Đang tải... (xem toàn văn)
Đề cương ngân hàng câu hỏi môn quản trị chiến lược có đáp án
ĐỀ CƯƠNG NGÂN HÀNG CÂU HỎI MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÓ ĐÁP ÁN Câu 2:điều kiện cho phép doanh nghiệp định đặt mụ c tiêu tăng trưởng nhanh lĩnh vực kinh doanh mình? Tăng trưởng nhanh biểu mức độ,quy mô tăng trưởng>trug bình n gành Việc đặt mục tiêu tăg trưởg nhanh tới mức phụ thuộc vào hội,ng uy mạnh yếu thời kỳ chiến lược xác định mục tiêu tăg trưởg nhanh c ần ý điều kiện chiến lược phải rõ ràng,có tính khả thi cao,biết tận d ụng hội chấp nhận rủi ro cách có tính toán,các nhà hoạch định c hiến lược hoạch định chiến lược có kinh nghiệm ,am hiểu thị trường ,xác địn h thị trường mục tiêu tập trug nguồn lực vào thị trường này,chọn t hời điểm gặp may Câu 3: giá trị cốt lõi doanh nghiệp gì? Giá tri cốt lõi x em yếu tố phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác không? Vì sao? K/N: Giá trị cốt lõi nguyên lí thiết yếu mang tính lâu dài t ổ chức – tập hợp quy tắc hướng dẫn nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tớ i cách mà người tổ chức suy nghĩ hành động Các giá trị cốt lõi yếu tố cần thiết niềm tin lâu dài tổ c Là nhóm nhỏ nguyên lý hướng dẫn ngàn đời, giá trị cốt lõi khô ng đòi hỏi minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị tầm quan trọng nội tổ chức Giá trị cốt lõi không đc xem yếu tố phân biệt DOANH NGHIỆP với DOANH NGHIỆP khác Vì doanh nghiệp có giá trị cốt lõi vói niềm tin lâu dài doanh nghiệp Ví dụ: giá trị cốt lõi công ty hoạt hình walt disney trí tưởng tượng lợi ích cho sức khỏe người thứ không xuất phá t từ nhu cầu thị trườg mà từ niềm tin nội ng sáng lập : người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng lợi ích cho sức khỏe n gười mà Câu : có ý kiến cho rằng: việc theo đuổi giá tri cốt lõi hoàn toàn đ ộc lập với biến động môi trường có gây bất lợi c ạnh tranh cho doanh nghiệp Điều hay sai? Vì sao? Kn: yếu tố cần thiết niềm tin lâu dài tổ chức Là nhóm nh ỏ nguyên lý hướng dẫn ngàn đời , giá trị cốt lõi ko đòi hỏi minh ng lâu dài, chúng có tầm quan trọng giá trị nội tổ c hức Đúng: tổng giám đốc điều hành johnon & johson gỉai thích:vì giá t rị cốt lõi nằm ẩn sâu niềm tin lâu dài lợi cạn h tranh lí có giá trị Chúng có chúng xác định theo đuổi gì,chúng lưu giữ ch úng chúng trở thành bất lợi cạnh tranh => điểm mấu chốt công ty lớn phải tự định giá trị mà cho cốt lõi, phầ n lớn biệt lập với môi trường đươg thời, nhu cầu cạnh tranh, hay trào l ưu quản lí rõ ràng tập hợp giá trị cốt lõi cho lúc nơi Câu 4: có ý kiến cho rằng: rủi ro chiến lược k hác biệt hoá " sở để thực khác biệt hoá trở nên quan trọ ng với người mua" Điều hay sai? Vì sao? Đúng khác biệt để khách hàng có phân biệt DOANH N GHIỆP với DOANH NGHIỆP khác mà khách hàng không cần đến khác biệt khác biệt trở nên vô nghĩa Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung vào mảng thị phần phần đông Khi số khách hàng quay mặt lại với sản phẩm doanh nghiệpdoanh nghiệp bị thu hẹp thị trường bán đượ c hàng hơn.với tiên tiến công nghệ, khác biệt hóa cũn g không rõ ràng Đây lí khiến Câu 5: giai đoạn tăng trưởng ngành nguy gia nhập ng ành từ phía đối thủ tiềm tàng thường cao mức độ cạnh tranh gi ữa doanh nghiệp ngành thường thấp Điều hay sai? Tạ i sao? Khi ngành tăng trưởng,tạo hội lớn để doanh nghiệp thu lợi nhuận,chính vậy,nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành.tuy nhiên,do t rị trường mở rộng,miếng bánh thị phần đủ lớn để chia cho tất doanh nghiệp,chính vậy,các doanh nghiệp muốn mở rộng thị phần thư ờng ko cạnh tranh gay gắt để chiếm lĩnh thị phần đối thủ mà thay vào tập trung vào việc nâng cao lực sản xuất mở rộng kênh phân phối Câu 6: muốn thu thập thông tin môi trường kinh doanh doanh n ghiệp phải dựa vào nguồn nào? Thứ tự ưu tiên nguồn thông tin cần thu thập? Các nguồn thông tin môi trường kinh doanh thứ tự ưu tiên nguồn sau: nguồn thông tin thứ cấp nội bộ: báo cáo kế toán, báo cáo sản xuất , nhân nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài:báo,tạp chí,,thông tin hiệp hội đánh giá nguồn thông tin sơ cấp nội bộ:cần đặt trọng tâm vào nhân doanh nghiệp: nhân viên bán hàng, nhân viên cung ứng Thông qua họ thu thập thông tin có giá trị nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài: sử dụng đến ngu ồn thông tin nói không cung cấp đủ thông tin cần thiết Câu 7: trường hợp doanh nghiệp sử dụng chiến lượ c suy giảm? Nêu chiến lược suy giảm? Doanh nghiệp sử dụng chiến lược suy giảm trường hợp: + hãng cần xếp lại để tăng cường hiệu sau thời gian tăn g trưởng nhanh +khi ngành không hội tăng trưởng dài hạn làm ăn có lãi +khi kinh tế không ổn định, không hội hấp dẫn khác mà hãng theo đuổi Các chiến lược suy giảm: +cắt giảm chi phí :đây chiến lược ngắn hạn nhằm giảm bớt ph ận không mang lại hiệu vấn đề khó khăn liên quan tới điều ki ện môi trường +thu lại vốn đầu tư :áp dụng doanh nghiệp nhượng bán hay đóng cử a1 doanh nghiệp nhằm thay đổi nội dung hoạt động +thu hoạch :là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền cách cắt giảm toàn khoản đầu tư mục đích trước mắt bất chấp hậu l âu dài +chiến lược rút lui:dựa vào ý tưởng doanh nghiệp tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tư = cách bán doanh nghiệp trước ngành lâm vào suy thoái Câu 8: cấu tổ chức nên điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, theo anh chị điều hay sai? Anh chị trình bày mối quan hệ cấu tổ chức với chiến lược kinh doa nh doanh nghiệp? ►đúng cấu doanh nghiệp thiết kế điều chỉnh để tạo điều kiện cho việc thực mục tiêu chiến lược thời kỳ xác định Khi doanh nghiệp thực kinh doanh cần phân bổ nguồn lực; phân bổ nguồn lưc lại phụ thuộc vào cấu tổ chức doanh nghiệp ►mối quan hệ cấu tổ chức chiến lược kinh doanh: điều chỉnh chiến lược thường đòi hỏi có cách thay đ ổi cách thức cấu công ty hai lý chính: • Thứ nhất, cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức mục tiêu v sách thiết lập • Lý chủ yếu thứ hai, cấu ràng buộc cách thức nguồn lực đư ợc phân bổ trình thực chiến lược Câu 9: Trong giai đoạn ngành bão hoà (ngành trưởng thành) m ức độ cạnh tranh ngành cao thay đổi công nghệ hay rào cản ngăn chặn xâm nhập từ bên thấp, doanh nghiệp có quy mô lớn thường lựa chọn chiến lược theo hướng “hưởng thụ” kết đầu tư giai đoạn trước giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần lợi nhuận dành cho cổ đông hay sai? Tại sao? Sai.Giai đoạn nhịp độ tăng trưởng chậm lại, ngành hình thành nhóm chiến lược khác nhau,Chiến lược đầu tư tùy thuộc o mức độ cạnh tranh ngành lợi cạnh tranh Doanh nghiệp Tron g môi trường cạnh tranh cao thay đổi công nghệ hay rào cản xâm nh ập từ bên thấp, dn tiếp tục đầu tư mạnh nhằm trì lợi cạnh tranh, bảo vệ vị cạnh tranh có.Nếu cạnh tranh không mạnh lắm, dn có t hể hưởng thụ kết đầu tư giai đoạn trc: giảm tỷ lệ tái đầu tư,tăng phần lợi nhu ận dành cho cổ đông,Chiến lược kéo dài cạnh tranh c òn ổn định Câu 10 : Một điều khoản pháp luật nguy doanh nghiệp lại hội doanh nghiệp khác, điều h ay sai? Cho ví dụ minh hoạ Ý kiến đúng, vì: * Việc tạo môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh ho àn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật quản lý nhà nước kinh tế Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng điều kiện đảm bảo môi trườ ng kinh doanh bình đẳng cho doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải kin h doanh chân chính, có trách nhiệm Tuy nhiên hệ thống pháp luật không ho àn thiện có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gâ y khó khăn hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp * Pháp luật đưa quy định cho phép, không cho phép nhữ ng đòi hỏi buộc doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần thay đổi nhỏ tr ong hệ thống luật pháp thuế, đầu tư ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Ví dụ Pháp lệnh Bưu Viễn thông đời cho phép thành phần kinh tế tham gia cung cấp dịch vụ chuyể n phát thư tạo hội cho doanh nghiệp xâm nhập vào lĩnh vực cung cấ p dịch vụ Bưu lại tạo nguy cho VNPT phải đối mặt với ngày nhiều đối thủ cạnh tranh, môi trường cạnh tranh ngày khốc li ệt * Vấn đề đặt doanh nghiệp phải hiểu rõ tinh thần lu ật pháp chấp hành tốt quy định pháp luật, nghiên cứu để tận dụng hội từ điều khoản pháp lý mang lại có đối sách kịp thời trước nguy đến từ quy định pháp luật tránh đượ c thiệt hại thiếu hiểu biết pháp lý kinh doanh Câu 11: chiến lược hội nhập dọc ngược chiều khuyến khích doanh nghiệp đầu tư vào tài sản chuyên dụng, điều hay sai? Tại sao? Vì Chiến lược hội nhập dọc chiến lược tìm kiếm tăng trưởng cá ch nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát nguồn cung đầu o Doanh nghiệp tự đảm nhận cung ứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất Như vậy, muốn làm điều doanh nghiệp cần phải tăng cườn g đầu tư vào trang thiết bị mang tính chuyên biệt.Vì tài sản chuyên dụng tài sản có chức chuyên biệt chức năng, phục vụ cho sản xu ất sản phẩm giúp doanh nghiệp chủ động nắm bắt được yếu t ố đầu vào, nguồn hàng.Đầu tư vào tài sản giúp doanh nghiệp trán h chi phối nhà cung cấp trình sản xuất kinh doanh điều kiện có nhà cung cấp, nhiều đối thủ cạnh tranh Câu 12: điểm mạnh doanh nghiệp so với đối thủ cạ nh tranh coi lợi cạnh tranh doanh nghiệp, điều n ày hay sai? Tại sao? sai điểm mạnh cua doanh nghiệp so với đối th ủ cạnh tranh lợi cạnh trah Đầu tiên nên hiểu lợi cạnh tranh doanh nghi ệp Những lợi mà doanh nghiệp tạo sử dụng cho cạnh tranh đc gọi lợi cạnh tranh Nó đc hiểu đặc điểm, biến số sản phẩm nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo số tí nh trội hơn, ưu việt so với người cạnh tranh trực tiếp điểm mạnh doanh nghiệp điểm dễ bắt chước doanh nghiệp khác có Do khẳng định, điểm mạnh doanh nghiệp đc sử dụng cho cạnh tranh đc coi lợi cạnh tranh, ch ứ ko phải toàn mạnh cty đc coi lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Chúng ta lấy ví dụ sau: Ví dụ mạnh giá cả,công nghệ sản xuất,đội ngũ nhân viên,kĩ thuật ,lãnh đạo giàu kinh nghiệm… Câu 13: phân phối nguồn lực có hiệu điều kiện đủ để chiến l ược kinh doanh thực thành công Điều hay s ai? Tại sao? Trình bày nội dung phân phối nguồn lực trình triển khai thực chiến lược? ►phân phối nguồn lực hợp lý điều kiện để thực mục tiêu chiến lược cách có hiệu Tuy nhiên,việc phân bố hợp lý c ác lực ko có nghĩa chiến lược thực thắng lợi mà tạ o khả năng,điều kiện để thực chiến lược hiệu ►nội dungphân phối lực trình triển khai thực chiến l ược : 1.đánh giá nguồn lực:để đảm bảo chắn doanh nghiệp có h oặc nhận lực với số lượng chất lượng cần thiết cho vi ệc thực chiến lược chọncó thể tính điều chỉnh cần thiết trog trình thực chiến lược để sử dụng nguồn lực có hiệu quả,doanh nghiệp cần ý giải vấn đề sau: +thi hành cam kết thực chiến lược toàn đội ngũ nhân viên tr og doanh nghiệphuy động lớn nguồn lực để thực chiến lượ c đảm bảo chất lượng nguồn lực +ban lãnh đạo phải tạo cho đội ngũ nhân viên,quản trị viên tinh thần m việc hăng say phấn đấu mục đích cá nhân=tổ chứctạo sáng kiến để đề r a thay đổi thích hợp 2.điều chỉnh nguồn lực:do quản trị viên cấp thi hành,điều chỉnh liên quan đến số lượng chất lượng nguồn lực,có thể phải ↑tay nghề,chuyê n môn nguồn lực điều chỉnh phòng ban chức thực chiến l ược kinh doanh hiệu 3.đảm bảo phân bổ nguồn lực:chủ yếu đảm bảo công tác phân bổ nguồn lực tài chíh,vật chất,nguồn lực,công nghệ.tuy nhiên trog thự c chiến lược ,chủ yếu phân bổ vốn phân bổ vốn cần phải đảm bảo vấn đề sau: xem xét lại định hướg tổg quát việc phân bổ vốn,xem khoản chi hợp lý chưa,có thể giúp hình thành công việc đặt chưa,ấn định lĩnh vực ko c ần đầu tư vốn phân tích nhu cần vốn vốn lưu động,hag tồn kho,nợ phải thu,phâ n phối thu nhập,lập ng.sách vốnphục vụ việc thực kiểm tra quản lý vốn phân tích cấu tài doanh nghiệp trog việc thực chiến lư ợc kinh doanh.cơ cấu tài ảnh hưởng đến mức h.dẫn mức chi p hí hoặt động n.vốn cho thực chiến lược ảnh hưởng đến lợi nhuận Phân tích cấu tài nhằm kiểm tra tính hợp lý cấu hà nh theo đ.kỳ đánh giá chọn nhiều n.vốn để thực chiến lược ,khi lựa ch ọn cần xem xét mục đích cụ thể việc sử dụng vốn,chi phí sử dụng vốn ưu,nhc điểm việc sử dụng n.vốn đóphân bổ ng.sách gốm ngân quỹ vốn,ngân quỹ từ doanh số bán ra,ng.quỹ từ hàng tồn kho,dự trữ l oại chi phí khác Câu 14: doanh nghiệp lại thường lựa chọn chi ến lược kết hợp chi phí thấp khác biệt hoá sản phẩm? Có ý kiến ch o : doanh nghiệp không rơi vào " bế tắc chiến lược " vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa vừa theo đuổi chiến lượ c dẫn đầu chi phí thấp Theo bạn ý kiến hay sai? Tại sao? Các doanh nghiệp thường lựa chọn chiến lược kết hợp ch i phí thấp khác biệt hóa sản phẩm vì: Như bạn biết với thị trường cạnh tranh ngày khốc liệt nh ngày vấn đề giá hay chất lượng sản phẩm hai tiêu chí vô quan trọng mà doanh nghiêp đưa chiến lược kinh doanh giải ph áp cho Nó định thị phần sống cho công ty Nhưng theo đà phát triển,dường họ giảm bớt cạnh tranh g iá,bởi giảm giá đối thủ giảm giá mạnh hơn,và kết c hiến giá "ko có kẻ thắng".tất rơi vào tình bất lợi:lợi nhuận giả m,thậm chí lỗ * Có ý kiến cho : doanh nghiệp không rơi vào " bế tắc chiến lược" vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa vừa theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp sai Khác biệt hóa => chi phí cao Chi phí thấp => khác biệt hóa không cao Kết không bế tắc chiến lược phối hợp chiến lược điều mà nhiều doanh nghiệp mong muốn tạo nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp Đã có nhiều thương hiệu thành công vi ệc theo đuổi chiến lược vừa chi phí thấp, vừa khác biệt Nhưng để làm làm tố t điều vô khó theo porter cho rằng, để đạt chi phí thấp cách toàn diện, thôn g thường cần phải có thị phần tương đối lớn lợi cạnh tran h khác có đặc quyền nguồn nguyên liệu, thiết kế sản phẩm cho dễ dàng sản xuất, dễ dàng chia nhỏ chi phí dây chuyền r ộng phục vụ cho nhóm khách hàng lớn.ngoài ra, chiến lược có rủi ro khác có số đối thủ cạnh tranh có cô ng nghệ mà hạ chi phí đơn vị đến mức thấp công ty công ty phải đối mặt với khó khăn lớn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chiến lược tạo khác biệt có th ể áp dụng phạm vi cạnh tranh rộng phạm vi cạnh tranh hẹp Trong chi ến lược này, khác biệt nên hiểu khác biệt nhận thức ch hàng.Và khác biệt tập trung vào đặc điểm sả n phẩm.Đặc điểm hữu hình vô hình.Yếu tố quan trọng cho chiến lược tạo khác biệt thành công việc nhận nhu c ầu mà khách hàng cho quan trọng cung cấp giá trị cho họ thỏa mã n nhu cầu hấp dẫn khách hàng yếu tố gi á, song sách giá chiến lược tạo khác biệt không tăng hoạt động tạo lợi nhuận cho DN 12 Nhược điểm: + Phải có vốn lớn + Việc quản lý phức tạp + Thiếu linh hoạt mặt tổ chức cân đối công suất côn g đoạn SX VD: CT cổ phần Dinco trước đơn vị kinh doanh ngành thi cô ng xây lắp Là đơn vị sau ngành thi công xây lắp địa bàn Đà Nẵng Những năm qua, công ty liên tục thắng thầu nhiều công trình có vốn Đt nư ớc Khi số lượng công trình trúng thầu tăng mạnh, nhà cung cấp bê tông đáp ứng tiến độ chất lượng theo yêu cầu Để trì uy tín với KH, Dinco chuyển từ việc mua bê tông thương phẩ m từ NCC địa bàn Bê tông Đà Nẵng, Bê tông Hòa Cầm, sang liên doanh v ới số đối tác nước thành lập công ty bê tông Pacific Dinco Sau năm, Bê tông Dinco giúp Dinco hoàn thành công trình xd tiến độ với chất lượng cao Hội nhập dọc thuận chiều: Là doanh nghiệp tìm tăg trưởg cách nắm quyền sh tăg kiểm soát trung gian phân phối nhà tiêu thụ CL hấp dẫn khi: + Các DN phân phối nhà bán lẻ DV DN trải qua trình tăng trưởng + Khi việc pp spdv DN tốn ko có khả đáp ứng đòi hỏi DN + DN chưa tận dụng hết nguồn lực sẵn có VD: + Cty cổ phần dệt may Hòa Thọ DN kinh doanh ngành dệt may, sản phẩm chủ yếu quần âu, áo sơ mi, áo khoác… Những năm trước đây, DN chủ yếu bán cho nhà phân phối nước Những nă m gần đây, Hòa Thọ định đầu tư chuỗi siêu thị Vinatex địa bàn cá c tỉnh miền Trung Năm 2008, thị trường giới suy giảm ảnh hưởn g khủng hoảng kinh tế TG, nhiều DN dệt may phải đóng cửa nhg nhà máy HT trì đc SX nhờ phần sp đc tiêu thụ qua hệ thống bán lẻ n ày + Hãng Abbott (Mỹ) công ty chăm sóc sức khỏe cung cấp sản phẩ m dinh dưỡng, dược phẩm, thiết bị dịch vụ tư vấn chất lượng cao vào Việt N am năm 1995 Do chưa hiểu thị trường, thị hiếu Việt Nam nên ban đầu Abbot t để nhà phân phối Công ty 3A Nutrition Tháng 8/2012 sau thời gian n ghiên cứu tìm hiểu kĩ lưỡng thị trường Việt Nam muốn tiến xa hơn, Abbo tt mua lại công ty phân phối Hiện sản phẩm Abbott sữa 13 Ensure, Gain Plus, ProSure, bán phân phối rộng rãi khắp tỉnh thành Việt Nam • Căn vào mức độ hội nhập Hội nhập toàn diện: + DN tự đứng SN tất đầu vào quy trình SX + Hoặc DN tự đảm nhận tất đầu HN phần (hình chóp): DN chủ động tham gia phần đầu vào đầu Nghĩa DN mua yếu t ố đầu vào từ NCC độc lập bên bổ sung cho khả tự cung c ấp phần cho nhu cầu SX Hoặc việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối DN nhờ đến kênh pp độc lập khác bán SP VD: Kinh Đô cửa hàng lớn Kinh Đô Barkery chuyên phân phối mặt hàng Kinh Đô phân phối với siêu thị, đại lý, cử a hàng tạp hóa khác bán sp Ưu nhược điểm chiến lược phát triển hội nhập dọc: • Ưu điểm: Cho phép cty tạo lập rào cản với đối thủ cạnh tranh việc chen chân vào việc cung cấp nguyên liệu hay cung cấp dịch vụ bán hàng Cho phép công ty đòi mức giá cao tạo lợi nhuận lớn hơ n Bảo vệ bí mật công nghệ Khi tự cung NL đầu vào SX h bí mật khép kín bí thành phần, công nghệ bảo vệ vững Kiểm soát chất lượng tốt VD: Ngành sản xuất chuối Mỹ, công ty nhập phải đối mặt với biến đổi chất lượng chuối nhập từ châu Mĩ chín, chưa đủ chín Để giải vđề này, công ty thực phẩm Gener al Food xây dựng đồn điền trồng chuối ngoại ô với công nghệ kỹ thuật đảm bảo Nhờ đó, chất lượng đầu vào nâng cao tạo tin tưởng KH • Nhược điểm: Bất lợi chi phí: Chi phí phát sinh công ty phải cam kết mua sắm đầu vào từ nhà CC mà cty sở hữu, giá mua b ên lại thấp Các nguồn cung mà cty sở hữu có chi phí vận hành cao so với nhà CC độc lập họ cho họ bán đầu cho phận khác cty Ko cần phải cạnh tranh với để nhận đơn hàng làm cho họ tập trung vào việc hạ thấp chi phí vận hành Tuy nhiên, vấn đề nghiêm trọng công ty sử dụng chiến lược HND hình chop, tạo cạnh tranh buộc nhà cung cấp công ty sở hữu tìm cách giảm chi phí Nhu cầu không chắn VD: Một Nhà SX ô tô mua lại nhà cung cấp chế hòa khí Tuy nhiên, nhu cầu ô tô giảm đáng kể, nhà chế tạo ô tô cảm thấy bị gắ n với hoạt động kinh doanh vận hành với mức huy động công suất thấp, dẫn tới việc lãng phí tài nguyên, nguồn lực nhà cung cấp Thay đổi công nghệ: Khi công nghệ thay đổi nhanh đặt cty vào nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu VD: nhà máy chế tạo radio năm 1950 mua lại nhà máy sản xuấ t bóng điện tử, phận radio Vào năm 1960 bán dẫn thay bóng điện tử, việc thay đổi công nghệ buộc cty ph ải từ bỏ nguồn đầu tư vào điện tử trước công ty không sẵn lòng từ bỏ Trong lúc đối thủ cạnh tranh không hội nhập dọc chuyển nhanh sang ngành công nghệ Chính việc giữ sản phẩm lỗi thời mình, nhà máy nhanh chóng bỏ thị phần Như vâỵ HND ngăn cản khả công ty việc thay đổi nhà CC hay hệ thống phân phối để đáp ứng cá c thay đổi công nghệ Câu 6: chiến lược tăng trưởng cách đa dạng hoá? Trong trường hợp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đa dạng hoá đó? Những điểm lợi bất lợi theo đuổi chiến lược tăng trưởng bằn g đa dạng hóa ? Chiến lược tăg trưởng đa dạng hóa: Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành,lĩnh vực khác doanh nghiệp có ưu cạnh tranh trog hoặt động kinh doanh tại, hướng tới mục tiêu tăg giá trị Lý đa dạng hóa: + DN ko thể đạt mục tiêu tăng trưởng ngành + Chu kỳ sống hay nhiều SP tiến tới điểm bão hòa suy thoái + DN có số dư tiền vốn đầu tư vào nơi khác có lợi nhuận cao Phân loại: Đa dạng hóa liên quan: Là việc đa dạng hóa vào hoặt động kinh doanh có liên quan đến hoặt động kinh doanh Có loại: a) Đ a dạng hóa đồng tâm : 15 Là tìm cách tăg trưởg = cách hướng tới trị trường với sản phẩm,dịch vụ có liên hệ công nghệ, maketing sản phẩm,dịch vụ VD: + hãng sản xuất đĩa phim chuyển sang sản xuất thêm dịch vụ game, ứng dụng cho máy tính + TH True Milk sản xuất thêm sữa chua bên cạnh dòng sản phẩm sữa tươi có Chiến lược áp dụng: + Khi doanh nghiệp cạnh tranh trog ngành chậm tăng trưởng hay ko tăng trưởng + Khi việc thêm sản phẩm liên hệ với làm tăng doanh số bá n hàng + Các SPDV có tính cạnh tranh cao + Khi Sp DN giai đoạn cuối vòng đời sp + Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh b) Đ a dạng hóa theo chiều ngang : Là chiến lược tìm cách↑=cách hướng vào trị trường đag t.thụ khách hàng có với sản phẩm,dịch vụ mà mặt công n ghệ ko liên quan đến VD: + công ty vt cung cấp t.bị l.lạc cho quân đội (chuyển sang lĩnh vực quốc phòng) + Công ty TNHH thương mại thời trang BOO chuyên sản xuất quần áo thời trang cho giới trẻ đa dạng hóa thêm việc phát hành tạp chí FNZ cập nhật xu hướng thời trang tin tức nóng hổi mà giới trẻ quan tâm Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược phải có phù hợp có ý nghĩa chiến lược phương diện sp kênh tiêu thụ thời , nhu cầu khách hàng Chiến lược áp dụng: + Doanh thu từ SPDV DN tăng lên nhiều thêm vào sp không liên hệ + Các kênh phân phối sử dụng để cung cấp thêm s p cho KH có Đa dạng hóa ko liên quan: Là tìm cách ↑= cách hướng tới trị trường với sản phẩm mà mặt công nghệ ko liên quan đến sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất 16 Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dựa phần mong muốn có lợi nhuận từ việc phân tán công ty sở hữu VD: + Doanh nghiệp viễn thôg đầu tư bất độg sản,bảo hiểm,tài chính… + Công ty điện lực mở rộng kinh doanh Internet trục cáp quang Chiến lược áp dụng: + Khi doanh nghiệp có vốn khả quản lý cần thiết để cạnh tranh trog lĩnh vực + Khi doanh nghiệp có hội mua sở kinh doanh ko có liên hệ với ngành kinh doanh doanh nghiệp vốn hội đầu tư hấp d ẫn Ưu, nhược điểm đa dạng hóa : • Ưu điểm : Phân tán rủi ro hoạt động kinh doanh Có thể lấy lợi nhuận tăng trưởng ngành sản phẩm để bù lỗ cho suy thoái ngành sản phẩm khác Tăng doanh thu cho DN kinh doanh sản phầm, mặt hàng có liên quan Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ VD: Khởi đầu từ công ty chuyên buôn bán loại máy xây dựng từ tháng 8/1992, Hòa Phát mở rộng sang lĩnh vực Nội thất, Ố ng thép, Thép, Điện lạnh, Bất động sản trở thành tập đoàn lớn Việt Nam • Nhược điểm: Đa dạng hóa cao độ dẫn đến kiểm soát nguồn lực tài chính, vật chất, phải dàn trải nhiều lực quản lý không đủ Gây ảnh hưởng đến uy tín, chí phá sản VD: + Tập đoàn tàu thủy Vinashin bị ngừng hoạt động phần không nhỏ sai lầm HĐQT Ban ĐH đầu tư dàn trải, vào dự án ngành (như điện, thép, tài ) mà tập đoàn kinh nghiệm, dẫn tới nhiều dự án hiệu thấp, chưa hoàn thành thiếu vốn, gây đình trệ lãng phí lớn vốn + Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN có lĩnh vực kinh doanh sản xuất, truyền tải xuất nhập điện năng, mở rộng đầu tư sa ng lĩnh vực giáo dục, tài ngân hàng, viễn thông Mặc dù công t y độc quyền kinh doanh điện EVN đảm bảo cung cấp đủ nguồn điện cho dân sử dụng, dẫn tới việc cắt điện thường xuyê n thành phố diện rộng, đặc biệt vào mùa hè Dư luận phải đặt câu hỏi Ngành điện đem tiền đầu tư đâu? Phải đối mặt với thách thức,cạnh tranh từ doanh nghiệp có vị dòng sản phẩm 17 VD: TH True Milk tung sp sữa chua phải đương đầu với chiến căng thẳng với đối thủ khổng lồ ngành sữa Vinamilk dòng sản phẩm Để hạn chế rủi ro đa dạng hóa, người ta áp dụng biện pháp sau: Phải đảm bảo chắn ban lãnh đạo quán triệt tầm quan trọng chiến lược Phải đảm bảo chắn trình độ DN phù hợp với yêu cầu cần thiết để đảm bảo thành công Cần phải kiểm nghiệm định trước hành động như: + Đánh giá quy mô thị trường + Lỗi vào thị trường + Phản ứng KH + Các vấn đề liên quan đến SX, cung ứng spdv Phải nhận biết điểm ko có lãi trc đầu tư nhiều nguồn lực Phải đánh giá vấn đề tiềm nhân chiến lược có khả ảnh hưởng danh tiếng DN Câu 7: Thế chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? Phân tích ưu n hược điểm chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? Theo bạn doanh nghiệp áp dụng đượcchiến lược cạnh tranh này? Rào cản bắt c hiếc có ảnh hưởng đến chiến lược dẫn đầu chi phí thấp theo b ạn để trì lợi chi phí thấp doanh nghiệp cần phải làm gì? K/n: Là chiến lược tạo lợi cạnh tranh = cách sản xuất sản phẩm dịch v ụ với chi phí < để định giá < đối thủ cạnh tranh ngành nh ằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá < chiếm thị p hần lớn Ưu, nhược điểm: • Ưu điểm: Với đối thủ cạnh tranh ngành: Có thể bán giá < đối thủ cạ nh tranh mà giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu DN ngành đặt gi cho sp họ DN chi phí thấp thu lợi nhuận cao h ơn Nếu cạnh tranh ngành tăng DN bắt đầu cạnh tranh giá DN có chi phí thấp có khả chịu đựng cạnh tranh tốt DN khác Với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Lợi chi phí thiết lập rào n nhập cuộc, công ty khác thâm nhập ngành mà thích ứng với chi phí giá người dẫn đầu không đủ kinh nghiệm, quy mô nguồn l ực (rào 18 cản Lợi chi phí tuyệt đối Tính hiệu theo quy mô) Do D N tương đối an toàn chừng mà trì lợi chi phí giá điều then chốt số lớn người mua Với lực thương lượng nhà cung cấp: Với biên lợi nhuận cao t ương đối so với đối thủ cạnh tranh, DN chi phí thấp có khả dễ dàng hấp t hụ tăng giá từ phía nhà cung cấp Khi ngành phải đối mặt với t ăng chi phí từ nhà cung cấp, có DN có khả trả giá cao mà trì mức sinh lợi trung bình trung bình Cuối cùng,h ọ có sức mạnh thúc ép nhà cung cấp giảm giá Hơn nữa, thườ ng có thị phần lớn, họ thực mua sắm khối lượng tương đối lớn qu a làm tăng lực thương lượng với nhà cung cấp VD: WalMart sử dụng lực thương lượng với nhà cung cấp (có lợi ích WalMart mua khối lượng lớn từ nhiều nhà cung cấp) để hạ thấp giá mua Những tiết kiệm sau lại chuyển phía khác h hàng dạng giá thấp, làm tăng sức mạnh WalMart so với đối thủ thiếu lực khai thác giá thấp từ nhà cung cấp Với lực thương lượng khách hàng: Những khách hàng có quy ền lực mạnh thúc ép DN dẫn đầu chi phí thấp giảm giá, dù gi giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh thu lợi nhuận trung bình Mặc dù, KH ép giảm giá xuống mức này, họ không làm Bởi vì, giá hạ đến mức đối thủ cạnh tranh có hiệu không đạt lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại DN chi phí thấp vị mạnh Bấy giờ, khách hàng quyền họ, giá lại tăng ngành lại DN, đối thủ cạnh tranh, điểm bất lợi cho KH Như lợi nhuận DN dẫn đầ u chi phí thấp lớn thị trường Với thay sản phẩm: Về phương diện này, DN chi phí thấp có tính linh hoạt cao đối thủ Nếu có sản phẩm thay bắt đầu vào thị trườn g DN giảm giá để cạnh tranh với sản phẩm trì thị phần • Nhược điểm: Đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp c ông doanh nghiệp t.đuổi chiến lược Đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng ph.pháp doanh n ghiệp t.đuổi chiến lược 19 Do chuyên tâm vào ↓ chi phí nên doanh nghiệp theo đuổi chiến lược nà y nhìn nhận thay đổi sở thích khách hàng, bỏ qua nhiều thị trường ngách có lợi nhuận tiềm Vì để giảm giá thành, DN phân đoạn thị trường khác bi ệt hóa sản phẩm nhiều tốn công tác nghiê n cứu, sản xuất, marketing… DN thưởng cung cấp cho khách hàn g trung bình sản xuất sản phẩm đại trà Chiến lược phù hợp với: Những đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có kinh nghiệm có khả ↓ chi phí trog trình hoặt động sản xuất sản phẩm,dịch vụ với chi phí thấp Những doanh nghiệp có tiềm lực tài mạnh, có khả chịu đựng thua lỗ thời gian đầu đến lúc thị phần phát triển đạt lợi nhuận VD: Hệ thống siêu thị Big C, Hãng hàng không giá rẻ JetStar, Hãng bán l ẻ Walmart (Mỹ) công ty thành công với chiến lược nhờ vậ n dụng tiềm lực tài mạnh (Big C JetStar có vốn đầu tư chủ yếu củ a nước ngoài); kinh nghiệm sẵn có (JetStar chi nhánh Vietnam Airline nên tận dụng nguồn lực, công nghệ sẵn có hãng hàng không lớn nước Big C thương hiệu tập đoàn phân phối bán lẻ Groupe Casino lớn Pháp); quy mô lớn nên nhập hàng với giá rẻ dẫn đến giảm chi phí đầu vào giúp cho giảm giá đầu thu hút khách hàng mà thu đư ợc lợi nhuận lớn thành công Ảnh hưởng rào cản bắt chước đến chiến lược dẫn đầu chi phí: Rào cản bắt chước yếu tố làm giảm mạnh ưu điểm c hiến lược Đối thủ cạnh tranh có khả hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với trợ giúp công nghệ đại, đối thủ có bứt phá bất ngờ sản xuất , xóa lợi cạnh tranh doanh nghiệp dẫ n đầu chi phí VD: Để theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, JetStar cắt giảm hết mức khâu sản xuất cung cấp dịch vụ c như: không dùng vé giấy, sử dụng hình thức đặt vé online trực tiếp (loại b ỏ phần hoa hồng cho đại lý), cắt giảm bớt dịch vụ ăn uống, giải trí, phục vụ hành lý, máy bay nhỏ, … Tuy nhiên gói máy bay JetStar với cách cắt giảm lại dễ dàng bị bắt chước chép, lúc lợi giá rẻ Jetstar nhanh chóng bị Tiêu biểu Hãng hàng không VietJet Air vừa gia nhập thị trường sử dụng chiến lược giá thấp giống Jet Star giá thấp Mặc dù thấp không nhiều xuất hiệ n đối 20 thủ cạnh tranh xứng tầm tương lai giải pháp khác th ị phần JetStar bị tay đối thủ Để trì lợi chi phí, DN cần: − Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động Người Nhật phát triển triết lý kaizen – tức cải thiện quy trình liên tục – nhằm có vị trí dẫn đầu sản xuất Kaizen khuyen khích người, từ nhà điều hành đến n hân viên, tìm cách cải thiện không ngừng họ làm Sự cải thiệ n 1% chỗ 2% chỗ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian , giúp công ty có lợi đáng kể chi phí Khái niệm tái thiết quy trình nhằm đem lại kết tương tự, kaizen nhằm vào việc ngày cải thiện công việc tại, th ì tái thiết quy trình lại nhắm vào việc thay đổi lớn có tính đột phá thông qu a việc tái cấu hệ thống bán sỉ loại bỏ hoàn toàn hoạt động hiệ n Cả kaizen tái thiết quy trình có tác động sâu sắc hi ệu suất hoạt động sản xuất lẫn dịch vụ − Khai thác đường cong kinh nghiệm Các nhà quản lý sản xuất biết người thực công việc nhanh sai sót thường xuyên làm công việc Hãy xem đường cong chi phí hình Cả hai công ty A B bắt đầu mức chi phí học hỏi mức độ Ban đầu họ cạnh tranh theo giá Nhưng A vào chơi trước tiến sâu đường cong chi phí nên trì lợi chi phí so với B thời điểm Vì vậy, công ty B phải học cách cắt giảm chi phí tốc độ nhanh h ơn nhiều, chấp nhận bất lợi chi phí lâu dài (và tỷ lệ lợi nhuận nhỏ hơn), khỏi thị trường − Có dây chuyền cung ứng đánh bại Mọi người quen thu ộc với mô hình kinh doanh cung cấp máy tính cá nhân trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua khâu trung gian hãng Dell việc sx có đơn đặ t hàng Điều mà người thường không nhận nhìn vào Dell suất hiệu dây chuyền cung ứng Dây chuyền cung ứng bao gồm nhà cung ứng linh kiện, người lắp ráp, dịch vụ hậu cần củ a United Parcel Service Tất nối kết kỹ thuật số để nh anh chóng diễn giải thông tin đơn hàng thành việc sản xuất giao hàng Dây chuyền cung ứng có khả cung cấp máy tính cá nhâ n theo nhu cầu đến tận tay khách hàng tuần thời gian tươn g đương Điều giúp công ty loại bỏ khâu trung gian chi p hí tồn kho, giúp họ giành vị trí dẫn đầu chi phí thấp lĩnh vực − Thiết kế lại sản phẩm Có thể giảm khoản chi phí khổng lồ b ằng cách thiết kế lại sản phẩm VD: Thập niên 1970, Black & Decker (B&D) nhà sản xuất thiết bị điện gia dụng phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp đến từ nước châu Á Bất lợi nghiêm trọng B&D chi phí điều khắc phục cách tiết kiệm tăng suất Do B&D thiết kế lại toàn thiết bị điện gia dụng quy trình sản xuất Tâm điểm việc sản xuất dòng sản phẩm động điện biến đổi, không tốn nhiều chi phí để cấp điện cho n hiều thiết bị điện khác Điều loại trừ nhiều loại động nhu cầu sản xuất lưu kho hàng trăm linh kiện khác Tính đơn gi ản khả sản xuất tảng sản phẩm cốt lõi giúp công ty tạo sản phẩm với chi phí nhân công thấp 85% Chi p hí tồn kho chi phí liên quan khác giảm với tỷ lệ tương đươn g Câu 8: chiến lược khác biệt hoá sản phẩm? Phân tích ưu nhược điểm chiến lược khác biệt hoá sản phẩm? Theo bạn anh nghiệp áp dụng chiến lược cạnh tranh này? Rào cản bắt có ảnh hưởng đến chiến lược khác biệt hóa theo bạn để trì khác biệt doanh nghiệp cần phải làm gì? Chiến lược khác biệt hóa SP: Là chiến lược tạo lợi cạnh tranh = cách tạo sản phẩm hàng hóa dịch vụ có khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Thực chất khác biệt hóa sản phẩm tạo sản phẩm,dịch vụ có đặc tính,tính kĩ thuật trội so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu: Có lợi cạnh tranh cách: + Thỏa mãn nhu cầu có tính chất độc đáo + Nhu cầu cụ thể nhóm khách hàng khác Tuy nhiên việc phục vụ đoạn thị trường nhỏ thường gây tốn chi phí nghiên cứu, sản xuất, marketing nên doanh 22 nghiệp loại cần ý kiểm oát chi phí để đạt lợi nhuận mong muốn VD: BMW sản xuất tốn nhiều so với Honda giá lại xác định mà khách hàng cho uy việc sở hữu BMW có đáng giá Ưu, nhược điểm: • Ưu điểm: Với đối thủ cạnh tranh ngành: DN theo đuổi CL đáp ứng nhu cầu KH theo nhiều cách mà đối thủ ko làm được, đặt mức giá cao trung bình ngành > thu nhập tăng Với đối thủ tiềm ẩn: khác biệt hóa tạo nên rào cản gia nhập ngành Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức độ trung thành khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm công ty Sự trung thành nhãn hiệu tài sản đáng giá để bảo vệ công ty mặt VD: Đồng hồ Rolex cần nhiều chi phí để sản xuất nó, chí thiết kế nhiều năm không thay đổi, hàm lượng vàng biểu phần Tuy nhiên, khách hàng mua Rolex, chất lượng độc đáo mà họ cảm nhận n ó: khả thể địa vị người đeo Với nhà cung cấp: DN theo đuổi chiến lược bị tác động tăng giá đầu vào so với đối thủ cạnh tranh trường hợp có n hà cung cấp đầy quyền lực Vì họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao c hướng chi phí sản xuất Khi ngành phải đối mặt với tă ng chi phí từ nhà cung cấp, có DN có khả trả giá cao mà trì mức sinh lợi trung bình trung bình Với lực thương lượng khách hàng: KH trường hợp ép giá DN sản phẩm DN độc vô nhị, thể h iện khác biệt chất lượng mẫu mã mà không DN cung cấp Nếu có mua với số lượng lớn việc chiết khấu giảm giá không ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận DN Vì họ chọn mua sản phẩ m với giá từ bỏ mua sản phẩm đâu kh ác Với sản phẩm thay thế: Do tính khác biệt, chất lượng vượt trội n ên khó có sản phẩm thay cạnh tranh Vì lợi cạn h tranh nằm trung thành với thương hiệu, dòng sản phẩm củ a khách hàng • Nhược điểm: 23 Bất lợi chiến lược liệu doanh nghiệp có khả trì khác biệt lâu dài ko đối thủ cạnh tranh bắt chước sản phẩm,dịch vụ hay mà doanh nghiệp tạo khác biệt làm VD: Apple hãng điện thoại tung điện thoại cảm ứng thông minh Iphone Nhưng sau công nghệ trở nên phổ biến hàng loạt hãng điện thoại khác sản xuất sản phẩm tương tự Đặc biệt Sa msung, đến năm 2013, Samsung bứt phá trở thành doanh nghiệp có thị p hần lớn ngành điện thoại thông minh, vượt mặt Apple Ngoài khác biệt không bắt thị hiếu khách hàng VD: Pepsi tung sản phẩm Crystal Pepsi với khác biệt độ tr ong (clarity) nước, không gây ấn tượng gì, người tiêu dù ng cho độ nước giải khát không đem lại lợi ích khác biệt cho h ọ Khách sạn Westin Stamford Singapore truyền thông mạnh khác biệt khách sạn cao giới , không thành công, khác biệt không đem lại giá trị cho khách thuê phòng ► Những doanh nghiệp áp dụng chiến lược này: Phải có lợi công nghệ,có tính sáng tạo cao,có lực mặt marketing, bán hàng có khả kiểm soát chi phí phát sinh sản xuất sản phẩm,hàng hóa,dịch vụ có tính khác biệt Các doanh nghiệp đến sau muốn vươn lên dẫn đầu thị trường cần có sản phẩm độc đáo khôn ngoan VD: Sự thành công sản phẩm sinh sau đẻ muộn Masan điển hình Trước sản phẩm Masan Nước tương Tam Thái Tử, n ước mắm Nam Ngư, mì tôm Tiến Vua hay Omachi có đổi thủ sừng sỏ nước tương Chin su, nước mắm Phú Quốc Unilever, mì tôm Hảo H ảo, Nhưng nhờ vào vũ khí khác biệt mà chưa đối thủ dùng: đá nh vào nỗi sợ hãi vệ sinh an toàn thực phẩm người tiêu dùng Nam Ngư với thông điệp: “Nước mắm không cặn” Mì Tiến Vua “Không chứa transfat” Omachi với “Sợi khoai tây, ngon mà không sợ nóng” đán h bật đối thủ Với chiến lược khác biệt hóa, Masan Food lại khuấy độn g thị trường giành 15% thị phần, vươn lên vị trí thứ sau ông lớn Acec ook (55%) vượt mặt đàn anh Asia food (14%) Vifon (hơn 10%) Với k ẻ đến sau, thành công vượt bậc 24 Ảnh hưởng rào cản bắt chước tới chiến lược khác biệt hóa: Đối thủ cạnh tranh bắt chước sản phẩm,dịch vụ mà doanh nghiệp tạo khác biệt làmlàm tính chất khác biệt,độc quyền doanh nghiệp sản phẩm Hơn nữa, đối thủ tìm cách tối ưu hó a chi phí, qua làm ↓ giá bán sản phẩm khác biệt H oặc sản xuất sả n phẩm khác biệt có tính tốt so với sản phẩm mà doanh nghiệp đa ng sản xuất, sáng tạo phương thức Marketing tốt doanh nghiệp bị đ i lợi cạnh tranh VD: Trường hợp Apple với Iphone Samsung Hay t rường hợp hãng hàng không JetStar hãng hàng không giá rẻ Vi ệt Nam, thuộc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Tổng công ty Hàng không VietNam Airline Nhưng ngày ta thấy có nhiều hãng h àng không giá rẻ khác xuất cạnh tranh thị phần với JetStar VietJ et Air, 16/6/2016 Đề cương ngân hàng câu hỏi môn quản trị chiến lược Air Asia gói máy bay JetStar dễ bị bắt chước (giá rẻ giảm dịch vụ giải trí, ăn uống, máy bay nhỏ hơn, đặt vé trực tuyến không qua đại lý,…) Để trì khác biệt, DN cần: − Chú trọng đầu tư vào công tác nghiên cứu, đào tạo nhân lực giỏi cho doanh nghiệp để sáng tạo công nghệ, sản phẩm chiến lược Marketing thành công − Đăng ký bảo hộ độc quyền sáng chế − Sử dụng thay đổi đội ngũ quản lý sáng tạo, có tầm nhìn xa cần − Luôn đổi Câu 9: phân tích áp lực khách hàng nhà cung cấp doanh nghiệp? Trong trường hợp khách hàng hay nhà cung cấp gây áp lực cho doanh nghiệp Để hạn chế áp lực doan h nghiệp cần phải có ứng phó nào? 1) Ta dựa vào mô hình áp lực cạnh tranh Michael Porter để phân t ích áp lực khách hàng nhà cung cấp DN Áp lực KH DN: − Khách hàng cá nhân tổ chức có nhu cầu sản phẩm hay dị ch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Khách hàng đối tượng có ảnh hưởng