Chơng I lý luận chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp I Khái niệm chiến lợc kinh doanh quy trình chiến lợc Lịch sử phát triến chiến lợc kinh doanh Vào kỷ thứ VII trớc công nguyên, phơng Đông việc xây dựng kế hoạch chơng trình chiến tranh ngời ta sử dụng khái niệm Miếu toán Đó từ có ý nghĩa mặt chiến lợc Thế kỷ III sau công nguyên ( 306) có nhà sử học thời Tây Tấn T Mà Bu đà viết sách đà có sử dụng thuật ngữ Chiến lợc phơng Tây, chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp Strategis đợc coi Nghệ thuật thống soái Đầu tiên chiến lợc đợc sử dụng lĩnh vực quân Trong quân chiến lợc đợc hiểu là: Nghệ thuật phối hợp lực lợng quân sự, trị, tinh thần, kinh tế đợc huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù Thời cận đại đợc sử dụng lĩnh vực trị Đến năm 50-60 thuật ngữ chiến lợc đợc áp dụng vào lĩnh vực kinh tế Chiến lợc kinh doanh phản ánh đặc trng kế hoạch dài hạn Sau chiến tranh giới lần thứ hai, đặc biệt năm 1960, hầu hết công ty giới đà chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn Đặc điểm thời kỳ việc nghiên cứu ứng dụng thành tựu khoa học- kỹ thuật vào phát triển kinh tế Nhng vào năm 70, hËu qu¶ cđa khđng ho¶ng kinh tÕ t b¶n chđ nghĩa nhịp độ phát triển nhanh chóng khoa học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tơng lai đối thủ cạnh tranh biến đổi thị trờng ngày trở nên phức tạp Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn dựa vào phơng pháp ngoại suy xu đà không đảm bảo đợc tính mềm dẻo để thích ứng với biến đổi nhanh chóng Do vậy, nét đặc trng tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho tồn phát triển môi trờng trớc thời Các nhà quản trị gọi nét đặc trng mang tính chiến lợc Khái niệm chiến lợc kinh doanh Vào năm 1911, môn học mang tính chất kinh doanh đợc giảng dạy trờng Đại học Harvard Cho đến cụm từ Chiến lợc kinh doanh đà đợc biết đến rộng rÃi nhà kinh tế học, nhà quản trị kinh tế đà đa nhiều khái niệm chiÕn lỵc kinh doanh Theo Boston Consulting Group (BCG): Chiến lợc kinh doanh việc phân bổ nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi cân cạnh tranh chuyển lợi cạnh tranh doanh nghiƯp Micheal E Porter cho r»ng: chiÕn lỵc kinh doanh để đơng đầu với cạnh tranh kết hợp mục tiêu doanh nghiệp cần đạt tới phơng tiện cần tìm để thực mục tiêu Đối với doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh tuỳ thuộc vào tình hình thực tế doanh nghiệp mà đa chiến lợc kinh doanh phù hợp Nhng nhìn chung, mét chiÕn lỵc bao gåm cã bíc sau đợc gọi Quy trình chiến lợc Mục tiêu CL Mục tiêu chiến lợc trạng thái mong đợi mà doanh nghiệp muốn đạt tới tơng lai trả lời cho câu hỏi Muốn gì? Thông thờng mục tiêu chiến lợc mang tính định tính Sơ đồ 1: Quy Trình Chiến Lợc Phân tích CL Tiến hành phân tích môi trờng kinh doanh từ rút hội thách thức nhằm trả lời cho câu hỏi Cần làm gì? Phân tích lực thực tế công ty để nhận biết đợc mặt mạnh, mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi Có thể làm gì? Lựa chọn CL Lựa chọn chiến lợc cho hoạt động, cho toàn doanh nghiệp theo chức Việc lựa chọn chiến lợc cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi Sẽ làm gì? Tổ chức thực CL Để đảm bảo thực thắng lợi chiến lợc cần phải tiến hành b ớc chủ yếu sau: Soát lại mục tiêu, điều kiện môi trờng; đánh giá, điều chỉnh đảm bảo nguồn lực; xây dựng cấu tổ chức cuối kiểm soát chiến lợc Khi thực bớc cho phép trả lời câu hỏi Làm nh nào? Các cấp chiến lợc Chiến lợc đợc tiến hành nhiều cấp khác nhau, nhng thông thờng có hai cấp cấp công ty cấp sở kinh doanh Chiến lợc cấp công ty xác định ngành ngành kinh doanh mà doanh nghiệp phải tiến hành Do phải đề đợc hớng phát triển cho đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn hoạt động họ ngành công nghiệp dịch vụ Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động hai ngành trở lên Vì vậy, nhiệm vụ họ phức tạp Họ cần phải tiếp tục hay không ngành kinh doanh, đánh giá khả ngành đa định cần thiết Chiến lợc cấp sở kinh doanh cần đợc đa với đơn vị kinh doanh đơn ngành nh sở đơn vị kinh doanh đa ngành Chiến lợc phải làm rõ đơn vị tham gia cạnh tranh nh Chiến lợc cấp sở kinh doanh có mức độ quan trọng nh đơn vị kinh doanh đơn ngành đơn vị riêng biệt đơn vị kinh doanh đa ngành Chiến lợc cấp sở kinh doanh dựa tổ hợp chiến lợc khác cấp phận chức Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lợc cấp sở lựa chọn chiến lợc trung tâm Đối với nhiều hÃng, chiến lợc marketing trung tâm, đóng vai trò liên kết với chức khác Đối với số hÃng vấn đề sản xuất nghiên cứu phát triển chọn chiến lợc trung tâm Các loại hình chiến lợc 4.1 Chiến lợc đầu t Mỗi doanh nghiệp có nhiều danh mục hoạt động, có hoạt động trung tâm, có hoạt động bổ trợ, hoạt động có nhiều triển vọng hoạt động triển vọng Trong đó, nguồn lực doanh nghiệp lại hạn chế Vì thế, cần phải phân tích danh mục hoạt ®éng cđa doanh nghiƯp nh»m sư dơng ngn lùc mét cách hợp lý, tránh lÃng phí không cần thiết đầu t vào hoạt động triển vọng bỏ lỡ hội cách đáng tiếc đầu t cho hoạt động có nhiều triển vọng Quy trình phân tích gồm có bíc: - Bíc 1: Lùa chän chØ tiªu đánh giá triển vọng hoạt động thông qua sức hấp dẫn ngành vị cạnh tranh doanh nghiệp qua tiêu - Bớc 2: Thiết lập ma trận cho phép phân biệt hoạt động theo tiêu đà chọn - Bớc 3: Tiến hành định vị hoạt động doanh nghiệp ma trận phân tích theo hai tiêu chí: Sức hấp dẫn vị - Bớc 4:Lựa chọn giải pháp chiến lợc: Đầu t hay không đầu t? Đầu t nhiều hay đầu t ít? Phơng pháp phân tích BCG Ma trận BCG đợc xây dựng dựa hai tiêu xác định vị cạnh tranh ngành thị phần tơng đối doanh nghiệp tỷ lệ tăng trởng ngành Việc định vị SBU ma trận sử dụng hình tròn mà vị trí phù hợp với hai tiêu ( Thị phần tơng đối, tỷ lệ tăng trởng) độ lớn hình tròn tỷ lệ % doanh thu so với toàn doanh nghiệp Sơ đồ 2: Ma trận BCG + Tỷ lệ tăng trởng - + $ Thị phần tơng đối - Ô dấu ? : Xuất hoạt động hấp dẫn nhng đợc vị trí thuận lợi đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn giải pháp hay lại Nếu doanh nghiệp lựa chọn giải pháp trì hoạt động này, cần đầu t lớn để chiếm lĩnh thị phần - Ô sao: Có hoạt động hấp dẫn mà doanh nghiệp lại kiểm soát đợc vị dẫn đầu Cho nên, doanh nghiệp cần tập trung đầu t nhằm củng cố vị trí dẫn đầu - Ô bò sữa: Doanh nghiệp có vị cạnh tranh thuận lợi nhng hoạt động không hấp dẫn Tận dụng lợi thị phần cao tạo nguồn tài lớn hỗ trợ vốn đầu t cho đơn vị khác (nhất đơn vị dấu hỏi ), đầu t cho nghiên cứu phát triển cho dự án dài hạn khác công ty Lý để áp dụng chiến lợc việc mở rộng thị trờng chậm dần sau dừng hẳn giai đoạn cực thịnh, nên thị phần địch thủ có xu hớng ổn định chi phí để mở rộng thêm thị phần hữu lớn nhiều so với giai đoạn trớc Vì vậy, công ty không sẵn sàng bỏ thêm vốn vào hoạt động mà trì bảo vệ vị trí thị trờng cần phải dự tính thời điểm rút lui - Ô nguy hiểm: Hoạt động không hấp dẫn, doanh nghiệp lại lợi cạnh tranh Chiến lợc áp dụng đơn vị kinh doanh ô rút lui cách bán cho doanh nghiệp dẫn đầu, tránh đầu t vào nguồn lực khan 4.2 Chiến lợc cạnh tranh theo M.E Porter a Chiến lợc chi phí thấp Chiến lợc chi phí thấp chiến lợc mà theo doanh nghiệp tập trung toàn lỗ lực để hớng tới mục tiêu hàng đầu giảm thiểu giá thành Theo đuổi chiến lợc chi phí thấp có hai u điểm: Thứ nhất, có chi phí thấp nên công ty đặt giá thấp đối thủ nhng có mức lợi nhuận họ Nếu công ty ngành đặt giá nh cho sản phẩm công ty có chi phí thấp thu đợc lợi nhuận cao Thứ hai, nh cạnh tranh ngành tăng công ty bắt đầu cạnh tranh giá, công ty có chi phí thấp có khả chịu đựng đợc cạnh tranh tốt công ty khác Với hai lý này, công ty có chi phí thấp kiếm đợc lợi nhuận cao mức trung bình Nhng làm công ty trở thành ngời có chi phí thấp? Để đạt đợc mục tiêu chiến lợc thiết phải phát triển lực cho phép công ty tăng hiệu giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh Phát triển lực khác biệt hoá quản lý sản xuất quản lý nguyên liệu vấn đề cốt lõi Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá chi phí nghiên cứu phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo v.vĐể đạt mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải đặc biệt ý việc kiểm soát chi phí Có đợc chi phí thấp đối thủ cạnh tranh đà trở thành vấn đề xuyên suốt toàn chiến lợc, chất lợng, dịch vụ vấn đề khác bỏ qua Các công ty theo chiến lợc chi phí thấp cố gắng nhanh chãng chun xng phÝa díi ®êng cong kinh nghiƯm để giảm đợc chi phí sản xuất Các công ty thờng tận dụng lợi quy mô, kinh nghiệm sản xuất, tận dụng nguồn nguyên liệu, lao động rẻ Để giảm giá thành cho đơn vị sản phẩm nhằm thực thành công mục tiêu chiến lợc Chiến lợc chi phí thấp đà tạo cho công ty tờng che chắn ganh đua đối thủ cạnh tranh Chi phí thấp bảo vệ công ty khỏi sức ép khách hàng lớn Nhng công ty gặp phải khó khăn đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hay thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá đầu t kinh nghiệm khứ Cuối cùng, theo đuổi chiến lợc chi phí thấp nên công ty thiếu khả để nhìn thấy thay đổi vị khách hàng b Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm Chiến lợc khác biệt hoá chiến lợc mà theo doanh nghiệp tìm cách tạo lợi cạnh tranh nhờ tính đặc thù sản phẩm, đợc thị trờng thừa nhận đánh giá cao Công ty theo chiến lợc có khả thoả mÃn nhu cầu khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh không làm đợc Do đó, công ty đặt giá cao giá trung bình ngành Khả tăng thu nhập cách đặt giá cao cho phép công ty theo chiến lợc khác biệt vợt đối thủ có lợi nhuận cao mức trung bình Sự khác biệt hoá đạt đợc thông qua chất lợng, đổi đáp ứng nhu cầu khách hàng Các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá cố gắng tạo khác biệt với công ty khác nh khả mạnh marketing tiếp thị, khuyếch trơng chất lợng dịch vụ đợc cung cấp đội ngũ bán hàng đà đợc đào tạo tốt; khả mạnh nghiên cứu bản; tiếng chất lợng đầu công nghệ; truyền thống lâu đời ngành kết hợp độc đáo kỹ có đợc từ ngành kinh doanh khác Nhìn chung, công ty theo chiến lợc khác biệt hoá thờng chọn cách phân chia thị trờng thành thị trờng nhỏ Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế cho thị trờng nhỏ định trở thành công ty khác biệt rộng lớn, nhiên công ty chọn phục vụ vài thị trờng nhỏ, nơi mà công ty có lợi khác biệt đặc biệt Chiến lợc khác biệt hoá giúp cho công ty không bị cạnh tranh từ phía đối thủ công ty có đợc lòng trung thành nhÃn hiệu sản phẩm khách hàng Công ty chịu áp lực từ phía ngời cung cấp công ty ý đến việc đặt giá chi phí sản xuất Vì thế, công ty chịu đợc việc tăng giá đầu vào nhà cung cấp công ty theo chiến lợc chi phí thấp Sự khác biệt hoá lòng trung thành với nhÃn sản phẩm tạo cản trở cho công ty muốn xâm nhập vào ngành Việc theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá có nhiều hạn chế nh: Công ty phải đầu t lớn, nỗ lực giao tiếp quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng hình ảnh tốt thị trờng Liệu công ty có trì đợc khác biệt thời gian dài hay không vấn đề khó, đối thủ cạnh tranh thờng bắt chớc sản phẩm giống nh công ty nhanh công ty gặp khó khăn việc trì giá cao Hơn nữa, công ty áp dụng chiến lợc khác biệt hoá gặp phải nguy sau: Doanh nghiệp tạo khác biệt hoá mức; khó nhận biết đợc khác biệt hoá sản phẩm doanh nghiệp tạo đắt c Chiến lợc tập trung trọng điểm Chiến lợc trọng tâm chiến lợc mà theo doanh nghiệp tìm cách kiểm soát lợi cạnh tranh phạm vi thị trờng đặc thù Công ty theo đuổi chiến lợc tập trung chủ yếu phục vụ thị trờng hẹp, vùng, khách hàng, loại sản phẩm Một công ty đà lựa chọn đoạn thị trờng, công ty theo đuổi chiến lợc tập trung cách khác biệt hoá sản phẩm có chi phí thấp Công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm sử dụng phơng pháp chi phí thấp cạnh tranh trực tiếp với công ty theo chiến lợc chi phí thấp đoạn thị trờng nơi mà công ty lợi chi phí Nếu công ty theo chiến lợc theo chiến lợc tập trung trọng điểm sử dụng phơng pháp khác biệt công ty sử dụng tất phơng pháp công ty theo chiến lợc khác biệt, nhng công ty cạnh tranh với công ty theo chiến lợc khác biệt vài đoạn thị trờng Đối với công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm khác biệt cao thấp công ty theo đuổi chiến lợc chi phí thấp chiến lợc khác biệt hoá Về phía nhóm khách hàng, công ty theo đuổi chiến lợc tập trung chọn thị trờng hẹp đặc biệt để cạnh tranh toàn thị trờng nh công ty theo đuổi chiến lợc chi phí thấp, nhiều thị trờng hẹp nh công ty theo đuổi chiến lợc khác biệt Công ty theo đuổi chiÕn lỵc tËp trung cã thĨ sư dơng bÊt cø lực khác biệt có lợi chi phí Vì vậy, công ty tìm kiếm lợi chi phí tạo hiệu cao sản xuất với chi phí thấp vùng Hoặc công ty tạo kỹ tốt việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả công ty phục vụ nhu cầu khách hàng vùng theo cách mà công ty theo chiến lợc khác biệt đợc có làm chi phí cao Công ty theo chiến lợc tập trung cạnh tranh với đối thủ cung cấp sản phẩm dịch vụ mà đối thủ có Khả giúp công ty có quyền lực với khách hàng Xét quan hệ với ngời cung cấp, công ty thờng gặp khó khăn thờng mua với khối lợng nhỏ, giá đầu vào cao Nhng lâu dài công ty chuyển phần giá cao cho khách hàng trung thành Một u điểm khác công ty chiến lợc cho phép công ty gần gũi với khách hàng phản ứng nhanh với nhu cầu thay đổi Chính từ thuận lợi mà công ty theo chiến lợc tập trung kiếm đợc mức thu nhập cao mức trung bình II Các phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh Mục đích phân tích Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng kinh doanh bên phân tích hoạt động kinh doanh công ty Quá trình đợc nhà kinh tế gọi phân tích SWOT để nói lên mục đích phân tích Phân tích môi trờng kinh doanh để xác định hội (O) mối đe doạ (T) từ môi trờng bên Cơ hội yếu tố thuận lợi cho việc thực mục tiêu công ty Mối đe doạ yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt động công ty Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào phân tích trạng dự báo biến động môi trờng Mục đích phân tích bên xác định điểm mạnh (S) điểm yếu (W) công ty Điểm mạnh điểm công ty làm tốt công ty khác Đây điểm mà công ty dựa vào để triển khai chiến lợc Điểm yếu mặt hạn chế, quân thờng đợc coi phòng tuyến dễ bị phá vỡ Đây điểm cần đợc điều chỉnh xây dựng chiến lợc Việc phân tích thờng dựa vào so sánh với công ty khác ngành dựa vào kết hoạt động doanh nghiệp Phối hợp S/O thu đợc từ kết hợp mặt mạnh chủ yếu với hội công ty Khi công ty cần sử dụng mặt mạnh để nắm lấy hội nhằm thực thành công mục tiêu chiến lợc công ty Phối hợp W/O kết hợp mặt yếu công ty với hội Sự kết hợp mở cho công ty khả vợt qua mặt yếu tranh thủ hội Phối hợp W/T kết hợp mặt yếu nguy công ty Sự kết hợp đặt yêu cầu công ty cần phải tìm biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh đợc nguy cách đề chiến lợc phòng thủ Phối hợp S/T cho phép công ty tận dụng điểm mạnh để hoá giải nguy gặp phải Phân tích môi trờng bên 2.1 Phân tích môi trêng vÜ m« a Ỹu tè kinh tÕ cđa m«i trờng vĩ mô Các công ty chịu ảnh hởng rÊt lín cđa c¸c u tè kinh tÕ, c¸c u tố ảnh hởng trực tiếp gián tiếp, ảnh hởng mạnh hay yếu đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Vì vậy, công ty riêng biệt cần chọn lọc, nhận biết tác động cụ thể để có biện pháp khắc phục - Tû lÖ l·i suÊt Tû lÖ l·i suÊt cã thể tác động đến mức cầu sản phẩm công ty Nhất ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền để toán với khoản mua bán hàng hoá công ty nh mua bán nhà cửa, ô tôthì lÃi suất làm giảm đáng kể cầu tiêu thụ công ty dẫn đến làm giảm ®Õn doanh thu cđa c«ng ty Tû lƯ l·i st định mức chi phí vốn, ảnh hởng đến định đầu t công ty Chi phí nhân tố chủ yếu định tính khả thi chiến lợc - Tỷ lệ lạm phát Khi có lạm phát, gây xáo trộn kinh tế làm cho tăng trởng kinh tế chậm lại Nếu lạm phát tăng liên tục, tỷ lệ lạm phát cao biến động đồng tiền lờng trớc đợc hoạt động đâù t trở thành công việc hoàn toàn may rủi Khi lạm phát cao lợi nhuận công ty thu đợc cha bù đắp đợc mức trợt giá đồng tiền Do lạm phát trở thành nguy công ty - Tỷ lệ tăng trởng Tỷ lệ tăng trởng kinh tế ảnh hởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Nếu tỷ lệ tăng trởng cao, mức thu nhập ngời dân nói chung tăng theo kéo theo nhu cầu tiêu dùng loại sản phẩm để thoả mÃn nhu cầu có xu hớng ngày tăng Đây hội giúp công ty mở rộng sản xuất, phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngời tiêu dùng ®ång thêi cịng t¹o doanh thu cho doanh nghiƯp - Tỷ giá hối đoái Tỷ giá hối đoái so sánh giá trị đồng tiền nớc với đồng tiền quốc gia khác Thay ®ỉi vỊ tû gi¸ hèi ®o¸i cã t¸c ®éng trùc tiếp đến tính cạnh tranh sản phẩm công ty sản xuất thị trờng quốc tế Khi giá trị đồng tiền nớc thấp so với đồng tiền nớc khác, hàng hoá sản xuất nớc tơng đối rẻ hơn, trái lại hàng hoá sản xuất nớc tơng đối đắt Một đồng tiền thấp hay giảm giá làm giảm sức ép từ công ty nớc tạo nhiều hội để tăng sản phẩm xuất Ngợc lại giá trị đồng tiền nớc tăng, hàng nhập trở nên tơng đối rẻ đe doạ từ công ty nớc tăng lên Giá trị đồng tiền tăng lên hạn chế hội xuất sản phẩm nớc chi phí sản xuất nớc tơng đối cao - Quan hƯ giao lu qc tÕ Nh÷ng thay ®ỉi vỊ m«i trêng qc tÕ cã thĨ xt hiƯn hội nh nguy việc mở rộng thị trờng nớc nớc công ty Đối với nớc phát triển nh Việt Nam mang lại nhiều hội cho công ty nớc đầu t vào Đồng thời tạo cạnh tranh ngày mạnh ë thÞ trêng níc b Ỹu tè chÝnh trÞ luật pháp môi trờng vĩ mô Các yếu tố trị luật pháp có tác động lớn đến mức độ thuận lợi khó khăn môi trờng Các công ty hoạt động phải tuân theo quy định Chính Phủ thuê mớn nhân công, đóng thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy bảo vệ môi trờngNhững quy định hội mối đe dọa với công ty Đối với công ty đa quốc gia, dự báo trị có ý nghĩa quan trọng phải phụ thuộc vào nớc nguồn tài nguyên, thái độ nhà nớc công ty nớc ngoài, khuynh hớng bảo hộ mậu dịchNgày nhà chiến lợc phải có kỹ để quan tâm nhiều đến vấn đề pháp luật trị, họ dành nhiều thời gian cho việc gặp gỡ viên chức Phủ, tham gia vào họp Phủ bảo trợ Các nhà chiến lợc cần đợc hiểu rõ tiến trình định địa phơng đất nớc, nơi công ty họ thực hoạt động kinh doanh c Ỹu tè c«ng nghƯ cđa m«i trêng vÜ mô Công nghệ yếu tố quan trọng việc tạo sản phẩm đáp ứng nhu cầu tốt khách hàng, tăng khả cạnh tranh công ty Sự phát triển khoa học công nghệ tạo số ngành đồng thời mối đe doạ cho ngành Công nghệ tạo phơng pháp sản xuất mới, phơng pháp hội đe dọa Nó làm lợi kinh nghiệm công ty theo chiến lợc chi phí thấp d Ỹu tè x· héi cđa m«i trêng vÜ m« TÊt công ty phải phân tích yếu tố xà hội nhằm nhận biết hội nguy xảy Cùng với phát triển kinh tế biến động 10 -Công ty cần có sách để tăng cờng sức bán sản phẩm Tiếp theo, Ban lÃnh đạo kết hợp với ban ngành Công ty đa định có tính chiến lợc Công ty cần nghiên cứu tìm hiểu thị trờng nguyên vật liệu đầu vào, tìm kiếm nguồn đầu vào với giá rẻ nhng chất lợng đợc đảm bảo Tăng số ngân sách đầu t mức định cho hoạt động quảng cáo khuyếch trơng sản phẩm nh : Đăng quảng cáo báo, tạp chí chuyên ngành, tham gia triển lÃm, giới thiệu sản phẩm, tổ chức hội nghị khách hàng để giới thiệu sản phẩm công ty lắng nghe yêu cầu, thông tin phản hồi từ phía khách hàng để đáp ứng nhu cầu khách hàng cách tốt làm tăng uy tín công ty bạn hàng Cuối cùng, công ty nên lựa chọn kênh phân phối sản phẩm thích hợp nhằm giảm chi phí lu thông sản phẩm mà bán đợc số lợng lớn mặt hàng, ví dụ nh: Bán hàng trực tiếp cho công ty, nhà máy (đối với mặt hàng sợi), mở thêm đại lý bán sản phẩm số thị trờng tiềm Cử cán chào hàng trực tiếp với khách hàng mẫu mÃ, chủng loại, chất lợng, giá đa u đÃi tăg chiết khấu khách hàng mua số lợng sản phẩm mức định Khi mà khách hàng chấp nhận mua bên bán cung cấp bảng giá, tài liệu có liên quan tiến hành ký kết hợp đồng Sơ đồ 8: Đề xuất mô hình nghiên cứu thị trờng Công ty Dệt 8-3 Xác định nhu cầu thông tin (Mục tiêu cần nghiên cứu) Xác định loại thông tin cần thu thập Nhận diện nguồn gốc thông tin Quyết định kỹ thuật để thu thập thông tin Phân tích thái độ chung lựa chọn mặt hàng Phân tích cạnh tranh lợi so sánh Phân tích vị lựa chọn thị trờng mục tiêu 58 Phân tích khai thác thị trờng Dự báo thị trờng Các biện pháp hạ giá thành sản phẩm Đối với kinh tÕ ViƯt Nam- nỊn kinh tÕ thÞ trêng míi phát triển cha hoàn toàn đầy đủ giá yếu tố hàng đầu ảnh hởng đến định mua khách hàng Nhất sản phẩm sợi, việc phải đảm bảo chất lợng mức mà khách hàng chấp nhận đợc, công ty ngành cạnh tranh liệt giá Khi Công ty có lợi chi phí (Giá sản phẩm thấp công ty khác), khối lợng sản phẩm bán tăng lên làm tăng doanh thu lợi nhuận công ty Trong trình định giá mặt hàng, Công ty cần xem xét yếu tố ảnh hởng đến giá sản phẩm cho doanh thu bán bù đắp đủ chi phí sản xuất có mức lÃi định Công ty nên tiến hành định giá tổng thể để xây dựng mức giá cạnh tranh: Sơ đồ 9: Mô hình định giá áp dụng cho Công ty Chọn mục tiêu định giá Phân định cầu thị trờng Lợng giá chi phí Phân tích giá hoà vốn chào giá đối thủ Chọn kỹ thuật định giá thích hợp Chọn giá cuối sản phẩm Căn vào tình thực tế công ty Dệt 8-3 nên áp dụng giải pháp sau: Một là, phải có biện pháp giảm chi phí nguyên vật liệu giá trị nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn giá thành sản phẩm (khoảng 60%-70%) Công ty cần lựa chọn nhà cung cấp có uy tín thị trờng, đồng thời tìm kiếm nguồn cung cấp (đặc biệt nguồn nớc) có chất lợng phù hợp nhng giá rẻ Giảm mức tiêu hao nguyên liệu cho đơn vị sản phẩm, hạn chế tối đa phế phẩm, sản phẩm chất lợng, giảm tỷ lệ rối dọc, rối ngang tợng đứt sợi trình sản xuất Tiết kiệm điện 59 sản xuất, giảm tiêu hao hoá chất, thuốc nhuộm, nớcáp dụng hệ thống quản lý nguyên vật liệu tiên tiến làm tăng vòng quay dự trữ nguyên vật liệu giảm đợc chi phí quản lý, bảo quản dự trữ nguyên vật liệu Hai là, Giảm chi phí tiền công, tiền lơng giá thành sản phẩm Để thực mục tiêu đòi hỏi công ty phải tiến hành cải tiến tổ chức sản xuất, cải tiến công tác tổ chức lao động, áp dụng tiến khoa học kỹ thuật vào sản xuất, khuyến khích công nhân phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuậtnhằm tăng nhanh suất lao động, đảm bảo cho suất lao động tăng nhanh tiền lơng bình quân Khi chi phí tiền lơng giá thành sản phẩm giảm, làm cho sức cạnh tranh sản phẩm cao Công ty cần phải cân nhắc để có số CBCNV hợp lý, tránh trả lơng cho ngời nhàn rỗi Ba là, Công ty thực biện pháp giảm làm giảm chi phí thơng mại Các khoản chi phí thơng mại sản phẩm không tính vào giá thành nhng để có lợi nhuận giá bán sản phẩm phải cao giá thành chi phí thơng mại liên quan đến việc bán sản phẩm Công ty phải tiến hành giảm chi phí bán hàng, vận chuyển lu thông sản phẩm, có kế hoạch sử dụng hợp lý chi phí quảng cáo áp dụng hệ thống phân phối với chi phí thấp Tóm lại, để thực thành công chiến lợc chi phí thấp cho mặt hàng sợi, việc tiết kiệm chi phí sản xuất nh đà nêu trên, Công ty cần đảm bảo yêu cầu chung tổ chức: -Kiểm tra chặt chẽ khoản chi phí -Thờng xuyên phải có báo cáo kiểm tra liên tục chi tiết -Tổ chức có cấu phân rõ trách nhiệm, hớng động lực vào việc đạt mục tiêu nghiêm ngặt 3.Các biện pháp nâng cao chất lợng sản phẩm Chất lợng sản phẩm yếu tố quan trọng để kích thích ngời tiêu dùng đến với sản phẩm Một sản phẩm có mặt tên thị trờng đợc thị trờng chấp nhận nhng ai, đảm bảo chắn sản phẩm tiếp tục thành công doanh nghiệp không ngừng trì việc cải tiến mẫu mà chất lợng sản phẩm Đối với công ty Dệt 8-3 việc nâng cao chất lợng sản phẩm dệt phải đảm bảo mục tiêu sau: 60 -Đối với mặt hàng sợi: Nâng cao chất lợng bên sản phẩm nh độ đồng đều, độ kết tạp, cờng lựcCó thể sản xuất mặt hàng sợi cao cấp, có giá trị cao -Đối với mặt hàng vải: Nâng cao độ bền vải, mặt vải mịn đẹp, đảm bảo độ bền màu, đặc biệt tăng cờng công nghệ in hoa phục vụ thị trờng nội địa Dới số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm công ty: -Tăng cờng công tác quản lý mua, vận chuyển, sử dụng bảo quản nguyên vật liệu Trong vài năm gần công tác cung ứng nguyên vật liệu cha đợc thực tốt Do vậy, khó khăn nguyên liệu đà làm ảnh hởng lớn đến chất lợng sản phẩm, giá thành tiến độ kinh doanh công ty Trớc tình hình đó, Ban lÃnh đạo Công ty cần đạo thực số giải pháp nhằm khắc phục Trớc tiên, cần thực tốt công tác kiểm tra nguyªn vËt liƯu gåm cã: KiĨm tra mua, nhập kho, xuất kho để đa vào sản xuất Khi kiĨm tra ph¶i chó ý kiĨm tra vỊ sè lợng chất lợng Nếu chào bán không đạt chất lợng kiên không mua, có sơ xuất phải khẩn khắc phục Đối với bông, xơ tiến hành kiểm kê báo cáo thờng xuyên (1tháng lần), với điện, nớc, phụ tùng, kiểm kê theo quý (3 tháng lần), với hoá chất thuốc nhuộm kiểm kê tháng năm lần Ngoài việc lựa chọn, kiểm tra chất lợng NVL đầu vào, Công ty phải thực tốt công tác bảo quản NVL kho Trớc mắt, phải cải tạo hệ thống kho tàng cũ để đảm bảo độ thông thoáng, nhiệt độ độ ẩm thích hợp, tiến hành chống dột Công ty cần hoạch định một, cách xác lợng nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất kỳ dự trữ cho sản xuất kỳ sau để xây dựng kế hoạch mua dự trữ nguyên vật liệu, tránh tình trạng mua nhiều, gây ứ đọng vốn để lâu làm cho sợi phẩm chất, mua dẫn đến tình trạng thiếu nguyên vật liệu gây ảnh hởng đến sản xuất nh chất lợng sản phẩm Khối lợng NVL Cần mua kỳ = = Khối lợng NVL Cần dùng kỳ Khối lợng NVL Cần dùng kỳ Số lợng s¶n phÈm s¶n xuÊt kú 61 - * Khèi lợng NVL tồn kho đầu kỳ Định mức tiêu hao NVL cho SP -Đầu t trang thiết bị đại, cải tiến loại bỏ thiết bị cũ kỹ, lạc hậu để nâng cao chất lợng sản phẩm, đảm bảo độ bền, đẹp phù hợp với yêu cầu khách hàng Máy móc, trang thiết bị, công nghệ có ảnh hởng lớn đến chất lợng sản phÈm cđa C«ng ty NÕu doanh nghiƯp cã hƯ thèng máy móc, công nghệ trang thiết bị đại chất lợng sản phẩm tăng cao, tạo nhiều sản phẩm phù hợp với nhu cầu phát triển, làm tăng nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm thị trờng -Nâng cao nhận thức chất lợng ngời lao động cán công nhân viên Công ty phải thờng xuyên tiến hành công tác đào tạo chất lợng, quản lý chất lợng cho ngời từ đội ngũ lÃnh đạo CBCNV làm việc phòng ban, phân xởng Việc đào tạo nâng cao kiến thức, tay nghề đợc tiến hành song song với việc bồi dỡng phẩm chất đạo đức, tác phong công nghiệp, nâng cao ý thức trách nhiệm lơng tâm nghề nghiệp Công ty cần xây dựng hệ thống chất lợng thích hợp, huy động thành viên tích cực tham gia nội dung hệ thống chất lợng, thực có hiệu sách đà đề Đẩy mạnh công tác thông tin tuyên truyền, phổ biến kiến thức chất lợng đảm bảo chất lợng toàn Công ty; Đa nội dung quản trị chất lợng vào đại hội công nhân viên chức hay thông qua tạp chí nội bộ, phong trào thi đua v.v -Công ty phải tổ chức công tác quản lý chất lợng chặt chẽ, thực sản xuất quy trình công nghệ Hiện nay, ISO 9000 đợc coi chìa khoá chất lợng tất sản phẩm thị trờng Một sản phẩm Công ty đợc cấp giấy chứng nhận ISO cánh cửa xâm nhập vào thị trờng đợc mở rộng ISO 9000 tiêu chuẩn quốc tế quản lý chất lợng, tổ chức quốc tế tiêu chuẩn hoá công bố năm 1987 (Phụ lục), tiêu chuẩn định rõ thủ tục hệ thống đảm bảo chất lợng lấy phòng ngừa làm sở, có nghĩa làm tốt từ đầu, tiến tới trình sản xuất lỗi, không phế phẩm áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 đòi hỏi khách quan trình phát triển, hợp tác kinh tế, thơng mại quốc tế, sở để hàng hoá trao đổi dễ dàng, khắc phục đợc khác biệt tiêu chuẩn quốc gia khu vực khác Việc Công ty tiến hành biện pháp nâng cao chất lợng sản phẩm mang lại nhiều lợi ích kinh tế, tăng nhanh số lợng sản phẩm tiêu thụ, tăng uy tín vị Công ty thị trờng mà giảm đợc chi phí chất lợng thấp gây 62 4.Đổi mới, nâng cấp, đồng hoá máy móc, thiết bị công nghệ sản xuất Xét góc độ tài doanh nghiệp, nhạy cảm việc đầu t đổi thiết bị công nghệ nhân tố quan trọng để hạ thấp chi phí sản xuất Mặt khác giải phóng lao động thủ công nặng nhọc, đảm bảo an toàn cho ngời lao động Máy móc thiết bị Công ty Dệt 8-3 cha đồng bộ, phần lớn đà cũ nát, lạc hậu, số số máy móc trớc không đợc đầu t hớng nên đà không sử dụng đợc gây ứ đọng vốn đồng thời làm ảnh hởng đến suất chất lợng sản phẩm Do đó, Công ty cần phải nhanh đổi máy móc, thiết bị cũ nát, lạc hậu không phù hợp Để nâng cấp hệ thống dây chuyền sản xuất, từ chuyển sang chế thị trờng, Công ty đà có kế hoạch đầu t với máy móc thiết bị nớc Song kế hoạch cha đợc thực thiếu vốn Trong năm gần đây, Công ty thực viƯc bỉ sung mét sè thiÕt bÞ míi, khỉ réng, dệt đợc mặt hàng cao cấp Thay cọc sợi Trung Quốc cọc sợi ý Thiết bị nhuộm đợc bổ sung số có chất lợng cao Tuy nguồn vốn eo hẹp nên Công ty cha thể thay toàn máy móc cũ cha đồng hoá tất thiết bị đợc Trớc thực trạng nh vậy, đầu t vào máy móc, thiết bị công nghệ trở thành yêu cầu khách quan Song tiềm lực tài chính, Công ty đầu t tràn lan mà phải đầu t có tính chất trọng điểm Đầu t đổi máy móc, thiết bị công nghệ đại số khâu quan trọng nhằm tăng vị cạnh tranh Công ty, kết hợp với việc cải tiến sử dụng máy móc thiết bị có, làm cho trình sản xuất đợc hợp lý hóa, giảm đợc giá thành Trớc tiên, Ban lÃnh đạo Công ty kết hợp với cán kỹ thuật, xem xét kiểm tra đánh giá lại toàn máy móc thiết bị có, xác định khu vực phận cần phải đầu t ngay, phận đầu t sau Công ty nên đầu t lần lợt theo thứ tự, khâu quan trọng nhất, tránh đầu t tràn lan, vừa khả năng, hiệu quả, lại gây lÃng phí khâu dệt sợi, lực sản xuất lớn cần phải nhanh chóng lý nhanh chóng thiết bị cũ lạc hậu Tập trung tạo điều kiện bảo dỡng sửa chữa số thiết bị lại nhằm bảo đảm chất lợng Công ty cần nghiên cứu cải tiến số phận máy Trung Quốc để đảm bảo sản xuất vớí chất lợng theo tiêu chuẩn Số 22000 cọc sợi Trung Quốc xí nghiệp sợi A đà cũ cần có thay loại cọc sợi tiên tiến có chất lợng cao, 21000 cọc sợi ý cần đợc nâng cấp chất lợng sản phẩm ổn định §èi víi xÝ nghiƯp nhm cÇn nhanh chãng lý thiết bị cũ Trung Quốc từ năm 60 Công ty có chủ trơng đầu t máy in lới phẳng 16 màu, 63 nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo sản phẩm nâng cao lực sản xuất Công ty Cùng với việc đầu t thiết bị đại, công ty phải tổ chức bảo dỡng, bảo quản sửa chữa theo định kỳ Đầu t thoả đáng cho việc mua sắm thiết bị, phụ tùng thay dự phòng để sửa chữa hỏng hóc cách kịp thời cho thiết bị vận hành tốt, đảm bảo tiến độ sản xuất, suất lao động chất lợng sản phẩm Song song với việc đại hoá thiết bị, Công ty phải đầu t sâu cho công nghệ sản xuất việc nghiên cứu công nghệ Trong thời kỳ tới, Công ty phải phấn đấu thay đổi công nghệ sản xuất cũ mua bí kéo sợi nhuộm ấn Độ ý Cán công ty phải ý bố trí, xếp dây chuyền, phân chia công đoạn cho có phối hợp tốt ngời trang thiết bị, máy móc, phận, khâu sản xuất Trong trình đầu t máy móc, thiết bị, công nghệ, Ban lÃnh đạo Công ty cần phải ý đạo phận cấp dới nghiên cứu vấn đề: *Nghiên cứu thị trờng: -Giá cả, kiểu dáng, chất lợng -Phụ tùng thay thế, dự phòng cần -Các bí công nghệ với trang thiết bị (nếu có) *Nghiên cứu kỹ thuật: -Mô tả quy trình sản xuất sản phẩm máy móc, thiết bị -Công suất máy móc, thiết bị đầu t -Công nghệ kèm bao gồm: +Khả vận hành quản lý công nghệ +Sự phù hợp với điều kiện Công ty +Rủi ro trình vận hành *Nghiên cứu toàn diện khía cạnh kinh tế- kỹ thuật: -Tính toán chi phí -Tính toán lợi ích -Ra định đầu t Đầu t máy móc thiết bị công nghệ trình lâu dài, tiến hành cách ạt đợc điều kiện công ty Cần đầu t 64 đột phá số khâu trọng yếu nhằm tạo sản phẩm có tính cạnh tranh cao Tranh thủ đợc khoản vốn vay u đÃi, kêu gọi giúp ®ì tõ phÝa Tỉng C«ng ty DƯt may ViƯt Nam, Bộ Công nghiệp Nhà nớc 5.Tăng cờng công tác đào tạo, quản lý sử dụng lao động Yếu tố lao động có ý nghĩa quan trọng định đến hiệu qủa kinh doanh nh tăng suất, chất lợng, hạ giá thành sản phẩm tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp Thành công hay thất bại hoạt động phụ thuộc chủ yếu vào ngời Để có đợc đội ngũ công nhân lành nghề Công ty phải đào tạo nâng cao kiến thøc, tay nghỊ kÕt hỵp víi viƯc båi dìng phÈm chất đạo đức, tác phong công nghiệp Công ty phải quan tâm thờng xuyên bồi dỡng nâng cao trình độ tay nghề công nhân, nâng cao khả hiểu biết nghề nghiệp, nắm vững quy trình sản xuất, xử lý tình phát sinh sản xuất để đảm bảo sản xuất liên tục Công nhân phải sử dụng thiết bị cách thành thạo, hiểu biết yếu tố cấu thành sản phẩm để từ có biện pháp khắc phục Công nhân có đủ trình độ tự kiểm tra chất lợng sản phẩm Công ty phải có chế độ khuyến khích cạnh tranh ngời công nhân làm nâng cao sức cạnh tranh chung cho toàn doanh nghiệp Với cán điều hành quản lý, nhân viên kỹ thuật, ngời giám sát sản xuất, đào tạo khoá học dài ngày, ngắn ngày, hành Công ty chủ động bồi dỡng đào tạo cán bộ, chuyên môn giỏi gắn liền với thị trờng, nâng cao nhiệm vụ xuất nhập khẩu, áp dụng phơng pháp quản lý đại cho cán quản lý Đây hớng đầu t lâu dài, tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy hoạt động sản xt kinh doanh, thÝch nghi víi mäi sù biÕn ®éng thị trờng, tránh đợc rủi ro kinh doanh, nắm bắt đợc hội kinh doanh có lợi để cạnh tranh đợc với doanh nghiệp khác thị trờng Họ phải biết phân tích, đánh giá tổng hợp tình hình nhằm đa thông tin, góp ý kiến cho Ban lÃnh đạo vạch đờng lối chủ trơng, chơng trình hành động, chiến lợc cạnh tranh cách thích hợp, hiệu 65 Kết ln Khi nỊn kinh tÕ níc ta chun sang ho¹t động theo chế thị trờng, để tồn phát triển doanh nghiệp đứng trớc trình cạnh tranh gay gắt nhiều phơng diện nh cạnh tranh giá cả, chất lợng, mẫu mÃCác công ty không ngừng nghiên cứu để tìm hớng đắn cho riêng Mỗi công ty cần phải có chiến lợc phát triển lâu dài phù hợp, phải có nhìn xa hơn, rộng động phát triển Nh bảo đảm đợc phát triển bền vững, tăng vị cạnh tranh công ty thơng trờng vốn đầy khắc nghiệt Công ty Dệt 8-3 có bề dày lịch sử phát triển rất, trải qua 35 năm hoạt động từ nỊn kinh tÕ tËp trung, quan liªu bao cÊp råi chuyển sang kinh tế thị trờng đầy thách thức, nhng Công ty tồn có xu hớng lên, vị cạnh tranh công ty đà đợc cải thiện đáng kể Trong đó, có công ty, xí nghiệp đà phải giải thể không theo kịp với chế thị trờng Có đợc kết nh nhờ lớn vào công sức cố gắng toàn thể cán công nhân viên toàn công ty, Ban lÃnh đạo Công ty Tuy nhiên, giống nh doanh nghiệp Nhà Nớc khác, sau chuyển sang hoạt động theo chế thị trờng, Công ty gặp khó khăn, tồn ảnh hởng chế cũ mà cha đợc khắc phục nh : Máy móc thiết bị cũ kỹ, lạc hậu; trình độ cán công nhân viên cha cao; sức cạnh tranh sản phẩm thị trờng không mạnh; sản lợng tiêu thụ thấp (Chỉ đạt 70%- 80% công suất thiết kế); tỷ trọng thị phần công ty thị trờng nội địa thấp; hàng ứ đọng nhiều; Công tác thị trờng cha đợc thực tốt Trong bối cảnh nh tình hình thực tế Công ty, để đảm bảo mục tiêu phát triển, Công ty cần đa cho chiến lợc cạnh tranh hợp lý Đối với mặt hàng dệt, Công ty nên lựa chọn chiến lợc chi phí thấp cho mặt hàng sợi chiến lợc trọng tâm cho mặt hàng vải Mặc dù đà có nhiều cố gắng việc nghiên cứu, tìm hiểu tài liƯu cịng nh t×m hiĨu vỊ t×nh h×nh thùc tÕ Công ty Song vấn đề phức tạp , nên không tránh khỏi Em nhiều thiếu sót mong nhận đợc ý kiến đóng góp thầy(cô) giáo toàn thể bạn đọc để luận văn đợc hoàn thiện Phụ lục Phụ lục 1: Chỉ tiêu đánh giá chất lợng vải mộc Dạng lỗi số Thủng lỗ Định nghĩa Mức độ đánh lỗi +Cả hai hệ sợi đứt +