Chiến lược kinh doanh của Việt Nam airlines.doc

Chiến lược kinh doanh của Việt Nam airlines

lêi cam ®oan

Em xin cam ®oan r»ng .§Ò ¸n nµy lµ do chÝnh emviÕt ,bµi viÕt kh«ng cã bÊt cø sù sao chÐp nµo NÕu ph¸t hiÖnthÊy cã bÊt cø sù sao chÐp nµo trong bµi viÕt nµy, em xinhoµn toµn chÞu tr¸ch nhiÖm

Cuèi cïng em xin ch©n thµnh c¶m ¬n thÇy gi¸o :TS T¹ Lîi

§· híng dÉn em hoµn thµnh bµi viÕt nµy.

Sinh viªn thùc hiÖn

NguyÔn H÷u Hng

B¶NG §IÓM

T£N §Ò TµI : CHIÕN L¦îC KINH DOANH CñA VIÑT NAM AIRLINES

SINH VI£N THùC HIÖN :nGUYÔN H÷U H¦NG

Ch¬ngI:ChiÕn lîc kinh doanh cña vna -6

I.ChiÕn lîc kinh doanh cña vn -6

1 Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn -6

2.ChiÕn lîc ph¸t triÓn cña vna -7

2.1mụctiêu của việt nam airlines -72.2nhiệm vụ cho từng giai đoạn sau -92.3tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh -10

Chơng II:Đánh giá chiến lợc kinh doanh của vna 14

1.Tình hình thị trờng vận tải hàng không nớc ta 14

2.phân tích cách xây dựng mục tiêu kinh doanh của vna 153.đánh giá thực hiện chiến lợc kinh doanh củavna -17

Chơng II:Kiến nghị và bài học kinh nghiệm

I.Một số kiến nghị đối với chiến lợc kinh doanh của vna

1.Một số kiến nghi đối vơi chiến lợc kinh doanh của vna 192.một số giải pháp thực hiện chiến lợc -19

IIBài học kinh nghiệm -20chơng III: Kết luận -22

lời mở đầu

Có thể nói bớc vào năm 2003 thị trờng vận tải hàng khôngViệtNam có nhiều điều kiện phát triển ,theo các con số thốngkê cho phép có cái nhìn lạc quan về một năm hoàn thành kếhoạch tăng trởng Tuy nhiên dịch bệnh viêm đờng hô hấp cấpđã làm đảo lộn tất cả mọi dự báo của của các chuyên gia vàkhiến mọi kì vọng vào một thị trờng tăng trởng mạnh trongnăm 2003 trở nên xa vời.

Dịch bệnh SARS có thể ví nh một cơn cuồng phong vớitâm bão trong khu vực nhạy cảm nhất của thị trờng vận tải

hàng không VN nói riêng và khu vực nói chung đã khiến toànbộ thị trờng sụt giảm kéo theo đó là tình trạng khó khăn củacác hãng hàng không,các cảng hàng không cũng nh nhng dịchvụ hàng không…

Một số thống kê cho thấy ảnh hởng của dịch bệnh SARS đối vớihãng hàng không nh sau:

Do ảnh hởng của dịch bệnh SARS nên kết quả khai thácbị sụt giảm mạnh thị trờng hành khách chỉ bằng 40-50% so vớicùng kì năm trớc Tổng lợng hành khách 6 tháng là 2,96 triệukhách ,giảm 11,6%…

Sáu tháng đầu năm 2003 ,trên các đờng bay quốc tế ravào Việt Nam ,các hãng hàng không đã vận chuyển đợc khoảng1,69 triệu khách ,giảm 16,1%…

có thể nói ,từ trớc đến nay cha có sự kiện nào có thể so sanhvới dịch SARS về mức độ tàn phá mà nó gây ra kể cả khủnghoảng kinh tế Châu á năm 1997 cũng nh khủng bố ở Mĩ ngày11/9.

Cũng nh mọi hãng hàng không khác trên thế giới ,Việt NamAirlines cũng chịu ảnh hởng nặng nề của dịch bệnh sars mộtsố số liệu cho thấy nh sau 6 tháng chỉ vận chuyển đợc khoảng686 nghìn hàng khách,giảm 17,6% so với cùng kì …

Có thể nói năm 2003 là một năm đầy sóng gió đối với thịtrờng hàng không thế giới nói chung và thị trờng hàng khôngVN nói riêng.Các biến động của thị trờng hàng không cho thấykhó có thể dự báo chính xác đợc thị trờng vì vậy vấn đềđặt ra đối với các hãng hàng không là phải có chiến lợc pháttriển phù hợp.Riêng đối với hãng hàng không VN (VIệT NAMairlines) với đặc điểm riêng là ngành hàng không còn non

trẻ ,yếu cả về nhiều mặt thì việc xây dựng chiến lợc là yếutố cần thiết để có thể tồn tại trong hiện tại và phát triển vềlâu dài

Do việc hạn chế về thời gian ,tài liệu thu thập đợc chỉqua sách báo còn cha đầy đủ ,số liệu thu thập đợc còn rấtít….Bài viết này chỉ là những suy nghĩ của riêng bản thânem về chiến lợc kinh doanh của VIệT NAM Airlines ,nhằm mụcđích học hỏi và đa ra những ý kiến của riêng em về một vấnđề đang đựơc nhiều ngời quan tâm trên cơ sở những kiếnthức đã tiếp thu đợc trong quá trình học tập

Chơng I: Chiến lợc kinh doanh của Việt Nam airlinesI.Chiến lợc kinh doanh của VNA

Đối với VNa việc xây dựng chiến lợc là yếu tố cần thiết đểphát triển một hãng hàng không còn non trẻ so với các nớc trongkhu vực và trên thế giới Bài viết của tác giả Dơng Mạnh Cờngvà Nguyễn Thị Minh đã phân tích đánh gía thực trạng vủa VNairlines trong những năm gần đây Để giúp bạn hiểu thêm vềchiến lợc kinh doanh của hãng trong giai đoạn 2003-2010 đồngthời nêu những nội dung chủ yêus trong việc xây dựng chiếnlợc phát triển của VNa

1 Quá trình hình thành và phát triển

Tận dụng thời cơ những năm qua VN airlines đã đẩynhanh tiến độ các dự án mua máy bay Tính đến thới điểmnày các dự án của VNa đã cơ bản hoàn thành với đội baygồm :5 máy bay tầm xa B777,20 máy bay tầm trung(B767,A320,A321) 11 chiếc máy bay tầm ngắn nh foker70 vàatr72 và trong tơng lai đội bay của hãng càng đợc bổsung ,VNa đủ điều kiện cạnh tranh với các nớc trong khu vực

Cơ sở hạ tầng của VN airlines đợc hoàn thiện ,đảm bảochất lợng quốc tế ,đủ điều kiện phục vụ chuyến bay quốc tếđi và đến Ccác dịch vụ bảo dỡng máy bay tại các xí nghiệpA75,A76 ngày càng đợc nâng cao về chất lợng đủ khả năngbảo dỡng các máy bay hiện đại

Nhờ sự đầu t này trong những năm gần đây ,VNa luônđảm bảo tốc độ phát triển cao và hoàn thành vợt mức các chỉtiêu chủ yếu :khối lợng vận chuyển đã đạt mức 3,5 đến 4 triệuhành khách một năm ;Tốc độ tăng trởng luôn đạt 12% đến15% một năm ; Vận chuyển hàng hoá luôn đạt 5 nghìn tấnđến 70 nghìn tấn một năm :thị phấn vận tải hành khách quốctế đạt mức 42% đến 45% ;tổng doanh thu đạt 12 đến 15

nghìn tỷ mỗi năm :Nộp ngân sách đạt ở mức 20 tỷ đồng mỗinăm :Lợi nhuận trớc thuế đạt 700 đến 900tỷ đồng mỗinăm :Nguồn vốn chủ sở hữu đợc bảo toàn và không ngừng lớnmạnh từ 1075 tỷ đồng năm 1996 đến nay đã đạt trên 3500 tỷđồng

2.Chiến lợc phát triển của VN AIRLINES2.1Mục tiêu của Việt Nam airlines

Việt Nam airlines đã có kế hoạch thuê và mua nhiều máybay Ngay sau sự kiện 11/9 giai đoạn khó khăn của ngành hàngkhông thế giới nhng hãng đã mở hoặc nối lại các đờng bay đếncác thành phố ở Trung Quốc ,Nga ,Nhật…

Tần suất của các đờng bay cũng tăng lên đáng kể nh ờng bay đến Moscow đã đợc nối lại sau thời gian tạm ngừng docuộc khủng hoảng tài chính Châu á năm 2002 Những đờngbay mới nối Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh Tokyo đợc mở ra vàtrở thành đờng bay quan trọng trong kế hoạch kinh doanh củahãng Chính đờng bay này đã tạo thêm nguồn khách du lịch từNhật bản Ngoài ra Việt nam airlines còn mở thêm đờng baytrực tiếp đến Fukuoka ,thị trờng vận chuyển hàng không lớnthứ ba của Nhật ,đến Busan thị trờng vận chuyển lớn thứ haicủa Hàn quốc ,và thủ đô Bắc kinh của Trung quốc ,nhiều đ-ờng bay đến các khu vực khác Sự kiện lớn nhất trong năm củahãng hàng không VN là tiếp nhận chiếc boeing 777-200 đầutiên trong số 4 chiếc đặt mua từ Mĩ và đã mở ra các đờngbay đến nhng nơi nh là Frankfurt ,London và có thể mở ra cácđờng bay mới đến mĩ vào năm 2006.

đ-Khi cha mở đờng bay đến Mĩ ,VN airlines đã liên kết vớihãng hàng không của Trung quốc để mở các đờng bay liên

doanh Một điều đánh dấu sự thành công nữa của VN airlineslà việc phi công VN đảm nhận chiếc mày bay A320 của hàngkhông Lào …

Dự kiến đến năm 2006 VN sẽ cho ra đời VNexpress ,hãnghàng không giá rẻ đầu tiên của VN khai thác các đờng bay nộiđịa bằng máy bay quạt atr và máy bay Fokker ,nó sẽ đảm nhậnviệc vận chuyển hàng khách nội địa và từ đó đi khắp nơitrên thế giới

Yếu tố căn bản xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lợclà việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp hay nói cách khácchính là sứ mệnh của doanh nghiệp :việc xác định mục tiêuđúng đắn ,phù hợp sẽ tạo động lực ,huy động mọi nguồnlực ,tập trung cho mục tiêu phát triển đó

Yếu tố thứ hai là việc xác định đợc môi trờng cho doanhnghiệp hoạt động Việc phân tích môi trờng là việc xác địnhcác nhân tố bên ngoài có ảnh hởng lớn tới hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp về các mặt nh chi phí ,bán hàng,khai thác ,khả năng lợi nhuận các yếu tố này nhiều khi nằmngoài tầm kiểm soất của doanh nghiệp nhng doanh nghiệpvẫn có khả năng tác động nhằm đảm bảo tối u các hoạt độngchịu ảnh hỏng của yếu tố này.

Để xây dựng chiến lợc phát triển ,phải xác định các yếutố ảnh hởng điều này có ý nghĩa quan trọng trong viẹc xácđịnh các phơng án kinh doanh phù hợp nhằm đạt đợc mục tiêuđã xác định trong chiến lợc tổng thể

Các nhân tố chính ảnh hởng tới hoạt động và chiến lợcphát triển dài hạnh của dn nh : trạng thái nền kinh tế ,trình độcông nghệ của doanh nghiệp ,nhà cung ứng ,đối thủ cạnh

tranh ,nhu cầu khách hàng ,chính sách của nhà nớc và các yếutố văn hoá xã hội trên cơ sở phân tích điểm mạnh điểmyếu ,cơ hội ,nguy cơ của VN airlines (thế mạnh đơng bay,chấtlợng dịch vụ ,lao động có trình độ : Mặt yếu quy mô nhỏ vốnnhỏ tài sản nhỏ ,hãng cha nổi tiếng :cơ hôị thị trờng hàngkhông phát triển ,đợc sự hỗ trợ của nhà nớc,là ngành công nghệcao :nguy cơ cạnh tranh khốc liệt ,đòi hỏi chi phí cao…) VNairlines đã đề ra mục tiêu đến năm 2010 ,phát triển tổngcông ty hàng khôngVN thành tập đoàn kinh tế mạnhvới trọngtâm là vận tải hàng không ,trong đó xây dựng VN airlinesthành hãng hàng không có tầm cỡ khu vực ,có bản sắc riêng ,uytín và sức cạnh tranh ,kinh doanh hiệu qủa.

Tổng công ty hàng không VN đã định hớng lấy vận tảihàng không làm nòng cốt để phát triển kinh doanh ,theo địnhhớng này đến năm 2010 ,Việt nam airlines có mạng đờng baytoàn cầu đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế ,xã hội và hộinhập quốc tế của đát nứơc với quy mô hoạt động trung bìnhvà khá trong khu vực ,vận chuyển khoảng 10 lợt khách /năm và190 tấn hàng /năm;có đội bay trẻ thuộc dòng công nghệ caophù hợp với mạng đờng bay hiện đại; Công tác bảo dỡng máy bayđợc đảm nhiệm chủ yếu bằng nội lực ,chất lợng dịch vụ thuộcloại khá trong khu vực ,mang bản sắc văn hóa Việt Nam và kinhdoanh hiệu qủa.

2.2 Nhiệm vụ cho từng giai đoạn nh sau:

Thứ nhất chú trọng phát triển mạng đờng bay quốc tế vànội địa ,khôi phục lại và khai thác với tần suất cao hơn các đ-ờng bay tạm ngng hoạt động trong thời kì khủng hoảng ,mở lạihoặc mở thêm các đờng bay mới đến các khu vực nh Nhật

bản ,Hàn quốc,Trung quốc ,các nớc Đông nam á và các nứocChâu Âu mạng nội địa tổ chức theo mô hình mạng nan hoatheo suốt chiều dài của đất nớc ,với 3 thành phố lớn Hà Nội, ĐàNẵng và thành phố Hồ Chí Minh từ đó nối ra các điểm phụcận.

Thứ hai,chất lợng dịch vụ vận tải hàng không đật mức trêntrung bình và khá ,đảm bảo phục vụ tốt các chuyến bay quốctế đi và đến cũng nh các chuyến bay trong nớc ,chất lợng bảodỡng định kì 4C-3Y cho các máy bay thế hệ mới tiếp tục đợcphát huy và hoàn thiện.

Thứ ba ,đội ngũ cán bộ tiếp tục đợc nâng cao về số lợngcũng nh chất lợng ,cơ cấu lao đợc điều chỉnh theo tỷ trọngtăng lao động đựoc đào tạo chuyên ngành ;lao động đặc thùhành không nh phi công ,tiếp viên ,thợ kĩ thuật từng bớc giảmlao động thuê ở nứoc ngoài ,đặc biệt là ngời lái.

Cùng với việc đề ra nhiệm vụ trên từng lĩnh vực ,Việt Namairlines cũng đặt chỉ tiêu cho từng giai đoạn cụ thể Tronggiai đoạn 2006-2010 ,hãng đề ra nhiệm vụ chủ yếu ;Tốc độtăng trởng vận tải hành khách tăng 11%/năm ,tốc độ tăng trởngvận tải hàng hoá đạt 12,5%/năm;thị phần vận chuyển hànhkhách quốc tế đạt 41,2%/năm;thị phần vận chuyển hàng hoáquốc tế đạt 28%,quốc nội 68% ;tổng doanh thu 5 năm đạt 99ngàn tỷ đồng ,tăng bình quân 12%/năm;lợi nhuận trứoc thuếđạt 4083 tỷ đồng tăng bình quân 16%/năm ;nộp ngân sách 5năm đạt 1411 tỷ đồng tăng bình quân 12,3% /năm ;nguồnvốn chủ sở hữu đạt 9000 tỷ đồng ,tăng 13,3% /năm,để cácđịnh hớng các mục tiêu ttrong chiến lợc kinh doanh đựoc thựchiện ,VN đã có những chính sách và giải pháp đảm bảo thực

hiện định hớng và mục tiêu đó Các chính sách và biện phápbao gồm ;chính sách sản phẩm,dịch vụ khách hàng ,phát triểncơ sở hạ tầng ,chính sách về tài chính ,vốn và nguồnvốn ,chính sách phát triển nguồn nhân lực ,hội nhập quốc tế -chiến lựoc cạnh tranh

Chính sách phát triển khoa học công nghệ ;đổi mới tổchức và cơ chế quản lí Chiến lợclà việc đề ra những mụcđích ,mục tiêu,chính sách ,kế hoạch mang tính bản chất củadoanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh ttrong một giai đoạnkhá dài;vì vậy ở từng giai đoạn cụ thể cần có sự đánh giá việcthực hiện chiến lựoc theo những nội dung nh:Tình hình thựchiện chiến lựoc theo từng giai đoạn ;đánh giá những mặt làmđợc và cha làm đợc ,tồn tại ;xác định mức độ hoàn thành mụctiêu trong từng giai đoạn và những công việc trong giai đoạntiếp theo ;điều chỉnh chiến lựoc để đảm bảo phù hợp với thựctế giai đoạn và mang tính khả thi cao là việc làm rất cầnthiết.

2.3.Tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh của ViệtNam airlines

Ngay từ khi còn hoạt động theo mô hình cũ trong cơ chếthị trờng TCT đã thành lập ban phục vụ khách hàng với chứcnăng chính là đảm bảo cho công tác dịch vụ hành khách trêncác chuyến bay Tuy nhiên do hạn chế phần nào về cơ chếquản lí cũ nên cha bắt kịp với thị trờng ,cha thực sự hớng tớikhách hàng.

Ban phục vụ nặng về công tác hậu cần ,cha đảm đơngđợc chức năng tham mu về chiến lợc và thể hiện hình ảnh vàbản sắc của một hãng hàng không.

Từ nhận thức ,công tác dịch vụ là một bộ phận trong chiếnlợc marketing của hãng hàng không ,phải bám rất sát tình hìnhvà diễn biến thị trờng để định hớng mọi hoạt động :công tácdự báo,nắm bắt nhu cầu thị trờng phải đợc đặt lên hàngđầu .Công tác kiểm tra giám sát cần đợc tiến hành thờngxuyên ,hãng hàng không quốc gia Việt nam mà tiền thân làTCT hàng không Việt nam hiện nay,công tác dịch vụ đợc hếtsức chú trọng và đợc quy về đầu mối thống nhất là tổng hànhdinh của hãng ,hoạt động nh cơ quan tham mu thuộc khốiđiều hành trung tâm Đó chính là ban dịch vụ thị trờng.Vị tríđợc thể hiện trong sơ đồ của tổng công ty.Ban dịch vụ cóchức năng chính là cơ quan tham mu giúp tổng giám đốc vàhội đồng quản trị đề xuất chính sách ,chỉ đạo và tổ chứcthực hiện kiểm tra công tác dịch vụ về vận tải hàng khôngcủa tổng công ty Chức năng trên đợc cụ thể hoá thành cácnhiệm vụ sau:

Xây dựng các tiêu chuẩn về hoạt động dịch vụ vận tảihàng không của tct bao gồm các tiêu chuẩn về dịch vụ kĩthuật ,thơng mại mặt đất và các tiêu chuẩn về dịch vụ trênkhông trình tổng giám đốc ban hành và tổ chức triển khai.

Tổ chức triển khai ,theo dõi việc thực hiện các tiêu chuẩndịch vụ vận tải hàn khôn đã đợc tct ban hành ,nghiên cứu bổsung ,sửa đổi tiêu chuẩn cho phù hợp với yêu cầu thị trờng.

Tổ chức nghiên cứu và đề xuất các phơng án triển khaicác loại hình dịch vụ mới của vận tải hàng không

Tham gia xây dựng nội dung ,chơng trình huấn luyệnđào tạo cho cán bộ công nhân viên làm việc ở các đơn vị có

liên quan đến hoạt động dịch vụ vận tải hàng không và tổchức bồi dỡng nghiệp vụ cho ngành

Tham gia chỉ đạo việc mua sắm tài sản cố định ophụcvụ cho các hoạt động dịch vụ vận tải hàng không có giá trị lớntheo sự phân cấp và tổ chức trực tiếp việc mua sắm các dịchvụ ,vật phẩm trực tiếp phục vụ cho hành khách trên các chuyếnbay của tồng công ty theo đúng tiêu chuẩn dịch vụ đã banhành.

Soạn thảo và tham gia kí kết các hợp đồng dịch vụ mặtđất và trên không giữa tct và các hãng khác theo phâncấp Kiểm tra giám sát việc thực hiện hợp đồng đã kí.

Theo dõi kiểm tra các chi phí phục vụ cho hoạt động dịchvụ vận tải hàng khôn của tct.

Tổ chức ,chỉ đạo việc thực hiện triển khai hoạt độngdịch vụ vận tải theo yêu cầu đề ra và đề xuất các biện phápnhằm nâng cao chất lợng dịch vụ vận tải hàng không theođúng tiêu chuẩn trên tất cả các thị trờng của tct.

Quản lí việc cung ứng ,điều hành và kiểm tra việc sửdụng cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động dịch vụ vận tảihàng không của TCT theo đúng tiêu chuẩn đã đợc ban hànhtheo phân cấp quản lí.

Phân tích và đánh giá chất lợng dịch vụ vận tải hàngkhông trên tất cả các thị trờng của tct và đa ra các kiến nghịnhằm nâng cao chất lợng dịch vụ

năm 1999 ,để đáp ứng những yêu cầu của quy chế khai thácmáy bay thơng mại bận tải ,cũng nh những yêu cầu từ thực tiễn.TGĐ kí quyết định bổ sung cho ban dịch vụ thị trờng nhiệmvụ ;Xây dựng và triển khai các chính sách liên dquan đến tiêu

chuẩn và quy trình phục vụ cho sân đỗ cho các chuyến baycủa Việt Nam airlines.

Trên cơ sở chức năng và nhiệm vụ đợc giao ,tổ chức dịchvụ gồm 5 phòng là .Phòng dịch vụ mặt đất,trên không,sânđỗ ,trung tânm kiểm soát hệ thốn là thủ tục trớc chuyến bayvà dịch vụ đặc biệt.Phòng mua sắm sản phẩm

Phòng dịch vụ mặt đất cónhiệm vụ là xây dựng ,triểnkhai ,kiểm tra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quytrình phục vụ hành khách ,hành lí.

Phòng dịch vụ trên không có nhiệm vụ là xây dựng ,triểnkhai ,kiểm tra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quytrình phục vụ hành khách trên chuyến bay.

Phòng dịch vụ trên không có nhiệm vụ là xây dựng ,triểnkhai ,kiểm tra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quytrình phục vụ máy bay sân đỗ.

Trung tâm kiểm soát hệ thống làm thủ tục trớc chuyếnbay và dịch vụ đặc biệt có nhiệm vụ chính là quản lý vềmặt chuyên môn nghiệp vụ hệ thống, giám sát tự động quảnlý.

Phòng mua sắm sản phẩm dịch vụ bay trên chuyến baycó nhiệm vụchính là tổ chức mua sắm trang thiết bị dụngcụ ,đồ uống ,báo chí,các chơng trình giải trí khác.

Trong hơn10 năm qua Ban dịch vụ thực hiện tốt chứcnăng tham mu về công tác dịch vụ Tới nay hệ thống tiêu chuẩn,quy trình ,chính sách về dịch vụ đã cơ bản hoàn thành ,tạosự thống nhất ,đồng bộ trong cung ứng dịch vụ cho hànhkhách Điều này đặc biệt quan trọng đối với một doanhnghiệp Hàng loạt sản phẩm mới đã ra đời nh thủ tục chuyến