lời nói đầu Đất nớc ta đà bỏ qua giai đoạn phát triển T Bản để tiến lên Chủ nghĩa xà hội giai đoạn trớc mắt độ lên chủ nghĩa xà hội hoàn chỉnh Tuy nhiên, muốn tiến lên Chủ nghĩa xà hội thời kỳ độ phải xây dựng xong móng kinh tế vững Vì Đảng ta đà định chyển đổi từ nỊn kinh tÕ kÕ ho¹ch hãa tËp trung sang nỊn kinh tế thị trờng theo định hớng xà hội chủ nghĩa Trong chế thị trờng với hội nhập làm ăn kinh tế song ph ơng quốc gia với đà tạo "một tranh nhiều bỏ ngỏ" thiếu hụt hệ thống phân phối doanh nghiệp Việt Nam số lợng, chất lợng nh nhiều vấn đề khác kênh phân phối, mặt khác kênh phân phối có vai trò quan trọngtrong việc tiêu thụ, tạo dựng hình ảnh Công ty, đối cới doanh nghiệp Nhà Nớc việc xây dựng tổ chức hệ thống kênh phân phối Vậy em chọn đề tài" Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối công ty Bia Hà Nội" Em đà lấy cụ thể công ty Bia Hà Nội để phân tích nhằm góp phần nâng cao hiệu hoạt động cuả kênh phân phối nói chung quí Công ty nối riêng Trong trình nghiên cứu, tìm hiểu phân tích với phơng pháp nghiên cứu vật biện chứng, logic học với thông tínơ cấp thứ cấp đợc thu thập Công ty bia Hà Nội, qua thực tế, em đà đợc giúp đỡ nhiệt tình thầy cô giáo khoa, quí Công ty mà đặc biệt thầy PGS-TS: Tăng Văn Bền, cô Hoa đà tận tâm hớng dẫn đề em hoàn thành đợc đề tài Mặc dù em đà cố gắng nhng không tránh khỏi thiều sót Vậy em kính mong thầy cô quí Công ty bảo giúp đỡ để em hoàn thiện tốt cho lần nghiên cứu sau Em xin chân thành cảm ơn! Chơng I Những vấn đề lý thuyết kênh phân phối Vai trò chức kênh phân phối 1.1 Vai trò Trong kinh doanh, mục tiêu cuối lợi nhuận, yếu tố khác, vấn đề tối thiểu hóa chi phí sản xuất vấn đề nóng báng, gay cÊn” cđa mäi c«ng ty NÕu nh hä giảm đợc chi phí tức họ có nhiều hội sống sót phát triển thị tr ờng Tuy nhiên doanh nghiệp tối thiểu hóa chi phí cách để giảm thiểu chi phí có nhiều thuận lợi khác nhờ vào hệ thống kênh phân phối hệ thống kênh phân phối giải mâu thuẫn nhà sản xuất ngời tiêu dùng Nhà sản xuất muốn tận dụng tối thiểu hoá chi phí họ đặt sở sản xuất họ mội địa bàn, nơi, chỗ đợc Còn ngời tiêu dùng họ lại sống nhiều nơi khác mà nhu cầu cá nhân nhiều, nhng tổng nhu cầu cha đà cao có cao việc lập sở sản xuất trực thuộc công ty chuyện giản đơn liên quan đến nhiều vấn đề nh cạnh tranh, quản lý, uy tín, chất lợng sản phẩm, công ty Bên cạnh đó, với kinh tế cao, tự động hóa, quy mô sản xuất lớn, chuyên môn hóa lại mâu thuÃn với nhu cầu tiêu dùng theo khối l ợng nhỏ đa dạng Ngoài ra, phân bố dân c không đồng đều, có nơi đông nhng cã níi d©n c tËp trung tha thít, nhà sản xuất lại sản xuất tập trung địa điểm điều hoàn toàn thực tế, họ có hội giảm thiểu chi phí sản xuất Ví dụ: với Nhà máy lọc dầu Dung Quất Thành phố HCM, xây dựng Nhà máy khu vực Bắc đợc, xây dựng Bắc làm tăng chi phí vận chuyển dầu thô, an toàn vận chuyển, thời gian cung cấp nguyên vật liệu có tiến độ không? Trong Nhà máy phải ngừng hoạt động hay chất l ợng dầu thô không đảm bảo ảnh hởng lớn đến chất lợng sản phẩm cuối Vậy lại không sử dụng kênh phân phối để l u thông sản phẩm khắp miền Tổ Quốc thuận tiện hữu ích Tuy nhiên, có ngành sản xuất đặc thù mang tính thời vụ, tức liên quan đến khác biệt thời gian sản xuất thời gian tiêu dùng Nó tÝnh chÊt thêi vơ cđa x¶n xt, hay tÝnh chất thời vụ tiêu dùng Do có công ty sản xuất mặt hàng tập trung thời gian định sản xuất sản phẩm liên tục đuợc Xong tiêu dùng ng ời liên tục, điều đà làm cho công ty khó tốn nhiỊu chi phÝ nÕu nh hä lu kho toµn bé sản phẩm làm cho vấn đề quay vòng vốn cho Nhà máy sản xuất tiếp sản phẩm thời vụ khác khó khăn Ví dụ: Nhà máy chế biến hoa với sản phẩm vải thiều đóng hộp mặt hàng có tính thời vụ đến vụ vải thiều Nhà máy chế biến lọai sản phẩm đợc Song có tiêu dùng có tính thời vụ mà công ty phải sản xuất liên tục cung cấp đủ cho nhu cầu thời vụ ngời tiêu dùng, sản phẩm sản xuất để đâu? Nếu để toàn Nhà máy đợc, chi phí dự trữ, kho tàng nh vốn khó Do công ty đà tận dụng kho tàng trung gian làm cho đồng vốn quay vòng nhanh, đảm bảo đợc nguồn vốn sản xuất nh cung cấp sản phẩm cách kịp thời, nhanh chóng, đảm bảo Ví dụ: sản phẩm phân bón chẳng hạn, với nớc ta nớc nông nghiệp, tÝnh thêi vơ tiªu dïng thĨ hiƯn rÊt râ ràng, đến thời điểm nhu cầu phân bón cao, không Vậy ngời tiêu dùng muốn có phân bón cung cấp kịp thời đầy đủ vào thời vụ họ Nếu nh đứng góc độ marketing kênh đợc xem nh phận chiến lợc phân phối, phần chiến lợc marketing- mix doanh nghiệp marketing- mix gồm: chữ P( Product, Price, Place, Promotion) Bên cạnh việc thiết lập đợc hệ thống kênh phân phối mang hình ảnh công ty hai, mà trình, vũ khí lợi hại chiến l ợc cạnh tranh Nếu nh thứ công ty nh nhau, công ty có hệ thống kênh hiệu giành chiến thắng đánh bại đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh muốn thiết lập hệ thống kênh nh phải nhiều thời gian Trong đối thủ cạnh tranh loay hoay đà tranh thủ thu hút khách hàng đối thủ, mở rộng thị phần nhanh chóng đa công ty lên vị trí - vị trí dẫn đầu Khi đẩy đối thủ cạnh tranh vào vị trí theo sau, nép góc hay lấp chỗ trống thị trờng Hơn thế, hệ thống kênh mà vững tô điểm thêm cho hình ảnh công ty, làm cho khả lu thông hay quản lý đợc dễ dàng hơn, làm giảm thời gian hoàn thành chiến lợc phân phối, hết chiến lợc marketing - mix doanh nghiệp 1.2 Chức năng: Nh đà nói, kênh marketing vũ khí lợi hại công ty, nh dao sắc bén để công ty hoạt động kinh doanh kinh tế thị trờng, quan trọng tiến tới thị trờng tự hóa mậu dịch khu vực Đông Nam (ASEAN) Vì vị trí kênh phân phối quan trọng thể chức kênh phân phối, thành viên kênh đảm nhiệm chức nàycụ thể là: - Thông tin: với xà hội nh nay, thời đại thông tin cã vai trß hÕt søc quan träng, cã thông tin hay nắm bắt đ ợc thông tin trớc ngời chiến thắng họ chớp đợc hội trớc đối thủ cạnh tranh, giúp ích cho việc công ty nắm bắt đợc đối thủ cạnh tranh, thấy đợc điểm mạnh, điểm yếu hay dùng sách để có chiến lợc riêng Bên cạnh công ty thu thập đợc thông tin khách hàng tiềm ẩn, có, thành viên kênh nh lực lợng khác môi trờng marketing -Khuyễn mÃi: soạn thảo truyền bà thông tin sản phẩm, nhằm kích thích tăng nhu cầu, tăng thị phần bán doanh nghiệp, nói cách khác nhằm thu hút khách hàng - Thơng lợng: thành viên thơng lợng, phân công rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm cịng nh vỊ viƯc chun giao qun së h÷u hay quyền sử dụng - Đặt hàng: ý đồ mua hàng thành viên kênh gửi cho nhà sản xuất biết đợc mức nhu cầu thành viên kênh để nhà sản xuất thuận tiện cho công tác kế hoạch giao hàng - Tài trợ: thành viên kênh có khả dự trữ hàng, họ ngời ứng vốn trớc cho nhà sản xuất họ mua số hàng để dự trữ, để bán - Chấp nhận rủi do: đà tham gia vào đâu phải chấp nhận rủi riêng thành viên kênh không nằm vòng qui luật Họ phải chịu rủi hoạt động kênh marketing - Làm chủ tài sản vật chất: đà chuyển quyền sở hữu, thành viên kênh ngời chủ sản phẩm họ phải tự bảo quản nh lu thông số hàng đến ngời tiêu dùng cuối Còn công ty ngời hớng dẫn, giúp đỡ công việc mà thành viên kênh không đảm nhiệm đợc - Thanh toán: thành viên kênh mua hàng doanh nghiệp phải có nhiệm vụ toán cho doanh nghiệp theo phơng thức mà hai bên thoả thuận - Quyền sở hữu: hàng hoá chuyển qua tổ chức hay cá nhân hàng hoá không thuộc chủ sở hữu tổ chức hay cá nhân đà giao sản phẩm Nh đà nói trên, chức kênh phân phối đ ợc chuyên môn hoá cho thành viên kênh nh nhà sản xuất mà tự thực chức có nghĩa họ phải bỏ khoản chi phí lớn để hoàn thành công việc Khi chi phí tăng làm giá tăng ngời tiêu dùng phải chấp nhận giá cao Tuy nhiên, thành viên kênh thực chức này, Công ty phải bỏ chi phí cho thành viên kênh để họ trang trải chi phí cho việc nhng nhiều tự công ty làm 2- Quá trình thình thành phát triển kênh phân phối Kênh phân phối đại ngày tự nhiên có đợc mà trình cải biên dần theo năm tháng nhằm hoàn thiện tính hiệu kênh phân phối Tr ớc tiên, kể tõ ngêi sinh vµ cã ý thøc trao đổi hàng hóa làm ra, ngời cha ý thức đợc kênh phân phối, nhng đà bớc đầu hình thành sống ngời, lúc đầu mang tính sơ khai trao đổi mặt hàng giản đơn trực tiếp ngời làm với ngời sử dụng Tuy ngày nay, loại kênh pháp huy tác dụng tùy theo khía cạnh mức cao ngày đầu sơ khai, không thông qua trực tiếp ngời bán ngời mua mà thêm việc bán tự động thông qua hình thức bán trực tiếp nh : máy bán hàng, bán hàng qua mạng không cần cửa hàng nhằm thảo mÃn tối đa cho loại khách hàng từ nhàn hạ đến ngời bận rộn, từ ngời dễ tính đến ngời khó tính Nền kinh tế ngày phát triển đà dẫn đến phân phối trực tiếp ngày bộc lộ thiếu sót nh yếu điểm Nếu nh xà hội ngày phức tạp, nhu cầu cđa ngêi ngµy cµng nhiỊu vµ nÕu nh phân phối trực tiếp ngời phải thực nhiều trao đổi có đợc sản phẩm cần Do thị trờng trung tâm đà xuất mà hộ gia đình định gặp địa điểm để trao đổi Tuy có khả thi hơn, nhng thực chất trao đổi trực tiếp hay phân phối trực tiếp, đà làm giảm chi phí vận chuỷên thời gian họ tập trung nơi để trao đổi nh chợ nơi tập trung cho ngời mua ngời bán Kênh marketing có trung gian xuất nhà buôn hay doanh nghiệp chấp nhận rủi ro, làm chủ tồn kho dự trữ để trao đổi sản phẩm cho hộ gia đình họ hoạt động nh trung gian thị trờng trung tâm Loại hình trao đổi đà làm tăng hiệu vận tải, nh làm giảm số lợng trao đổi cần thiết, đồng thời làm cho tốc độ quay vòng vốn nhanh, khối lợng hàng hóa dự trữ nh việc thiết lập hàng tồn kho đà làm xuất bán lẻ hệ thống kênh không phát huy đợc hết khả trao đổi kinh tế đại ngày Khi kênh phân phối qua nhiều giai đoạn đà hình thành từ việc có trung gian bán lẻ ngày kênh có nhà bán buôn, đại lý, môi giới, ngời bán lẻ, cuối ngời tiêu dùng thành viên kênh bỏ qua nhà sản xuất (nhà cung ứng) Nh ta thấy, tính tơng đối chúng chuyên môn hóa phân công lao động ngày cao tính hiệu cao Với việc ta đặt địa vị kênh phân phối vậy, giảm thiểu tiếp xúc trực tiếp có nghĩa tính hiệu kênh cao khâu họ có thời gian, sức lực, tài để tập trung vào công việc không dàn trải, tơng ứng với cấp độ trung gian tăng lên thờng làm tăng tính hiệu hay mức độ hiệu tiếp xúc Tuy nhiên nhiều yếu tố để xác định tính hiệu tiếp xúc Sơ đồ cấp độ trung gian tăng lên làm giảm số lợng tiếp xúc: nhà sản xuất tiếp xúc với nhà bán lẻ với lần tiÕp xóc trùc tiÕp Nhµ SX A Nhµ SX B nhà bán lẻ tiếp xúcvới nhà sản xuất thông qua trung gian bán buôn với lần tiÕp xóc Nhµ SX C Nhµ SX A Nhµ SX B Nhà SX C Nhà bán buôn Nhà BL A Nhµ BL.B Nhµ BL C Nhµ BL A Nhµ BL B Nhà BL.C Nh vậy, phạm vi hoạt động hạn chế thị trờng trung tâm đợc thay trung gian chuyên môn hóa cao Khi nhà bán buôn đời, họ mua bán tập hợp hàng hóa cho ngời bán lẻ Khi mà công ty tìm kiếm kiểu kênh nhằm phối hợp với để giải vấn đề kinh ttế là" Phân phối cho ai, phân phối nh phân phối cách nào" dẫn đến cấu trúc kênh trở lên phức tạp Điều đà nội dung phân chia cấu trúc kênh nhằm giải vấn đề có tính chuyên môn hóa ngày tăng tiêu trí quan trọng cho nhà lÃnh đạo, nhà quản lý kênh có sở, nhận định viƯc tèi u hãa, viƯc thiÕt kÕ kªnh 3- Định nghĩa kênh phân phối: Bằng kinh nghiệm hoạt động, theo lĩnh vực hay góc độ khác mà ngời ta đà đa nhiều định nghĩa khác Nh Corey đà nhận xét:" Hệ thống kênh phân phối nguồn lực then chốt bên Thông thờng phải nhiều năm xây dựng không dễ thay đổi đợc Nó có tầm quan trọng không thua nguồn lùc then chèt néi bé nh ngêi vµ phơng tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế tiêu thụ Nó cam kết lớn công ty nhiều công ty độc lập chuyên phân phối thị trờng cụ thĨ mµ hä phơc vơ Nã cịng lµ mét lậi cam kết loạt sách thông lệ tạo lên sở để xây dựng nhiều quan hệ lâu dài" Tuy nhiên có định nghĩa kênh marketing mà thỏa mÃn đợc toàn đối tợng, theo quan điểm sử dụng họ khác nh: ngời sản xuất họ coi kênh phân phối nh hình thức di chuyển sản phẩm qua trung gian khác Còn trung gian họ coi dòng chảy quyền sử hữu hàng hóa nh cách mô tả tốt kênh marketing họ hy vọng có đợc dự trữ tồn kho thuận lợi từ nhà sản xuất (cung ứng) tránh rủi ro liên quan Vậy với ng ời tiêu dùng cuối sao, họ lại quan niệm theo cách riêng họ kênh marketing đơn giản nh có nhiều trung gian đứng họ ngời sản xuất Với nhà hoạt động thị trờng, nhà làm marketing kênh phân phối định ng ời quản lý marketing phải làm Do dới mắt nhà làm marketing, kênh phân phối đợc quan niệm rằng:" tổ chức tiếp xúc(Các quan hệ) bên để quản lý hoạt động nhằm đạt tới mục tiêu phân phối Đó kết hợp hữu ng ời sản xuất trung gian nhằm thực bán sản phÈm cho ngêi sư dơng hay ngêi tiªu dïng ci cïng ®Ĩ tháa m·n tèi ®a nhu cÊu cđa hä" Vậy cần làm sáng tỏ từ ngữ: -"Sự tổ chức quan hệ" có nghĩa kênh marketing gồm công ty hay tổ chức ngời tham gia vào chức đàm phán, mua bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa dịch vụ thành viên cửa kênh Còn không họ ngời làm thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa dịch vụ nh: công ty Vận tải, Bảo hiểm, Ngân hàng, - " Bên ngoài" có nghĩa kênh marketing cÊu tróc tỉ chøc néi bé cđa doanh nghiƯp mµ đợc tổ chức thiết lập bên doanh nghiệp Điều quan trọng việc quản lý kênh có nghĩa quản lý mối quan hệ nhiều tổ chức với nhau, hản khó nhiều - " Hoạt động": muốn nhấn mạnh nững hoạt động kênh, bao gồm từ phát triển quản lý chi tiết hàng ngày kênh - " Mục tiêu phân phối": lĩnh vực vậy, muốn hoạt động đợc cần phải có mục tiêu để đạt tới mục tiêu kênh phân phối không nằm điều Chúng ta đà thấy đợc tầm quan trọng việc xác định mục tiêu nh để đạt đợc mục tiêu Nếu mục tiêu kênh phân phối mà thay đổi ảnh hởng tới quan hệ bên nh hoạt động khác kênh phải thay đổi để đạt mục tiêu - "Ngời quản lý kênh": thực tế tất thành viên kênh ngời quản lý kênh nghiên cứu đứng góc độ nhà sản xuất; công ty lớn Phó Giám Đốc phụ trách marketing, ngêi qu¶n lý marketing chung, ngêi qu¶n lý s¶n phÈm thực định kênh marketing Đối với công ty nhỏ phần lớn ngời chủ hay ngời quản lý định kênh Còn công ty phân phối qua đại lý độc quyền ngời giữ quan hệ với đại lý ®éc qun Êy sÏ ®ãng vai trß quan träng việc định kênh 4- Sơ lợc cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối đợc quan niƯm nh lµ mét nhãm, nã bao hµm sù hợp thành dạng kênh khác nhằm đạt đợc mục tiêu phân phối doanh nghiệp Vì liên quan đến cấu trúc kênh cần phải hiểu rõ số vấn đề sau -Chiều dài kênh: Đợc biểu số lợng cấp độ kênh phụ thuộc vào laọi hàng hóa hay dịch vụ, có sản phẩm t sống, dễ thối nát, chủ yếu ngời ta dùng kênh ngắn Còn sản phẩm nh bia chai, bia lon họ dùng kênh ngắn lẫn kênh dài Với hàng t liệu sản xuất, đặc thù chúng ngời mua với số lợng lớn, giá trị sản phẩm lớn, tính kỹ thuật phức tạp, ngời ta thờng dùng kênh ngắn hay kênh trực tiếp - Chiều rộng kênh: đợc biểu số lợng trung gian cấp độ phân phối kênh Điều ũng có nghĩa ảnh hơng rđến chiến lợc phân phối công ty là: phân phối ạt phân phối độc quyền phân phối lựa chọn Quyết định loại trung gian có mặt kênh: đợc hiểu cấp độ kênh toàn kênh Quyết định số lợng kênh: thờng đợc sử dụng để phân phối hàng hóa tỷ trọng hàng hóa đợc phân bổ kênh định cực ký khó khăn, liên quan đến việc xác lập cấu trúc kênh phân phối công ty thực tế phơng án cấu trúc kênh đa nhng việc lợng hóa chúng nhiều nan giải 5-Cơ cấu thành viên tham gia kênh phân phối 5.1 Những ngời tham gia vào kênh Để tham gia vào tổ chức ngời muốn tham gia phải có tiêu chuẩn nh phải thực đọc chức củatổ chức tham gia đ ợc coi thành viên thức Trong hệ thống kênh tham gia trở thành thành viên kênh Mặc dù kênh có nhiều đối tợng tham gia có ngời thực chức đàm phán, mua bán, trao quyền sở hữu không họ ngời bổ trợ Sơ đồ: Phân loại ngời tham gia vào kênh Tất người tham gia vào kênh Thành viên kênh Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Các tổ chức bổ trợ Người tiêu dùng Cty vận tải Cty kho hàng Cty tài Cty bảo hiểm Cty NC mar Để đa đợc kiểu kênh khác nhau, trớc hết cần phải làm rõ hay phải phân biệt rõ ràng ngời sản xuất, ngời tiêu dùng cuối cùng, bán buôn mặt hàng nớc uống hay bút viết cho nhân viên sử dụng coi ngời tiêu dùng cuối Nếu họ mua vật liệu để đem chế tạo sản xuất sản phẩm ngời tiêu dùng cuối - Ngời sản xuất: Họ nhà sản xuất, công ty lớn nhỏ tồn nhằm đa thị trờng sản phẩm hàng hoá dịch vụ để thoả mÃn nhu cầu thị trờng - Bán buôn hàng hoá: Là doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân mua hàng hoá, sở hữu hàng hoá, dự trữ, quản lý vật chất sản phẩm với số lợng tơng đối lớn bán lại sản phẩm với khối lợng nhỏ - Đại lý, môi giới bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng: Là trung gian độc lập, đảm nhiệm tất hay phần lớn công việc kinh doanh nhng có điều họ không sở hữu hàng hoá với thu nhập ăn theo tỷ lệ bán (trên doanh số bán) hay khoản lệ phí 10 2.5 Cơ cấu đại lý tỉnh Công ty: Để hoạt động cấu tiêu thụ theo vùng khu vực thị trờng toàn miền bắc nớc ta, tự nhiên mà Công ty lại có số lợng đại lý nằm rải rác bao phủ tỉnh, vùng Với số lợng đại lý lên đến 473 đại lý số nhiều để Công ty thực mục tiêu trì chất lợng, phục vụ khách hàng ngày cang tốt tránh tình trạng bao phủ đợc mà dẫn đến có vùng nơi đại lý cung cấp cuả Công ty dẫn đến thiếu hụt bia hội cho kẻ đầu tích trữ, kinh doanh lợi dụng khan để nâng giá bán hay gây phiền hà cho ngời mua ngợc laị với tôn Công ty tất mục đích phục vụ khách hàng tốt Và nh nhà đầu hoạt động nh có nghĩa gây ảnh hởng lớn đến hình ảnh cuả Công ty, khiến cho thợng đế nghĩ Công ty vớa nhìn hoàn toàn khác nh định vịcủa Công ty tâm trí khách hàng giảm điều gây thiệt hại cho Công ty Tuy nhiên hoàn toàn xấu họ ngời phát nhu cầu thị trờng, nơi mà lý lý khác mà Công ty cha phân phối đợc tới Nếu nh có hoạt động họ điềm báo hội đại lý nhiều bao phủ thị trờng cha toàn khắp Với xác định ban lÃnh đạo Công ty, Công ty bia Hà Nội xác định thị trờng tiêu thụ Hà Nội tỉnh phía bắc Vì Công ty luôn cố gắng mở rộng thị trờng muốn khai thác triệt để khu vực phía Bắc nh hình thức tự xây dựng cho đội ngũ cán quẩn lý thị trờng có lực, phẩm chất t cách đạo đức tốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm lĩnh thị trờng nh quản lý hệ thống đại lý để hệ thống hoạt động có hiệu theo hớng cam kết mục tiêu vủa Công ty đề Với 20 cán quản lý thị trờng làm việc Công ty, lực lợng quan trọng, có đầy đủ khả đảm đơng quản lý đại lý, thị trờng mà lý việc phân vùng quản lý theo tỉnh ( theo phân vùng lÃnh thổ theo địa giới hành tỉnh) Công ty tạo liên hoàn quản lý cho nhân viên thị trờng nh quản lý tỉnh tỉnh liền nhau, để lại hay phải nằm vùng, công tác tiện ích Cùng với phát triển kinh tÕ cđa §Êt níc, cïng víi sù héi nhËp Nớc nhà mà đặc biệt với chế thị trờng nh Việt Nam vấn đề cạnh tranh vô khốc liệt để tồn phát triển với công ty cần phải có đủ khả luôn xây dựng cho lợi cạnh tranh để dành chiến thắng thị trờng Công ty bia Hà Nội doanh nghiệp nhà nớc đà hoạt động 45 năm theo chiều dài lịch sử Đất nớc , với đội ngũ CBCNV có 34 Biểu cấu đại lý tỉnh Công ty TT Tên tỉnh 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Hà Nội Hải Dơng Hải Phòng Quảng Ninh Bắc Giang Lạng Sơn Cao Bằng Sơn La Hà Tây Phú Thọ Thái Ngyuyên Tuyên Quang Yên Bái Nam Định Ninh Bình Thái Bình Thanh Hoá Nghệ An Hào Bình Hà Giang Lào Cai Hng Yên Vĩnh Phúc Bắc Cạn Bắc Ninh Hà Nam Sài Gòn Lai Châu Hà Tĩnh Tổng Số lợng đại lý 150 25 30 35 15 25 20 10 15 10 10 5 10 20 20 5 473 35 Năng lực, kinh nghiệm có định hớng đắn, vững vàng, nhanh chóng nhạy bén với chế thị trờng Vì Công ty luôn xây dựng cho hình ảnh tốt đẹp Công ty nh quan tâm tới chất lợng sản phẩm bia, tinh thần phục vụ xây dựng cho môt hệ thống phân phối có uy tín, hoạt động có hiệu để làm lợi cho tiến trình cạnh tranh phát triển nhằm dành giật phần trăm thị phần thị trờng đối thủ lấy Cùng với đại lý hoạt động theo tiêu chuẩn mà Công ty đa nhà bán buôn có vai trò quan trọng việc tiêu thụ sản phẩm Công ty Tuy mức độ hoạt động nhà bán buôn với mục tiêu lợi nhuận Các nhà bán buôn đà lên tới số 200 nhà bán buôn Và nh mức tiêu thụ mà họ đảm nhận kênh ( c ), với mức doanh số bán sau kênh (a) điều khảng định thêm mức độ hay khả bao phủ, mức độ phục vụ khách hàng lúc, nơi hoàn toàn thực đợc! lực lợng động hoạt bát, họ dễ dàng nhanh chóng có chế thích ứng nhanh với thị trờng đại lý Công ty Theo chiều dài Đất nớc, từ Tây Bắc đến tỉnh Miền Trung đà thị trờng trọng yếu Công ty mà Công ty cố gắng hớng đến nâng cao thị phần Công ty lên không dừng lại số 45% thị phần Mặc dù kinh tế có nhiều khó khăn Nhng với mức tăng trởng cao nh hiƯn th× xu híng ViƯt Nam chóng ta nhanh chóng hoàn thành mục tiêu CNH- HĐH Đất nớc hội cho ngành dịch vụ phát triển mà dịch vụ ăn uống phát triển dẫn tới nhu cầu đợc thởng thức hơng vị đậm đà, nét văn hoá ngời Tràng An Và điều thể rõ thị trờng Hà Nội, trung tâm Đất nớc với hệ thống dịch vụ phát triển mạnh, đời sống đợc nâng cao đặc biệt họ có nét văn hoá ẩm thực ngời Hà Nội riêng họ số đại lý nhà bán buôn đông mức tiêu thụ nhiều nhất, đặc trng mức tiêu thụ bia lại chủ yếu thị thị trờng đợc tiêu thụ đợc thông qua hệ thống cửa hàng ăn uống cao cấp, cửa hàng chuyên dụng, nhà hàng, quán bar, khách sạn nơi tiêu thụ bia mạnh Công ty Nay thử điểm qua bảng cấu đại lý phân phối tính hội cho chóng ta hiĨu thªm vỊ chiỊu réng ë tõng cÊp độ kênh Công ty lại xây dựng cho cấu đại lý tỉnh khác khác nh Hà Nội nhiều 150 đại lý tỉnh với mức đại lý dao ®éng tõ 20 ®Õn 35 ®¹i lý, víi sè tỉnh thành : Hải Dơng, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây, Phú Thọ, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc Còn tỉnh nh : Hng Yên, Bắc Giang, Thái Nguyên, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình, Thanh Hoá, có số đại lý từ 8-16 đại lý tỉnh Còn 36 tỉnh lại có số đại lý từ 4-7 đại lý Với đại lý tỉnh liệu có nhiều hay chủ quan mà đa đợc, cần phải xem xét chũng nhiều góc cạnh nh: kinh tế, dân số nhng lại cần phải xem xét yếu tố nhu cầu có khả toán giữ vai trò quan trọng định việc trớc mắt cần mở đại lý khu vực này, tỉnh Có khu vực nhỏ nhng đặt vài đại lý nh thị xà Hng Yên có vài đại lý Vậy lại đặt gần nh vậy? Có lẽ Công ty muỗn nâng mức tiêu thụ tối đa khu vực lan rộng khu vực xung quanh, đồng thời phát huy mạnh đại lý, Công ty có t tởng cạnh tranh lành mạnh đại lý động lực thúc đẩy mạnh mẽ cho cố gắng, phát huy hết khả mình, đánh vào tính tự trọng lòng tham ngời nh tính không chịu thua chị em ngời Mặt khác Công ty mở đại lý cách tuỳ tiện mà việc mở đại lý đợc tiến hành thận trọng bóc theo kiểu chậm mà Thông tin thị trờng đợc nhân viên thị trờng thu thập đa Công ty để phân tích để có định xác để thành lập đại lý mới, Công ty đa vô c hay tuỳ tiện theo cảm hứng mà việc làm hoàn toàn logic khoa học Công ty, tức cân thị trờng số lợng đại lý để bao phủ, tránh tình trạng khan hay ®éc qun cđa mét sè ®¹i lý lín Cã lÏ u tè kinh tÕ, cịng nh thÞ hiÕu cđa ngêi tiêu dùng hai yếu tố quan trọng tạo lên mức tiêu thụ (khối lợng tiêu thụ) khác tỉnh Từ giải thích số lợng đại lý tỉnh lại khác Quả thực kinh tế tỉnh nh: Lai Châu, Hà Tĩnh ,Sơn La tỉnh có kinh tế cha phát triển cao Mặc dù Đảng nhà nớc ta trọng đầu t phát triển toàn diện, đồng toàn đất nớc u tiên khu vc vùng sâu, vùng cao nhng mức độ phát triển nhiều hạn chế.Vì mà hội mở rộng hay nâng cao mức tiêu thụ tỉnh nh nhiều hạn chế Nếu muốn nâng cao mức tiêu thụ nên nhanh khó khăn, nh tăng nhanh dẫn đến d thừa đại lý dẫn tới mức tiêu thụ đại lý động lực cho họ hoạt động thị trờng Nếu kéo dài gây tốn khó khăn kinh tế lẫn quản lý cho Công ty dần rà chỗ yếu để đối thủ cạnh tranh đánh vào nh họ xâm nhập đợc vào hệ thống đại lý ngời nắm rõ thủ thuật kinh doanh, chiến lợc, mục tiêu hay điểm mạnh, điểm yếu hệ thống kênh, sản phẩm để từ đối thủ khai thác sử dụng biện pháp phù hợp nhằm hất cẳng đối thủ khỏi thị trờng hay làm giảm thị phần họ thị trờng Cùng với trình hội nhập kinh tế đàm phán nhằm chuẩn bị gia nhập WTO Công ty có chủ trơng nhằm chuẩn bị sẵn 37 điều kiện để có đủ mạnh cho hội nhập Với mục tiêu nâng cao xuất nh mở rộng thị trờng sang số tỉnh xuất Vì công ty đà xúc tiến nghiên cứu thị trờng Miền Nam bắt đầu đặt thử đại lý thành phố Hồ Chí Minh với số lợng đại lý Vây công ty mở có đại lý Đấy kinh tế mà bớc dần dần, phải thử nghiệm trớc ki đa định tung sản phẩm ạt vào thị trờng Miền Nam Vì thị trờng có thị hiếu khác với ngời Miền Bắc khí hậu khác với Miền Bắc Để đặt đợc đại lý Công ty đà phải thực khảo sát thực tế, tiến hành nghiên cứu khu vực thị trờng cách vài năm Nó chứng tỏ việc mở rộng thị trờng đà đợc kế hoạch từ trớc, có điều thị trờng hoàn toàn mà Công ty từ trớc tới cha có sản phẩm thị trờng Nếu nh việc thử nghiệm thành công thị trờng hấp dẫn việc tiêu thụ bia Nếu có điêu kiện Công ty tiếp tục mở rộng thị tr ờng khu vực khác 2.6 Thực trạng việc tổ chức kênh phân phối nguyên nhân chúng: 2.6.1 Thực trạng 2.6.1.1 Tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh Công ty bia Hµ Néi cã mét cÊu tróc tỉ chøc máy tơng đối gọn nhẹ, linh hoạt đặc biệt ban lÃnh đạo Công ty có lấy ý kiến tham mu phòng ban để đa định quản trị xác Giám đốc ngời đứng đầu Công ty, chịu trách nhiệm chung trực dõi tình hình sản xuất kinh doanh phận chức năng, phân xởng, tổ chức sản xuất nhng đảm bảo không can thiệp sâu vào hoạt động tổ chức Phòng Kế Hoạch tiêu thụ nơi có nhiệm vụ vào tình hình thị trờng, tình hình sản xuất kinh doanh kỳ trớc để lập kế hoạch sản xuất trình lên Giám Đốc phê duyệt, sau phổ biến cho phận Công ty thực Ngời chịu trách nhiệm trởng/phó phòng có định tổ chức, xây dựng mạng lới tiêu thụ, phân phối mức sản phẩm cho đơn vị khách hàng cho phù hợp đồng thời mở rộng hay cắt hợp đồng nh cần thiết Hiện Công ty luôn trọng tới việc tổ chức, quản lý Công ty đà kiểm tra việc thực hoạt động sản xuất, tài chính, phân phối theo định kú NhiƯm vơ cđa nã lµ lµm kiĨm tra, quản lý lao động sản xuất, tài phân phối để phận hoạt động có hiệu Công ty nắm đợc tình hình hoạt động cụ thể khâu để từ chấn chỉnh cho kịp thời phù hợp với khâu bị hạn chế ách tắc 38 Không mà Công ty tổ chức hội nghị khách hàng, vui chơi giải trí, tổ chức học tập an toàn lao động theo định kỳ nhằm nâng cao nh tạo gần gũi Công ty với khách hàng để từ bầu đợc gơng mặt, đồng thời nâng cao tinh thần đoàn kết qua thi, giao lu văn nghệ hiểu biết an toàn lao động tránh tai nạn đáng tiếc xẩy cho CBCNV 2.6.1.2 Về vấn đề nghiên cứu, thiết kế kênh: Đối với Công ty doanh nghiệp nhà níc nhng C«ng ty vÉn lu«n lu«n coi träng viƯc nghiên cứu thị trờng để từ có số liệu xác thị trờng để đa định xác hiệu Để có đợc hệ thống kênh nh hai mà có mà sản phẩm khổ luyện, nghiên cứu, tìm tòi để cải tiến có cho phù hợp với nhu cầu mới, điều kiện mới, mục đích muốn vơn tới hoàn thiện Tuy Công ty đà xác định cho hệ thống kênh nh vậy, song vĩnh cửu Công ty xác định chế động, dễ thích ứng, theo sát thị trờng thông qua nhiều nguồn tin cập nhật để hoàn thiện thêm hệ thống kênh phân phối để xứng đáng nhiều lợi cạnh tranh Công ty Bên cạnh có nhiều đề mà Công ty cha giải đợc, việc thực nghiên cứu nhiều hạn chế cha có qui trình thiết kế hoàn chỉnh, từ bảng câu hỏi điều tra vấn, phân tích đến kinh nghiệm thực cha cao Mặt khác Công ty thực nghiên cứu khu vực thị trờng có tiềm mà Công ty bắt đầu khai thác tự làm giảm liệu chi phí, song kết thu đợc có lẽ không cao nh thuê công ty chuyên nghiên cứu thị trờng họ có kinh nghiệm việc nghiên cứu Nhng chi phÝ cho mét cuéc nh vËy lµ rÊt tèn kÐm 2.6.1.3 Về cấu trúc phân phối kênh Với kiểu kênh nói so với hai cấu trúc kênh hai công ty: công ty bia Đông Nam công ty bia Việt Nam cấu trúc rộng chứa đợc nhiều kiểu kênh Vì mà Công ty tổ chức xâm nhập thị trờng nhiều cách thức khác hau: đớng tắt gián tiếp hay trực tiếp tới tay ngời tiêu dùng đợc thuận tiện nhanh gọn Tuy nhiên việc tổ chức quản lý cấu trúc nh đà gặp phải khó khăn định, thống kênh phân phèi víi ®ång thêi, nÕu nh cÊu tróc gän nhẹ làm giảm xung đột thành viên kênh với nh kiểu kênh với Việc quản lý cấu trúc kiểu kênh không hoàn toàn phòng Kế Hoạch tiêu thụ mà riêng kªnh 39 (d ) - tøc kªnh trùc tiÕp cho ngời tiêu dùng thông qua cửa hàng giới thiệu sản phÈm nhng nã cịng n»m sù qu¶n lý cđa phòng Kế hoạch tiêu thụ thông qua bán lẻ bia chai, bia lon cho ngời tiêu dùng cuối có nhu cầu 2.6.1.4 Về việc tổ chức phân phối hàng hoá, thành lập đại lý Công ty trọng vào khâu phân phối hàng hoá nh thành lập đại lý theo nhu cầu Phòng kế hoạch tiêu thụ có trách nhiệm tuỳ tình hình cụ thể mà có kế hoạch phù hợp nhằm đảm bảo phân phối đặn, công bằng, hợp lý Với chức từ trớc tới phòng có chế linh hoạt lợng vỏ chai, két , két thiếu nhng phòng điều độ phân phối bảo đảm ngừng hoạt động sản xuất mà có đủ két chai đầy đủ cho phận sản xuất Công ty tổ chức phân phối, lấy hàng theo ngày cụ thể có lịch phân phối cụ thể, số lợng đại lý mua Mỗi nơi, khu vực đợc phân phối theo thời gian thích hợp Đặc biệt Công ty có sách u tiên cho khách hàng bán hàng tốt đợc hởng số u đÃi Bên cạnh Công ty có kế hoạch mở sổ đại lý vào cuôí năm nhằm đáp ứng nhu cầu tăng dần nh thay khách hàng bị đình hoạt động Việc tổ chức tuyển chọn nhà phân phối có đủ tiêu chuẩn công ty đề trở thành đại lý có nhu cầu, đồng thời việc phân phối, toán, tiêu thụ hàng hoá sản phẩm bia lon, bia chai, bia khác Trong việc tổ chức bán sản phẩm bia bia chai phức tạp bia lon, chúng thêm số công đoạn nhằm đảm bảo thống chặt chẽ việc tiêu thụ sản phẩm bia sản phẩm công ty có khâu trình tự bán hàng đói với sản phẩm Việc chi trả mức thù lao cho đại lý đợc công ty chi trả thơng xuyên đặn tuỳ thuộc vào doanh số bán đại lý Đồng thời Công ty tổ chức giám sát thực tế khu vực nhằm tăng cờng mối quan hệ Công ty với đại lý nh việc giám sát việc thực qui chế hợp đồng ký kết Công ty với đại lý, việc toán đại lý đợc thực sau viết hoá đơn qui định thời gian trả chậm cho đại lý Cói việc tổ chức linh hoạt nhanh nhậy tiêu thụ phân phối hàng hoá Công ty đà đạt đợc nhiều thành to lớn Tuy nhiên trình tổ chức sản xuất tránh khỏi khó khăn, thiếu sót, vấn đề cần phải cải tiến: việc thiết kế kênh Công ty cha ®ỵc xem xÐt theo ®óng ý nghÜa cđa nã, møc đầu t vào trơng trình quảng cáo, xúc tiến chØ mang tÝnh chÊt giíi thiƯu s¶n phÈm tíi ngêi tiêu dùng nh để cuối năm nhận hồ sơ hợp đồng làm đại lý dẫn đến 40 cuối năm có nhiều việc dẫn tới không thông thoáng công việc Chính điều làm cho chất lợng hiệu kinh doanh cha thực tơng xứng với nhu cầu thị trờng tiềm to lớn Công ty Mạng lới kinh doanh số tỉnh cha đông bé cha thèng nhÊt vÉn cã nhiỊu xung ®ét xÈy xung đột tranh chấp khu thị trờng giáp danh vùng Mức tiêu thụ sản phẩm bia chai, bia tơng đối sản phẩm bia lon Công ty cần xem xét lại mức tiêu thụ thấp dự kiến Mức độ lu thông kênh nhiều hạn chế, nguyên nhân làm cho số khách hàng không trung thành với Công ty Điều phải kể đến tranh chấp,sự ¨n hiÕp” gi÷a trung gian lín víi trung gian nhá Mặc dù Công ty đà cố gắng phân phối công song tránh khỏi tranh chấp mà có kẻ xấu cố tình dùng thủ đoạn để đem cho mức mua sản phẩm cao khách hàng khác Việc xây dựng quản lý hệ thống kênh thời kỳ mở cửa khó khăn trung gian hoạt động theo mục đích lợi nhuận dẫn đến việc xoá bỏ hợp đông để ký kết hợp đồng với công ty khác lơi nhuận trớc mắt Đây vấn đề cần phải giải để Công ty vơn dòng chẩy chế thị trờng 41 2.6.2 Nguyên nhân Với thực trạng nh vậy: tốt có, xấu có nhiều đà làm Công ty bị hạn chế hội quí giá để tăng cờng ảnh hởng thị trờng Có lẽ Công ty thiÕu vèn kinh doanh, vèn tù cã cha ®đ ®Ĩ đầu t lớn, vốn vay ngân hàng lớn dẫn đến chi phí tiền vay lớn dẫn đến hạn chế đầu t dài hạn Cách thức làm việc, cách bố trí phòng ban nhiều điều phải bàn đà thu gọn bớt nhng cồng kềnh so với chủ trơng Đảng Nhà nớc Sự thành công Công ty tự nhiên mà có, kết sau bao năm phấn đấu, miệt mài làm việc Đảng Uỷ Công ty, ban lÃnh đạo Công ty với phấn đấu toàn thể CBCNV đội ngũ cán nghiệp vụ Đặc biệt lÃnh đạo sáng suốt, đắn, khoa học, phù hợp với đờng lối mà Đảng Nhà nớc đà đề ban giám đốc Công ty nh phòng ban, phòng Kế Hoạch tiêu thụ phòng Tổ chức Tuy nhiên điều phải kể đến Công ty luôn xây dựng cho mối quan hệ thân giao với nhà cung cấp nguyên nhiên vật liệu, nhà tài chính, quan Nhà nớc mối quan hệ thân giao hữu hảo với đại lý, khách hàng 42 Chơng III Một số vấn đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối công ty bia Hà Nội Khái quát chung tổng công ty rợu bia nớc giải khát Việt Nam Quá trình chuyển đổi kinh tế nớc ta đà tạo cÊu kinh tÕ níc nhµ gän gµng vµ cã qui mô trớc đối vơí doanh nghiệp Nhà nớc đợc đạo thủ tớng phủ nhằm qui hoạch lại cấu kinh tế Nhµ níc thêi kú më cưa cho phï hợp Trong thủ tớng đà có định thành lập tổng công ty rợu bia nớc giải khát Việt Nam Tổng Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ, Công ty con, tất thành viên tổng Công ty hạch toán độc lập nhng chịu quản lý chung tổng Công ty có trụ sở Lò Đúc Thành phần bao gồm Công ty là: Công ty bia Hà Nội, Công ty bia Sài Gòn Công ty cổ phần nớc giải khát Sài Gòn (tribeco ) Vì thị trờng rợu bia nớc giải khát Việt Nam nh khu vực lớn tổng Công ty đà có mục tiêu xây dựng dây truyền công nghệ nh đào tạo CBCNV cho Công ty thành viên nhằm chiếm lĩnh thị trờng, đóng vai trò chủ đạo hớng dẫn cho toàn ngành mục tiêu tổng Công ty phải giúp Nhà Nớc điều tiết thị trờng, đề xuất sách tổ chức quản lý ngành Hiện tổng Công ty có xu hớng mở rộng số lợng Công ty thành viên Phơng hớng sản xuất kinh doanh Công ty giai đoạn tới 2.1 Dự báo nhu cầu phát triển ngành bia giai đoạn (2000-2005) Việt Nam nằm khu vực nhiệt đới gió mùa, nhng riêng Sài Gòn lại hoàn toàn khác với vùng khác nớc dờng nh có mùa hè oi ả Thế mà ngày với phát triển xà hội đà dẫn đến nhiệt độ, khÝ trêi cã nhiỊu thay ®ỉi dÉn ®Õn nhiƯt ®é trung bình năm cao, mùa đông mà nhiệt độ cao năm trớc, điều thực khởi sắc cho ngành giải khát phát triển thị trờng Việt Nam ngành sản xuất bia Hiện Việt Nam đà có nhiều hÃng bia liên doanh với nớc hoạt động Mặt khác bia địa phơng phát triển mạnh chủ yếu sở tiêu thụ địa phơng mình, sở có qui mô nhỏ song lại có lợi sân nhà, giá rẻ thách thức lớn cho hÃng bia khác Trong năm tới, với hội nhập kinh tế, hiệp định thơng mại Việt Mĩ thi hành hội cho nhiều hÃng bia lớn khác 43 giới khu vực tập trung đầu t vào thị trờng Việt Nam với nhiều hình thức khác Mặc dù họ vào thị trờng Việt Nam gập môi trờng cạnh tranh khốc liệt nhng hÃng ssản xuất bia nhìn thấy Việt Nam thị trờng nhiều màu mỡ, có tiềm bia lớn Nhất kinh tế ta ngày tăng trởng phát triển cao khu vực Sản phẩm bia Hà Nội chiếm lĩnh thị trờng khu vực phía Bắc, đợc công chúng tiêu dùng bình chọn hàng Việt Nam chất lợng cao 2001, huy chơng vàng hai năm liền hội chợ thơng mại quốc tế EXPO 2001, 2002 sản phẩm chất lợng chất lợng sống, sản phẩm Công ty đà đủ cung cấp cho thị trờng Miền Bắc để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trờng Công ty nâng công xuất lên 100 triệu lít/năm Bia mặt hàng uống tơi việc an toàn vệ sinh thực phẩm vô quan trọng yếu tố mà hÃng bia cần quan tâm đến đời sống ngời dân ta ngày cao, nhu cầu đòi hỏi ngời dân cao Nếu nh hÃng không nắm bắt dợc đặc điểm tháp nhu cầu khách hàng bị khách hàng tảy chay sản phẩm bia Ngoài giá cho sản phẩm bia phẩi phù hợp với đời sống ngời dân 2.2 Mục tiêu sản xuất Công ty bia Hà Nội giai đoạn (2000 2005) Để đa đợc mục tiêu Công ty phải vào nhiều yếu tố: Căn vào khách hàng, mình, xu phát triẻn thị trờng bia Việt Nam, sách vĩ mô Nhà Nớc để đa mục tiêu nh: *Về sản phẩm -Nâng mức sản lợng bia lên 100 triệu lít/năm, hoàn thiện qui trình kiểm tra chất lợng sản phẩm (hoàn thành hệ thống quản lý chất lợng sản phẩm) để thức đợc cấp chứng ISO -Phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu chất lợng sản phẩm giá cả, phơng thức phục vụ khách hàng, tơng lai trở thành doanh nghiệp hàng đàu châu sản xuất bia Bảo đảm thành viên Công ty đợc đào tạo thích hợp để có đủ lực kỹ cần thiết hoàn thành công việc *Về thị trờng: 44 -Công ty có hớng phát triển, mở rộng thị trờng nâng mức thị phần Công ty lên 10% Việt Nam phấn đấu năm nay( 2002) có xuất -Công ty đà xâm nhập vào tỉnh Miền trung Miền Nam trớc tiên thành phố lớn, khu vực kinh tế mạnh mở rộng dần vùng lân cận -Trong năm 2002 Công ty hoàn thiện lắp đặt dây chuyền sản xuất Với mức sản lợng 100 triệu lít/năm, xây thêm lò nấu -Mở rộng cấu mạng lới phân phối sản phẩm Miền Bắc Việt Nam nh xác định cấu đại lý, phân phối phù hợp với mục tiêu mở rộng thị trờng Công ty Một số đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối công ty bia Hà Nội 3.1 Một số giải pháp thiết kế kênh phân phối Để bao phủ đợc thị trờng Miền Bắc nh nay, với mục tiêu vơn xa tỉnh khác nớc hớng xuất Công ty Bia Hà Nội đà xây dựng cho cấu trúc kênh phân phối với nhiều kiểu kênh cÊp cã, hai cÊp cã, kh«ng cÊp cịng cã… nhiên với cấu trúc Công ty gặp nhiều khó khăn mà mục tiêu chất lợng sản phẩm tiêu chuẩn hoá sản phẩm ngày cao Vì Công ty nên nâng cao số loại trung gian có mặt kênh với kênh (c), (d) nh sản phẩm đợc tiêu chuẩn hoá cao số loại trung gian đợc sử dụng kênh nhiều lên Đồ thị thể mối quan hệ tuyến tính chiều dài kênh mức độ tiêu chuẩn hoá sản phẩm: Chiều dài kênh Một vài trung gian TB Cao mức độ tiêu chuẩn hoá sp 45 Vì viêc sử dụng kênh trực tiếp không phù hợp, Công ty hÃy tập trung phân phối sản phẩm qua hai kênh nhà bán buôn đại lý, đồng thời thông qua mà Công ty giảm bớt số lần tiếp xúc với khách hàng nh Công ty tiếp tục sử dụng kênh trc tiếp, kênh cấp I nói số lợng loại kênh Công ty nhiều điều làm cho công tác quản lý gập nhiều khó khăn số khách hàng tiếp xúc nhiều nhng số lơng thực bán lại thấp sản lợng mua khách hàng nhỏ, bên cạnh nh tiếp xúc với khách hàng nhng số lợng khách hàng mua lại nhiều đơng nhiên sản lợng bán nhiều trớc, số lần tiếp xúc với khách hàng giảm Bên cạnh đại lý nhà bán buôn muốn đợc cung ứng khối lợng tăng lên mà nhiều ảnh hởng đến hoạt động phân phối Công ty Theo em Công ty không nên sử dụng loại kênh trực tiếp hay kênh cÊp trõ phi C«ng ty xt khÈu, víi hai kênh lại kênh (a), (b) Công ty cần phát huy tính hiệu chúng coi mũi nhọn việc tiêu thụ sản phẩm Công ty 3.2 Một số giải pháp thiết kế kênh Hiện nay, Công ty Bia Hà Nội đà phát triển hệ thống đại lý tất tỉnh phía Bắc Riêng Hà Nội số tỉnh lân cận có nhà bán buôn đợc thực thông qua kênh (b) Với hệ thống đại lý nhà bán buôn nh thiết nghĩ Công ty cần phải có biện pháp nhằm phân bố trung gian cho phù hợp Nhất qui trình thiết kế kênh, Công ty cần phải thực tốt bớc mà Công ty đà thực cách nghiêm ngặt khâu nhận dạng nhu cầu Công ty mang tính chất tự phát có nghiên cứu thị trờng mang tính chất sơ qua cha có qui trình nghiên cứu thị trờng cách đầy đủ khoa học Nếu nh Công ty không thực đợc công tác nghiên cứu thuê công ty nghiên cứu thị trờng có mặt Việt Nam không đợc làm hời hợt cho qua chuyện Ngoài Công ty nên ý đến mật độ nh khoảng cách đại lý Nếu khoảng cách đại lý phù hợp giúp Công ty lấp đầy khoảng trống thị trờng tránh xung đột không đáng có đại lý với nhau: VD: Tại thị trờng Hà Nội có tới 150 đại lý khoảng 200 nhà bán buôn, nh đông thời gian tới Công ty nên có biện pháp cụ thể để giảm bớt gia tăng số lợng đại lý nhà bán buôn thị trờng Hà Nội đồng thời Công ty cần có biện pháp nhằm nâng cao số trung gian ë mét sè tØnh nh: Hµ tÜnh, Sµi Gòn Ngoài h ớng mở rộng kênh nớc 46 Công ty nên quan tâm vào kênh ngắn kênh trực tiếp với tình hình nh Công ty coi thị trờng nớc mang tính chất giới thiệu, quảng bá thơng hiệu mình, đồng thời kinh nghiệm quản lý xuất cha có 3.3 Các giải pháp thiết lập mối quan hệ thành viên kênh Việc thiết lập mối quan hệ tốt Công ty với thành viên kênh Công ty hay quan hệ thành viên kênh công viêc cần thiết đòi hỏi nhiều thời gian công sức Công ty Ngày nay, kinh doanh đại việc mua đứt bán đoạn tồn lâu dài đợc mà muốn tồn lâu dài Công ty cần phải xây dựng cho hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, muốn Công ty phải biết gắn kết lợi ích trung gian với lợi ích Công ty nhằm hai bên thúc đẩy mức tiêu thụ Để tạo mức liên kết tốt thành viên kênh Công ty cần phải có biện pháp nh: ã Tạo mối quan hệ tốt đẹp đội ngũ nhân viên thị trờng với cửa hàng bán buôn, cửa hàng bán lẻ, Công ty cần xây dựng môi trờng hợp tác tốt đẹp thành viên kênh với nhau, luôn sẵn sàng trợ giúp công việc tiêu thụ sản phẩm bia cho đại lý • ThiÕt lËp chÝnh s¸ch gi¸ thèng nhÊt (khung gi¸ trần giá sàn) Tỷ lệ chiết khấu phơng thức toán phải phù hợp để có tác dụng khuyến khích, động viên thành viên kênh ã Cam kÕt cã sù ph©n chia rđi ro nÕu nh có rủi ro xẩy trình phân phối ã Một số hình thức thể quan tâm Công ty đến thành viên kênh nh: tặng quà vào ngày lễ tết, tổ chức thăm quan du lịch cho thành viên kênh đà có đóng góp tích cực vào công tác phân phối, tổ chức hội nghị khách hàng nhằm trao đổi kinh nghiệm, thắt chặt mối quan hệ với thành viên kênh Bên cạnh Công ty cần có biện pháp để khuyến khích, động viên thành viên kênh nh việc: Công ty thờng xuyên việc đánh giá khả hoạt động thành viên kênh sau hàng quí để xem xét họ hoạt động nh để có biện pháp điều chỉnh kịp thời Việc đánh giá thành viên kênh cần phải mang tính khả thi việc sử dụng tiêu nh: Doanh số bán đợc, việc thực cam kết hợp đồng, hợp tác với Công ty, chơng trình khuyến mại-quảng cáo thông qua kênh, mối quan hệ họ với đại lý cấp hai nhà tiêu thụ họ nh nào, tinh thần tơng thân tơng đại lý với Tuy nhiên Công ty cần phải đánh giá theo nhóm đại lý theo khu vực cụ thể 47 VD: Nh đem doanh số bán đợc đại lý thị trờng Hà Nội với đại lý thị trờng Hà Giang, bên cạnh Công ty cần phải có sách thởng phạt phân minh, rõ ràng, cụ thể, xác, có sách u đÃi cho đại lý hoạt động có hiệu cách nâng mức sản lợng bán Công ty cho đại lý này, đồng thời có biện pháp hỗ trợ cho đại lý yếu cách cử cán chuyên trách khu vực thị trờng đến tìm hiểu giúp đỡ khó khăn đại lý 3.4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện máy quản lý thị trờng Ngày nay, với động chế thị trờng đòi hỏi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho đội ngũ quản lý nói chung đội ngũ quản lý thị trờng nói riêng Với 20 nhân viên thị trờng, Công ty Bia Hà Nội yên tâm đội ngũ quản lý Song có nhiều vấn đề cần phải giải để đội ngũ hoạt động ngày hiệu cách phải thờng xuyên, liên tục đào tạo đào tạo lại đội ngũ nhân viên thị trờng để họ nắm bắt đợc thông tin kiến thức bổ sung tránh tình trạng bị tụt hậu, đồng thời Công ty cần phải có sách thởng phạt phân minh, công bằngđể cho nhân viên thị tr ờng coi Công ty nh nhà chung mái ấm thứ hai Hiện nay, nhân viên thị trờng Công ty ngời trẻ, họ ngời động, sáng tạosong trình làm việc phối hợp quản lý nhân viên Công ty cha thực ăn khớp có tính chất cá nhân hoá, cha có trao đổi kinh nghiệm quản lý cho Vì Công ty cần nhanh chóng gây dựng lên tinh thần tập thể cách thiết lập buổi sinh hoạt cuối kỳ mang tính thờng niên cho nhân viên phòng kế hoạch tiêu thụ, có biện pháp quản lý chéo nhân viên với nhân viên khác để thông qua ®ã hä cã thĨ tÝch cùc th«ng tin trao ®ỉi cho Đồng thời nhân viên thị trờng cần phải nâng cao lực nh: ã Những hiểu biết đặc điểm sản phẩm, vệ sinh an toàn sản phẩm Công ty ã Phải linh hoạt, lịch sự, có khả phân biệt đối tợng khách hàng Muốn phải tìm hiểu tâm lý khách hàng, nắm bắt đợc sở thích họ, mong muốn họ ã Phải có nghệ thuật quản lý nh nghệ thuật bán hàng ã Phải biết cách thu thập thông tin từ phía khách hàng truyền đạt thông tin Công ty tới khách hàng ã Thực tốt trơng trình khuyến mại Công ty, tạo điều kiện tốt cho khách hàng nơi lúc khách hàng có yêu cầu 48