71

2.1.2 Thiết kế mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc 76

2.1.3 Sử dụng bảng đánh giá hiệu quả đào tạo 78

2.2 Xác định mục tiêu cho đào tạo 79

2.3 Xác định đối tượng đào tạo 82

2.4 Xây dựng chương trinh và lựa chọn phương pháp đào tạo 82

2.5 Dự tính về chi phí đào tạo 83

2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 84

2.7 Đánh giá chương trình đào tạo 84

3 Kiến nghị về cán bộ lãnh đạo và phụ trách công tác đào tạo 85

4 Một số kiến nghị khác có liên quan đến công tác đào tạo phát triển nguồnnhân lực tại Viện 86

KẾT LUẬN 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

Danh mục sơ đồ, bảng biểu

Mô hình 1: Chương trình quản lý nguồn nhân lực 5

Mô hình 2: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển 8

Mô hình 3: phân tích nhu cầu đào tạo 9

Mô hình 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho năm 2008 43

Mô hình 5: Các loại kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 64

Mô hình 6: Mục tiêu cho công việc soan thảo văn bản 76

Bảng 1: Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo O.J.T 17

Bảng 2: so sánh Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc 18

Bảng 3: kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo 24

Bảng 4: Số lượng cán bộ công nhân viên của Viện qua các thời kỳ 30

Bảng 5: Lực lượng cán bộ chia theo ngạch công chức 31

Bảng 6: Lực lượng cán bộ nhân viên theo thâm niên làm việc, giới tính, nhóm tuổi 32

Bảng 7: Cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo theo nhóm tuổi 33

Bảng 8: Chất lượng cán bộ chia theo trình độ đào tạo 35

Bảng 9: Cán bộ công chức Viện chia theo trình độ và phòng công tác 36

Bảng 10: Lực lượng cán bộ của Viện chia theo chuyên môn và trình độ đào tạo 37

Bảng 11 : Các khoá đào tạo quốc tế năm 2007 50

Bảng 12: Các khóa đào tạo quốc tế năm 2003 51

Bảng 13: Các khoá đào tạo trong nước 52

LỜI MỞ ĐẦU

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người và là một trong những nguồn lựcquan trọng nhất của sự phát triển kinh tế – xã hội Vai trò đó bắt nguồn từ vai tròcủa yếu tố con người Bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lựcthúc đẩy.

Ở Việt Nam, sau hơn 20 năm thực hiện chính sách Đổi mới, mở cửa và hộinhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế đã phát triển theo mô hình kinh tế thị trường -định hướng xã hội chủ nghĩa đã đạt được tốc độ tăng trưởng hằng năm rất đángkhích lệ Bên cạnh đó, Việt Nam ngày càng khẳng định vị trí quan trọng củamình trên thương trường cũng như chính trường thế giới, trở thành thành viênchính thức của nhiều tổ chức quốc tế trong khu vực và trên toàn cầu Để đạt đượcnhững thành quả trên không ai có thể phủ nhận vai trò của yếu tố con người Thậtvậy, từ lâu Đảng ta đã khẳng định rằng :” …mục tiêu và động lực chính của sựphát triển là vì con người, do con người” [1] Hay nói cách khác, mục tiêu chiếnlược của phát triển nguồn nhân lực Việt Nam là đáp ứng sự nghiệp công nghiệphoá, hiện đại hoá đất nước để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nướccông nghiệp Đại hội lần thứ IX của Đảng đã định hướng cho phát triển nguồn

nhân lực Việt Nam là: “Người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo,có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo bồi dưỡng và phát triển bởi một nền giáodục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học, công nghệ hiện đại” [2].

[1].Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X, NXB.CTQG, H.2006, trang 56[2] Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, NXB.CTQG, H.2006, trang 88

Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực, tất cả mọi cánhân, tổ chức cần phải quan tâm mạnh mẽ hơn nữa tới công tác đào tạo phát triểnnguồn nhân lực- công tác quyết định để một quốc gia, một tổ chức có thể tồn tạivà đi lên trong cạnh tranh, trong thời kì hội nhập.

Xuất phát từ lý luận trên, trong giai đoạn thực tập của mình tại Viện Kinhtế và Chính trị Thế giới, em đã đi sâu nghiên cứu về công tác đào tạo phát triển

nguồn nhân lực tại Viện Đề tài có tên: “ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠOPHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH TRỊ THẾGIỚI”.

Mục đích của chuyên đề này tập trung vào một số điểm sau:

* Về mặt lý luận: thông qua nghiên cứu về cơ sở lý luận đào tạo phát triển để thấy

rõ vai trò, ý nghĩa của đào tạo phát triển trong tổ chức, để hiểu rõ hơn về công táclập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm tra công tác đào tạo nguồn nhânlực.

* Về mặt thực tiễn: trên cơ sở phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ và một số đặc

điểm của hoạt động quản lý nguồn nhân lực để thấy rõ tồn tại về trình độ kiếnthức và năng lực của cán bộ so với yêu cầu của Viện, từ đó có chiến lược đào tạomới.

* Về phương pháp nghiên cứu: chuyên đề được thực hiện bằng các phương pháp

* Phạm vi chuyên đề: chuyên đề chỉ tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực trong

Viện bao gồm các cán bộ nhân viên trong Viện trong giai đoạn 2004-2008,nghiên cứu thực trạng và từ đó đưa ra một số giải pháp khắc phục.

Chuyên đề được kết cầu thành 3 phần:

Chương 1 Khái niệm, mục tiêu và vai trò của Đào tạo phát triển nguồn nhân lực.Chương 2 Thực trạng tình hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Viện Kinh tếvà Chính trị Thế giới giai đoạn 2004-2008.

Chương 3 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhânlực ở Viện Kinh tế và Chính trị thế giới

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒNNHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC.

1 KHẢI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO PHÁTTRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.

1.1 Khái niêm.

1.1.1 Nguồn nhân lực.

Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bới các thành viên là con ngườihay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chứcbao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, con nhân lựcđược hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người mà nguồn nhân lực này gồm cóthể lực và trí lực.

Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạngsức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làmviệc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thờigian công tác, giới tính…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người Trong sảnxuất kinh doanh truyền thống, việc tân dụng các tiềm năng về thể lực của conngười là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thácgần tới mức cạn kiêt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ởmức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng bí ẩn của mỗi con người

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị Nhân sự,Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm Quản trị nhân sự có thểđược trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

- Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thìquản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy vàkiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thểđạt được mục tiêu của tổ chức.

- Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trịnhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên vàcung cấp tiện nghi cho nhân sự thông qua tổ chức của nó.

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động củamột tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữgìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặtsố lượng và chất lượng.

- Đào tạo nguồn nhân lực là một khâu quan trọng không thể thiếu của Quảnlý nguồn nhân lực, nó được thể hiện qua mô hình sau:

Mô hình 1: Chương trình quản lý nguồn nhân lực.

Nguồn: Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao Động- Xã hội, 2004.

Bồi dưỡng, sa thải, đề bạt, thuyên chuyển

Tuyển chọn người mà tổ chức cầnKế hoach hoá

nguồn nhân lực

Xem xét, đánh giáThu hút người lao động quan tâm đến tổ chức

Bồi dưỡng đào tạoHoà nhập người mới tổ chức

1.1.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo phát triển là hoạt động để duy trì nhằm nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững vàthắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạovà phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kĩ năng): được hiểu là các hoạt động họctập nhằm giúp cho con người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chứcnăng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao độngnắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng caotrình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu qủahơn.

1.2 Mục tiêu

Mục tiêu chung của đào tạo phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tốiđa nguồn nhân lực hiện có nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông quaviệc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghềnhiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giáchơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nhằm nâng cao khả năng thích ứng của họ vớicác công việc trong tương lai.

1.3 Vai trò.

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo phát triển là quan trọng và cầnphải quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:

* Để đáp ứng yêu cầu của công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp

ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức Đào tạo phát triển là điều kiệnquyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo pháttriển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp và tổ chức:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năngtự giám sát.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

* Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động Đối với người

lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tổ chức.- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động và công việc hiện tại cũngnhư tương lai.

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc củahọ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

* Đào tạo phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thếcạnh tranh cho doanh nghiệp hay tổ chức.

Đối với tổ chức hành chính công thì đào tạo phát triển là vô cùng quantrọng không chỉ cho người lao động mới mà với cả cho người lao động đã lâunăm trong tổ chức; nhằm hoàn thiện hoạt động hiện tại và tương lai của người laođộng (công chức, cán bộ) Đào tạo phát triển cũng là một quá trình hoàn thiện kĩnăng, năng lực của người lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức; đó là cơhội mà người quản lý tạo ra cho người lao động nhằm hoàn thiện kĩ năng, kiếnthức và chuyên môn có liên quan đến công vụ hiện tại.

2 TRÌNH TỰ XÂY DỰNG MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO PHÁTTRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC.

Để tổ chức công tác đào tạo nguồn nhân lực thì bất kì một tổ chức nào cũngphải trải qua 4 bước sau:

Mô hình 2: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển.

Nguồn: Giáo dục đào tạo trong quá trình đổi mới- Chủ trương,thực hiện,đánh giá, NXB Chính Trị Quốc gia, 2002.

2.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

* Các bước phân tích nhu cầu đào tạo:

* Mục đích của việc phân tích đào tạo nhân viên: à để xác định xem những

nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì Việcđào tạo nhân viên có thể chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố Một khoá đào tạothành công được phụ thuộc vào việc nó có thực hiện dưới điều kiện hợp lý, nhằmđúng vào đối tượng cần đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo chính xác haykhông Vì vậy quy hoạch đào tạo là một công tác cơ bản nhất.

Xác định nhu cầu đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo

Tổ chức thực thi công tác đào tạo phát triển

Đánh giá công tác đào tạo

Nguồn: Giáo dục đào tạo trong quá trình đổi mới- Chủ trương,thực hiện,đánh giá, NXB Chính Trị Quốc gia, 2002.

Như vậy, từ mô hình trên ta thấy về bản chất chính là:

Nhu cầu đào tạo = thành tính công tác lý tưởng – thành tích công tác thực tế.

Mô hình 3: phân tích nhu cầu đào tạo.

Nguồn: Phương pháp và kĩ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động- Xã hội, 2007.

Xác định chiến lược phát triển tương ứng của TC và năng lực cần có của nhân viên.

Đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong tổ chức

Tìm ra khoảng cách giữa lý tưởng và thực tế.

Tiến hành phân tích và tìm ra khoảng cách từ đó giải quyết vấn đề thông qua đào tạo

Mức độ thực hiệnNhu cầu đào tạoTrạng thái lý tưởng

Kĩ thuật, kiến thức và kĩ năng hiện có của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên

Kĩ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên

2.1.1 Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo.

* Phân tích tổ chức: gồm các vấn đề liên quan sau:

- Phân tích mục tiêu phát triển của tổ chức Bao gồm: mục tiêu ngắn hạn,mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn, đó là những nhân tốđóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể.

- Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức: số lượng và chất lượngnguồn nhân lực mà tổ chức cần có để thực hiện phát triển trong vài năm tới.

- Phân tích hiệu suất của tổ chức: nghĩa là hiệu suất mà tổ chức mong muốnđược nâng cao thông qua việc đào tạo.

* Phân tích nhu cầu công việc: thông qua việc phân tích chức vụ để xác định

nhu cầu đào tạo ở góc độ công việc của từng chức vị Cụ thể phải phân tích hainội dung sau:

- Chức trách công tác của chức vị, bao gồm các nhiệm vụ công tác và mứcđộ khó dễ của nó.

- Yêu cầu nhậm chức của chức vị, nghĩa là những điều kiện tố chất cần có đểthực hiện chức trách công tác này, như kiến thức, kĩ thuật và năng lực cần nắmbắt Thông qua việc phân tích chức trách công tác và tư cách nhậm chức có thểphán đoán và xác định xem những nhân viên vốn có của tổ chức cũng như nhânviên mới có cần phải đào tạo không và nên đào tạo với tiêu chuẩn khách quannào.

* Phân tích nhu cầu nhân viên: nghĩa là khảo sát nhu cầu người nhậm chức.

Công thức đơn giản của việc phân tích nhu cầu cá nhân như sau:

(Hiệu quả thành tích mà công việc của chức vị cần đạt được trong hiện tại hoặctương lai) – ( Hiệu qủa thành tích công tác thực tế hiện nay của người nhậmchức) = Nhu cầu đào tạo của người nhậm chức.

Các bước tiến hành phân tích nhu cầu của nhân viên.

- Trước tiên, tiến hành đánh giá hiệu qủa thành tính của cán bộ nhậm chức.- Tiếp theo là so sánh hiệu quả thành tính với tiêu chuẩn.

- Sau đó tiếp tục phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại củahiệu quả thành tích.

- Cuối cùng là phải phân tích về mức độ khoảng cách tồn tại của các phươngdiện kiến thức, kỹ năng và năng lực.

Nói cách khác, yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của mộtchức vị quy định là tiêu chuẩn đo lường nhu cầu đào tạo cá nhân, mức độ hiệuqủa thành tích công tác thực tế trước mắt của người nhậm chức, là cơ sở để quyếtđịnh xem cá nhân đó có cần được đào tạo hay không Nếu có khoảng cách tồn tạigiữa hiệu quả thành tích quy định với mức độ hiệu quả thành tích thực tế thì cónghĩa phải tiến hành đào tạo đối với người nhậm chức đó Nhân tố đánh giá hiệuquả thành tích công tác của người nhậm chức bao gồm thành tích thực tế trongcông việc, chất lượng công việc, phương pháp làm việc, hiệu suất công việc…

2.1.2 Phương pháp, kĩ thuật phân tích nhu cầu đào tạo.

Việc phân tích nhu cầu đào tạo phải dựa và một phương pháp kĩ thuật nhấtđịnh, ở đây chỉ xin giới thiệu một số phương pháp chính:

* Phương pháp điều tra, phỏng vấn: là phương phá dùng những câu hỏi đã

chuẩn bị sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo của người nhậm chức hoặc nhữngnhân viên có liên quan khác Khi lựa chọn phương pháp kĩ thuật này, phải căn cứvào tính chất và đặc điểm của công việc nhậm chức, lập sẵn bảng điều tra nhucầu đào tạo, sau đó người được điều tra tự tiến hành đánh giá tầm quan trọng củmỗi nội dung đào tạo tạo và nhu cầu đào tạo của ngưòi nhậm chức.

* Phương pháp phân tích dữ liệu: là phương pháp sử dụng những văn bản,

tư liệu sẵn có liên quan đến sự phát triển của tổ chức và bản thuyết minh chức vụđể phân tích nhu cầu đào tạo chung Đối với người mới nhậm chức thì tiến hành

phân tích nhu cầu đào tạo phải dựa trên những tư liệu như bản thuyết minh phântích chức vụ và nhật kí công tác, tiến hành so sánh giữa chức trách công việc dobản thuyết minh chức vụ quy định đối với tình hình thực tế của người nhậm chứctrong nhật kí công tác Còn đối với nhân viên mới có thể tiến hành phân tích dựatrên hồ sơ của họ theo những tiêu chí như học lực, chuyên môn, sở trường, kĩnăng…

* Phương pháp quan sát hiên trường: là phương pháp thông qua hành vi

công tác thực tế của nhân viên được quan sát trực tiếp tại hiện trường làm việc đểđưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo Người quan sát phải thông thạo tình hìnhcông tác chức vị hoặc phải là chuyên gia ở lĩnh vực được quan sát Những hànhvi công việc cần quan sát bao gồm tính thành thạo và chính xác trong công việc,tốc độ làm việc, số lượng và chất lượng làm việc…Thông thường phải quan sáthết một chu kỳ làm việc để đánh giá một cách toàn diện hành vi công tác củangười nhậm chức.

* Phương pháp trưng cầu ý kiến: là phương pháp thông qua việc trưng cầu ý

kiến của những nhân viên có liên quan để biết được nhu cầu đào tạo của mộtnhân viên nào đó Trong quá trình công tác nhân viên đó có quan hệ tốt với nhânviên, đồng nghiệp và cấp dưới của họ hay không Trong lúc vận dụng phươngpháp này có thể tiến hành lấy ý kiến của các nhân viên có liên quan, triệu tậpcuộc họp chuyên môn để trưng cầu ý kiến Phương pháp này phù hợp với việcphân tích nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý.

2.1.3 Các tiêu chí để xác định nhu cầu đào tạo:

- Số lượng về cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn hiện có trong tổ chức.- Chất lượng, cơ cấu và sự phân bố đội ngũ cán bộ theo từng vị trí phòng ban.- Số lượng cán bộ sẽ về nghỉ hưu, mất sức trong thời gian tới.

- Số cán bộ có ý định hoặc kế hoạch thuyên chuyển công tác hoặc địa điểmcông tác.

- Các yếu tố khác.

Ngoài các yếu tố đề cập ở trên, nhu cầu đào tạo còn được thu thập thông quaviệc thảo luận với những nhà quản lý, người quản đốc hay những nhóm thực hiệncông việc Bằng cách này thì những mẫu câu hỏi của việc đánh giá nhu cầu đàotạo cũng có thể cung cấp những thông tin bổ ích giúp cho thiết kế chương trìnhđào tạo hiệu quả, đặc biệt là những mẫu câu hỏi từ những nhà lãnh đạo và quản lýtrực tiếp.

2.2 Lập kế hoạch đào tạo.

2.2.1 Xác định mục đích, mục tiêu đào tạo.

* Mục đích:

Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu nhằm mục đích sau:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhânviên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhânviên nhận công việc mới.

- Cập nhật các kiến thức, kĩ năng mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụngthành công các thay đổi công nghệ, kĩ thuật trong tổ chức.

- Tránh tình trạng lỗi thời: các nhà quản lý cần áp dụng các phương phápquản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kĩthuật tổ chức.

- Giải quyết vấn đề tổ chức: đào tạo phát triển nguồn nhân lực có thể giúpcác nhà quản lý giải quyết các xung đột giữa nhân viên và nhà quản lý để đề racác chính sách quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức một cách hiệu quả.

- Hướng dẫn cho công nhân viên mới: nhân viên mới thường gặp nhiều khókhăn, bỡ ngỡ trong những ngày làm việc đầu tiên trong tổ chức Các định hướngvề công việc đối với nhân viên sẽ giúp họ thích ứng nhanh với môi trươờng làmviệc.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.

- Thoải mãn những nhu cầu phát triển cho nhân viên: được trang bị những kĩnăng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, muốn đượcgiao những nhiệm vụ thử thách hơn.

* Mục tiêu.

Sau khi phân tích được nhu cầu đào tạo thì cần phải chuyển nhu cầu đóthành mục tiêu hành động Một mục tiêu của chương trình đào tạo bao gồmnhững phần sau:

- Thứ nhất, những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng cóđược sau đào tạo Ví dụ, học viên có thể nhập những dữ liệu số từ bàn phím củamáy tính với tốc độ 200 lần gõ/ phút với số lỗi tối thiểu nhỏ hơn 1% trong vòng12 phút.

- Thứ hai, số lượng và cơ cấu học viên cho chương trình đào tạo.- Thứ ba, thời gian đào tạo.

2.2.2 Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo phát triển.

 Chủ thể:

* Việc xác định chủ thể được tiến hành tuần tự như sau:

- Một là, sau khi xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức và xác định mục tiêucụ thể của chương trình đào tạo thì bước tiếp theo là xem xét nội dung đào tạocủa tổ chức.

- Tiếp theo, dựa vào nội dung đào tạo thì phân tích, liệt kê các đơn vị có thểcung cấp được nội dung đào tạo đó.

- Cuối cùng là lụa chọn chủ thể tiến hành đào tạo.

* Có hai loại chương trình đào tạo: là chương trình đào tạo nội bộ và chươngtrình đào tạo bên ngoài.Từ đó có thể thấy chủ thể của chương trình đào tạo pháttriển có thể là:

- Tổ chức cung cấp các chương trình đào tạo bên ngoài.

- Hoặc là nhân sự trong nội bộ tổ chức Họ có thể là nhà quản lý làm nhà đàotạo.

Sự chuẩn bị cho trương trình đào tạo nội bộ đòi hỏi tổ chức phải đầu tư thờigian và nỗ lực hơn nhưng nhiều tổ chức lại thiếu kĩ năng để cung cấp các chươngtrình đào tạo có chất lượng tốt Tuy nhiên chương trình đào tạo bên ngoài lạithường tốn kém hơn chương trình do tổ chức tự thực hiện.

 Đối tượng:

Những người thích hợp phải là những người phù hợp với mục đích của tổchức và khả năng của các đối tượng có thể được kết quả đào tạo tốt nhất Tuỳthuộc vào yêu cầu, mục đích và nội dung của các chương trình đào tạo mà tổchức có thể lựa chọn đối tượng là cá nhân, một nhóm người hay toàn bộ côngnhân viên của mình.

Thêm vào đó, các nhà đào tạo nên xác định đối tượng đào tạo căn cứ vào cácvấn đề sau:

- Người có nhu cầu đi học.

- Người sắp được đề bạt vào một vị trí công tác mới.

-Sự thiếu hụt về kiến thức, kĩ năng hay khả năng của người lao động hay lànhững vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế côngviệc không hợp lý…

2.2.3 Thời gian đào tạo.

Thời gian cho một chương trình đào tạo cần phải được xác định ngay tronggiai đoạn lập kế hoạch vì việc này có thể giúp tổ chức chủ động hơn trong việc phânbố chỉ tiêu đi học, tiết kiệm kinh phí đào tạo, giúp lựa chọn giáo viên phù hợp…

Thời gian đào tạo được chia làm 2 loại: đào tạo ngắn hạn và dài hạn.

Thời gian đào tạo cũng phụ thuộc vào những yếu tố khác như: thời gian đàotạo định kì cho một số lĩnh vực mà cấp trên giao, thời gian không có định khi cầnđào tạo gấp cho nhân viên một nghiệp vụ nào đó…

2.2.4 Chương trình đào tạo.

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo mà xây dựng chương trìnhđào tạo cho phù hợp Trong một chương trình đào tạo có thể áp dụng nhiềuphương pháp đào tạo khác nhau Chương trình đào tạo là kế hoạch về nội dung giảngdạy cũng như thời gian biểu như: học môn gì, học bài gì, do ai giảng dạy và học baonhiêu tiết học Để chương trình giảng dạy tốt thì cần kết hợp với giáo viên.

2.3 Tổ chức thực thi công tác đào tạo.

2.3.1 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

* Chương trình đào tạo chia làm 2 loại: Đào tạo trong nước và đào tạo ởnước ngoài

* Phương pháp đào tạo:

Để thực thi việc đào tạo với những nội dung và hình thức khác nhau chonhân viên cấp dưới ở cấp bậc khác nhau ta có thể lựa chọn một trong nhữngphương thức sau đây Cần lưu ý rằng mỗi phương pháp có một các tiếp cận riêng,có ưu điểm và nhược điểm riêng mà các tổ chức cần phải cân nhắc để lựa chọnsao cho phù hợp với công việc của mình.

 Đào tạo trong công việc (O.J.T).

Đào tạo trong quá trình làm việc ( On- the Job Training) là việc thông quaquá trình làm việc để học tập kĩ năng và kiến thức Nói cách khác, cán bộ chủquản cấp trên và những nhân viên cũ với tư cách là một người đào tạo vừa chỉhuy cấp dưới và nhân viên mới để họ hoàn thành công việc, nghiệp vụ, vừatruyền thụ cho họ kĩ năng và kiến thức mới, vừa bồi dưỡng cho họ khả năngphoán đoán tư duy trong công việc hàng ngày.

Đặc điểm của phương thức đào tạo dạng này là việc đào tạo được tiến hànhtrong môi trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt quá trình làm việcthực tế, đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú.

Nhờ đó có thể giúp cho người được đào tạo trực tiếp nắm bắt được kĩ năng làmviệc và nâng cao một cách có hiệu quả năng lực công tác Hơn nữa chi phí choviệc đào tạo là tương đói thấp.

Phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm:- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn.

- Đào tạo theo kiểu học nghề.- Kèm cặp và chỉ bảo.

- Luẩn chuyển và thuyên chuyển công việc.

Bảng 1: Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo O.J.T.

1 Đào tạo là để giải quyết nhữngvấn đề phát sinh trong côngtác thực tế.

2 Dễ thực thi hơn so với đào tạothoát ly sản xuất.

3 Nhân viên tiến bộ vì được đàotạo, từ đó kích thích được tínhtích cực của họ trong côngviệc.

4 Có thể thúc đẩy quan hệ vàhợp tác giữa cấp trên và cấpdưới.

5 Nhân viên vẫn có thể vừa đàotạo vừa làm việc.

6 Chi phí đào tạo tương đốithấp.

7 Có thể đào tạo đúng đối tượngcăn cứ vào tình hình thực tếcủa nhân viên.

1 Lãnh đạo ưu tú chưa chắc đã làgiáo viên hướng dẫn ưu tú.2 Có lúc công việc và đào tạo

không đồng thời chú trọngđược đến nhiều mặt.

3 Những cán bộ lãnh đạo cóphạm vi quản lý quá lớn sẽkhông thể hướng dẫn cho tấtcả mọi nhân viên.

4 Không thể truyền thụ đượckiến thức và kĩ năng chuyênmôn ở mức cao.

5 Không thể thống nhất giữa nộidung và trình độ hướng dẫnchỉ đạo.

Nguồn: Giáo trình Tổ chức nhân sự hành chính Nhà nước, NXB Giáo dục, 2007.

 Đào tạo ngoài công việc.

Ý nghĩa của công tác đào tạo này là thoát ly công việc và hiện trường làmviệc, do các chuyên gia và giáo sư trong và ngoài doanh nghiệp tiến hành đào tạotập trung cho các nhân viên trong doanh nghiệp.

Phương pháp này bao gồm:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.- Cử người đi học ở các trường chính quy.- Bài giảng, hội nghị hay thảo luận.

- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính.- Đào tạo từ xa.

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.- Đào tạo kĩ năng xử lý công văn, giấy tờ.

Bảng 2: so sánh Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc.

Phương phápƯu điểmNhược điểmA Đào tạo trong công việc.

1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫncông việc.

- Giúp cho quá trình lĩnh hộikiến thức và kĩ năng cần thiếtđược đễ dàng hơn.

- Không cần phương tiện vàtrang thiết bị riêng cho họctập.

- Can thiệp vào sự tiến hànhcông việc.

- Làm hư hỏng các trang thiếtbị.

2 Đào tạo theo kiểu họcnghề.

- Không can thiệp tới việcthực hiện công việc thực tế.- Việc học được dễ dàng hơn.- Học viên được trang bị mộtlượng khá lớn kiến thức và kĩnăng.

- Mất nhiều thời gian.- Đắt.

- Có thể không liên quan.

3 Kèm cặp và chỉ bảo.- Việc tiếp thu lĩnh hội các kĩnăng kiến thức cần thiết khá

- Không thực sự được làmcông việc đó một cách đầy

dễ dàng.

- Có điều kiện làm thử cáccông việc thật.

- Học viên có thể bị lâynhiễm một số phương pháp,cách thức làm việc khôngtiên tiến.

4 Luân chuyển và thuyênchuyển công việc.

- Được làm thật nhiều côngviệc.

- Học tập thực sự.

- Mở rộng kĩ năng làm việccủa học viên.

- Không hiểu biết đầy đủ vềmột công việc.

- Thời gian ở lại một côngviệc hay một vị trí công việcquá ngắn.

B Đào tạo ngoài công việc.

1 Tổ chức các lớp cạnhdoanh nghiệp.

- Học viên được trang bị hoáđầy đủ và có hệ thống cáckiến thức lý thuyết và thựchành.

- Cần có các phương tiện vàtrang thiết bị riêng cho họctập.

- Tốn kém.2 Cử người đi học ở các

trường chính quy.

- Không cần can thiệp tớicông việc của người khác, bộphận khác.

- Học viên được trang bị đầyđủ và có hệ thống cải cáchkiến thức lý thuyết và thựchành.

- Chi phí không cao khi cửnhiều người đi học.

- Tốn kém.

3 Bài giảng, hội nghị haythảo luận.

- Đơn giản, dễ tổ chức.- Không đòi hỏi phương tiệntrang thiết bị riêng.

- Tốn nhiều thời gian.- Phạm vi hẹp.

4 Đào tạo theo kiểu chươngtrình hóa với sự trợ giúp củamáy tính.

- Có thể sử dụng để đào tạorất nhiều kĩ năng mà khôngcần người dạy.

- Học viên có điều kiện họchải cách giải quyết các tìnhhuống giống thực tế mà chi

- Tốn kém, nó chỉ hiệu qủavề chi phí khi sử dụng cho sốlớn học viên.

- Yêu cầu nhân viên đa năngđể vận hành.

phí thấp hơn.

- Cung cấp cho mọi hoọcviêncơ hội học tập trong thời gianlinh hoạt, nội dung học tậpđa dạng và tuỳ thuộc vào sựlựa chọn của cá nhân và đặcbiệt cung cấp tức thời nhữngphản hồi đối với câu trả lờicủa người học là đúng haysai và sai ở đâu thông quaviệc cung cấp lời giải ngaysau câu trả lời của bạn.5 Đào tạo từ xa.- Cung cấp cho học viên một

lượng lớn thông tin trongnhiều lĩnh vực khác nhau.- Các thông tin cung cấp cậpnhật và lớn về mặt số lượng.- Người học chủ động trongbố trí kế hoạch học tập.- Đáp ứng được nhu cầu họctập của các học viên ở xatrung tâm đào tạo.

- Nâng cao khả năng/ kĩ nănglàm việc với con người cũngnhư ra quyết định.

- Tốn nhiều công sức tiền củavà thời gian để xây dựng lêncác tình huống mẫu.

- Đòi hỏi người xây dựng lêntình huống mẫu ngoài giỏi lýthuyết còn phải giỏi thựchành.

7 Đào tạo kỹ năng xử lý giấytờ, công văn.

- Được làm việc thật sự đểhọc hỏi.

- Có thể ảnh hưởng tới việcthực hiện công việc của bộ

- Có cơ hội rèn luyện kĩ nănglàm việc và ra quyết định.

- Có thể gây ra những thiệthại.

( Nguồn: tài liệu giảng dạy của giáo sư JEAN LADOUCEUR ĐHTH Moncton,Canada và Tài liệu đào tạo của Dự án đào tạo từ xa ĐH KTQD)

2.3.2 Dự tính chi phí đào tạo.

Giá thành đào tạo bao gồm giá thành trực tiếp và giá thành gián tiếp.

* Giá thành đào tạo trực tiếp thường bao gồm những nội dung sau:

- Tiền lương cho người được đào tạo.- Thù lao cho giảng viên.

- Chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phụ đạo và chi phí lắp đặt, in ấn,phôtocopy.

- Chi phí thuê địa điểm đào tạo.

- Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa và tudưỡng hàng ngày.

- Chi phí giao thông phát sinh từ việc đào tạo.- Chi phí ăn ở, điện thoại phát sinh từ việc đào tạo.- Các chi phí khác.

* Giá thành đào tạo gián tiếp: là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những

tổn thất vô hình cho tổ chức do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việcđào tạo nên không thể dùng cho hoạt động khác.

2.3.3 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

* Các bước tiến hành lựa chọn giáo viên:

- Trước tiên phải căn cứ vào nội dung học và chương trình học Ví dụ nếu làđào tạo cơ bản về kiến thức kinh tế thì giáo viên có thể từ các trường đại học, đàotạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo thì giáo viên là người trong tổ chức…

- Sau đó, tiến hành lựa chọn giáo viên phù hợp.

* Chọn giáo viên chủ yếu cần phải căn cứ vào những cơ sở sau:

- Dựa vào chương trình đào tạo: chương trình đào tạo bên trong hay bênngoài.

- Dựa vào nội dung đào tạo.- Kinh nghiệm giảng dạy của họ.

Muốn công tác đào tạo phát triển đạt được kết quả như mong đợi thì tổ chứccần phải hết sức quan tâm đến việc tuyển chọn đội ngũ giáo viên đảm nhận côngtác giảng dạy.

Khi lưa chọn, ta có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chếcủa tổ chức hoặc ở thuê ngoài (giảng viên của trường đại học, trung tâm đàotạo ) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với tình hìnhthực tế của tổ chức thì giáo viên thuê ngoài cần phải có kinh nghiệm lâu năm vàhọ cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đàotạo chung.

2.4 Đánh giá công tác đào tạo.

Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công tác cuối cùng trong công tácđào tạo Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu qủa và lợi ích có được tronggiai đoạn đào tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thànhquả đào tạo một cách có hiệu qủa, đồng thời còn là một khâu quan trọng để xácđịnh phương pháp sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo của giai đoạn sau.

2.4.1 Người làm công tác đánh giá.

Việc quy định ai tiến hành đánh giá cũng có ý nghĩa quan trong nhằm đạt đượcmục tiêu của đánh giá Các nhóm đối tượng sau đây thực hiện việc đánh giá:

- Tự bản thân người lao động.- Tập thể người lao động.

- Thủ trưởng cơ quan.

- Bộ phận quản lý nguồn nhân lực và chuyên gia quản lý nhân sự.

- Các chuyên gia đánh giá ( chủ yếu đánh giá thực hiện các chương trình, dựán của cơ quan và cá nhân có liên quan).

2.4.2 Phương thức chính của công tác đánh giá hiệu quả đào tạo.

Việc đánh giá hiệu qủa đào tạo chủ yếu có thể tiến hành theo các phươngthức sau đây:

- Ý kiến phản ánh của người tham gia đào tạo: thường được gọi là đánh giá

qua thái độ Người được đào tạo với tư cách là người tham gia khoá đào tạo sẽ cóthể hình thành cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá học Vì phản ứng của ngườiđược đào tạo với khoá học chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan nên sựđánh giá của những học viên khác nhau về cùng một vấn đề có khi lại khác nhau,vì thế có thể dùng phản ứng của đại đa số học viên.

- Tổ chức thi sau đào tạo: sau khi khoá đào tạo kết thúc, nếu người được đào

tạo tham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại ngữmang tính khu vực, thi kĩ năng thao tác máy tính và những cuộc thi khác thì kếtquả sẽ phản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách quan hơn.

- Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá học: mục đích của

việc đào tạo là để nâng cao năng lực thực tế trong công tác của nhân viên Nhữngkiến thức đã được học trong khi đào tạo có được chuyển hoá một cách hiệu qủavào công việc thực tế hay không là tiêu chuẩn quan trọng trong đánh giá hiệu quảđào tạo.

- Phân tích đầu vào và đầu ra của tổ chức: theo công thức :

Hiệu ích của đầu tư đào tạo = (Hiệu ích đào tạo/ Gía thành đào tạo) *100

2.4.3 Kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo.

Bảng 3: kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo.

Chỉ tiêu đánh giá hiệu qủa đào tạoPhương pháp và kĩ thuật đánh giá

1 Phản ứng của học viên đối với hiệuquả đào tạo.

 Phản ánh trao đổi và ghi chéptrên giấy tờ những ý kiến saukhoá học.

2 Thu hoạch từ học tập của học viên  Tổ chức thi, viết luận văn,phỏng vấn.

3 Biểu hiện trong công tác sau nàycủa học viên.

 Xem nhật ký, quan sát ví dụđiểm hình.

4 Tình hình vận hành của tổ chức  Xem xét tình hình lưu độngnhân viên, sức hấp dẫn của tổchức, hiệu suất làm việc củanhân viên.

5 Tỷ lệ hiệu ích đầu tư đào tạo  Giá thành đào tạo – phân tíchhiệu ích, khoản mục nguồn nhânlực.

Nguồn: Giáo trình Tổ chức nhân sự, NXB Giáo dục, 2007.

3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠOPHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC.

Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của tổ chức không đứng độc lậpmà còn chịu tác động bởi rất nhiều yếu tố cả các yếu tố bên ngoài và yếu tố bêntrong Nhận biết tác động của các yếu tố này đến công tác quản lý công tác đàotạo phát triển nguồn nhân lực nhằm xác định các biện pháp, phương thức quản lýnguồn nhân lực tốt hơn.

1 Các yếu tố môi trường bên ngoài.

- Những nhân tố thuộc về Nhà nước: xét trên khía cạnh quản lý, các cơ quanNhà nước tác động đến công tác đào tạo nguồn nhân lực thông qua nhiều hìnhthức khác nhau như quy chế, quy tắc, pháp luật liên quan…Những quy định củaNhà nước về quyền bình đẳng sẽ ảnh hưởng tới chính sách đào tạo trong tổ chức,

- Công đoàn.

- Cơ hội bình đẳng về việc làm.

2 Các yếu tố môi trường bên trong.

- Chiến lược phát triển của tổ chức: là một trong những nhân tố quan trọngảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực vì nó liên quan tới mục tiêu dàihạn về nhân lực của tổ chức.

- Mục tiêu phát triển của tổ chức.

- Một số yếu tố khác thuộc môi trường bên trong như: + Nội dung các hoạt động bên trong của tổ chức + Tập thể nhóm và sự thay đổi phong cách làm việc + Tiền lương, tiền thưởng.

+ Năng lực của người lao động.

+ Hành vi và sự hài lòng, ưa thích công việc + Động cơ làm việc của người lao động.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN ỞVIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH TRỊ THẾ GIỚI.

1 KHÁI QUÁT VỀ VIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH TRỊ THẾ GIỚI.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viện.

Tính đến tháng 9/2008, Viện Kinh tế thế và chính trị thế giới tròn 25 tuổi.Tiền thân của Viện là Ban Kinh tế thế giới trực thuộc Ủy ban Khoa học xã hộiViệt Nam được thành lập tháng 12/ 1980, do đồng chí Võ Đại Lược làm Trưởngban Trước nữa là Ban Nghiên cứu Kinh tế thế giới, từ những năm 1960 do Giáosư Đào Văn Tập làm Trưởng ban, trong đó có các bộ phận Nghiên cứu hệ thốngxã hội chủ nghĩa, bộ phận Nghiên cứu hệ thống tư bản chủ nghĩa và bộ phậnNghiên cứu các nước đang phát triển thuộc Viện Kinh tế học.

Viện Kinh tế và chính trị thế giới trực thuộc Ủy bạn Khoa học xã hội ViệtNam được chính thức thành lập theo Nghị định số 96/HĐBT của Hội đồng Bộtrưởng, do đồng chí Võ Đại Lược làm Phó Viện trưởng phụ trách và năm 1987làm Viện trưởng Năm 1993, Viện được tái khẳng định lại theo Nghị định số 23/CP ngày 22/5/1993 của Chính phủ, với tên giao dịch quốc tế là: INSTITUTE OFWORLD ECONOMY.

Viện Kinh tế thế giới có chức năng, nhiệm vụ được ghi trong Quyếtđịnh thành lập là: Nghiên cứu những vấn đề kinh tế thế giới dưới giác độ củakinh tế chính trị học Mác-Lênin, nhằm làm sáng rõ những đặc điểm, quy luật vàcơ chế vận động của nền kinh tế thế giới và quan hệ kinh tế quốc tế, trên cơ sởđó đóng góp những cơ sở khoa học cho việc hoạch định đường lối, chính sáchkinh tế của Đảng và Nhà nước; phục vụ việc nghiên cứu và giảng dạy về kinh tếthế giới và quan hệ kinh tế quốc tế ở trong nước

1.2 Cơ cấu của Viện

Để đáp ứng chức năng nhiệm vụ trên, cơ cấu tổ chức đã có sự thay đổi cănbản

từ việc tập trung nghiên cứu kinh tế các nước, các khu vực trước đây, sangtập trung nghiên cứu các lĩnh vực, các vấn đề Cơ cấu tổ chức của Viện hiện có16 phòng (10 phòng nghiên cứu và 6 phòng chức năng nghiệp vụ) Trong 10

phòng nghiên cứu có 4 phòng mới thành lập: phòng Nghiên cứu chính trị quốc tế,

phòng Nghiên cứu tài chính-tiền tệ quốc tế, phòng Nghiên cứu kinh tế Cộng hòaLiên bang Đức, 3 phòng được đổi tên: phòng Nghiên cứu các nước SNG và Đông

Âu đổi thành phòng Nghiên cứu các nền kinh tế chuyển đổi, phòng Kinh tế vàquan hệ kinh tế quốc tế thành phòng Các tổ chức quốc tế và phòng Nghiên cứucác nước Đông Dương thành phòng Nghiên cứu kinh tế và quan hệ đối ngoại của

Việt Nam và thành lập thêm 1 phòng chức năng cơ cấu tổ chức đó, Viện Kinh tế

thế giới hiện đang đệ trình Chính phủ để được đổi tên Viện thành Viện Kinh tế vàChính trị thế giới.

1.3 Hiệu quả của hoạt động đạo tạo phát triển.

Sau hơn 10 năm thành lập, vào đầu những năm 1990, Viện đã xây dựngđược một dội ngũ cán bộ có đủ năng lực và điều kiện để thành lập cơ sở đào tạosau đại học nhằm trực tiếp đào tạo và bồi dưỡng, trang bị kiến thức cho cán bộtrong và ngoài viện có trình độ trên đại học Là một trung tâm nghiên cứu đầungành về kinh tế thế giới, việc gắn nghiên cứu và đào tạo các nhà khoa học,chuyên gia có trình độ chuyên sâu trong lĩnh vực này là hết sức cần thiết.Từ năm1994, Viện chính thức được Chính phủ giao niệm vụ đào tạo tiến sỹ, chuyênngành Kinh tế thế giơí và Quan hệ kinh tế quốc tế và là cơ sở đào tạo sau đại họccủa Bộ Giáo dục và Đào tạo.

Qua gần 10 năm nhiệm vụ được giao, từ chỗ chỉ có 7 giảng viên thuộc biênchế chính thức của Viện, đến nay, số lượng giảng viên chính thức có đủ tiêuchuẩn lên tới gần 30 người, trong đó có 1 Viện sỹ đồng thời là tiến sỹ khoa học, 8phó giáo sư có học vị tiến sĩ và 14 tiến sĩ Hơn nữa một nửa số tiến sỹ hiện nay

của cơ sở đào tạo từ các nước có nền khoa học tiên tiến như Nga, Mỹ, Đứ, Úc.Không chỉ am hiểu sâu sắc trong lĩnh vực chuyên môn, các giảng viên, cán bộkhoa học tham gia công tác đào của Viện Kinh tế thế giới còn có trình độ ngoạingữ cao

Tính đến hết tháng 9/2003, Cơ sở đào tạo của Viện Kinh tế và Chính trị thếgiới đã tuyển được tổng cộng 41 nghiên cứu sinh, gồm cả nghiên cứu sinh đàotạo theo chế độ ngắn hạn Có 7 nghiên cứu sinh đào tạo theo chế độ ngắn hạn và13 nghiên cứu sinh đào tạo hình thức chính quy tập trung ( tổng cộng là 20người) đã bảo vệ thành công luận án tiến sĩ, trong đó có nhiều người đã bảo vệthành công luận án với kết quả xuất sắc

1.4 Các đặc điểm về phương hướng đào tạo của Viện trong thời gian tới.

Để đảm bảo chất lượng và mục tiêu là đào tạo ra các chuyên gia trong lĩnhvực kinh tế thế giới và quan hệ kinh tế quốc tế, lãnh đạo Viện ngay từ đầu đã hếtsức coi trọng bốn vấn đề cơ bản của công tác đào tạo là:

- Định hướng đào tạo gắn liền với những định hướng nghiện cứu của Viện.- Các vấn đề nghiên cứu và nghiên cứu sinh thực hiện trong quá trình đàotạo cần phải gắn với việc giải quyết các vấn đề đang đặt ra đối với kinh tế ViệtNam.

- Hết sức coi trọng việc tuyển chọn những cán bộ nghiên cứu và giảng dạycó năng lực và kinh nghiệm nghiên cứu, khả năng sáng tạo cao.

- Đào tạo và tăng cường chất lượng đội ngũ cán bộ và giảng viên luôn là yếutố quyết định đối với chất lượng đào tạo.

2 ĐẶC ĐIỂM CỦA VIỆN ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠOPHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.

2.1.Đặc điểm về sản phẩm và công việc.

Viện Kinh tế và Chính trị thế giới trược thuộc Uỷ ban Khoa học xã hội ViệtNam được thành lập tháng 12/ 1980 với chức năng, nhiệm vụ được ghi trong

Quyết định thành lập là nghiên cứu những vấn đề kinh tế kinh tế thế giới nên sảnphẩm của Viện chính là những công trình nghiên cứu khoa học cấp Viện, cấp Bộ,cấp Nhà nước hay Sau này Viện còn phụ trách công tác tạp chí Toà soan tạp chí

hoạt động như một đơn vị hành chính trong Viện với 2 tờ tạp chí Những vấn đề

kinh tế thế giới và Vietnam Economic Review Sau đây ta sẽ phân tích về quan

trọng của các sản phẩm:

* Công tác nghiên cứu khoa học: Viện Kinh tế và Chính trị thế giới là một

trong những viện nghiên cứu hàng đầu cả nước về kinh tế tế giới và quan hệ quốctế Đóng góp lớn nhất của Viện là tổng kết đánh giá một cách toàn diện

Và có hệ thống các thay đổi thường xuyên của bối cảnh quốc tế, đúc kếtkinh nghiệm phát triển của các nước, làm rõ những yếu tố kinh tế, chính trị thếgiới tác động đến tiến trình phát triển của Việt Nam, qua đó góp phần tích cựcvào việc xây dựng luận cứ cho việc hoạch định đường lối, chính sách kinh tế củaĐảng và Nhà nước ta về phát triển kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế.Chính vì thế đòi hỏi các nghiên cứu viên phải được đào tạo bài bản và có chiềusâu, am hiểu về lĩnh vực mình nghiên cứu….

* Nghiên cứu phục vụ xây dựng, hoàn thiện các chính sách: Các công trình

nghiên cứu khoa học ở Viện phần lớn nhằm mục đích nghiên cứu các vấn đề lýluận và thực tiễn trên thế giới, lấy đó là bằng chứng và kinh nghiệm soi lại ViệtNam Hay nói cách khác, thông qua các công trình nghiên cứu khoa học mà đónggóp ý kiến xây dựng và hoàn thiện các chính sách của Đảng và Nhà nước Việctổng hợp các kiến thức thực tiễn trên yêu cầu điều tra, khảo sát, nghiên cứu, xâydựng mô hình nên để làm việc có hiệu quả đòi hỏi nghiên cứu viên phải có các kĩnăng phân tích, tông hợp và sử dụng được các mô hình và phương pháp nghiêncứu.

* Mở rộng quan hệ với các cơ quan nghiên cứu trong và ngoài nước: để

đáp ứng yêu cầu nghiên cứu bên ngoài phục vụ bên trong, Viện chủ trương tích

cực mở rộng quan hệ với nhiều hình thức: hình thành dự án nghiên cứu phối hợp,trao đổi tài liệu và xuất bản phẩm, trao đổi chuyên gia Ngoài việc tận dụng cácquan hệ do Trung tâm Khoa học xã hội và Nhân văn quốc gia mang lại, Viện đãxác lập được nhiều mối quan hệ ( cả truyền thống và quan hệ mới) Đứng trướcyêu cầu đó thì trình độ năng lực của cán bộ trong Viện cũng được nâng cao cả vềtrình độ quản lý lẫn trình độ chuyên môn Ngoài các kĩ năng về sử dụng thôngthạo máy vi tính thì cần phải có kĩ năng ngoại ngữ để đáp ứng xu thế toàn cầuhoá.

Bảng 4: Số lượng cán bộ công nhân viên của Viện qua các thời kỳ.

% vớitổng số

ĐH% vớitổng số

% vớitổng số

-1998 80 3 3.75 59 73.8 18 22.5

2003 70 10 14.3 55 78.6 5 7.1

2008 65 13 20 46 70.7 6 9.3

Nguồn: 25 năm Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới- NXB Khoa học Xã hội.

Qua bảng trên ta thấy cho đến năm 2008 số lượng cán bộ nhân viên trongViện là 65 người, so với 10 năm trước thì có giảm đi Tuy nhiên có một xu thếthấy rõ, đó là số lượng cán bộ có trình độ trên đại học ngày càng tăng Cụ thể lànăm 1998 chiếm 3.75% thế nhưng sau 10 năm số lượng này tăng tới 20% Xu

hướng tương tự đối với cán bộ có trình độ đại học Ngược lại, lực lượng lao độngcó bằng trung cấp giảm Năm 2008 số lượng này chỉ bằng 1/3 so với năm 1998.

2.1.2.2 Cơ cấu lực lượng cán bộ.

 Lực lượng cán bộ công nhân viên chia theo ngạch công chức.

Bảng 5: Lực lượng cán bộ chia theo ngạch công chức.NCVCCNCVCNCVCán sự và

tương đương

Còn lại

Tỷ lệ 7.7 23.3 58.5 4.5 6

Nguồn: Phòng Hành chính-Tổ chức, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới.

Qua đây ta cũng nhận thấy rằng tỷ lệ nghiên cứu viên còn thấp, chỉ chiếm7.7% tổng số cán bộ của Viện, nghiên cứu viên chính có 15 người (chiếm23.3%) Có thể nói rằng với một Viện có quy mô chỉ 65 người thì số lượng cánbộ làm nghiên cứu viên có trình độ đại học cũng khá cao, chiếm 58.5% Việncũng cần có những khuyến khích để các nghiên cứu viên cố gắng thi nâng ngạchcông chức vì đây chính là đội ngũ chủ chốt để thực hiện công việc nghiên cứu.Ngoài ra, chỉ có 10.5% số cán bộ có trình độ dưới đại học Họ là những lao độngnhư lái xe và phụ xe, bảo vệ cho Viện Điều này cũng là hợp lý vì những côngviệc như vậy không yêu cầu người lao động phải có trình độ cao.

 Lực lượng cán bộ công nhân viên theo thâm niên làm việc.

Bảng 6: Lực lượng cán bộ nhân viên theo thâm niên làm việc, giới tính,nhóm tuổi.

Thâm niên nghề (năm)Giới tínhNhóm tuổi

Số lượng 9 13 10 33 24 41 17 15 19 14

Tỷ lệ 13 20 16 51 37 63 26 23 29 22

Tổng sốlao động

Nguồn: Phòng Hành chính-Tổ chức, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới.

Từ số liệu trên ta thấy rằng phần lớn cán bộ có thâm niên từ 10 năm (51%).Tiếp theo lần lượt là các nhóm cán bộ có thâm niên làm việc trong khoang từ 2-5năm là 20%, từ 5-10 năm là 16%, dưới 2 năm là 13% Số liệu trên cũng phản ánhphần nào đặc điểm của công việc nghiên cứu Đây là công việc đòi hỏi phải cóthời gian tính luỹ chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm nên tỷ lệ lao động phânbố như trên hoàn toàn dễ hiểu.

Lực lượng cán bộ công nhân viên của Viện chia theo giới tính.

Trong viện số cán bộ nữ là chiếm nhiều hơn cả, 41 người (63%) so với 24cán bộ nam (37%) Cơ cấu về giới tính như vậy tương đối là không hợp lý, số cánbộ nữ gần gấp đôi nam Một trong những nguyên nhân mà cán bộ nữ được thuhút về nhiều là do: Viện cũng quan tâm tới đào tạo cán bộ nữ, công việc ổn địnhphù hợp với phái nữ, nữ giới phải xây dựng gia đình nền đây là công việc cũngcó nhiều chế độ ưu đãi cho họ Tuy vậy, Viện cũng nên dành nhiều sự ưu tiên chonam, thu hút họ về làm việc vì nhìn chung so với nữ họ làm việc liên tục khôngcó thời gian nghỉ để sinh đẻ

 Cán bộ công chức của Viện theo nhóm tuổi.

Tỷ lệ về tuổi đời của các cán bộ nhân viên trong viện tương đối đều nhau,chi giao động trong khoảng 20-30% Cụ thể, nhóm nhỏ hơn 30 tuổi là 26%, nhómtừ 30-40 tuổi là 23%, nhóm 40-50 tuổi là 29% và nhóm trên 50 tuổi là 22% trên

lớn thì thâm niên làm việc càng nhiều, kinh nghiệm càng được tích luỹ nhiều Ởđây, số cán bộ trên 50 tuổi khá lớn, xét về lâu dài thì Viện cũng nên có kế hoạchtuyển mộ, đào tạo cán bộ trẻ để bù đắp sự thiếu hụt cán bộ trong tương lai Hơnnữa, thực tế cũng chỉ ra rằng, nếu cán bộ càng nhiều tuổi thì khả năng tiếp thunhững kiến thức mới về ngoại ngữ, tin học lại càng hạn chế trong khi cán bộ trẻlại năng động và sẵn sàng học hỏi.

Bảng 7: Cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo theo nhóm tuổi.STTChức vụ lãnh

<=3030-4040-50>=50TS%TS%TS%TS%1Viện trưởng 1 - - - 1 100

2Viện phó 3 - - - - 2 67 1 33

3trưởng phòngvà tương đương

4Phó phòng vàtương đương

-5Tổng số 26 - - 6 23 9 35 11 42

Nguồn: Báo cáo lao động 2007.

Có thê thấy rằng số cán bộ lãnh đạo chủ yếu tập trung từ độ tuổi từ 40 trởlên, trong đó số cán bộ lãnh đạo từ 40-50 là 9 người ( chiếm 35%), từ 50 tuổi trởlên là 11 người ( chiếm 42%) Đội ngũ lãnh đạo này đã tham gia công tác ở Việntrong một thời gian dài và có rất nhiều cống hiến Các chức danh như Việntrưởng, Viện phó đều có bằng tiến sĩ, số còn lại đều từ đại học trở lên Đây là mộtdấu hiệu cho thấy đội ngũ lãnh đạo có đầy đủ kiến thức chuyên môn và có kinhnghiệm lãnh đạo lâu năm, sẽ là lực lượng chủ yếu tham gia vào quá trình đổi mới,phát triển trong giai đoạn tiếp theo.

2.2.2 Chất lượng cán bộ.

Nhằm thực hiện mục tiêu đáp ứng kịp thời nhu cầu nghiên cứu trong từnggiai đoạn, ban lãnh đạo Viện đã quan tâm tới việc xây dựng một đội ngữ cán bộ

nhân viên có chất lượng, kinh nghiệm có khả năng hoàn thành nhiệm vụ đượcgiao.

2.2.1.1 Chất lượng lao động của Viện theo trình độ đào tạo.

* Về trình độ đào tạo: 100% cán bộ nhân viên của Viện đều có trình độ từtrung cấp trở lên Cụ thể là đại học có 46 người (chiếm 71%), trên đại học có 13người ( chiếm 20%) và dưới đại học có 6 người ( chiếm 9%) Từ đó có thể thấyrằng về mặt chất lượng, phần lớn các cán bộ nhân viên có trình độ tương đối cao,có khả năng đảm đương được những trọng trách được giao.

CHIA THEO TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO

CHUYÊN MÔNCHÍNH TRỊTIN HỌCNGOẠI NGỮ

-Bảng 8: Chất lượng cán bộ chia theo trình độ đào tạo.

Nguồn: Phòng Hành chính- Tổ chức, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới,2008