Nghiên cứu Quản lý Nhân tài Chế độ Đãi ngộ Tổng quan Tổng quan Nghiên cứu Quản lý Nhân tài Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 cung cấp nhìn sâu sắc mối quan tâm hình thức đãi ngộ tốt công ty toàn cầu Nghiên cứu dựa quan điểm 1,600 công ty yếu tố để đạt sách đãi ngộ tổng thể hiệu nhằm thu hút, trì gắn kết nhân viên Nghiên cứu trình bày kết khảo sát thách thức mà công ty gặp phải trình sử dụng lao động nhằm thu hút giữ chân nhân viên, xem xét cần thiết thỏa ước lao động đắn.Towers Watson nghiên cứu khác biệt quan điểm người sử dụng lao động người lao động chương trình sách để thu hút trì lực lượng lao động có hiệu quả; đồng thời xác định lĩnh vực mà công ty nên ưu tiên thực để thu hẹp khoảng cách khác biệt Dịch chuyển nhân tài tạo nhiều thách thức cho việc thu hút giữ chân nhân viên Ngày nay, công ty phải đối mặt với thị trường lao động linh động nhiều so với   trước Trên toàn cầu, gần nửa (48%) công ty tham gia cho biết tuyển dụng tăng lên so với năm trước 15% báo cáo mức tuyển dụng tăng đáng kể Ngoài ra, phần ba (35%) ghi nhận tỷ lệ nhảy việc tăng Nghiên cứu Towers Watson cho thấy công ty gặp khó khăn tuyển dụng giữ chân nhân viên, có vị trí chủ chốt nhân viên có tiềm cao Gần hai phần ba cho biết gặp khó khăn tuyển dụng vị trí chủ chốt (65%) nhân viên có tiềm cao (64%), tăng so với hai năm trước Ngoài ra, nửa ghi nhận khó khăn giữ chân nhân viên có tiềm cao (56%) vị trí chủ chốt (54%) “Nghiên cứu Towers Watson cho thấy công ty gặp khó khăn tuyển dụng giữ chân nhân viên, có vị trí chủ chốt nhân viên có tiềm cao.”   Không có ngạc nhiên doanh nghiệp không người lao động đánh giá cao khả tuyển dụng giữ nhân tài Trong Nghiên cứu Lực lượng lao động Toàn cầu năm 2014 (một khảo sát 32,000 nhân viên toàn giới) Towers Watson, nửa số người tham gia cho công ty họ làm tốt việc thu hút giữ người tài Chỉ 46% ghi nhận công ty họ tuyển dụng người giỏi, 42% đánh giá công ty họ làm tốt việc thu hút giữ nhân tài Tuy nhiên, để đạt mục tiêu kinh doanh, công ty cần phải thu hút giữ nhân chủ chốt đảm bảo nhân viên có gắn kết với công ty, điều giúp tăng hiệu suất công việc Để thúc đẩy gắn kết bền vững, doanh nghiệp thiết phải có chế độ đãi ngộ đắn – nghĩa là, họ phải đề xuất thực mức thỏa thuận phù hợp với chiến lược kế hoạch phát triển, thiết kế cho phân khúc nhân viên khác (segmentation) tạo nên khác biệt sách đãi ngộ doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thị trường lao động Các công ty có chế độ đãi ngộ vượt trội gặp khó khăn việc thu hút giữ nhân viên công ty đãi ngộ mang tính chiến thuật Tác dụng chế độ đãi ngộ vượt trội nhận thấy rõ nước phát triển, nơi mà nguồn cung lao động nói chung đặc biệt người lao động có kỹ tình trạng thiếu hụt Hình Giá trị việc có chế độ đãi ngộ (employment deal) đắn Kết nghiên cứu Towers Watson cho thấy nhiều ưu điểm từ việc có chế độ đãi ngộ đắn Các công ty có chế độ đãi ngộ cấp độ vượt trội (được xây dựng cách thức dựa chiến lược kế hoạch kinh doanh, triển khai tốt, thiết kế cho phân khúc nhân viên khác giúp doanh nghiệp khác biệt so với đối thủ) hoạt động hiệu công ty có chế độ mang tính chiến thuật (không thức kết nối với chiến lược kế hoạch kinh doanh, thiếu chiến lược đãi ngộ quản lý nhân tài tích hợp) Cụ thể, công ty có chế độ đãi ngộ vượt trội ghi nhận mức độ gắn kết nhân viên cao lần, số hiệu suất tài cao 1.5 lần so với công ty khác (Hình 1) Khi bàn vị trí chủ chốt nhân viên có tiềm cao, người có ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu chiến lược kết kinh doanh, việc giảm tỉ lệ rủi ro nguy nhảy việc họ có giá trị Trong kinh tế phát triển, 74% công ty có chế độ đãi ngộ mang tính chiến thuật gặp khó khăn việc giữ chân người tài, so với mức 58% công ty có chế độ đãi ngộ vượt trội, giảm 22% so với trước Ở nước phát triển, số 42% 36%, giảm 14% so với trước (Hình 2) Hình   towerswatson.com Nghiên cứu Quản lý Nhân tài Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – Một chế độ đãi ngộ vượt trội mang lại nhiều giá trị to tát thông qua tác động lên khả thu hút người tài cho công ty trình tuyển dụng Trong kinh tế phát triển, 79% công ty công ty có chế độ đãi ngộ mang tính chiến thuật gặp khó khăn việc thu hút người tài, so với mức 66% công ty có chế độ đãi ngộ vượt trội Ở nước phát triển, số 63% 56% Các công ty nước phát triển với chế độ đãi ngộ vượt trội lợi cạnh tranh thị trường họ, họ chí ngang với công ty nước phát triển mà có chế độ đãi ngộ chiến thuật khả thu hút nhân có kỹ thuật cao Tuy nhiên, chế độ đãi ngộ hoàn chỉnh mục tiêu khó đạt hầu hết công ty Chỉ có 45% nhân viên toàn cầu nói công ty họ làm hết mức theo thỏa thuận Ít 1/3 (32%) công ty xác nhận họ có chế độ đãi ngộ, có 25% công nhận họ thực thi tốt chế độ đãi ngộ năm vừa qua Dữ liệu cho thấy nhiều công ty không thực hiểu cần làm để có người tài giữ chân họ mặt danh sách yếu tố trì nhân viên mà họ cho quan trọng (Hình 4) “Người sử dụng lao động lúc hiểu hình thức đãi ngộ mà nhân viên đánh giá cao, điều cản trở mục tiêu xây dựng chế độ đãi ngộ hoàn chỉnh.”   Hình – Yếu tố thu hút hàng đầu Hình – Yếu tố giữ chân nhân viên hàng đầu Mối liên kết chưa hoàn chỉnh người sử dụng lao động người lao động Đối với người lao động, yếu tố thu hút trì tương đối ổn định năm qua, đó, lương hội phát triển nghề nghiệp tiếp tục mức ưu tiên cao Tuy nhiên, công ty lúc hiểu hình thức đãi ngộ mà nhân viên đánh giá cao, điều cản trở mục tiêu xây dựng chế độ đãi ngộ hoàn chỉnh Một kết đầy khích lệ người sử dụng lao động người lao động có 6/7 ý kiến tương đồng yếu tố thu hút Tuy nhiên, người sử dụng lao động lại không đánh giá tầm quan trọng yếu tố ổn định công việc Đối với người lao động, tính ổn định công việc yếu tố quan trọng thứ định gia nhập công ty; yếu tố người sử dụng lao động xếp hạng thứ (Hình 3) Khi nói đến việc giữ người tài, công ty nhận thức tầm quan trọng mức lương cạnh tranh hội thăng tiến nghề nghiệp Tuy nhiên, lần nữa, công ty lại đánh giá thấp yếu tố ổn định công việc, yếu tố chí Các công ty thiếu sót đánh giá thấp vai trò lãnh đạo cấp cao việc giữ người tài Trong người lao động khẳng định lãnh đạo cấp cao yếu tố hàng đầu khiến họ lại với công ty, yếu tố lại không nằm yếu tố hàng đầu theo quan điểm người sử dụng lao động Phát đáng lo ngại yếu tố lãnh đạo đồng thời nằm yếu tố quan trọng việc gắn kết bền vững Sự ưu tiên hợp lý giúp đạt đồng thuận Nghiên cứu Towers Watson để thành công việc thu hút, trì gắn kết lực lượng lao động, người sử dụng lao động cần ưu tiên thực thi yếu tố sau: lương cạnh tranh,   towerswatson.com Nghiên cứu Quản lý Nhân tài Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – hội thăng tiến công việc, nhà lãnh đạo quản lý hiệu quả, mức độ ổn định công việc Các công ty bắt đầu cách giải thách thức điểm yếu lĩnh vực Khác biệt mức lương, thưởng hàng năm, thưởng theo thành tích Nhiều nhân viên chia sẻ với họ hiểu sở để xác định mức lương, có 53% công ty tham gia cho biết nhân viên họ hiểu điều Con số cao công ty có phân nhóm nhân viên xây dựng chế độ đãi ngộ khác cho nhóm, rõ ràng tỷ lệ tiếp tục cải thiện đáng kể Cũng tương tự mức tăng lương theo đánh giá lực, khác biệt mức thưởng hàng năm giảm so với năm 2012 Tỷ lệ khác biệt mức thưởng mà nhóm nhân viên có thành tích vượt trội nhận so với mức thưởng nhóm đạt yêu cầu giảm Trong tỷ lệ thưởng cho nhóm nhân viên có thành tích chưa đạt yêu cầu lại tăng lên (Hình 6) Kết không không tạo hội ghi nhận nhân viên tốt cải thiện chế độ đãi ngộ với nhóm nhân viên này, mà không tốt việc xây dựng chế thưởng nhằm nâng cao hiệu suất làm việc cho tất nhân viên Hình – Mức tăng lương theo thành tích tương quan với mức độ hoàn thành công việc • Truyền thông đóng vai trò quan trọng việc giúp đỡ nhân viên hiểu tính cạnh tranh mức lương họ Tuy nhiên có 52% nhân viên nói công ty họ làm tốt việc giải thích với họ chi trả lương • Vai trò người quản lý giao tiếp thực chương trình lương bổng trình đánh giá thành tích quan trọng Các nhà quản lý cần giải thích rõ ràng mục tiêu cá nhân nhân viên đóng vai trò cho mục tiêu chung công ty lương thưởng hàng năm nhân viên phụ thuộc vào thành tích mà họ đạt được, thành tích phận kết kinh doanh chung toàn công ty • Một số công ty chí câu chuyện hấp dẫn để truyền thông, đơn giản họ khác biệt chế độ đãi ngộ, nhân viên có thành tích tốt Về mức tăng lương theo đánh giá lực, công ty hàng đầu giảm dần khác biệt mức tăng mức thành tích khác so với nghiên cứu năm trước Năm 2010, tỷ lệ tăng lương nhóm nhân viên đạt thành tích cao đạt gấp lần so với tỷ lệ tăng lương nhóm đạt thành tích trung bình, lần so với tỷ lệ nhóm đạt phần mục tiêu đề Năm 2014, khác biệt tỷ lệ tăng lương nhóm thành tích có thu hẹp đáng kể (Hình 5) Nhiều công ty không thành công khác biệt hóa chương trình thưởng hàng năm họ Ở tất thị trường tham gia nghiên cứu chúng tôi, tỷ lệ trung bình 90% Rõ ràng công ty cần tối ưu hóa ngân sách ngắn hạn họ Tuy nhiên, chưa đến 1/2 công ty khác biệt hóa chương trình thưởng họ cách Hình – Mức thưởng ngắn hạn tương quan với mức độ hoàn thành công việc Để phân biệt mức tăng lương thưởng theo đánh giá lực với chương trình thưởng hàng năm, công ty cần có yếu tố sau đây: • Cơ sở hạ tầng phù hợp – cấu vị trí công việc (job architecture), đánh giá vị trí công việc (job leveling), khung lực (competency framework) Cả yếu tố kết hợp lại tảng cho việc thiết kế triển khai chế độ đãi ngộ, bắt đầu mức lương thưởng hàng năm   towerswatson.com Nghiên cứu Quản lý Nhân tài Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – • Quá trình đánh giá thành tích giúp liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu phận công ty, liên kết mức tăng lương thưởng với lực thành tích đạt • Các nhà quản lý có khả giải thích định chế độ lương thưởng – kết nối chế độ đãi ngộ tới kết cấu vị trí công việc khiến cho việc xác định giải thích định lương thưởng dễ dàng Phát triển nghề nghiệp Quản lý Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp động lực giúp thu hút giữ chân nhân viên toàn cầu Nhân viên có tiềm cao nhận định nguyên nhân hàng đầu (thứ hai) định gia nhập vào công ty Yếu tố hội thăng tiến nghề nghiệp dần cải thiện 35% công ty tham gia cho so với 12 tháng trước, hội thăng tiến nghề nghiệp cho hầu hết nhân viên họ có cải thiện, so với 9% cho tình hình xấu Mặc dù có cải tiến, công ty không ghi dấu ấn: chưa đến 1/2 (49%) công ty ghi nhận họ có cải thiện cách hiệu hội thăng tiến nghề nghiệp theo cách truyền thống Tỷ lệ thấp (38%) công ty báo cáo tính hiệu việc cải tạo hội thăng tiến nghề nghiệp vượt cách truyền thống Nhiều nhân viên cảm thấy bị bế tắc vị trí họ: 41% nhân viên có ý định nghỉ việc để tìm vị trí cao Gần 40% nhân viên (nói chung) công ty họ xếp vào nhóm có tiềm có ý định đổi công việc tốt Và 72% người thuộc nhóm “muốn nghỉ”, nghĩa nhân viên không muốn tiếp tục làm việc công ty có ý định nghỉ vòng năm, giữ ý định nghỉ Các công ty thường có thiếu sót nào? • Con đường phát triển nghề nghiệp xác định cách hời hợt Chưa đến 1/2 công ty cho biết họ có thiết kế đường phát triển nghiệp hệ thống phân cấp bậc Và 43% xác nhận họ xây dựng đường phát triển nghiệp theo chiều dọc • Công nghệ không sử dụng cách hiệu cho việc quản lý phát triển nghiệp 2/3 (67%) người tham gia cho biết công ty họ ứng dụng công nghệ cách hiệu để cung cấp hội học tập phát triển Tuy nhiên, chưa đến 1/2 người tham gia cho công ty họ dùng công nghệ cách hiệu triển khai chương trình giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp • Các cấp quản lý không trang bị tốt để xử lý khía cạnh quan trọng quản lý phát triển nghề nghiệp Chỉ có 33% công ty tham gia cho cấp quản lý họ thực hiệu thảo luận việc phát triển nghề nghiệp trình đánh giá thành tích • Hầu hết công ty không chương trình quản lý nghề nghiệp họ có hiệu hay không Tỷ lệ thấp (27%) cho biết công ty họ quản lý tính hiệu chương trình phát triển nghề nghiệp Tình trạng nguyên nhân khiến nhân viên nghĩ họ đơn độc đường phát triển nghề nghiệp Gần 1/2 (48%) nghĩ công ty muốn nhân viên phải có trách nhiệm cho đường nghiệp họ, 57% công ty lại cho cấp quản lý nhân viên có trách nhiệm việc Để cải thiện chương trình phát triển nghề nghiệp, công ty thực bước sau: • Đảm bảo việc thiết kế đường phát triển nghề nghiệp không phản ánh chiến lược kinh doanh chiến lược nhân mà phải định hình cho chương trình truyền thông tới nhân viên • Huấn luyện cấp quản lý nhận biết trao đổi hội nghề nghiệp phù hợp với kỹ kinh nghiệm nhân viên • Ứng dụng công nghệ để cải thiện công cụ nguồn lực cho việc phát triển nghề nghiệp • Theo dõi đo lường hiệu chương trình phát triển nghề nghiệp “Các công ty không ghi dấu ấn: chưa đến 1/2 (49%) công ty ghi nhận họ có cải thiện cách hiệu hội thăng tiến nghề nghiệp theo cách truyền thống.”   Lãnh đạo Bất chấp thực tế đa số nhân viên tin lãnh đạo cấp cao động lực việc giữ người tài lãnh đạo yếu tố việc gắn kết bền vững, có 62% công ty xây dựng chương trình phát triển đội ngũ lãnh đạo Các chương trình phổ biến công ty toàn cầu (74%) Tuy nhiên, có 39% nhân viên đồng ý quản lý cấp cao công ty họ làm tốt tốt nhiệm vụ phát triển nhà lãnh đạo tương lai   towerswatson.com Nghiên cứu Quản lý Nhân tài Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – Để phát triển nhà lãnh đạo hiệu và quản lý tốt đội ngũ kế thừa, công ty phải quy chuẩn hóa quy trình phát triển đội ngũ lãnh đạo đảm bảo mục tiêu chương trình phải phù hợp với kế hoạch kinh doanh họ Ví dụ, công ty theo đuổi chiến lược đổi cần phát triển nhà lãnh đạo có xu hướng đẩy mạnh sáng tạo chấp nhận rủi ro Ngoài ra, công ty muốn cải thiện chương trình lãnh đạo nên thực bước sau: • Xây dựng thực mô hình lãnh đạo kết hợp lực cần thiết hỗ trợ chiến lược kinh doanh công ty • Thiết kế công việc liên kết đến lực cần thiết • Tích hợp chương trình phát triển lãnh đạo chương trình quản lý tài (ví dụ, kế hoạch kế thừa, quản lý thành tích quản lý phát triển nghề nghiệp) • Phát triển bề dày kinh nghiệm cho đội ngũ lãnh đạo tương lai cách khuyến khích việc chia sẻ tài phận • Nâng cao kinh nghiệm quốc tế cho nhà lãnh đạo thông qua chương trình dịch chuyển nhân (talent mobility) Một chương trình phát triển lãnh đạo hiệu mang lại lợi cạnh tranh cách giúp công ty giữ chân gắn kết nhân viên chủ chốt cho họ hội phát triển lực lãnh đạo Đây cách giúp công ty đạt mức lợi nhuận tốt từ khoản đầu tư vào chương trình nhân họ Tất nhiên, giải pháp tổng thể Mỗi công ty hoàn toàn động áp dụng kiến nghị để phát triển lực lãnh đạo phù hợp với chiến lược kinh doanh họ “Vì đánh giá không tầm quan trọng yếu tố ổn định công việc nhân viên, công ty bỏ lỡ hội giữ người tài.”   Đối với người sử dụng lao động, thách thức đặt làm đáp ứng nhu cầu ổn định người lao động mà không cần phải đảm bảo công việc theo nghĩa truyền thống (ví dụ, công việc trọn đời) Các công ty bắt đầu cách cung cấp môi trường tập trung vào dài hạn Ví dụ, công ty cung cấp cho nhân viên chương trình phát triển kỹ nghề nghiệp mà giúp nhân viên cải thiện suất lao động có giá trị cho họ tương lai, cho dù họ có tiếp tục làm việc công ty cho công ty Một đòn bẩy khác mà người sử dụng lao động sử dụng giao tiếp hiệu với nhân viên để giúp họ hiểu thành tích mà họ đóng góp vào chiến lược kết kinh doanh, giúp họ thấm nhuần niềm tin vào tương lai tổ chức với nhà lãnh đạo quản lý hiệu quả, trao quyền cho nhân viên qua việc mời họ tham gia ý kiến triển khai đề xuất họ Việc giao tiếp quản lý phận đóng vai trò quan trọng Các thảo luận trình đánh giá thành tích giúp người lao động hiểu rõ họ cần đóng góp tương lai Tóm lại, công ty có thiết lập ưu tiên dựa giá trị mà nhân viên công nhận tiến xa việc giúp nhân viên hiểu rõ ý nghĩa to lớn việc chủ động kiểm soát đường phát triển nghề nghiệp họ, từ nâng cao mức đánh giá cho tính ổn định công việc Tính ổn định công việc Nhiều nhân viên trọng vào tính ổn định công việc Ngay nhân viên có tiềm cao – người dường không cần phải lo lắng vấn đề - ổn định công việc nằm lý hàng đầu cho định gia nhập công ty Vì đánh giá không tầm quan trọng yếu tố ổn định công việc nhân viên, công ty bỏ lỡ hội giữ người tài “Các công ty xây dựng chế độ đãi ngộ vừa đáp ứng mong muốn người lao động, vừa vun đắp cho hội giá trị họ tương lai”   towerswatson.com Nghiên cứu Quản lý Nhân tài Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – Một số điểm từ Nghiên cứu Quản lý Nhân tài Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014       Các yếu tố thu hút giữ chân người tài tương đối ổn định năm qua, tiếp tục phản ánh nguyên tắc – lương, hội thăng tiến nghề nghiệp tính ổn định công việc Quan điểm người sử dụng lao động người lao động khác biệt nhắc đến yếu tố thu hút, đặc biệt giữ chân nhân tài (trong năm 2014) Vì tầm quan trọng việc xây dựng mức lương cạnh tranh nguồn lực cho chế độ đãi ngộ liên tục bị hạn chế, việc công ty cần tạo khác biệt chương trình lương thưởng hàng năm trở nên cấp thiết Với thực tế nhân viên đánh giá thấp công ty việc cung cấp hội thăng tiến nghề nghiệp – yếu tố hàng đầu để thu hút giữ nhân tài – công ty cần nỗ lực gấp đôi để triển khai chương trình phát triển nghề nghiệp hiệu Để nuôi dưỡng niềm tin vào lãnh đạo cấp cao, yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên gắn kết bền vững, công ty phải tiến hành chương trình phát triển lãnh đạo thức phù hợp với chiến lược kinh doanh họ áp dụng biện pháp giúp nâng cao hiệu lãnh đạo Một chế độ đãi ngộ theo chiến lược ưu tiên công ty vô cần thiết để thu hút, giữ chân gắn kết nhân viên nói chung nhân chủ chốt nói riêng   towerswatson.com Nghiên cứu Quản lý Nhân tài Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – Về nghiên cứu Nghiên cứu Quản lý Nhân tài Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 Towers Watson tiến hành từ tháng đến tháng năm 2014 31 thị trường Tổng cộng có 1,637 công ty tham gia, bao gồm 337 công ty Mỹ Các công ty tham gia đại diện cho nhiều ngành công nghiệp vùng lãnh thổ Nghiên cứu Lực lượng lao động toàn cầu năm 2014 Towers Watson có tham gia 32,000 người lao động lựa chọn, đại diện cho lao động toàn thời gian làm việc công ty lớn vừa 26 thị trường khắp toàn cầu Nghiên cứu diễn tháng tháng năm 2014 Towers Watson Towers Watson công ty tư vấn chuyên nghiệp hàng đầu giới, cung cấp dịch vụ nhằm hỗ trợ tổ chức nâng cao hiệu hoạt động thông qua việc quản lý nguồn nhân lực, tài rủi ro cách hiệu Với 14,000 nhân viên khắp giới, cung cấp giải pháp thuộc lĩnh vực liên quan đến chương trình phúc lợi, chương trình quản lý nhân tài đãi ngộ, hoạt động quản lý rủi ro quản lý nguồn vốn   towerswatson.com Nghiên cứu Quản lý Nhân tài Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 –