MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DANH MỤC SƠ ĐỒ DANH MỤC HÌNH ẢNH MỞ ĐẦU 1 Lý thực đề tài Mục tiêu nghiên cứu đề tài .2 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu đề tài Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài Điểm ý nghĩa khoa học đề tài Kết cấu đề tài CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .6 1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.2 Phân tích công việc 1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng 10 1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm vấn 12 1.2.2.1 Định hƣớng phát triển nghề nghiệp .14 1.2.2.2 Đào tạo phát triển 16 1.2.3.1 Đánh giá kết thực công việc 20 1.2.3.2 Trả công lao động .20 1.2.3.3 Quan hệ lao động .23 1.3 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 25 1.4 ĐẶC ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÀNH 27 TÓM TẮT CHƢƠNG 29 CHƢƠNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM 30 2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 30 2.1.6.1 Thống kê tổng số lao động qua năm 35 2.1.6.2 Đặc điểm cấu nguồn nhân lực Công ty 36 2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 39 2.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực .39 2.2.1.2 Phân tích công việc 40 2.2.1.3 Quá trình tuyển dụng 41 2.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm vấn 44 2.2.2.1 Định hƣớng phát triển nghề nghiệp .46 2.2.2.2 Đào tạo phát triển 46 2.2.3.1 Đánh giá kết thực công việc 51 2.2.3.2 Trả công lao động .52 2.2.3.3 Quan hệ lao động .54 2.3 ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM 56 2.3.1.1 Yếu tố kinh tế .56 2.3.1.2 Yếu tố trị, pháp luật lao động thị trƣờng lao động 56 2.3.1.3 Yếu tố khoa học công nghệ 58 2.3.1.4 Yếu tố văn hóa - xã hội dân số 58 2.3.3.1 Khách hàng .59 2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh 59 2.3.2.3 Nhà cung cấp 60 2.3.2.4 Sự đa dạng sản phẩm 60 TÓM TẮT CHƢƠNG 61 CHƢƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 62 CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 62 3.1 ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP DIỆN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 62 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 65 3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực .65 3.2.1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc 67 3.2.1.3 Giải pháp hoàn thiện trình tuyển dụng 70 3.2.1.4 Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, trắc nghiệm vấn 73 3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện định hƣớng phát triển nghề nghiệp .74 3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 75 3.2.3.1 Giải pháp hoàn thiện trả công lao động .78 3.2.3.2 Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động 79 3.2.4.1 Giải pháp nâng cao khả phối hợp phòng chức Công ty 80 3.2.4.2 Giải pháp tăng cƣờng đầu tƣ trang thiết bị kỹ thuật 81 3.3 Kiến nghị 81 TÓM TẮT CHƢƠNG 83 KẾT LUẬN 84 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Bảng kết hoạt động kinh doanh 33 Bảng 2.2: Số lƣợng lao động Công ty qua năm 35 Bảng 2.3: Tổng hợp tình hình lao động Công ty theo trình độ 36 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động Công ty theo giới tính 36 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi thâm niên 37 Bảng 2.6: Xuất xứ nhân viên 38 Bảng 2.7: Tình hình biến động nhân 39 Bảng 2.8: Nội dung, trình tự qui trình hoạch định 40 Bảng 2.9: Nội dung, trình tự qui trình phân tích công việc 41 Bảng 2.10: Nội dung, trình tự qui trình tuyển dụng 42 Bảng 2.11: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng .45 Bảng 2.12: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 45 Bảng 2.13: Qui trình đào tạo 47 Bảng 2.14: Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo theo phƣơng pháp đào tạo chỗ 48 Bảng 2.15: Chi phí đào tạo nhân viên theo phƣơng pháp đào tạo chỗ .49 Bảng 2.16: Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo từ bên 49 Bảng 2.17: Chi phí đào tạo nhân viên từ bên 50 Bảng 2.18: Chi phí huấn luyện trung bình cho ứng viên .50 Bảng 2.19: Khảo sát nhân viên tham gia chƣơng trình đào tạo công ty 51 Bảng 2.21: Quỹ khen thƣởng quỹ phúc lợi Công ty 53 Bảng 2.22: Mức thu nhập trung bình nhân viên 55 Bảng 2.23: Khảo sát tiền lƣơng phân phối thu nhập Công ty 55 Bảng 3.1: Mục tiêu kinh doanh .64 Bảng 3.2: Mục tiêu trình độ học vấn nhân viên 64 Bảng 3.3: Hoàn thiện qui trình hoạch định 66 Bảng 3.4: Bảng mô tả công việc 68 Bảng 3.5: Bảng tiêu chuẩn công việc 69 Bảng 3.6: Hoàn thiện qui trình phân tích công việc 70 Bảng 3.7: Hoàn thiện qui trình tuyển dụng 72 Bảng 3.8: Bài kiểm tra, trắc nghiệm 74 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Cơ cấu hệ thống trả công doanh nghiệp .22 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức 32 DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1: Định hƣớng phát triển nghề nghiệp 15 MỞ ĐẦU Lý thực đề tài Bất kỳ doanh nghiệp hay tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động lĩnh vực nào, tầm quan trọng yếu tố ngƣời thực tế hiển nhiên không phủ nhận đƣợc Vì thế, vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngày đƣợc nhà quản trị quan tâm nghiên cứu phân tích, xem chức quản trị cốt lõi quan trọng tiến trình quản trị Ngày nay, với xu toàn cầu hóa tính cạnh tranh ngày gay gắt, ngƣời đƣợc coi nguồn tài sản vô giá yếu tố định đến tồn phát triển doanh nghiệp Để đứng vững môi trƣờng cạnh tranh gây gắt, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho đội ngũ cán có chất lƣợng lực, phẩm chất, trình độ chuyên môn để đáp ứng với tình hình doanh nghiệp nhƣ theo kịp với tiến trình độ khoa học - kỹ thuật giới Trƣờng hợp Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam không nằm ngoại lệ Là Công ty chuyên sản xuất cung cấp sản phẩm Dây cáp điện loại với trang thiết bị máy móc đại nên đòi hỏi doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực có trình độ công nghệ cao Do đó, nhu cầu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm thích ứng với tính chất sản xuất, tình hình hoạt động nâng cao lực cạnh tranh Công ty lớn Với chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020 CADIVI trở thành công ty sản xuất Dây cáp điện hàng đầu khu vực Đông Nam Á doanh thu tiêu thụ phải đạt gần 10.000 tỷ đồng/năm công suất hoạt động 28.000 đồng/năm, 12.000 nhôm/năm 16.000 nhựa /năm Chính việc xây dựng phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc phát triển công ty đƣợc ban lãnh đạo công ty quan tâm Nhận thấy đƣợc tầm quan trọng cần thiết công tác quản trị nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp với cộng tác đồng nghiệp trực tiếp làm việc doanh nghiệp, cung cấp cho tƣ liệu tƣơng đối đầy đủ, từ giúp tìm hiểu, nghiên cứu đánh giá đƣợc ƣu điểm, hạn chế công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty, định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam đến năm 2020” để làm đề tài nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu đề tài Thực đề tài này, tác giả đặt ba mục tiêu nhƣ sau: - Hệ thống hóa sở lý luận quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam để tìm ƣu điểm, khiếm khuyết tồn Công ty - Từ đó, đề xuất giải pháp giúp Công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu đề tài 3.1 Đối tƣợng nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam 3.2 Phạm vi nghiên cứu: - Không gian nghiên cứu:Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam - Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực giai đoạn 2012-2014 đề xuất số giải pháp giúp Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020 Đề tài đƣợc thực từ tháng 01/2015 - 09/2015 Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài Để đạt đƣợc mục tiêu trên, tác giả sử dụng phƣơng pháp nhƣ sau: 4.1 Phƣơng pháp nghiên cứu bàn Tham khảo tài liệu nhƣ sách, báo, công trình nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực đƣợc thực công bố Phƣơng pháp giúp tác giả xây dựng đƣợc tảng lý thuyết nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực nhƣ giúp tác giả tổng hợp đƣợc yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực tổ chức Tổng quan lý thuyết hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổng quan nghiên cứu liên quan lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực - Thống kê, phân tích, so sánh số liệu thực tế từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh hoạt động quản trị nguồn nhân lực từ đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam 4.2 Phƣơng pháp nghiên cứu trƣờng - Bảng câu hỏi khảo sát đƣợc sử dụng để thu thập nhận xét đánh giá 150 nhân viên (đạt tỷ lệ 100%) thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty - Phƣơng pháp vấn đƣợc sử dụng để thu thập thông tin chế độ sách ngƣời lao động Công ty cổ phần cổ phần Dây cáp điện Việt Nam Phỏng vấn đƣợc tập trung vào đối tƣợng đại diện lãnh đạo phụ trách nhân đại diện ngƣời lao động Điểm ý nghĩa khoa học đề tài Đây công trình nghiên cứu toàn diện thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam thời gian qua Đánh giá đƣợc thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam Đƣa nhận xét từ nghiên cứu, đề đƣợc số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam đến năm 2020 dùng làm tài liệu tham khảo cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần sản xuất dây cáp điện khác Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo phụ lục, luận văn đƣợc kết cấu thành chƣơng : Chƣơng 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam đến năm 2020 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm nhân lực Nhân lực sức sức lực ngƣời, nằm ngƣời làm cho ngƣời hoạt động Sức lực ngày phát triển với phát triển thể ngƣời đến mức độ đó, ngƣời đủ điều kiện tham gia vào trình lao động - ngƣời có sức lao động (Trần Xuân Cầu Mai Quốc Chánh, 2009) 1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực phạm trù dùng để sức mạnh tiềm ẩn dân cƣ, khả huy động tham gia vào trình tạo cải vật chất tinh thần cho xã hội nhƣ tƣơng lai Sức mạnh đƣợc thể thông qua số lƣợng, chất lƣợng cấu dân số, số lƣợng chất lƣợng ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào sản xuất xã hội (Trần Xuân Cầu Mai Quốc Chánh, 2009) 1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo - phát triển trì ngƣời tổ chức nhằm đạt đƣợc kết tối ƣu cho tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013) Quản trị nguồn nhân lực việc quản lý ngƣời đơn vị tổ chức, công ty, doanh nghiệp Điều bao gồm tất sách, điều lệ, tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá trả công cho nhân viên, kể quan tâm công bằng, phúc lợi, sức khỏe an toàn lao động (Quý Long Kim Thƣ, 2011) 1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực quản lý tài sản lớn doanh nghiệp, “con ngƣời” Không có nguồn nhân lực tốt công ty không thực thi đƣợc chiến lƣợc cách hiệu không đạt đƣợc mục tiêu đề Nếu quản trị tốt nguồn nhân lực, công ty có nhân viên đƣợc đào tạo giỏi, có kỹ năng, có kiến thức nhiệt tình, họ làm việc hết khả Nguồn nhân lực nhƣ giúp doanh nghiệp có lợi cạnh tranh Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lƣợc chiến lƣợc phát triển chung tổ chức, doanh nghiệp Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh hƣởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý nhân viên Quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất phận khác doanh nghiệp (Quý Long Kim Thƣ, 2011) 1.1.5 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị ngƣời tổ chức tầm vi mô có hai mục tiêu bản: Mục tiêu thứ nhất: Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức Mục tiêu thứ hai: Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013) 1.1.6 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Việt Nam Theo tài liệu Quản trị nguồn nhân lực Trần Kim Dung, đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Việt Nam đƣợc chia làm thời kỳ sau:  Thời kỳ kế hoạch hóa tập trung Ở thời kỳ chế độ tuyển dụng suốt đời với sách phúc lợi xã hội khác nhƣ nhà Nhà nƣớc, y tế công cộng, giáo dục miễn phí,v.v… mang lại an toàn xã hội lớn cho ngƣời dân, đặc biệt cán bộ, công nhân viên chức nhà nƣớc Những sách nhà nƣớc đƣợc thực theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa “ ngƣời lao động có quyền đƣợc làm việc, có quyền có nhà ” Đào tạo phát triển đƣợc thực nhƣ quyền lợi đƣơng nhiên ngƣời lao động, đặc biệt cho cán công nhân viên chức nhà nƣớc nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, không đƣợc coi đầu tƣ cá nhân Hệ thống tiền lƣơng mang tính bình quân dựa vào thâm niên, thể sâu sắc triết lý “ làm, hƣởng” “công xã hội” Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể đƣợc nhấn mạnh đƣợc đánh giá cao (Trần Kim Dung, 2013) 70 - Bƣớc 3: Thu thập thông tin (nhƣ mục 2.2.1.2) -Bƣớc 4: Kiểm tra thông tin (nhƣ mục 2.2.1.2) - Bƣớc 5: Xây dựng bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc cho tất nhân viên Công ty (nhƣ bảng 3.4 bảng 3.5) Nội dung, trình tự qui trình hoàn thiện phân tích công việc thể qua bảng 3.6 nhƣ sau: Bảng 3.6: Hoàn thiện qui trình phân tích công việc Bộ phận liên quan 1.Tất phận Công ty Xác định mục đích phân tích 2.Tất phận Công ty Các yêu cầu công việc Nội dung Chọn lựa nội dung cần phân tích 3.Tất phận Công ty Tài liệu Qui trình yêu cầu công việc Nhật ký ngày làm việc, Thu thập thông tin bảng hƣớng dẫn công việc cũ 4.Tất phận Công ty 5.Tất phận Công ty Kiểm tra thông tin Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Phiếu thu thập thông tin Bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc Nguồn: Giải pháp tác giả, tháng 7/2015 3.2.1.3 Giải pháp hoàn thiện trình tuyển dụng  Hoàn thiện qui trình tuyển dụng Nhằm mục đích tuyển dụng đƣợc nhân viên phù hợp theo yêu cầu công việc Công ty, Phòng nhân hành chánh cần phải tiến hành kiểm tra, trắc nghiệm ứng viên trƣớc tiến hành vấn Chỉ có ứng viên đạt yêu cầu kiểm tra, trắc nghiệm đƣợc tham gia vấn Trƣờng hợp kết đánh vấn hai ứng viên ngang ngƣời có điểm số kiểm tra trắc nghiệm cao đƣợc chọn 71  Mở rộng nguồn tuyển dụng - Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: Đối với trƣờng hợp đề bạt, thăng chức Phòng nhân hành chánh phối hợp với Phòng chức liên quan Công ty cần tiến hành đào tạo thêm cho nhân viên đƣợc đề bạt về: cách thức, phƣơng pháp làm việc vị trí mới, mối quan hệ công việc, cách ứng xử với nhân viên cấp dƣới, nhằm tránh tƣợng chai lỳ, xơ cứng công việc Đối với trƣờng hợp tuyển dụng nhân viên từ ngƣời thân giới thiệu cần phải ý theo dõi trình làm việc mối quan hệ họ để tránh tƣợng bè phái ngƣời thân, che dấu lỗi lẫn nhau, gây đoàn kết nội làm ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty nói riêng - Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài: Để chủ động có đƣợc nguồn cung lao động có chất lƣợng phù hợp với yêu cầu phát triển, Công ty cần tích cực xây dựng kế hoạch thu hút nguồn nhân lực dài hạn cách liên kết đào tạo tạo mối quan hệ lâu dài với trƣờng sở dạy nghề địa bàn gần chi nhánh sản xuất Công ty nhƣ Trƣờng Đại học Lạc Hồng, Trƣờng Cao đẳng Sonadezi, Trƣờng Trung cấp Kinh tế, Cơ sở dạy nghề 26 tháng Ngoài ra, Công ty cần góp ý với trƣờng sở day nghề chƣơng trình đào tạo, trình đào tạo mình, trƣờng sở đào tạo nghề cần giảm thời gian học lý thuyết đến mức đƣợc, tăng tối đa thời gian thực hành sinh viên, học viên để trƣờng sinh viên, học viên làm công việc thực tế đƣợc mà không cần Công ty phải đào tạo lại  Đánh giá hiệu tuyển dụng Phòng Nhân hành chánh kết hợp với phận liên quan tiến hành đánh giá hiệu tuyển dụng thông qua tiêu nhƣ: kết thực công việc nhân viên mới, số lƣợng nhân viên bỏ việc, chi phí cho lần tuyển từ rút kinh nghiệm khắc phục sai sót nhằm hoàn thiện qui trình tuyển dụng Nội dung hoàn thiện qui trình tuyển dụng thể bảng 3.7 nhƣ sau: 72 Bảng 3.7: Hoàn thiện qui trình tuyển dụng Bộ phận liên quan 1.Trƣởng phận có nhu cầu tuyển dụng Tài liệu Qui trình Yêu cầu tuyển dụng Phòng Nhân hành Phiếu yêu cầu tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng chánh Phòng Nhân hành Thông báo tuyển dụng Thông báo tuyển dụng chánh Phòng Nhân hành Hồ sơ ứng viên Nhận hồ sơ, lựa chọn hồ sơ chánh Phòng Nhân hành Danh sách ứng viên Lập danh sách ứng viên chánh Phòng Nhân hành chánh ứng viên Phòng Nhân hành chánh ứng viên Thông tin liên lạc: Thông báo vấn Kiểm tra, trắc nghiệm 8.TGĐ, GĐNS , trƣởng Phỏng vấn tuyển dụng Bài kiểm tra, trắc nghiệm viên Bài kiểm tra, trắc tuyển dụng phận có nhu cầu Điện thoại email Phiếu đánh giá ứng phận có nhu cầu TGĐ, GĐNS , trƣởng vấn nghiệm Không đạt Đánh giá kết vấn Phiếu đánh giá ứng viên Đạt 10.Phòng NSHC ứng Quyết định tuyển dụng Tuyển dụng viên 11.Trƣởng phận có nhu cầu tuyển dụng Quyết định bố trí công Bố trí công việc 12.Phòng NSHC,Trƣởng phận việc Kết thực công Đánh giá hiệu việc, chi phí Nguồn: Giải pháp tác giả, tháng 7/2015 Các bƣớc thực nội dung, qui trình hoàn thiện tuyển dụng tƣơng tự nhƣ mục 2.2.1.3 có thêm bƣớc sau: 73 - Bƣớc 7: Kiểm tra, trắc nghiệm ứng viên trƣớc vấn - Bƣớc 12: Bộ phận hành chánh nhân kết hợp với phận đánh giá hiệu tuyển dụng 3.2.1.4 Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, trắc nghiệm vấn  Thực kiểm tra, trắc nghiệm cho ứng viên Phòng nhân hành chánh kết hợp với Trƣởng phận chức Công ty tiến hành xây dựng đề kiểm tra, trắc nghiệm cho phù hợp với tính chất công việc riêng phận Mỗi phận có đề kiểm tra, trắc nghiệm riêng cho ứng viên tuyển dụng Chi tiết nhƣ sau: - Nội dung kiểm tra, trắc nghiệm: Các câu hỏi tâm lý, sở thích: Gồm câu hỏi ý chí, sở thích, nguyện vọng, động lực cá nhân Các câu hỏi tri thức hiểu biết: Gồm câu hỏi trí thông minh thông qua số IQ, hiểu biết xã hội, khả tƣ toán học, logic, óc phán đoán câu hỏi khả suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện Các câu hỏi kiến thức, công việc riêng cho phận: Tùy vào tính chất công việc riêng phận có câu hỏi lý thuyết nhƣ câu hỏi thực tế có liên quan đến công việc phận Kiểm tra thực hành: Trong trƣờng hợp cần thiết, Công ty tiến hành kiểm thực hành ứng viên qua công việc thực tế thời điểm vấn Ví dụ nhƣ tuyển nhân viên Bộ phận sản xuất, Công ty cho ứng viên thực hành chỗ thao tác nhƣ kéo dây , xoắn cáp , bọc dây nhằm đánh giá xác lực ứng viên Ngoài câu hỏi nêu trên, trình vấn có câu hỏi khác nhƣ: câu hỏi mối quan hệ 74 - Hình thức kiểm tra, trắc nghiệm thể qua bảng 3.8 nhƣ sau: Bảng 3.8: Bài kiểm tra, trắc nghiệm CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM Bộ phận: Tên ứng viên: Ngày sinh: NỘI DUNG KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM 1.Các câu hỏi tâm lý sở thích 1.1.Câu hỏi tâm lý 1.2 2.Các câu hỏi tri thức hiểu biết 2.1.Câu hỏi trí thông minh 2.2 3.Các câu hỏi kiến thức, công việc thực tế (riêng cho phận) 3.1.Câu hỏi lý thuyết 3.2 4.Kiểm tra thực hành (nếu có) 4.1.Kiểm tra thực hành công việc thực tế 4.2 5.Các câu hỏi khác (nếu có) 5.1 Nguồn: Giải pháp tác giả, tháng 7/2015 3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện đào tạo phát triển 3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện định hƣớng phát triển nghề nghiệp  Hoàn thiện định hƣớng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Công ty cần cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết lực thực công việc khả phát triển nghề nghiệp nhân viên Đặt yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có quan tâm, ủng hộ cao nhân viên công việc Điều giúp nhân viên, đặc biệt nhân viên tuyển hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị điều 75 kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau Định luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực công việc, tạo hội cho nhân viên đƣợc thực nhiều công việc khác nhau, nắm đƣợc nhiều kỹ thực công việc khác Từ giúp cho nhân viên phát khả nghề nghiệp, đƣa định chọn lựa nghề nghiệp đắn, định hƣớng đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo xác tiết kiệm 3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực  Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên bên Công ty Nhằm nâng cao chất lƣợng đào tạo nội bộ, tránh trƣờng hợp nhân viên đào tạo khả đào tạo truyền đạt Phòng nhân hành chánh phối hợp với Bộ phận khác có nhu cầu đào tạo Công ty lập kế hoạch thực kế hoạch huấn luyện kỹ đào tạo cho nhân viên theo quy trình vận hành thiết bị, qui trình công nghệ nhân viên phụ trách đào tạo phải tăng cƣờng thời gian giám sát, kiểm tra thao tác thực công việc, ý thức kỷ luật, việc tuân thủ qui định hƣớng dẫn công việc công nhân suốt trình đào tạo nhằm tránh xảy hƣ hỏng máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu hạn chế tối đa chi phí phát sinh, rủi ro trình đào tạo  Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên bên Công ty Nhằm tiết kiệm chi phí thời gian cho chƣơng trình đào tạo không cần thiết nâng cao hiệu đào tạo, trƣớc định đƣa nhân viên đào tạo bên Công ty, Ban TGĐ đốc trƣởng phận Công ty cần xem xét nội dung chƣơng trình đào tạo, phƣơng pháp đào tạo, đối tƣợng đào tạo có phù hợp với yêu cầu công việc hay không, có giúp ích cho công việc nhân viên hay không Riêng hình thức đào tạo này, Công ty cần đề tiêu chí, mục tiêu cho nhân viên đƣợc đào tạo  Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu đào tạo Để đánh giá đƣợc hiệu đào tạo, dù nhân viên đƣợc đào tạo bên Công ty, bên Công ty, Công ty tiến hành đánh giá nhân giá nhân viên trình đào tạo khả tiếp thu, khả sáng tạo, ý thức chấp hành qui định công việc mà Công ty phải đánh giá kết thực công việc nhân viên sau đào tạo Nội dung đánh giá phải cần có tiêu so sánh trƣớc sau đào tạo nhƣ tiêu số lƣợng, thời gian, chất lƣợng Ngoài cần sử 76 dụng phƣơng pháp so sánh chéo nhân viên với nhân viên khác hay nhóm với nhóm khác để từ Từ kết Công ty biết đƣợc chƣơng trình đào tạo có hiệu hay không hiệu quả, điểm cần phải rút kinh nghiệm khắc phục, điểm cần phải phát huy để công tác đào tạo đạt hiệu cao Để thực cho mục tiêu đào tạo dài hạn, Phòng nhân hành chánh phối hợp với Phòng tài kế toán Bộ phận khác liên quan lập dự toán chi phí đào tạo cho tất hình thức đào tạo bên nhƣ bên Công ty nhƣ mục tiêu nguồn nhân lực từ đến năm 2020 Ban TGĐ đề Dựa vào bảng báo cáo dự toán chi phí đào tạo đó, Ban TGĐ cần có kế hoạch phân bổ chi phí cho kế hoạch đào tạo Nội dung hoàn thiện qui trình đào tạo thể bảng 3.9 nhƣ sau: 77 Bảng 3.9: Hoàn thiện qui trình đào tạo Bộ phận liên quan 1.Bộ phận có nhu cầu đào tạo 2.Tổng giám đốc Phiếu yêu cầu đào tạo Yêu cầu đào tạo Không đồng ý Xác nhận lên phiếu yêu cầu đào tạo: đồng ý Xét duyệt Đồng ý 3.Phòng Nhân hành chánh, phận có nhu Tài liệu Qui trình không đồng ý Bảng kế hoạch đào tạo Lập kế hoạch đào tạo cầu đào tạo 4.Phòng Nhân hành chánh, phận có nhu cầu đào tạo 5.1.Bộ phận đào tạo Bảng phân loại hình Đào tạo bên Công ty Đào tạo bên Công ty Tiến hành đào tạo đánh giá kết đào tạo 5.2.Phòng Nhân hành chánh, sở đào tạo Phiếu theo dõi đánh giá kết đào tạo Bảng điểm, giấy chứng Tiến hành đào tạo đánh giá kết đào tạo 6.Bộ phận có nhu cầu đào tạo, Phòng nhân thức đào tạo nhận phiếu đánh giá kết đào tạo Quyết định bố trí công Bố trí công việc sau đào tạo việc hành chánh 7.Phòng Nhân hành Hồ sơ đào tạo nhân Cập nhật lƣu hồ sơ chánh Bảng đánh giá kết 8.Phòng NSHC phận liên quan viên Đánh giá hiệu đào tạo thực công việc Nguồn: Giải pháp tác giả, tháng 7/2015 Các bƣớc thực nội dung, qui trình hoàn thiện qui trình tuyển dụng tƣơng tự nhƣ mục 2.2.2.2 có thêm bƣớc sau: - Bƣớc 8: Đánh giá hiệu đào tạo 78 3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác trì nguồn nhân lực 3.2.3.1 Giải pháp hoàn thiện trả công lao động  Về chế độ trả lƣơng Trong thời gian qua, công tác trả lƣơng Công ty hạn chế định Cụ thể, có chênh lệch lớn lƣơng cán quản lý với lƣơng công nhân sản xuất phận văn phòng Do đó, thu nhập bình quân đầu ngƣời Công ty cao nhƣng thực đại phận công nhân viên chƣa nhận đƣợc khoản lƣơng cao nhƣ Với mức lƣơng hạn chế đó, đời sống nhân viên gặp nhiều khó khăn chi phí sinh hoạt, giá hàng hóa thiết yếu phục vụ nhu cầu hàng gia tăng làm ảnh hƣởng không đến tâm lý làm việc nhân viên Điều cho thấy mức tăng lƣơng không theo kịp với tốc độ lạm phát biến động giá thị trƣờng Nhƣ vậy, để giữ vững nhịp độ phát triển động viên tinh thần làm việc nhân viên Công ty cần quan tâm đến việc cải thiện chế độ tiền lƣơng cho hợp lý mong giữ đƣợc ngƣời lao động, đặc biệt lao động có tay nghề làm việc lâu năm gắn bó với Công ty Theo đề xuất tác giả, thời gian tới Công ty cần xây dựng mức lƣơng hạng 43 thành thang lƣơng bậc mức lƣơng hạng 43, 44, 45 tăng thêm 5% tất bậc lƣơng (Vì mức lƣơng hạng công nhân trực tiếp sản xuất)  Về chế độ khen thƣởng Tiền thƣởng khoản bổ sung cho tiền lƣơng biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động để hoàn thành tốt nhiệm vụ Công ty Nếu tiền thƣởng thích đáng thúc đẩy công nhân viên cố gắng để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao Nó góp phần lớn việc nâng cao chất lƣợng hiệu hoạt động Công ty Trong thời gian qua, Công ty thực khen thƣởng cá nhân tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà chƣa có tiêu chí đặc thù cho nhân viên phòng chức chi nhánh Công ty Vì vậy, để hoàn thiện chế độ khen thƣởng, Công ty cần phải xây dựng tiêu chí đánh giá công nhân viên riêng biệt cho cấp quản lý nhân viên phục vụ nội Công ty, đồng thời tổ chức thực việc đánh giá hàng năm tất CBCNV cách khách quan xác Việc thực chế độ khen thƣởng phải kịp thời, hợp lý có phần thƣởng xứng đáng với công trình nghiên cứu, thành phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh để 79 kích thích tinh thần tìm tòi, sáng tạo nhân viên toàn Công ty Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo cần quy định tiêu chí mức khen thƣởng, hình thức khen thƣởng tiền hay đãi ngộ tinh thần nhƣ: hƣởng ngày nghỉ tính công, tổ chức cho cá nhân xuất sắc du lịch nƣớc…Số tiền thƣởng cho CBCNV có thành tích tốt phải có mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích CBCNV Công ty làm tốt công việc Công ty cần vào kết bảng đánh giá hoàn thành công việc để có định khen thƣởng đắn Có nhƣ vậy, Công ty xây dựng đƣợc chế khen thƣởng công hợp lý Ngoài ra, Công ty đề thêm hình thức thƣởng suất, chất lƣợng Nếu Công ty áp dụng hình thức đạt đƣợc mục tiêu sản xuất cụ thể khoảng thời gian ngắn nhất, cụ thể trƣờng hợp sau: - Làm đạt suất, đảm bảo thực tiến độ sản xuất - Giảm thiểu đƣợc sản phẩm sai hỏng theo quy định - Sử dụng tiết kiệm vật tƣ, văn phòng phẩm trình làm việc điện nƣớc sinh hoạt - Ứng dụng công nghệ kỹ thuật đại làm tăng suất lao động 3.2.3.2 Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động Bên cạnh sách lƣơng thƣởng, phúc lợi khoản phụ cấp, Công ty nên thực biện pháp khuyến khích, động viên tinh thần làm việc nhân viên để họ nỗ lực không ngừng gắn bó với Công ty Điều thể quan tâm Công ty vật chất lẫn đời sống tinh thần với ngƣời phụng cho Công ty, nhân viên có tâm huyết tận tụy công việc giúp họ có thêm động lực để hoàn thành công việc xuất sắc hơn, qua đóng góp vào thành công phát triển chung toàn Công ty  Thông qua công việc - Sử dụng khả lao động, bố trí công việc phù hợp với lực, nguyện vọng, tạo điều kiện để nhân viên nâng cao trình độ phát huy hết lực họ - Phân công, giao trách nhiệm công việc cụ thể cho ngƣời giúp Ban lãnh đạo quản lý tốt nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm công nhân viên 80 - Lãnh đạo Công ty cần nắm vững hoàn cảnh gia đình công nhân viên, thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới, giảm bớt phân biệt cấp cấp dƣới để tạo bầu không khí thoải mái làm việc - Kịp thời đánh giá thành tích đạt đƣợc công nhân viên tổ chức khen thƣởng động viên kịp thời để khích lệ tinh thần công nhân viên - Tổ chức cho cán phận đánh giá lẫn nhau, phát cá nhân bật để kịp thời biểu dƣơng họ nhằm khuyến khích nhân viên khác Công ty tập trung phấn đấu - Thực chế độ đăng ký mục tiêu phấn đấu toàn thể nhân viên cán quản lý Công ty - Đảm bảo nhân viên có hội thăng tiến nhƣ họ liên tục đạt đƣợc thành tích xuất sắc có đóng góp đáng kể vào thành công Công ty  Điều kiện môi trƣờng làm việc - Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lƣợng vệ sinh công nghiệp Công ty để ngƣời lao động đảm bảo đƣợc sức khỏe có tinh thần thoải mái suốt trình làm việc - Thƣờng xuyên tổ chức phong trào thi đua sản xuất nhƣ nâng cao suất lao động, thi sáng tạo mới, thợ giỏi, bảo quản máy móc thiết bị… - Đầu tƣ chiều sâu vào máy móc trang thiết bị đồng nhằm đem lại hiệu quả, chất lƣợng công việc đảm bảo an toàn lao động - Tạo môi trƣờng tâm lý thoải mái giúp nhân viên tái tạo sức lao động thông qua hoạt động nhƣ: Tổ chức buổi tham quan nghỉ mát, liên hoan hình thức sinh hoạt tập thể (các hội thi văn nghệ, thể thao…) nhằm củng cố tinh thần đoàn kết gắn bó khăng khít nhân viên Công ty 3.2.4 Một số giải pháp liên quan khác 3.2.4.1 Giải pháp nâng cao khả phối hợp phòng chức Công ty - Việc phối hợp nhịp nhàng công việc phận điều quan trong, đặc thù Công ty quản trị theo mô hình chức - Trong công viêc Ban lãnh đạo Công ty phải quan tâm đến phối hợp phòng ban, nêu cao tinh thần đoàn kết phận cho Trƣởng 81 phận biết quan tâm đến phối hợp phận, giám sát việc thực để phận thực cho tốt - Trong xung đột ban lãnh đạo phải ngƣời đứng hoà giải, giải mâu thuẩn dựa vào yếu tố khách quan, công - Thƣờng xuyên tổ chức hoạt động thể thao văn nghệ thành viên phòng ban giao lƣu với 3.2.4.2 Giải pháp tăng cƣờng đầu tƣ trang thiết bị kỹ thuật Hiện nay, Công ty có đƣợc hệ thống sở vật chất tƣơng đối đại nhƣng số thiết bị lớn xuống cấp, lạc hậu Do đó, từ bây giờ, Công ty phải kiểm kê đánh giá lại tình trạng kỹ thuật để có sở lập kế hoạch đầu tƣ nâng cấp, đảm bảo an toàn tạo điều kiện thuận lợi cho công nhân viên làm việc hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Trong tiến trình thực đầu tƣ, Công ty cần tăng cƣờng số trang thiết bị kỹ thuật cho nghiên cứu triển khai đào tạo, huấn luyện công nhân viên để họ nắm bắt đƣợc cách thức sử dụng thiết bị Ngoài ra, trang thiết bị dùng hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải đƣợc bổ sung số lƣợng đồng hóa chất lƣợng để giúp cán công nhân viên nâng cao chất lƣợng sản xuất kinh doanh tạo uy tín với khách hàng Qua thấy sở vật chất kỹ thuật đại, trang thiết bị đầy đủ, đồng sở quan trọng để nâng cao chất lƣợng hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời góp phần nâng cao chất lƣợng đào tạo công nhân viên cho toàn Công ty Trên số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dây cáp điện Việt Nam Tuy nhiên, biện pháp mà có nhiều biện pháp khác nhƣng đƣợc xem biện pháp tức thời cần thiết cấp bách Công ty Tác giả thực mong muốn ý kiến góp phần vào phát triển Công ty thời gian tới 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị Nhà nƣớc: - Có chủ trƣơng, sách đạo cụ thể việc gắn công tác đào tạo với thị trƣờng lao động, đồng thời phải tạo đƣợc mối liên hệ chặt chẽ nhà trƣờng với doanh nghiệp trình đào tạo 82 - Nhà nƣớc cần tập trung mạnh vào việc đạo giám sát chặt chẽ việc xây dựng, thực chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho giai đoạn, ngành kinh tế - kỹ thuật để có kế hoạch quy hoạch, đào tạo đáp ứng số lƣợng chất lƣợng lao động 3.3.2 Kiến nghị Công ty Để phát triển cách vững thời gian tới tảng chủ yếu dựa vào ngƣời Trƣớc mắt, muốn có thay đổi chất lƣợng đội ngũ cán quản trị kỹ thuật giỏi theo hƣớng thị trƣờng Công ty cần mạnh dạn lựa chọn, sử dụng quy hoạch đội ngũ cán trẻ có lực quản lý, nghiệp vụ chuyên môn vững với biện pháp đào tạo nhƣ: cử đào tạo sau đại học, cá trung tâm đào đạo có uy tín… Với hệ thống giải pháp mà tác giả đƣa luận văn tiền đề để Công ty thực nhằm ổn định phát triển lực lƣợng lao động giai đoạn 2015-2020 Hy vọng giải pháp góp phần vào việc nâng cao hiệu sản xuấtkinh doanh Công ty, tƣơng lai triển vọng phát triển ngành sản xuất dây cáp điện lớn, sản phẩm dây cáp điện chắn chiếm vai trò quan trọng việc tạo nguồn hàng xuất phục vụ sử dụng nƣơc, góp phần tích lũy vốn cho nghiệp công nghiệp hóa, đại hóa đất nƣớc 83 TÓM TẮT CHƢƠNG Từ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực Chƣơng thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2014 Chƣơng 2, tác giả đề giải pháp để khắc phục nhƣợc điểm nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam đến năm 2020 Các giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực chủ yếu tập trung hoàn thiện vào nhóm chức thu hút, đào tạo phát triển, trì nguồn nhân lực Đồng thời tác giả đƣa kiến nghị Nhà nƣớc Công ty nhằm hỗ trợ thực cho giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực mà tác giả đề đƣợc hiệu 84 KẾT LUẬN Trong giai đoạn hội nhập kinh tế nay, thời kỳ phát triển quan trọng - Đẩy mạnh công nghiệp hóa, đại hóa đất nƣớc, phấn đấu đến năm 2020 đƣa nƣớc ta trở thành nƣớc công nghiệp Để thực đƣợc nhiệm vụ đó, Đảng ta xác định phƣơng châm: “Lấy việc phát huy nguồn lực ngƣời làm yếu tố cho phát triển nhanh bền vững” Tuy nhiên, để yếu tố ngƣời thực trở thành động lực tích cực thúc đẩy nghiệp nguồn nhân lực phải đƣợc tổ chức hợp lý, có sách đào tạo, bồi dƣỡng, sử dụng đãi ngộ thỏa đáng Từ nhận thức trên, chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dây cáp điện Việt Nam tới năm 2020” để làm luận văn tốt nghiệp Qua trình nghiên cứu thực tế, luận văn hoàn thành nội dung sau: - Đã hệ thống hóa vấn đề có tính lý luận với phƣơng pháp đánh giá quản trị nhân lực Công ty - Đã phân tích cụ thể thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dây cáp điện Việt Nam, từ rút nhận xét ƣu điểm hạn chế Công ty công tác quản trị nguồn nhân lực - Từ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty, luận văn đề xuất giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Trong giải pháp đƣợc tác giả đề xuất có giải pháp chiến lƣợc lâu dài, có giải pháp mang tính tình Các giải pháp chƣa đầy đủ nhƣng định hình đƣợc hƣớng cần thiết lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Công ty thời điểm Tác giả hy vọng giải pháp đƣợc kiểm nghiệm thực tế, qua đƣợc bổ sung hoàn thiện Điều góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty [...]... của Bộ Công nghiệp 2226/QĐ-BCN ngày 28/06/2007 phê duyệt phƣơng án và chuyển đổi Công ty TNHH MTV Dây Cáp điện Việt Nam thành Công ty cổ phần Dây Cáp điện Việt Nam - Tháng 9/2007 Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam đƣợc Ủy ban Chứng khoán Nhà nƣớc công nhận thành Công ty đại chúng - 2009 Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam hoàn tất việc thực hiện Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông, phát hành cổ phiếu... tên XNLH Dây và Cáp điện thành Công ty Dây và Cáp điện Việt Nam - 1995 Quyết định của Bộ Công nghiệp nặng số 238 QĐ/TCCBĐ ngày 23/3/1995 về việc đổi tên XNLH Dây và Cáp điện thành Công ty Dây và Cáp điện Việt Nam - 2004 Quyết định của Bộ Công nghiệp nặng số 173/2004/QĐ-BCN ngày 21/12/2004 chuyển Công ty Dây và Cáp điện Việt Nam thành Công ty TNHH nhà nƣớc một thành viên Dây và Cáp điện Việt Nam - 2007... nghiệp Từ cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực ở Chƣơng 1 sẽ là nền tảng để cho tác giả phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam ở Chƣơng 2 30 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM 2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 2.1.1 Giới thiệu chung - 1975 Quyết định của Tổng cục cơ khí luyện kim và Điện tử số 220/TCCK... Công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam đã chính thức niêm yết 28.800.000 cổ phiếu lên sàn giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh với mã chứng khoán CAV - Tên Công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM - Tên tiếng Anh : VIETNAM ELECTRIC CABLE CORPORATION - Tên viết tắt : CADIVI - Logo Công ty : - Địa chỉ : 70 – 72 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phƣờng Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh - Điện. .. kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu là: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực là:... www.cadivi.com.vn hoặc www.cadivi-vn.com 2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam hoạt động dƣới sự chỉ đạo của Đại Hội đồng cổ đông của CADIVI mà chủ tịch hội đồng quản trị là Nguyễn Hoa Cƣơng .Công ty có các chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Đà Nẳng, Hà Nội Trong đó trụ sở chính của Công ty đặt tại số 70-72 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phƣờng Nguyễn Thái Bình, Quận 1, thành... tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc phân tích quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đạt các yếu tố của hệ thống và quá trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực vào môi trƣờng làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong doanh nghiệp Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cần đƣợc phản ánh ở cả... giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.(Trần Kim Dung, 2013) Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; quá trình tuyển dụng; kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn 1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực  Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách... hình thực hiện  Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực: nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình (Trần Kim Dung, 2013) + Về phƣơng diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: - Nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cầu, trình độ, kỹ... hƣởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lƣợng và số lƣợng, tác động đến thu nhập, đời sống của ngƣời lao động Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 26 Yếu tố chính trị, pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động tác động đến cơ chế và chính sách trả lƣơng của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp