Chơng 10: Tổ chức thực chiến lợc Học phần III Thực đánh giá chiến lợc Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 285 Giáo trình quản trị chiến lợc 286 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 10: Tổ chức thực chiến lợc Chơng 10 tổ chức thực chiến lợc Tổ chức thực chiến lợc giai đoạn biến ý đồ chiến lợc trở thành thực Đây giai đoạn khó khăn đòi hỏi điều hành đạo sát đảm bảo cho thành công chiến lợc Trong chơng tập trung vào nội dung bớc cần triển khai để thực chiến lợc doanh nghiệp vấn đề thờng nẩy sinh trình thực chiến lợc i thực chất ý nghĩa việc tổ chức thực chiến lợc Thực chất công tác tổ chức thực chiến lợc Sau lựa chọn định chiến lợc, quản trị gia phải có chuyển giao mang ý nghĩa chiến lợc Đó việc chuyển từ giai đoạn xây dựng chiến lợc sang giai đoạn thực chiến lợc, thực chất chuyển giao trách nhiệm từ ngời xây dựng chiến lợc cho quản trị viên theo chức phận Mặc dù hai giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhng công tác tổ chức thực chiến lợc có đặc thù khác hẳn yêu cầu đặt cho giai đoạn khác so với giai đoạn xây dựng chiến lợc Nếu xây dựng chiến lợc đặt vị trí nguồn lực trớc hành động nhấn mạnh đến hiệu tài tổ chức thực lại coi hoạt động quản trị công việc nhấn mạnh đến hiệu tác dụng Nếu trình xây dựng chiến lợc trình tri thức đòi hỏi kỹ phân tích tốt cần hợp tác số cán tham mu tổ chức thực chiến lợc lại trình hoạt động linh hoạt đòi hỏi hợp tác đội ngũ quản trị viên với kỹ lãnh đạo khả khuyến khích độngv iên ngời tham gia Sự chuyển giao dễ dàng nhiều quản trị viên nhân viên hiểu đợc chiến lợc, cảm nhận phận quan trọng đó, thông qua việc tham gia vào hoạt động thực chiến lợc trở nên gắn bó có trách nhiệm với thành công doanh nghiệp Nếu nỗ lực thực chiến lợc doanh nghiệp có nhiều vấn đề nảy sinh Thông Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 287 Giáo trình quản trị chiến lợc thờng vấn đề nảy sinh tổ chức thực chiến lợc thờng xuất phát từ việc chuyển giao trách nhiệm Do đó, quản trị viên chức phận cần thiết phải tham gia vào trình xây dựng chiến lợc Tổ chức thực chiến lợc thờng đợc gọi giai đoạn hành động quản trị chiến lợc Tổ chức thực có nghĩa huy động đội ngũ quản trị viên công nhân tham gia vào việc thực mục tiêu chiến lợc đặt Tổ chức thực chiến lợc thờng đợc xem giai đoạn khó khăn trình quản trị chiến lợc, việc thực chiến lợc đòi hỏi tính kỷ luật cao, tận tuỵ đức hy sinh cá nhân doanh nghiệp Sự thành công việc tổ chức thực chiến lợc tập trung vào khả thúc đẩy động viên ngời tham gia vào trình thực chiến lợc Bởi hoạt động thực chiến lợc ảnh hởng đến tất nhân viên quản trị viên doanh nghiệp Mọi phận phòng ban phải xác định rõ công việc cần làm để thực phần việc trình thực chiến lợc doanh nghiệp làm để thực công việc cách tốt Vai trò ý nghĩa tổ chức thực chiến lợc Nhiệm vụ tổ chức thực chiến lợc kích thích quản trị viên nhân viên doanh nghiệp làm việc với nhiệt tình trách nhiệm để đạt đợc mục tiêu chiến lợc đề Tổ chức thực chiến lợc trình nhằm đảm bảo cho chiến lợc đợc thực khâu phận doanh nghiệp Do mục tiêu việc tổ chức thực chiến lợc nhằm tạo phù hợp mục tiêu chiến lợc doanh nghiệp với hoạt động hàng ngày doanh nghiệp nhiệm vụ phận Phải tạo đợc phù hợp chức quản trị hoạt động quản lý hành Việc tạo phù hợp chức có nghĩa lựa chọn thực sách phù hợp chức nh: chức sản xuất, marketing; kỹ thuật, vật t tài nhằm mục tiêu tăng cờng thực chiến lợc Đây nhiệm vụ khó khăn tổ chức thực chiến lợc Sự phù hợp chức quản trị có ý nghĩa quan trọng việc thực chiến lợc Việc thông báo triển khai chiến lợc cho phó giám đốc chức đảm bảo đợc sách chức phản ánh đợc nội dung chiến lợc Vì nhà quản lý 288 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 10: Tổ chức thực chiến lợc thờng tập trung vào lĩnh vực chuyên sâu chức nh: sản xuất nhằm vào tiêu chuẩn hoá, tiếp thị nhằm vào phản ứng khách hàng, kỹ thuật nhằm vào đổi mới, tài tập trung vào kiểm soát chi phí, thờng có thiên lệch chức trình tổ chức thực chiến lợc Một mục tiêu khác việc thực chiến lợc đào tạo phù hợp tổ chức quản trị nhằm đảm bảo hệ thống quản trị trình dhj kinh doanh phù hợp với mục tiêu chiến lợc đặt tăng cờng cho việc thực chiến lợc Các hệ thống trình bao gồm cấu tổ chức, hệ thống thông tin quản trị, hệ thống khuyến khích động viên hệ thống kiểm tra, trình định quản trị Cũng giống nh nhiệm vụ phải đảm bảo phù hợp chức thiết kế tổ chức lại hệ thống trình sản xuất kinh doanh phải nhằm mục tiêu thực chiến lợc; nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi tham gia toàn đội ngũ quản trị viên có chuyên gia tham mu Tổ chức thực chiến lợc liên quan đến nhiều nhiệm vụ khác nh vấn đề đầu t; đến việc phân phối nguồn vốn, nguồn nhân cho chi nhánh đơn vị hoạt động kinh doanh thuộc doanh nghiệp làm công tác tổ chức thực chiến lợc trở nên phức tạp Đòi hỏi trình tổ chức thực phải tạo đợc môi trờng tổ chức thích hợp có chế hoạt động, hệ thống kích thích, tính tự chủ, mức độ trách nhiệm chi nhánh, phận công ty nhằm đảm bảo theo đuổi đợc mục tiêu chiến lợc chung doanh nghiệp Tuỳ thuộc vào quy mô tính chất loại hình doanh nghiệp mà công tác tổ chức thực chiến lợc có nội dung khác Bởi tổ chức thực chiến lợc đòi hỏi phải có hoạt động thay đổi công tác bán hàng; thêm hay bớt số phòng ban, phận sản xuất; thay đổi bố trí nhân viên, quản trị viên hoạt động thờng có khác biệt doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ quy mô khác Yêu cầu Để tổ chức thực chiến lợc thành công doanh nghiệp phải dmr yêu cầu sau: - Mục tiêu chiến lợc kế hoạch triển khai thực phải đợc phổ biến quán triệt đến tất nhân viên tham gia Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 289 Giáo trình quản trị chiến lợc - Kế hoạch triển khai thực phải đợc xác định rõ ràng - Phải thu hút đợc tham gia đầy đủ nhiệt tình đông đảo đội ngũ cán bộ, nhân viên toàn doanh nghiệp - Đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết cho việc thực chiến lợc - Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nội doanh nghiệp hệ thống kiểm soát hữu hiệu việc theo dõi chặt chẽ tiến trình thực chiến lợc ii nội dung triển khai thực chiến chiến lợc Nội dung công tác tổ chức thực chiến lợc kinh doanh bao gồm: thiết lập mục tiêu hàng năm, đa sách, phân bổ nguồn lực, gắn cấu tổ chức với thực chiến lợc, hoàn thiện hệ thống sản xuất điều hành phát triển nguồn nhân đáp ứng cho yêu cầu thực chiến lợc định Thiết lập mục tiêu hàng năm Soát xét lại mục tiêu, điều kiện môi trờng chiến lợc kinh doanh, từ thiết lập mục tiêu hàng năm đa sách trình thực chiến lợc + Soát xét lại mục tiêu chiến lợc Bớc quan trọng thực thi chiến lợc soát xét lại kết phân tích thu đợc từ trớc định có liên quan đến mục tiêu điều kiện môi trờng chiến lợc nhằm đảm bảo chắn chắn rằng, ngời chịu trách nhiệm với việc thực nắm bắt xác, nội dung chiến lợc, nhận thức rõ đợc cần thiết phải đeo đuổi mục tiêu chiến lợc Việc rà xét lại mục tiêu chiến lợc đợc coi nh bớc đánh giá cuối tính đắn hợp lý mục tiêu chiến lợc đề Việc rà xét lại chiến lợc để đánh giá xem xét yếu tố môi trờng trình soạn thảo chiến lợc đến triển khai thực có phù hợp không, tơng đồng không cần điều chỉnh nội dung chiến lợc, không tơng đồng phải điều chỉnh mục tiêu Soát xét lại mục tiêu, môi trờng chiến lợc nhằm đảm bảo chắn ngời chịu trách nhiệm thực nhận thức đợc mục tiêu chiến lợc cách thấu suốt Tất phân tích, mục tiêu chiến lợc cần phải đợc viết thành văn kế hoạch thực chiến lợc Sự thông hiểu thu đợc qua việc soát xét tạo điều kiện thuận lợi cho việc 290 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 10: Tổ chức thực chiến lợc điều chỉnh mục tiêu chiến lợc + Thiết lập mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm mốc mà doanh nghiệp phải đạt đợc để đạt tới mục tiêu dài hạn Cũng nh mục tiêu dài hạn, mục tiêu hàng năm phải đo lờng đợc, có định lợng, có tính thách thức, thực tế phù hợp có mức độ u tiên Các mục tiêu đợc đề cấp doanh nghiệp, phận chức đơn vị trực thuộc Mục tiêu chiến lợc thực thi thông qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu phận, từ làm sở giao cho đơn vị thành viên doanh nghiệp thực tạo nên chấp nhận gắn bó ngời toàn doanh nghiệp Các mục tiêu hàng năm nh hớng dẫn cho hành động Nó đạo hớng dẫn nỗ lực hoạt động thành viên doanh nghiệp Những mục tiêu hàng năm thờng đợc xác định thỉ tiêu khả thu lợi nhuận, tiêu tăng trởng thị phần phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng sản phẩm phổ biến doanh nghiệp Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng thực chiến lợc Vai trò việc thiết lập mục tiêu hàng năm tạo cần thiết cho việc thực chiến lợc chung nó: - Là sở để phân phối nguồn lực trình thực chiến lợc; - Là sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc quản trị viên; - Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu dài hạn đặt ra; - Là u tiên tổ chức, phận, phòng ban Mục đích việc xác định mục tiêu hàng năm tóm lợc nh hớng dẫn cho hành động, đạo hớng dẫn nỗ lực hoạt động thành viên tổ chức Chúng cung cấp nguồn lý đáng cho doanh nghiệp việc chứng minh tính đắn hoạt động với ngời tham gia Chúng tiêu chuẩn hiệu Chúng tạo động để quản trị viên, nhân viên thực công việc Chúng cung cấp sở cho việc thiết kế tổ chức Các mục tiêu hàng năm nên đo lờng đợc phù hợp, hợp lý có tính thách Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 291 Giáo trình quản trị chiến lợc thức, rõ ràng đợc phổ biến tổ chức Xác định khoảng thời gian phù hợp kèm theo chế thởng phạt tơng xứng + Thiết lập sách hớng dẫn việc thực chiến lợc Chính sách nguyên tắc đạo, phơng pháp thủ tục, quy tắc, hình thức công việc hành đợc thiết lập để hỗ trợ thúc đẩy công việc theo mục tiêu đề Chính sách công cụ thực thi chiến lợc, sách đặt phạm vi quy chế ép buộc giới hạn hành động quản trị thực thởng phạt cho hành vi c xử, chúng làm rõ làm theo đuổi mục tiêu công lý Các sách cho nhân viên quản trị viên biết họ đợc mong muốn qua làm tăng khả chiến lợc thực thi htắng lợi Chungs sở cho kiểm soát quản trị, cho phép hợp tác phận tổ chức, làm giảm thời gian định, làm rõ việc đợc làm Chính sách đợc áp dụng cho tất phận phòng ban Dù phạm vi hình thức sách đợc sử dụng nh chế thực thi chiến lợc đạt đợc mục tiêu Đảm bảo nguồn lực cho thực chiến lợc Sau soát xét nhận thức thông suốt chiến lợc kế hoạch hành động đề ra, cần phải tiến hành phân phối nguồn lực nguồn lực, tài sở vật chất kỹ thuật Để đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết cho thực chiến lợc phân bổ nguồn lực hợp lý thực chiến lợc doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá điều chỉnh nguồn lực + Đánh giá nguồn lực Việc đánh giá tổng quát nguồn lực công việc thờng xuyên phân tích tình hình nội doanh nghiệp nhng đồng thời khâu trình tổ chức thực chiến lợc trớc phân bổ nguồn lực để đảm bảo chắn doanh nghiệp có nhận đợc nguòn lực với số lợng chất lợng cần thiết cho việc thực chiến lợc chọn, từ dự tính đợc điều chỉnh cần thiết trình thực chiến lợc Vấn đề quan trọng cần đặt xác định xem "chúng ta có đủ nguồn lực để thực chiến lợc đề cách hiệu hay không? Nếu thấy thiếu nguồn lực cho việc thực chiến lợc phải 292 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 10: Tổ chức thực chiến lợc có hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lợng nguồn lực để sử dụng nguồn lực có hiệu doanh nghiệp cần ý giải hai vấn đề sau: - Tiến hành hình thức cam kết thực chiến lợc toàn đội ngũ cán nhân viên doanh nghiệp Việc thực thắng lợi chiến lợc đề phụ thuộc phần lớn vào cam kết toàn cán nhân viên từ quản trị viên cao cấp đến nhân viên Có nh huy động tối đa nguồn lực thực chiến lợc đảm bảo nguồn lực có chất lợng cao nhng khắc phục thiếu hụt nhỏ Tuy nhiên để có đợc cam kết nh dễ dàng Một nhiệm vụ lớn lãnh đạo làm để nhân viên hiểu đợc cách tốt để đạt đợc mục tiêu đề Điều đòi hỏi ban lãnh đạo phải có giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phơng pháp quản lý, khuyến khích động viên nhân viên làm việc với tinh thần hăng say - Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo đội ngũ nhân viên quản trị viên tinh thần hăng hái thực hiện, phấn đấu mục đích cá nhân nh mục đích tổ chức Thái độ nh tạo sáng kiến đội ngũ nhân viên để đề thay đổi thích hợp Điều đòi hỏi ban lãnh đạo phải khuyến khích tự đánh giá trách nhiệm công việc việc thực chiến lợc đề xuất biện pháp để thực tốt làm theo mệnh lệnh cấp + Điều chỉnh nguồn lực Điều chỉnh nguồn lực cần thiết, công việc quản trị viên cấp tiến hành Những điều chỉnh có liên quan đến số lợng chất lợng nguồn lực, phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực chiến lợc kinh doanh cách hiệu Thậm chí cần có điều chỉnh cần thiết lĩnh vực chức Nhiều phòng ban chức phải có thay đổi nhằm đảm bảo có đủ nguồn lực cho việc thực chiến lợc doanh nghiệp + Đảm bảo phân bổ nguồn lực Vấn đề quan trọng tổ chức thực đảm bảo cho nguồn lực phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực chiến lợc doanh nghiệp Các doanh nghiệp thờng mắc sai lầm việc phân bổ nguồn lực không phù hợp cho chiến lợc cụ thể Sự cố gắng nửa vời Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 293 Giáo trình quản trị chiến lợc tổ chức thực chiến lợc không đảm bảo cho thành công doanh nghiệp có chiến lợc đắn Phân bổ nguồn lực hoạt động quản trị trung tâm tổ chức thực chiến lợc, thông thờng doanh nghiệp phân bổ hoạt động doanh nghiệp theo ý chủ quan nhà quản lý mang nặng yếu tố trị Nhng quản trị chiến lợc đòi hỏi nguồn lực phải đợc phân bổ theo mức độ u tiên tuỳ thuộc vào mục tiêu chiến lợc mục tiêu hàng năm thông qua Cũng cần phải nhấn mạnh việc thực chiến lợc đơn giản cách phân bổ nguồn lực hợp lý cho đơn vị phòng ban mà phải đảm bảo việc phân phối sử dụng có hiệu nguồn lực Các tình thờng xảy tác động lớn đến việc phân bổ nguồn lực có hiệu quả: Bảo vệ đáng nguồn lực: nhấn mạnh đến tiêu tài chíng ngắn hạn; mục tiêu chiến lợc quan điểm lãnh đạo đa không rõ ràng; sợ rủi ro thiếu kiến thức Nội dung chủ yếu công tác đảm bảo nguồn lực phân nguồn lực tài chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân nguồn lực công nghệ Tuy nhiên tổ chức thực chiến lợc thực chất việc phân bổ nguồn lực thờng tập trung chủ yếu vào phân bổ nguồn lực Đảm bảo phân bổ nguồn vốn thờng vào chiến lợc cấp công ty đảm bảo phân bổ vào mục đích sử dụng hu hiệu Phân bổ nguồn vốn cần phải đảm bảo vấn đề sau: - Cần xem xét lại định hớng tổng quát việc phân bổ nguồn vốn, xem xét khoản chi hợp lý cha, giúp họ hoàn thành đợc công việc mà chiến lợc kinh doanh đặt cha, ấn định lĩnh vực chung cần không cần đầu t vào - Phân tích nhu cầu vốn nh vốn lu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem xét vấn đề phân phối thu nhập Đồng thời lập ngân sách vốn; công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực kiểm tra quản lý vốn - Phân tích cấu tài doanh nghiệp việc thực chiến lợc kinh doanh Cơ cấu tài có ảnh hởng đến mức độ hấp dẫn mức chi phí huy động nguồn vốn cho thực chiến lợc ảnh hởng đến việc thực mục tiêu lợi nhuận Nhng cấu tài bị ảnh hởng mục tiêu chiến lợc tổng quát doanh nghiệp Việc phân bổ nguồn vốn phải vào mục tiêu chiến lợc cụ thể 294 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 15 ứng dụng quản trị chiến lợc vào XD - Sự phân bố sở sản xuất quan * Các tiêu thức ngời mua: - Nghề nghiệp, trị gia, doanh gia, công chức, công nhân viên, đặc thù khác - Đặc điểm cá nhân: Tuổi, giới tính, mức thu nhập, tình trạng gia đình, sở thích Tiếp đến, phần định lợng khách hàng cần rõ lợi ích mà khách hàng có đợc trả tiền cho sản phẩm dịch vụ, từ lợng hoá số ngời chắn mua, số lợng mua cho khách hàng tháng/quý từ dự đoán doanh thu Để có dự đoán tin cậy, cần có kế hoạch lập phiếu điều tra, thực kỹ thu thập xử lý thông tin b) Dự đoán diễn biến thị trờng: Cần dự đoán diễn biến tơng lai thị trờng chuẩn xác kế hoạch phụ thuộc nhiều vào dự đoán Có thể đánh giá mặt sau: - Thị trờng sản phẩm/ dịch vụ doanh nghiệp vận động nh điều kiện vận động kinh tế (đã có dự báo vĩ mô) - Các tác động vấn đề xuất nhập khẩu, hội nhập bảo hộ, sách Chính phủ - Kết phân tích số liệu thống kê chi tiết - Dự đoán xu xuất sản phẩm thay Từ phân tích đó, cần đa dự đoán sau: - Số lợng khách hàng tiềm 3, 5, 10 năm tới - Dung lợng thị trờng mức nào, tốc độ tăng - Tính chất thờng xuyên khách hàng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ nh c) Hình thành phân đoạn thị trờng chiến lợc cho doanh nghiệp: Các phân đoạn thị trờng đợc xác định dựa vào tiêu thức: khu vực địa lý, nghề nghiệp hay đặc điểm khách hàng Các tiêu thức đợc diễn giải dới ma trận với tiêu thức cụ thể chất lợng mức giá, mạng lới bán hàng Việc phân đoạn thị trờng phải đến kết - Doanh nghiệp lựa chọn phân đoạn nào, sao? Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 449 Giáo trình quản trị chiến lợc - Các phân đoạn chịu ảnh hởng tính chất mùa vụ, nh rủi ro nào? - Các yếu tố ảnh hởng phân đoạn mang tính khu vực - Dung lợng thị trờng phân đoạn tơng lai d) Phân tích cạnh tranh: Trớc hết cần nêu đánh giá cạnh tranh chung mặt nh: - Tình trạng cung cầu sản phẩm dịch vụ tơng đồng vốn doanh nghiệp - Sức tăng trởng tổng quát mối quan hệ với kinh tế tổng thể (đang phát triển hay suy thoái) - Tính chất cạnh tranh lành mạnh hay lộn xộn Từ phân tích tổng thể thực phân tích cạnh tranh theo bớc: Bớc 1: So sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu mặt nh: quy mô, giá cả, chất lợng, nhân sự, công nghệ, khả tài chính, bán hàng để tìm khác biệt mặt mạnh/ yếu doanh nghiệp Biểu phân tích cạnh tranh đợc thiết kế cách cho điểm nh sau: Doanh nghiệp Các tiêu thức so sánh Trong số Nhà cạnh tranh Nhà cạnh tranh Đánh giá Độ bền SP Kiểu dáng Bao Uy tín Giá bán Nhân công Công nghệ Tài Đội ngũ bán hàng Tổng cộng 450 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Nhà cạnh tranh Chơng 15 ứng dụng quản trị chiến lợc vào XD Bớc 2: Tìm kiếm hội cạnh tranh phân đoạn thị trờng hay chuẩn bị chấp nhận phản ứng mà đối thủ, kế hoạch phòng thủ Bớc 3: Phân tích khía cạnh để nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp, chẳng hạn: tìm kiếm dịch vụ sau bán hàng khác biệt, khả phòng tránh nguy bị sản phẩm thay tác động, tìm kiếm ấn tợng tốt đẹp cho doanh nghiệp thơng trờng Bớc 4: Xác định kế hoạch thị phần Việc phân tích cạnh tranh cuối cần đợc lợng hoá kế hoạch thị phần doanh nghiệp năm Tất nhiên, chi phí phát sinh đợc dự kiến để phục vụ cho kế hoạch tài sau Kế hoạch marketing chơng trình bán hàng Phần bao gồm việc dự kiến hoạt động theo sơ đồ sau: Giao hàng kho Xác định triển vọng Xác định triển vọng Chơng trình xúc tiến Chơng trình bán hàng Doanh thu Cạnh tranh Xác định triển vọng a) Xác định triển vọng khách hàng: Lúc kế hoạch cần thể cụ thể số khách hàng theo nhóm mức độ cần nắm bắt khách hàng Khách hàng cá nhân Tập thể Nắm Tiềm tàng Mức độ Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 451 Giáo trình quản trị chiến lợc Nhóm 1: Cần lập hồ sơ khách hàng chi tiết để theo dõi định hớng mức tiêu thụ Nhóm 2: Tăng cờng hoạt động xúc tiến dự kiến số lợng khách hàng trở thành thực doanh nghiệp Nhóm 3: Định lợng số khách hàng theo dõi phản ứng họ để có kết luận ngời mua hấp dẫn sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp triển vọng nào? Kế hoạch tăng cờng sức hấp dẫn? Nhóm 4: Xây dựng kế hoạch xúc tiến dự kiến số khách hàng tơng lai nhóm doanh nghiệp b) Xây dựng chơng trình xúc tiến: Chơng trình xúc tiến nhân vật trình định mua hàng khách hàng mua cho tập thể Có thể chia loại nhân vật: nhân vật giao dịch trực tiếp, nhân vật "bôi trơn" cho trình Trong chơng trình cần thể cả: Phơng thức xúc tiến: trực tiếp, gián tiếp Thời hạn thời điểm thực Kỹ thuật xúc tiến Các chi phí cho lợi ích nhân vật Với khách hàng tiềm năng: Kế hoạch thể Đặc điểm cần khuếch trơng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Phơng pháp công cụ xúc tiến cần đợc lựa chọn Các chi phí cho hoạt động xúc tiến cần đợc tính toán cụ thể kế hoạch, chia làm loại: Chi phí thờng xuyên (theo tháng, quý, năm) Chi phí đột xuất c) Kế hoạch doanh thu, chi phí lợi nhuận: Doanh thu đợc dự kiến biến động số lợng tiêu thụ (theo nhóm khách hàng, theo vùng tiêu thụ hay theo thời vụ) với giá sách chiết khấu Kế hoạch doanh thu cần đợc lập theo tiêu thức cụ thể khác cho phép doanh nghiệp có phân tích xác đáng cụ thể Chẳng 452 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 15 ứng dụng quản trị chiến lợc vào XD hạn, cần lên kế hoạch doanh thu/chi phí/lợi nhuận cho nhóm, loại sản phẩm, với nhóm khách hàng, vùng thị trờng, mùa tiêu thụ đa đợc biện pháp thực Nếu kế hoạch tổng hợp "cả gói" doanh nghiệp lúng túng cần đa biện pháp cụ thể, hoạt động bán hàng cụ thể d) Chơng trình bán hàng: Lúc kế hoạch phải xác định cụ thể: Các kênh bán hàng Hệ thống kho trung gian nơi bán hàng Địa điểm đặt đại lý Các phơng thức vận tải, bảo quản Phơng thức toán với hệ thống bán hàng Bao bì, nhãn hiệu Ngời bán hàng cần quan tâm, hỗ trợ Những vấn đề đợc đề cập nh phân tích thực tế hoạt động bán hàng mà đối thủ cạnh tranh đáng tiến hành Kế hoạch sản xuất vận hành Bản kế hoạch kinh doanh đề cập đến vấn đề kế hoạch sản xuất vận hành từ kế hoạch mang tính thị trờng có phần kế hoạch khác Trong phần cần làm rõ: quy trình công nghệ sản xuất, nguyên liệu nguồn lực, dự kiến thay đổi trang bị tiện ích cho sản xuất Bên cạnh cần so sánh vấn đề với đối thủ cạnh tranh để hình thành kế hoạch sản xuất vận hành cho tơng lai Qui trình công nghệ sản xuất Nguyên liệu nguồn lực Trang bị tiện ích Kế hoạch sản xuất vận hành Cạnh tranh Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 453 Giáo trình quản trị chiến lợc a) Quy trình công nghệ sản xuất: cần trình bày quy trình công nghệ, giai đoạn công nghệ nh bớc công việc để sản xuất sản phẩm doanh nghiệp Việc trình bày chi tiết quy trình công nghệ cho phép phát vấn đề sau: Có công đoạn quan trọng định hiệu suất chiến lợc sản phẩm dịch vụ, cần cải tiến khâu nào? Công đoạn cần thuê để đợc đối thủ Công đoạn có tính độc lập có yêu cầu cụ thể đặc biệt lu ý Nâng suất thiết bị công đoạn cân đối cha Cách bố trí không gian quy trình công nghệ hợp lý cha Thời gian chu kỳ công đoạn toàn quy trình chế biến sản phẩm dịch vụ Cách phân tích sở cho cải tiến hợp lý kế hoạch tơng lai Cần lu ý DNVVN khó có điều kiện để thực thay đổi lớn nên việc phân tích cải tiến quy trình công nghệ cho phép doanh nghiệp có kế hoạch thay thế, đổi khâu, trình để đổi linh hoạt sản phẩm dịch vụ theo phơng thức "cải biến nhỏ" lý thuyết KAIZEN b) Nguyên liệu nguồn lực: Trong kế hoạch, phần cần mô tả chi tiết vấn đề sau: Số lợng nguyên nhiên, vật liệu cần cho sản xuất Thời gian dự trữ cần thiết số lợng dự trữ Phẩm cấp chất lợng yếu tố đầu vào Thời gian cung ứng đơn hàng mua nhiên vật liệu Bảo quản tồn kho hệ thống cấp phát Xử lý sản xuất dở dang bán thành phẩm Cách thức lựa chọn nhà cung ứng nguyên, nhiên vật liệu Nhân viên cần đợc bố trí nh nào, mức thù lao nào? Các đặc thù khác trình chế biến từ nguyên, nhiên vật liệu thành phẩm 454 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 15 ứng dụng quản trị chiến lợc vào XD c) Kế hoạch trang thiết bị tiện ích: Phân tích sở hạ tầng nh nhà xởng, hệ thống cấp điện, cấp nớc, xử lý phế thải, bảo vệ môi trờng tình trạng nào? Cần có kế hoạch cải tạo sao? Nếu mở rộng phát triển sản xuất phải đầu t bổ sung mức độ Kết thúc mục này, kế hoạch phải đa đợc dự kiến chi phí sản xuất cho số lợng hàng hoá (ví dụ cho sản phẩm loại 1, 2, hay cho 1000 chi tiết đó) Bản dự trù chi phí lập đơn giản nh sau: Chi phí cho sản phẩm Khoản mục Loại Loại Loại NVL Chi phí, vận hành thiết bị Chi phí lao động trực tiếp Tổng chi phí Kết hợp với phân tích so sánh với đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp hình thành kế hoạch sản xuất vận hành khả thi tơng lai Kế hoạch quản lý nhân Để thực cho kế hoạch kinh doanh tất yếu cần đến kế hoạch quản lý mới: Các chức lĩnh vực quản lý Bộ máy quản lý Nhân Kế hoạch quản lý Điều hành Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 455 Giáo trình quản trị chiến lợc a) Từ dự kiến kế hoạch phận kế hoạch dẫn đến thay đổi số chức lĩnh vực kinh doanh Chẳng hạn, doanh nghiệp tăng sản lợng, mở rộng thị trờng tiêu thụ cần thiết phải thực phân tích, nghiên cứu, mua sắm đầu t xuất cần thiết phải phân tích chức lĩnh vực quản lý Trong trờng hợp tăng thêm nhiệm vụ b) Bộ máy quản lý: Việc tăng thêm nhiệm vụ quản lý dẫn tới yêu cầu phải đổi máy quản lý cho phù hợp với yêu cầu kinh doanh, có vấn đề Các phận cần đợc xây dựng Sự phân công phân cấp nh Có thể lựa chọn mô hình cấu tổ chức nào? Các phận quan hệ với nh trình điều hành? Thông thờng lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp giữ vai trò mức độ quan trọng định Mối quan hệ đợc xác định việc đánh giá xem lĩnh vực quan trọng thời kỳ kinh doanh diễn ra, sở xác định quan hệ hỗ trợ, phụ thuộc phận máy quản lý c) Kế hoạch nhân Hoạt động kinh doanh thay đổi đòi hỏi thay đổi nhân Một số nhân không phù hợp với yêu cầu cần đợc bồi dỡng, đào tạo thay thế, mặt khác cần bổ sung nhân Khi hình thành kế hoạch nhân cần lu ý quan hệ nhân cho vị trí, nhiệm vụ với nhân dới cách nhìn tổng thể, nói cách khác phải đảm bảo cấu đội ngũ nhân phù hợp cho doanh nghiệp, cần làm rõ kế hoạch Số lợng, thời hạn, trình độ nhân cần thu dụng Kế hoạch đào tạo, bồi dỡng Trong đảm bảo phù hợp nhóm nhân viên đợc đào tạo với hình thức đào tạo Kế hoạch chi phí cho nhân thù lao nhân Phần kế hoạch cần đợc làm chi tiết mức lơng ngời, phụ cấp, thời hạn điều kiện nâng lơng 456 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 15 ứng dụng quản trị chiến lợc vào XD Kế hoạch nguồn lực tài Sau xây dựng kế hoạch hoạt động, tất yếu phải tính toán chi phí cần thiết tơng ứng kế hoạch nguồn vốn để chi cho kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp DNVVN có phạm vi hoạt động tài giới hạn (không trực tiếp tham gia vào giao dịch chứng khoán ) cần tập hợp xác khoản chi để làm cho kế hoạch huy động Có thể mô phỏng: Thiết bị nhà xởng Tiến độ chi trả Tài sản tồn kho Tổng hợp nhu cầu Các chi phí ban đầu Kế hoạch nguồn lực Nguồn chi trả Thanh khoản a) Thiết bị nhà xởng Nên tập hợp cụ thể loại tài sản với tiêu thức cần thiết để minh hoạ, chẳng hạn lập biểu kế hoạch tài chi cho thiết bị nhà xởng nh sau: Loại Nhà xởng Văn phòng Nhà kho Thợ sản xuất Lắp đặt Phơng tiện Thiết bị Văn phòng Tổng cộng Tính tác dụng Đơn vị Yêu cầu đặc thù Chi phí Thời hạn hoàn thành m2 - Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 457 Giáo trình quản trị chiến lợc b) Tài sản tồn kho đầu kỳ: Số lợng, chủng loại vật t hàng hoá tồn kho Thời hạn tồn kho cho loại Cuối tổng mức chi phí cần đợc tài chi cho tài sản tồn kho c) Kế hoạch chi phí ban đầu khác Các DNVVN chuẩn bị vào hoạt động cần có phụ lục riêng cho chi phí ban đầu khác Ví dụ nh: Chi phí cho phát triển quan hệ, quảng cáo, xúc tiến Chi đặt cọc cho điện thoại, fax, điện, gas, nớc Chi phí bảo hiểm loại, mức độ Chi phí cho t vấn, thẩm định dự án Chi phí đền bù, giải toả, khảo sát, đo đạc, thiết kế Chi phí đăng kiểm chất lợng, nhiên liệu, sở hữu công nghiệp/trí tuệ d) Kế hoạch cho khoản tiền sẵn sàng chi trả (thanh khoản) thông thờng, hoạt động kinh doanh cần có khoản tiền sẵn sàng chi trả Nó cần thiết cho chi trả ngắn hạn đồng thời để bù đắp cho khoản phải thu không kỳ hạn Nếu khoản làm phơng hại đến khả toán làm uy tín doanh nghiệp Kế hoạch đợc lập theo cách lập kế hoạch lu chuyển tiền tệ theo tháng số liệu: doanh thu theo hoá đơn doanh thu tiền tệ thực tế Tập hợp tất khoản chi nh nêu trên, có kế hoạch tổng hợp nhu cầu nguồn lực tài kết hợp với thời gian phải thực chi khoản tiêu, có kế hoạch nguồn lực tài với vấn đề: Cần có tiền vốn? Chi cho khoản vào thời kỳ nào? Nguồn tài lấy từ đâu? Khi xem xét khía cạnh nguồn tài chính, cần lu ý phân biệt nguồn theo loại: Nguồn vốn chủ sở hữu: bao gồm vốn góp thành viên hay cổ đông, vốn ngân sách cấp hay khoản bao cấp, viện trợ, lợi nhuận để lại doanh nghiệp, nguồn u đãi, đặc thù khác 458 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 15 ứng dụng quản trị chiến lợc vào XD Nguồn vốn vay gồm: khoản vay dài hạn, vay tín dụng ngắn hạn phải trả khách hàng cha trả, phải nộp cha nộp Điều quan trọng phần kế hoạch xác định hệ số mắc nợ doanh nghiệp phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh định Hệ số mắc nợ đợc xác định = vốn dở dang/ vốn chủ sở hữu (Thông thờng, DNVVN khó trì k >1 thời kỳ dài) 10 Kế hoạch hoạt động tài Phần cuối kế hoạch kinh doanh tập hợp toàn hoạt động dự kiến cho thời kỳ số liệu tiền tệ Đây phận kế hoạch hoạt động tài chính, từ số liệu dự kiến, rút số tài phục vụ cho việc phân tích nh đặt giải pháp kế hoạch cho hoạt động tơng lai doanh nghiệp Có thể tập hợp hoạt động tài vào sơ đồ sau: KH sản xuất Kinh doanh thu nhập/ chi phí KH quản lý nhân KH nguồn lực Phân tích hoà vốn Dự kiến lỗ/lãi Dự kiến dòng tiền tệ KH hoạt động tài Các tỉ lệ tài Kế hoạch tài phần kế hoạch quan trọng nhất, tập trung kế hoạch kinh doanh Trớc hình thành nội dung kế hoạch tài dới dạng báo cáo tài dự kiến, điều cần thiết phải đa đợc đủ giả định tài tốt a) Các giả định tài Vì kế hoạch tài đợc xây dựng dới dạng số hoá, nên giả định phải cố gắng sát thực, chi tiết Có thể gồm: Giả định nguyên tắc kế toán hệ thống kế toán tài Thời hạn giao hàng nhận tiền (ngày) Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 459 Giáo trình quản trị chiến lợc Lợng tồn kho (ngày sản xuất) Tín dụng cung cấp đầu vào (phơng thức toán cho nhà cung ứng) Các khoản có đầu kỳ (tính tiền) Một số lu ý: Các giải trình cần đầy đủ nhng súc tích cụ thể, đồng thời cần giải quán Tức kế hoạch phận phải thống kinh doanh tổng thể Các biểu bảng phù hợp với quy cách, chuẩn mực đặc biệt cần quán hệ thóng thống kê - kế toán Sự quán cần thể hình thức trình bày, ký hiệu nh khái niệm Phần kế hoạch tài đợc trợ giúp phần mềm tài việc xác định, tính toán trở nên đơn giản Có thể dự trù báo cáo tài cho năm vài giờ, phơng tiện quan trọng giúp cho thay đổi liệu đợc thể mau lẹ, nói cách khác giúp cho kế hoạch trở nên linh hoạt mềm dẻo 460 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Mục lục Mục lục Lời nói đầu Học phần I: Giới thiệu chung Về quản trị chiến lợc Chơng 1: Tổng quan quản trị chiến lợc I Khái niệm, đặc trng vai trò chiến lợc doanh nghiệp II Bản chất quản trị chiến lợc giá trị 12 III Các giai đoạn quản trị chiến lợc 23 IV Nhà quản trị chiến lợc 29 V Các cấp quản trị chiến lợc 32 VI Ra định chiến lợc 34 VI Thông tin quản trị chiến lợc 36 Chơng 2: NHIệM Vụ Và MụC TIÊU CHIếN LƯợC CủA DOANH NGHIệP 39 I Xác định nhiệm vụ doanh nghiệp 40 II Mục tiêu chiến lợc doanh nghiệp 44 III Trách nhiệm xã hội đạo đức kinh doanh 48 Học phần II: Xây dựng chiến lợc 51 Chơng 3: PHÂN TíCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH: XáC ĐịNH CáC CƠ HộI Và NGUY CƠ 53 I Phân tích môi trờng vĩ mô 55 II Phân tích môi trờng ngành 58 Chơng 4: pHÂN TíCH ĐáNH GIá NộI Bộ DOANH NGHIệP, XáC ĐịNH CáC ĐIểM MạNH Và YếU 67 I Phân tích tiềm nguồn lực doanh nghiệp 68 II Phân tích nội doanh nghiệp theo chức quản trị 71 III Phân tích nội doanh nghiệp theo lĩnh vực quản trị doanh nghiệp 81 IV Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 100 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 461 Giáo trình quản trị chiến lợc Chơng 5: Năng lực cốt lõi lợi cạnh tranh Của doanh nghiệp 109 I Năng lực cốt lõi doanh nghiệp 109 II Lợi cạnh tranh lực cạnh tranh doanh nghiệp 115 III Tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp 125 Chơng 6: Chiến Lợc Cấp DOANH Nghiệp 145 I Cơ sở mô hình phân tích chiến lợc 145 II Các chiến lợc cạnh tranh lĩnh vực kinh doanh 158 III Lựa chọn chiến lợc đầu t cấp doanh nghiệp 167 IV Các chiến lợc dài hạn công ty 172 Chơng 7: CHIếN Lợc KINH DOANH 181 I Chiến lợc theo vị cạnh tranh 181 II Chiến lợc kinh doanh theo giai đoạn phát triển ngành 188 Chơng 8: Chiến Lợc Chức NĂNG 219 Chơng 9: PHÂN TíCH Và lựa chọn chiến lợc 265 I Các kỹ thuật phân tích định hớng chiến lợc doanh nghiệp 265 II Lựa chọn chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp 276 Học phần III: Thực đánh giá chiến lợc 285 Chơng 10: tổ chức thực chiến lợc 287 I Thực chất ý nghĩa việc tổ chức thực chiến lợc 287 II Nội dung triển khai thực chiến lợc 290 III Hệ thống sách kế hoạch hỗ trợ thực chiến lợc 299 IV ý nghĩa việc lựa chọn cấu tổ chức 305 V Lựa chọn cấu tổ chức phù hợp với chiến lợc 324 Chơng 11: hệ thống KIểM soát chiến lợc 335 I Các giai đoạn trình kiểm soát 335 II Các cấp kiểm soát 339 III Hệ thống kiểm soát 341 IV Cơ cấu, kiểm soát chiến lợc 350 Chơng 12: đánh giá điều chỉnh chiến lợc 357 I Mục đích kiểm tra đánh giá chiến lợc 357 462 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Mục lục II Các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá 360 III Hệ thống thông tin kiểm tra đánh chiến lợc 364 IV Đánh giá điều chỉnh chiến lợc 367 Chơng 13: Thực thay đổi chiến lợc trị, quyền lực mâu thuẫn 373 Học phần IV: Chiến lợc toàn cầu doanh nghiệp ứng dụng quản trị chiến lợc vào doanh nghiệp vừa nhỏ 403 Chơng 14: Chiến lợc toàn cầu doanh nghiệp 405 I Tổng quan việc mở rộng hoạt động môi trờng toàn cầu 405 II Chiến lợc kinh doanh thị trờng quốc tế 415 III Lựa chọn phơng thức phát triển quốc tế 423 IV Các liên minh chiến lợc toàn cầu 432 Chơng 15: ứng dụng quản trị chiến lợc vào xây dựng kế hoạch kinh doanh dài hạn cho doanh nghiệp vừa nhỏ 437 I Doanh nghiệp vừa nhỏ (DNVVN) kế hoạch kinh doanh dài hạn (KHKDDH) 437 II Kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp vừa nhỏ dới cách tiếp cận quản trị chiến lợc 440 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 463