Điều làm nên nhà điều hành hiệu quả? Bạn lo lắng nhà lãnh đạo bẩm sinh? Bạn thiếu khả hút người khác, tài thiên bẩm cần thiết, số mánh khoé bí mật đó? Bạn băn khoăn, điều làm nên nhà điều hành hiệu quả? Câu hỏi Peter Drucker - nhà quản trị tiếng kỷ 20, trả lời Một nhà điều hành hiệu không cần thiết phải nhà lãnh đạo theo nghĩa thông thường người ta hiểu cho từ Ví dụ, Harry Truman khả thu hút, nhiên ông ta nhà điều hành hiệu hàng đầu nước Mỹ Tương tự vậy, vài CEO tổ chức kinh doanh lợi nhuận phi lợi nhuận làm việc suốt nghiệp tư vấn 65 năm nhà lãnh đạo bẩm sinh Họ người bình thường với nét tính cách, cách cư xử, giá trị, sở trường sở đoản Họ người hướng ngoại hay hướng nội, từ dễ tính đến độc đoán, từ hào phóng đến hà tiện Điều khiến họ lãnh đạo hiệu họ áp dụng tám quy luật sau: - Họ đặt câu hỏi cần phải làm - Họ đặt câu hỏi cần thiết đắn cho tổ chức - Họ phát triển kế hoạch hành động - Họ chịu trách nhiệm cho định - Họ chịu trách nhiệm giao tiếp - Họ tập trung hướng vào hội hướng vào rắc rối - Họ điều hành hiệu họp - Họ suy nghĩ nói vị “chúng ta” vị “tôi” Hai quy luật áp dụng để lấy lượng thông tin kiến thức cần thiết Bốn quy luật giúp nhà điều hành chuyển hoá kiến thức thành hành động Và hai quy luật cuối đảm bảo người tổ chức cảm thấy trách nhiệm tin cậy Quy luật thực tiễn đặt câu hỏi cần thiết phải làm Chú ý câu hỏi “Tôi muốn làm gì?” Đặt câu hỏi cần thiết phải làm, tìm câu trả lời cách nghiêm túc điều tối quan trọng cho thành công việc quản lý Thất bại việc đặt câu hỏi chí làm cho nhà điều hành có khả trở nên hiệu Khi Truman trở thành Tổng thống năm 1945, ông ta biết xác muốn làm gì: hoàn thành công cải cách kinh tế xã hội Bộ luật thời Roosevelt, công bị gián đoạn Thế chiến thứ II Ngay Truman đặt câu hỏi cần phải làm, ông ta nhận cần phải đặt vấn đề đối ngoại lên hàng đầu Ông ta bắt đầu ngày làm việc với kế sách tham mưu sách đối ngoại trưởng phủ trưởng quốc phòng Kết là, ông ta trở thành tổng thống thành công vấn đề đối ngoại lịch sử nước Mỹ Ông ta biết cách kết hợp Chủ nghĩa cộng sản Châu Âu Châu Á với kế hoạch Marshall, bắt đầu thời kì tăng trưởng kinh tế toàn cầu kéo dài 50 năm Cũng tương tự vậy, Jack Welch nhận thấy điều cần phải làm General Electric ông nhậm chức CEO kế hoạch bành trướng thị trường nước mà ông muốn thực Đó vấn đề công việc kinh doanh GE dù có mang lại nhiều lợi nhuận đến đâu không xếp vị trí thứ hay thứ hai ngành Câu trả lời cho câu hỏi “Cái cần phải làm?” thường xuyên bao gồm việc nhiệm vụ khẩn cấp Nhưng lãnh đạo hiệu tách việc Họ tập trung vào nhiệm vụ thời điểm điều Nếu họ nằm số thiểu số người làm việc tốt với tốc độ làm việc nhanh chóng, họ làm hai nhiệm vụ lúc Tôi chưa gặp nhà điều hành tiếp tục làm việc hiệu làm đồng thời nhiều hai việc lúc Do đó, sau đặt câu hỏi cần thiết phải làm, nhà lãnh đạo hiệu đặt nhiệm vụ ưu tiên định hướng cho sứ mệnh công ty Nếu tính theo đơn vị, nhiệm vụ ưu tiên đơn vị mối liên hệ với trung tâm Các nhiệm vụ khác dù quan trọng hay hấp dẫn đến đâu bị hoãn lại Tuy nhiên, sau hoàn thành nhiệm vụ tối quan trọng đầu tiên, nhà điều hành xác định lại ưu tiên việc tiếp tục hoàn thành nhiệm vụ thứ hai danh sách ban đầu nhà điều hành hỏi “Cái phải làm bây giờ?” Điều thường mang lại ưu tiên khác biệt Chúng ta lại lấy minh chứng từ CEO tiếng nước Mỹ: Trong tự truyện mình, năm, Jack Welch tự hỏi mình, “Cái cần phải làm bây giờ?” Và lần vậy, ông ta lại có ưu tiên khác biệt Nhưng Welch cân nhắc vấn đề khác trước định nên tập trung nỗ lực năm tới vào đâu Ông tự hỏi thân hai hay ba nhiệm vụ thích hợp để tự thực Sau ông tập trung vào nhiệm vụ đó; uỷ quyền nhiệm vụ khác Các nhà điều hành hiệu cố gắng tập trung vào công việc họ đặc biệt xuất sắc Họ biết doanh nghiệp hoạt động giám đốc cấp cao hoạt động, tương tự trường hợp ngược lại Quy luật thực hành thứ hai nhà điều hành - không phần quan trọng so với quy tắc - đặt câu hỏi, “Đây có phải điều thích hợp cho doanh nghiệp không?” Họ không hỏi có phải điều đắn cho chủ doanh nghiệp, cổ đông, nhân viên, cho nhà điều hành Dĩ nhiên họ biết cổ đông, nhân viên, quản lý nhân tố quan trọng, người ủng hộ định, hay họ chấp nhận định đó, lựa chọn xứng đáng Họ biết giá cổ phiếu không quan trọng cổ đông mà với doanh nghiệp, tỷ lệ giá cổ phiếu/thu nhập đầu vào (chỉ số doanh lợi P/E) xác định chi phí vốn bỏ Nhưng họ biết rằng, định không hợp lý cho doanh nghiệp tất yếu không hợp lý cho cổ đông nắm giữ cổ phiếu doanh nghiệp Quy tắc thực hành thứ hai đặc biệt quan trọng cho nhà điều hành công ty gia đình hay công việc kinh doanh gia đình - thành phần chiếm phần kinh doanh quốc gia - đặc biệt họ phải định liên quan đến người Trong công ty gia đình thành công, người họ hàng thăng chức hay chị ta thể vượt trội rõ ràng so với tất người họ hàng đẳng cấp Ví dụ, hãng DuPont, tất giám đốc cấp cao (ngoại trừ nhà chức trách luật sư) thành viên gia đình từ năm đầu thành lập công ty công ty gia đình Tất cháu người thành lập bổ nhiệm công việc công ty Sau vào công ty, thành viên gia đình thăng chức hội đồng gồm giám đốc thành viên gia đình định thức người vượt trội tất nhân viên khác đẳng cấp khả thành tích Người ta quan sát quy tắc tương tự vòng kỷ hãng kinh doanh gia đình Anh J.Lyons & Company (hiện phần tập đoàn) hãng chiếm thượng phong ngành kinh doanh dịch vụ thực phẩm khách sạn Đặt câu hỏi “Cái cần thiết cho doanh nghiệp?” không đảm bảo chắn họ định Thậm chí nhà điều hành tài người, có xu hướng phạm sai lầm suy nghĩ định kiến Nhưng thất bại không đặt câu hỏi chắn dẫn đến định sai lầm Các nhà điều hành người hành động, họ thực kế hoạch Kiến thức vô dụng với nhà điều hành kiến thức chuyển hoá thành hành động - Quan điểm Peter Drucker điều làm nên nhà điều hành hiệu Viết kế hoạch hành động Trước chuyển hoá kiến thức thành hành động, nhà điều hành cần xác định kế hoạch hành động trước Anh ta cần nghĩ kết mong muốn nhất, hạn chế xảy ra, thay đổi tương lai, thời điểm để kiểm định, số đánh giá cách thức sử dụng thời gian Đầu tiên, nhà điều hành xác định kết mong muốn cách đặt câu hỏi: “Doanh nghiệp cần đóng góp vòng 18 tháng đến năm tới? Tôi cố gắng đạt kết nào? Và hạn chót cho hoàn thành?" Sau đánh giá hạn chế hành động: “Những hành động có theo khuôn khổ đạo đức? Có chấp nhận tổ chức? Có hợp pháp? Có phù hợp với sứ mệnh, giá doanh nghiệp Mỹ Nhưng tồn lựa chọn có ảnh hưởng lớn, khuyến khích người từ bỏ công việc an toàn, dễ chịu để làm nhiệm vụ mạo hiểm Thành công tổ chức phụ thuộc vào sẵn sàng nhân viên với thay đổi thời Đánh giá định cách hệ thống công cụ hữu cho phát triển thân Kiểm tra kết môt định so với kì vọng cho nhà điều hành điểm mạnh họ gì, chỗ họ cần cải tiến, họ thiếu thông tin đâu Nó cho họ thấy họ thiên kiến chỗ Và có khả trình kiểm tra cho họ định họ không mang lại kết họ đặt nhiệm vụ cho không người Bổ nhiệm người tốt cho vị trí cần thiết tối quan trọng, việc không dễ dàng nhiều nhà điều hành lại coi nhẹ, phần người tốt họ bận Tổng kết định cách hệ thống cho nhà điều hành yếu họ, đặc biệt trọng lĩnh vực họ đơn giản khả Trong lĩnh vực này, nhà điều hành thông minh không định hay hành động Họ quyền cho có khả Mọi người mạnh lĩnh vực đó; thiên tài quản lý giỏi tất lĩnh vực Mọi người tự động giả định buổi thảo luận định, có nhà điều hành cấp cao định hay có định nhà điều hành cấp cao quan trọng Đây sai lầm nghiêm trọng Các định tạo từ cấp bậc tổ chức, bắt nguồn từ đóng góp ngành cá nhân đến quản đốc sản xuất Những định xuất phát từ bên đặc biệt quan trọng tổ chức dựa tảng thông tin kiến thức Những nhân viên tri thức người biết nhiều lĩnh vực chuyên biệt họ - ví dụ kiểm toán thuế - khác, định họ có ảnh hưởng toàn công ty Ra định đắn kỹ quan trọng cấp bậc Điều cần phải thông suốt cách rõ ràng cho người tổ chức dựa trí thức tảng Những nhà lãnh đạo hiệu đảm bảo kế hoạch hành động nhu cầu thông tin họ người hiểu Đặc biệt, điều có nghĩa họ chia sẻ kế hoạch hỏi ý kiến đóng góp từ tất đồng nghiệp - từ cấp trên, cấp người ngang cấp bậc Chịu trách nhiệm giao tiếp Họ cho người biết thông tin cần thiết họ cần để làm việc Dòng thông tin từ cấp lên cấp thông thường ý nhiều Nhưng nhà điều hành cần ý không đến nhu cầu thông tin từ người ngang cấp bậc cấp Chúng ta biết tổ chức gắn kết với dựa vào thông tin dựa vào quyền sở hữu hay mệnh lệnh Tuy nhiên, có nhiều nhà điều hành hành động thể thông tin dòng thông tin công việc chuyên gia thông tin - ví dụ như, công việc kế toán chẳng hạn Kết là, họ nhận lượng khổng lồ thông tin không cần thiết Cách tốt cho vấn đề nhà điều hành để xác định thông tin cần đề nghị cung cấp thông tin liên tục yêu cầu có Tập trung vào hội Những nhà điều hành tốt tập trung vào hội vấn đề trở ngại Các trở ngại dĩ nhiên cần phải ý; nhà điều hành không coi nhẹ trở ngại Nhưng nhiên giải trở ngại chưa đem lại kết Nó ngăn chặn thiệt hại Việc tận dụng hội lại mang lại thành Trên hết, nhà điều hành hiệu coi thay đổi hội mối đe doạ Họ xem xét thay đổi cách hệ thống, từ ngoài, đặt câu hỏi, “Chúng ta cách tận dụng thay đỏi hội cho doanh nghiệp?” Đặc biệt, nhà điều hành đánh giá tình cho hội: - Một thành công hay thất bại không ngờ tới doanh nghiệp họ, doanh nghiệp cạnh tranh với họ, hay ngành kinh doanh họ; - Một lỗ hổng thị trường có có thị trường, trình, sản phẩm, hay dịch vụ (ví dụ như, kỉ 19, ngành công nghiệp giấy tập trung vào sản xuất 10% để sản xuất bột làm giấy, hoàn toàn bỏ quên khả 90% lại bị lãng phí); - Cải tiến cấu ngành kinh doanh cấu thị trường; - Nhân học; - Thay đổi tư tưởng, giá trị, quan niệm, tâm trạng hay ý nghĩa sống; - Những kiến thức hay công nghệ Những nhà điều hành hiệu đảm bảo trở ngại không vượt hội Trong hầu hết công ty, trang báo cáo quản lý hàng tháng danh sách trở ngại Sẽ thông minh nhiều người ta liệt kê danh sách hội trang để trở ngại sang trang thứ hai Trừ có thảm họa thực sự, trở ngại không thảo luận buổi họp quản lý hội phân tích giải cách hợp lý Xác định hệ thống nhân viên khía cạnh quan trọng khác việc tập trung vào hội Các nhà điều hành hiệu tìm người thích hợp cho hội để giải trở ngại Một cách để phân bổ nhân lực cho hội hỏi thành viên nhóm quản lý chuẩn bị hai danh sách định kì tháng lần - danh sách hội cho toàn thể doanh nghiệp danh sách cho nhân viên làm việc tốt toàn công ty Những danh sách thảo luận, sau tổng kết thành hai danh sách chung nhất, người tốt phù hợp với hội tốt Tại Nhật Bản, cách này, trình tìm người phù hợp coi nhiệm vụ nguồn nhân lực tổ chức lớn hay phận quản lý; quy tắc thực hành mạnh doanh nghiệp Nhật Bản Điều hành họp hiệu không nghĩ hay nói vị “tôi” mà phải dựa vị “chúng ta” Đó nguyên tắc cuối số nguyên tắc mà nhà quản trị Peter Drucker đưa trả lời điều làm nên nhà điều hành hiệu Nhà điều hành có quyền lực, rõ ràng hiệu Mỹ Thế chiến thứ II nhiều năm sau doanh nhân Đó Francis Cardinal Spellman, người đứng đầu Giáo khu Roman Catholic Archdiocese New York cố vấn cho vài chủ tịch tập đoàn khác Mỹ Khi Spellman nhậm chức, giáo khu khủng hoảng thoái hoá Người tiền nhiệm ông thừa hưởng vị trí lãnh đạo từ Nhà thờ Thiên chúa giáo Mỹ Spellman thường nói suốt thời gian ban ngày, ông dành hai lần ngày, lần 25 phút lễ cầu nguyện nhà thờ riêng ngủ dậy trước ngủ Thời gian lại ông ta thường với người họp, bắt đầu bữa sáng với tổ chức Thiên chúa giáo kết thúc bữa tối với tổ chức khác Những nhà điều hành cấp cao không hẳn bị gắn chặt với họp Cha đứng đầu Giáo khu Nhưng nghiên cứu ngày làm việc nhà điều hành thấy rằng, chí nhà điều hành cấp trung chuyên gia phải tham gia vào họp loại với người với nửa thời gian làm việc ngày họ Chỉ có ngoại lệ với nhà nghiên cứu cấp cao Thậm chí nói chuyện với người khác họp Do đó, họ muốn trở nên hiệu quả, nhà điều hành phải đảm bảo họp hiệu Họ phải đảm bảo họp phần công việc phần để trưng diện Bí để điều hành họp hiệu định trước thể loại họp Những loại hội họp khác đòi hỏi dạng chuẩn bị trước khác kết khác nhau: - Cuộc họp để chuẩn bị cho thông cáo, tuyên ngôn, hay thông cáo báo chí: Để cho họp dạng hiệu quả, thành viên phải chuẩn bị nháp trước Khi họp kết thúc, thành viên phân công nhiệm vụ trước phải phân phát thảo cuối - Cuộc họp để thông báo kiện - ví dụ thay đổi tổ chức Cuộc họp nên hạn chế thông báo thảo luận thông báo - Cuộc họp có thành viên báo cáo Chỉ nên bàn luận báo cáo - Cuộc họp có vài hay tất thành viên báo cáo Hoặc không nên thảo luận thảo luận hạn chế với câu hỏi mang tính chất làm rõ vấn đề Thay đó, với báo cáo, nên thảo luận ngắn để tất người tham gia đặt câu hỏi Nếu có chương trình cụ thể từ trước, báo cáo nên phân phát cho tất người tham gia trước họp Tại dạng họp này, báo cáo nên giới hạn khoảng thời gian đó, ví dụ khoảng 15 phút - Cuộc họp thông báo triệu tập nhà điều hành Nhà điều hành nên lắng nghe đặt câu hỏi Anh ta nên tổng kết không nên đưa hẳn diễn thuyết - Cuộc họp có chức cho thành viên tham gia cảm thấy họ vị trí lãnh đạo Các họp vào bữa sáng bữa tối Cardinal Spellman dạng hội họp Chẳng có cách để làm họp trở nên hiệu Có giá phải trả lên chức cao Các nhà điều hành hiệu đến chừng mực họ ngăn cản hội họp lấn vào ngày làm việc Ví dụ trường hợp Spellman, tính tổng thể ông ta làm việc hiệu ông ta hạn chế họp kiểu bữa sáng bữa tối, giữ cho phần lại ngày làm việc khỏi họp kiểu Để có họp hiệu đòi hỏi kỉ luật với thân Sự hiệu đòi hỏi nhà điều hành định loại hội họp thích hợp theo vạch trước Cũng cần thiết không việc chấm dứt họp mục đích cụ thể hoàn thành Những nhà điều hành giỏi không đưa vấn đề thảo luận Họ tổng kết ngừng để buổi sau họp tiếp tục vấn đề khác Thực thi theo kế hoạch quan trọng thân họp Thiên tài việc thực thi nhiệm vụ Alfred Sloan, nhà điều hành kinh doanh hiệu biết Sloan, người đứng đầu General Motors từ năm 20 năm 50, dành hầu hết sáu ngày làm việc tuần họp - ba ngày tuần cho họp hội đồng với thành viên cố định, ba ngày lại cho họp với cá nhân nhà điều hành GM với nhóm nhỏ nhà điều hành Vào đầu buổi họp thức, Sloan thông báo mục đích họp Sau ông ta lắng nghe Ông ta không ghi lại nói trừ để làm rõ điểm khó xử Vào buổi họp, ông ta tổng kết lại, cám ơn người tham gia, rời Sau đó, ông ta viết ghi nhớ ngắn gọn gửi đến người tham gia họp Trong đó, ông ta tổng kết buổi thảo luận kết luận, nói rõ nhiệm vụ định họp (bao gồm định tổ chức họp khác chủ đề hay để nghiên cứu chủ đề khác) Sloan xác định hạn chót nhà điều hành chịu trách nhiệm cho nhiệm vụ Ông ta gửi copy ghi nhờ đến người có mặt họp Thông qua ghi nhớ này, Sloan khiến thân ông trở thành nhà điều hành xuất sắc kì cựu Các nhà điều hành hiệu biết họp hiệu lãng phí thời gian Suy nghĩ phát biểu tư cách “chúng ta” Quy tắc thực hành cuối là: Đừng nghĩ hay nói vị “tôi” Hãy nói nghĩ vị “chúng ta” Các nhà điều hành biết họ có trách nhiệm hết việc chia sẻ quyền cho người khác Nhưng họ có thẩm quyền họ có niềm tin tổ chức Điều có nghĩa họ nghĩ đến nhu cầu hội tổ chức trước nghĩ đến nhu cầu hội thân Nghe đơn giản; thực không đơn giản, cần phải theo dõi cách nghiêm ngặt Chúng ta xem xét sơ lược tám quy tắc thực hành lãnh đạo hiệu Tôi nói đến cách thực hành thêm cuối Quy tắc cuối quan trọng mà gọi quy luật: Là người lắng nghe đầu tiên, nói sau Những nhà điều hành hiệu khác nhiều tính cách, sở trường, sở đoản, giá trị niềm tin Nhưng họ có điểm chung họ làm cần làm Một vài người làm việc hiệu từ bé Nhưng nhu cầu làm việc hiệu lớn để tài thiên bẩm đáp ứng Sự hiệu cần kỉ luật Và giống quy luật, hiệu học phải học