CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan kênh phân phối 1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối Hình ảnh doanh nghiệp tạo nên nhiều yếu tố sản phẩm – hàng hóa, dịch vụ doanh nghiệp, giá cả, thái độ phục vụ khách hàng cán công nhân viên công ty, uy tín công ty thị trường đó, kênh phân phối coi lợi cạnh tranh phân biệt doanh nghiệp Cho đến có nhiều khái niệm phân phối, t y theo quan điểm mục đ ch nghiên cứu, ứng dụng Đặc biệt thành viên kênh quan điểm, người s có quan điểm định nghĩa kênh phân phối khác biệt:  Người sản xuất: Kênh phân phối h nh thức di chuyển sản phẩm qua trung gian khác  Người trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ): Kênh phân phối dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá  Người tiêu dùng: Kênh phân phối có nhiều trung gian đứng họ người sản xuất Tuy nhiên Khóa luận khái niệm s định n hĩ góc độ Marketing, là: Phân phối hệ thống nh m đưa sản phẩm, dịch vụ giải pháp đến tay người tiêu dùng vào thời gian, địa điểm hình thức mà người tiêu dùng mong muốn Và Kênh phân phối hệ thống quan hệ nhóm tổ chức (hoặc cá nhân tham gia vào tr nh bán đưa hàng hoá, dịch vụ giải pháp đến người mua (kinh doanh, tiêu dùng )” Hiểu khái niệm cách xác s hiểu chất kênh phân phối đưa chiến lược phân phối hiệu 1.1.2 Vai trò kênh phân phối doanh nghiệp Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng doanh nghiệp, đường giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến với khách hàng Thêm vào đó, việc đưa sản phẩm đến tay khách hàng thời gian ngắn nhanh phụ thuộc nhiều vào cách thức tổ chức kênh phân phối doanh nghiê Một công ty coi hiệu đưa sản phẩm mà doanh nghiệp phân phối đến tay khách hàng nhanh Hiện nay, kênh phân phối có vai trò:  Kênh phân phối góp phần việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm sẵn sàng có mặt thị trường, lúc, nơi để vào tiêu d ng quan trọng làm gia tăng giá trị cảm nhận khách hàng Thang Long University Library  Kênh phân phối giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh với khách hàng, trung gian triển khai hoạt động marketing như: Giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ hậu mãi,  Ngoài môi trường cạnh tranh gay gắt nay, kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo khác biệt cho trở thành công cụ cạnh tranh đắc lực Ví dụ thông qua kênh phân phối, doanh nghiệp áp dụng khoản thưởng hay chiết khấu cho thành viên kênh, khách hàng hợp lý s giúp cho doanh nghiệp củng cố mối quan hệ với trung gian khác khách hàng để từ gây áp lực lên đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp 1.1.3 Chức kênh phân phối  Trao đổi mua bán: Đây chức kênh phân phối Chức bao gồm hoạt động trao đổi mua bán hàng hóa người mua người bán thông qua trung gian phân phối  Vận chuyển: Kênh phân phối đưa hàng hóa từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ, giải vấn đề không gian sản xuất tiêu thụ  Thông tin: Kênh phân phối giúp truyền đạt thông tinh cho tất thành viên kênh Nhờ có kênh phân phối, khách hàng đưa phản hồi đến doanh nghiệp, từ doanh nghiệp s hoàn thiện sản phẩm hiệu kênh phân phối  Lưu kho dự trữ hàng hóa: Chức khác kênh phân phối lưu trữ hàng hóa, cung cấp, vận chuyển hàng hóa đến tay khách hàng Ngoài ra, chức trì cung cấp hàng hóa ổn định cho khách hàng thị trường có biến động  Tài chính: Liên quan đến việc huy động phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng toán chi phí hoạt động kênh phân phối  Chia sẻ rủi ro: Trong trình phân phối sản phẩm chưa đựng rủi ro vận chuyển bảo quản sản phẩm Vì vậy, kênh phân phối phải xác định rõ trách nhiệm thành viên kênh trước rủi ro xảy để hạn chế tranh chấp Chia sẻ rủi ro phân chia trách nhiệm gánh vác thiệt hại rủi thành viên kênh Các thành viên tìm cách chia sẻ rủi ro b ng mua bảo hiểu từ công ty bảo hiểm Nhìn chung, hệ thống kênh phân phối tất thành viên kênh phân phối phải thực chức chủ yếu sau: Nghiên cứu thị trường, thương lương thỏa thuận giá cả, điều kiện phân phối), phân phối vật chất (vận chuyển, bảo quản, dự trữ), thiết lập mối quan hệ, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ, san sẻ rủi ro 1.2 Thiết kế kênh phân phối 1.2.1 Xác định doanh nghiệp phải thiết kế kênh phân phối Xây dựng, thiết kế kênh phân phối tất hoạt động liên quan đến việc phát triển kênh phân phối cải thiện kênh phân phối cũ Thiết kế kênh phân phối công việc nh m xác định cấu trúc phân cấu thành hệ thống bao gồm thành viên, tổ chức bổ trợ quan hệ làm việc phận hệ thống Đây định có tính chiến lược doanh nghiệp, liên quan đến việc phân chia công việc phân phối cách hợp lý nh m tạo cấu trúc kênh tối ưu Doanh nghiệp cần phải định xây dựng kênh phân phối nào, vấn đề quan trọng doanh nghiệp xây dựng kênh phân phối cho cải thiện kênh phân phối Một số trường hợp sau s khiến doanh nghiệp định xây dựng, thiết kế kênh phân phối mới:  Phát triển dòng sản phẩm sản phẩm mới: Nếu kênh có cho sản phẩm khác không th ch hợp với sản phẩm dòng sản phẩm mới, kênh cần xây dựng kênh cần sửa đổi cho ph hợp  Đưa sản phẩm vào thị trường mục tiêu mới: Khi bước vào thị trường mới, doanh nghiệp vướng phải hạn chế kênh phân phối cũ khó vận hành thị trường làm công ty phải điều ch nh thiết kế kênh phân phối khác hiệu dụ công ty giới thiệu loại sản phẩm tiêu d ng cá nhân cho thị trường công nghiệp  Xảy thay đổi môi trường kinh doanh, môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật pháp luật  Có thay đổitrong sách marketing-mix: dụ ch nh sách nhấn mạnh đến sản phẩm có giá thấp cần yêu cầu phải chuyển sang sử dụng kênh phân phối có thành viên người bán hàng hóa với giá thấp cửa hàng hạ giá Nhận thức trường hợp quan trọng bời v định thiết kế kênh lúc hiển nhiên cần thiết, đặc biệt trường hợp cải tiến kênh có xác lập kênh 1.2.2 Xác định phối hợp mục tiêu phân phối Điều doanh nghiệp cần làm trước xây dựng kênh phân phối phải xác định mục tiêu mà kênh phân phối hướng đến Các mục tiêu phân phối phải xác lập quan hệ với biến số chiến lược marketing-mix chiến lược kinh doanh chung doanh nghiệp Để xác định mục tiêu phân phối, phối hợp tốt với mục tiêu chiến lược khác doanh nghiệp, nhà quản trị kênh phân phối cần phải thực hiện: Thang Long University Library  Phối hợp mục tiêu phân phối với mục tiêu, chiến lược biến số marketing-mix mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp  Xác định mục tiêu phân phối rõ ràng  Kiểm tra phù hợp mục tiêu phân phối với mục tiêu chiến lược marketing mục tiêu, chiến lược khác doanh nghiệp Thông qua việc hiểu biết mối quan hệ phân phối với công cụ Marketing – mix:  Với sản phẩm: Các định sách sản phẩm có ảnh hưởng đến định quản lý kênh phân phối chiến lược phát triển sản phẩm s ảnh hưởng đến toàn kênh phân phối chiến lược sản phẩm hay giai đoạn chu k sống sản phẩm ảnh hưởng đến kênh phân phối  Với giá sản phẩm: Quá trình sản phẩm lưu thông kênh phân phối qua kênh s hình thành nhiều mức giá khác Người quản lý kênh phân phối cần phải biết cách định giá sản phẩm kênh phân phối để điều khiển thành viên, thúc đẩy họ tích cực hoạt động Việc định giá sản phẩm s định đến lợi ích trung gian kênh phân phối, tức thành viên muốn hưởng phần lợi nhuân mức giá bán cuối c ng mà người tiêu dùng chi trả để mua sản phẩm Việc định giá sản phẩm ảnh hưởng đến hành vi kinh doanh thành viên kênh, sách giá công ty phù hợp họ s hợp tác hết m nh, ngược lại sách không phù hợp s hợp tác gây xung đột kênh  Với vị trí, địa điểm thành viên kênh phân phối: Việc phân phối sản phẩm tới thành viên phụ thuộc trực tiếp tới vị tr địa điểm thành viên kênh Việc nghiên cứu địa điểm, tình hình giao thông, số lượng dân cư cần thiết s ảnh hưởng tới cách thức giao hàng chi phí giả đội lên giao sản phẩm  Với công cụ xúc tiến hỗn hợp: Xúc tiến hỗn hợp hoạt động để truyền thông tinvà quảng bá sản phẩm, thương hiệu nh m lôi kéo, thuyết phục khách hàng tin tưởng mua sản phẩm, giữ chân phát triển khách hàng o đó, doanh nghiệp cần phải có sách hỗ trợ thành viên thuộc kênh phân phối hoạt động xúc tiến Đồng thời, thành viên kênh phân phối phải tiến hành hoạt động xúc tiến hỗn hợp để thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa đem lại lợi ích cho khách hàng 1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới cấu trúc kênh Các yếu tố môi trường thị trường marketing không ch tác động đến hoạt đông kinh doanh chung công ty mà tác động lên hoạt động kênh phân phối doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân t ch tác động từ yếu tố để lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn mức độ liên kết thành viên, lựa chọn thành viên kênh, Những yếu tố tạo lên tác động lớn đến cấu trúc kênh môi trường bên môi trường vĩ mô môi trường bên môi trường vi mô) doanh nghiệp 1.2.3.1 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô tập hợp tất yếu tố từ bên ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt đông doanh nghiệp nói chung hoạt đông phân phối doanh nghiệp nói riêng Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm:  Môi trường nhân khẩu: Là môi trương mà doanh nghiệp đặc biệt quan tâm thực hiên hoạt động marketing v lĩnh vực liên quan tới người Những biến đổi môi trường nhân ảnh hưởng tới định hướng doanh nghiệp v ng đia l ;  Môi trường kinh tế: Là môi trường có tác động lớn đến việc chọn chiến lược phân phối Những ch nh sách thay đổi vĩ mô s tạo hội thách thức cho doanh nghiệp Như mội số ch nh sách như: Chính sách tiền tệ, mở thị trường bán lẻ việc Việt Nam gia nhập tổ chức WTO thúc đẩy việc mở cửa thị trường bán lẻ từ năm 2014;  Xu hướng tiêu dùng: Xu tiêu dùng người tiêu đ ng thay đổi Các doanh nghiệp phải xác định, nắm bắt xu tiêu d ng để phục vụ tốt khách hàng, người trực tiếp mang lại doanh thu cho doanh nghiệp Đặc biệt bối cảnh cạnh tranh khốc liệt với việc nâng cao đời sống sinh hoạt người dân, doanh nghiệp s phải thay đổi, đổi kênh phân phối cho phù hợp với xu tiêu dùng người dân;  Xu hướng phân phối theo hình thức kinh doanh đại: Các tập đoàn bán lẻ mô hình siêu thị Coop-Mart, Hapro, Metro, BigC ngày phát triển chiếm ưu thế, với xâm nhập tập đoàn đa quốc gia tạo nên thị trường cạnh tranh gay gắt;  Quyền lực nhà bán lẻ: Kênh thương mại truyền thống chi phối thị trường mạnh m khiến nhà bán lẻ chiếm lượng lớn thị phần, thị trường sôi động thay đổi khiến nhà sản xuất khó kiểm soát hiệu hoạt động ởi Thang Long University Library ch có 70% cửa hàng bán lẻ truyền thống thực yêu cầu từ nhà sản xuất việc phân phối sản phẩm họ 1.2.3.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô tất yếu tố bên doanh nghiệp gắn bó chặt ch đến hoạt động doanh nghiệp, yếu tố có ảnh hưởng đến kênh phân phối doanh nghiệp Các yếu tố bên doanh nghiệp bao gồm:  Bản thân doanh nghiệp: Các định kênh phân phối chịu ảnh hưởng cương lĩnh, mục tiêu chiến lược chung doanh nghiệp Ngoài ra, định cho kênh bị chi phối nguồn lực tài chính, nghiên cứu, phát triển, Do đó, doanh nghiệp cần phải xác định rõ điểm mạnh điểm yếu m nh để đưa định hợp lý;  Nhà cung ứng: Đóng cai trò quan trọng hoạt động doanh nghiệp Một thay đổi dù nhỏ nhà cung ứng ảnh hưởng tích cực tiêu cực đến doanh nghiệp khả phục vụ khách hàng Vì vậy, doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ với ràng buộc chặt ch nhà cung ứng để đảm bảo mang lại cho khách hàng phục vụ tốt nhất;  Đối thủ canh tranh: Là toàn doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động Kênh phân phối tốt s công cụ cạnh tranh hoàn hảo giúp cho doanh nghiệp tạo khác biệt cho thương hiệu, s dễ dàng chiến gay gắt với đối thủ cạnh tranh o đó, việc thường xuyên nghiên cứu thông tin đối thủ hoạt động, sản phẩm, hoạt động xúc tiến, quảng bá, từ xây dựng cải thiện sách, chiến lược hiệu cho kênh phân phối doanh nghiệp;  Khách hàng: Là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ, họ người tiêu dùng mang lại doanh thu cho doanh nghiệp Nắm rõ nhu cầu khách hàng s giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận khách hàng, đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua kênh phân phối hiệu tạo lợi cao thị trường cạnh tranh;  Các nhà trung gian: Việc lựa chon trung gian kênh phân phối việc quan trọng Xác định số lượng trung gian kênh phân phối s giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược doanh nghiệp;  Công chúng: Là lực lượng đông đảo hỗ trợ chống lại nỗ lực doanh nghiệp Từ việc khác thác thông tin từ nhóm công chúng, doanh nghiệp s hoàn thiện kênh phân phối hiệu nh m phục vụ tốt nhóm khách hàng nhóm công chúng 1.2.4 Xác định cấu trúc kênh Trong kênh phân phối, thành viên kênh hoạt động với thông qua cấu trúc kênh 1.2.4.1 Các thành viên kênh phân phối Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm từ người sản xuất đến người mua cuốicùng Tất tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối gọi thành viên kênh Trong kênh phân phối thiếu yếu tố:  Nhà sản xuất: Sản xuất sản phẩm đưa thị trường Đây nhân tố kênh phân phối, điểm xuất phát trình vận động cảu hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ  Khách hàng: Là đối tượng mà nhà sản xuất hướng tới, tiêu dùng sản phẩm nh m thỏa mãn nhu cầu họ Bên cạnh thành viên n m nhà sản xuất người tiêu dùng cuối (nếu có gọi trung gian phân phối Có thể có loại trung gian phân phối sau đây:  Nhà bán buôn: Là trung gian phân phối mua sản phẩm nhà sản xuất bán cho trung gian khác cho khách hàng công nghiệp  Nhà bán lẻ: Là trung gian phân phối mua sản phẩm từ nhà sản xuất nhà bán buôn bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối Các trung gian nhà bán buôn, nhà bán lẻ bỏ tiền mua hàng hoá bán lại kiếm lời Họ gọi cáctrung gian thương mại Họ có tư cách pháp nhân Đại lý môi giới: Là trung gian phân phối có quyền thay mặt cho nhà sản xuất để bán sản phẩm Các đại lý môi giới quyền sở hữu sản phẩm  Những trung gian khác nhà môi giới, đại diện nhà sản xuất, đại lý bán hàng tìm kiếm khách hàng, thay mặt nhà sản xuất đàm phán điều kiện mua bán Đó trung gian đại lý Họ tư cách pháp nhân, ch hưởng hoa hồng môi giới bán hàng Nhà phân phối: Là trung gian phân phối thị trường công nghiệp, nhà bán buôn  Các công ty vận chuyển, kho hàng, ngân hàng, quảng cáo hỗ trợ cho nhà sản xuất trình phân phối Họ gọi trung gian hỗ trợ Họ hưởng phí cung cấp dịch vụ hỗ trợ Ngoài hệ thống kênh phân phối gồm có:  Người cung cấp người tiêu dùng cuối cùng;  Hệ thống thành viên trung gian phân phối; Thang Long University Library  Cơ sở vật chất, phương tiện vận chuyển tồn trữ;  Hệ thống thông tin thị trường dịch vụ hoạt động mua bán 1.2.4.2 Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối bao gồm nhóm thành viên kênh phân chia để thực công viêc kênh Các cấu trúc khác có phân chia công việc phân phối cho thành viên khác Kênh phân phối có câu trúc mạng lưới chúng bao gồm doanh nghiệp cá nhân phụ thuộc lẫn trình tạo kết sản phẩm người tiêu dùng mua sử dụng Có hai yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối:  Chiều dài kênh: Chiều dài kênh phân phối độ dài cấp trung gian phân phối kênh Số cấp trung gian khác s ảnh hưởng tới việc phân chia công việc phân phối khác nhau, mức độ tiếp cân khách hàng mục tiêu khác trình phân phối khác Tùy theo mục tiêu doanh nghiệp mà doanh nghiệp s lựa chọn kênh phân phối trực tiếp (không sử dụng trung gian thương mại) hay kênh phân phối gián tiếp (có sử dụng trung gian thương mại)  Chiều rộng kênh: Chiều rộng kênh số lượng trung gian phân phối cấp kênh phân phối Biểu số lương trung gian thương mại cấp độ kênh định phạm vi bao phủ thị trường kênh Việc xác định chiều rộng kênh phân phối tùy vào mục tiêu phân phối ban đầu doanh nghiệp đề Có phương thức phân phối dựa theo chiều rộng kênh:  Phân phối rộng rãi;  Phân phối độc quyền;  Phân phối chọn lọc 1.2.4.3 Các dòng lưu chuyển kênh phân phối Kênh phân phối coi thượng nguồn toàn chuỗi marketing hỗn hợp s xuất nhiều dòng chảy để liên kết thành viên kênh tổ chức khác kênh pân phối dịch vụ òng lưu chuyển kênh phân phối giúp phân biệt hoạt động quản trị kênh phân phối với hoạt động quản l phân phối vật chất Nếu quản trị kênh liên quan tới tất dòng lưu chuyển th quản trị kênh phân phối vật chất ch đề cập đến dòng lưu chuyển sản phẩm kênh Sau số dòng chảy ch nh:  Dòng sản phẩm: Chuyển sản phẩm vật chất từ nguyên liệu thô chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng khách hàng Dòng sản phẩm mô tả việc chuyển sản phẩm không gian thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho hàng phương tiện vận tải Sản phẩm hoàn thiện sản xuất từ nhà sản xuất nguyên liệu đầu vào Thông qua công ty vận tải có mối quan hệ với nhà sản xuất, sản phẩm s vận chuyển đến nhà bán buôn Tiếp theo đó, nhà bán buôn s chuyển sản phẩm tới nhà bán lẻ Và cuối cùng, nhà bán lẻ s trực tiếp chuyển sản phẩm tới người tiêu dùng cuối thông qua hoạt động mua bán Sơ đồ1.1 Dòng sản phẩm kênh phân phối Nhà sản Công ty Nhà bán Nhà Người tiêu xuất vận tải buôn bán lẻ dùng Ngu n Tài liệu h c tập Quản trị k nh ph n phối Th Nguy n Duy ng  Dòng đàm phán: Các thành viên kênh đàm phán phân chia công việc phân phối hợp lý, tiến đến chuyển từ đàm phán theo thương vụ buôn bán sang đàm phán nh m đảm bảo quan hệ kinh doanh lặp lại hệ thống Trong dòng đàm phán, thành viên kênh phân phối tương tác qua lại với nhau, đàm phán, thỏa thuận điều kiện tài chính, sản phẩm cho hoạt động kênh phân phối đạt hiệu cao Sơ đồ 1.2 òn đàm phán tron Nhà sản xuất Nhà bán buôn ênh phân phối Nhà bán lẻ Ngu n Tài liệu h c tập Quản trị k nh ph n phối Th Người tiêu dùng Nguy n Duy ng  Dòng sở hữu: Chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ phận sang phận khác kênh phân phối Dòng sở hữu mô tả quan hệ từ xuống thành viên kênh phân phối Đầu tiên, quyền sở hữu thuộc nhà sản xuất Tiếp đó, sản phẩm s nhà sản xuất giao cho nhà bán buôn, nhà bán buôn chuyển quyền sở hữu sản phẩm cho nhà bán lẻ Từ nhà bán lẻ, quyền sở hữu sản phẩm s trao cho người tiêu dùng cuối c ng Đây điểm kết thúc dòng sở hữu kênh phân phối Tất quyền thay đổi hàng hóa, sản phẩm kênh phân phối thực qua quan hệ trao đổi, mua bán thành viên kênh Thang Long University Library Sơ đồ 1.3 Dòng sở hữu kênh phân phối Nhà sản Nhà bán Nhà Người xuất buôn bán lẻ tiêu dùng Ngu n Tài liệu h c tập Quản trị k nh ph n phối Th Nguy n Duy ng  Dòng thông tin: Là trình phận kênh phân phối trao đổi thông tin với giai đoạn tiến tr nh đưa sản phẩm dịch vụ từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng Dòng chảy thông tin tr nh tương tác hai chiều từ người sản xuất đến người tiêu dùng Tất thành viên tham gia vào dòng thông tin thông tin truyền qua lại cặp thành viên Phần lớn thông tin liên quan tới việc mua, bán, số lượng hàng hóa, chất lượng sản phẩm, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, toán, òng thông tin hoạt động trước, sau vận động dòng chảy khác diễn Sơ đồ 1.4 Dòng thông tin kênh phân phối Nhà sản xuất Công ty vận tải Nhà bán buôn Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Ngu n Tài liệu h c tập Quản trị k nh ph n phối Th Nguy n Duy ng  Dòng xúc tiến: Là dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ phận đến phận khác kênh, thể hỗ trợ truyền thông tin sản phẩm từ nhà sản xuất tới tất thành viên qua hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng quan hệ cộng đồng Tại có tham gia đại lý quảng cáo chuyên cung cấp thực dịch vụ quảng cáo Người sản xuất đại lý quảng cáo s làm việc c ng để phát triển chiến lược xúc tiến hiệu kênh Sơ đồ 1.5 Dòng xúc tiến kênh phân phối Nhà sản xuất Đại l quảng cáo Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Ngu n Tài liệu h c tập Quản trị k nh ph n phối Th 10 Người tiêu dùng Nguy n Duy ng hay không phương diện văn hóa thương mại Cơ chế chấm điểm s tùy thuộc vào đánh giá người khảo sát dựa đánh giá Bước 2: Lập bảng đánh giá nhà phân phối công ty Bảng 3.2: Bản đánh iá đại lý Đại lý Chỉ tiêu Sản lượng tiêu thụ Đại lý Đại lý Điểm số Trọng số (%) Số tiền toán Nợ hạn Thời gian hạn Hàng tồn kho bình quân Tỷ trọng hàng bán đại lý tốt Uy t n đại lý Tổng Bước 3: Sau có bảng điểm so sánh chất lượng đại lý với nhau, Công ty Khắc Hường s đánh giá nhà phân phối Những nhà phân phối s xem xét hỗ trợ đầu tư thêm, nhà phân phối tốt s có sách chiết khấu tốt để trì kết Đối với nhà phân phối thực hiệu làm tốt th dừng ký kết hợp đồng để tập trung nguồn lực cho đại lý khác 3.2.2 Mở rộng hệ thống phân phối, tăng cường mối quan hệ lâu dài với đại lý Hiện đại lý mà công ty Khắc Hường liên hệ ký hợp đồng chưa bao phủ rộng khắp, nguyên nhân chủ yếu nguồn vốn hạn chế số đại 68 lý có hàng tồn kho nhiều chưa giải Đó nguyên nhân công ty cần phải rà soát đánh giá chất lượng đại l k hợp đồng để định đầu tư thêm, trì quan hệ hay rút vốn đại lý Với đại lý tốt, nên trì mối quan hệ lâu dài b ng biện pháp khác tăng chiết khấu, giảm điều khoản ràng buộc, có chế độ thưởng trợ cấp cho đại lý Công ty Khắc Hường nên t m kiếm đại lý khu vực có tiềm tiêu thụ sản phẩm để ký kết hợp đồng, tăng độ bao phủ lên thị trường, khu vực có trường học cần mở cửa hàng để kh ng định vị thương hiệu doanh nghiệp bán với giá bán buôn để tăng khả cạnh tranh với cửa hàng nhỏ lẻ 3.2.3 Hoạch định khả mức độ cung cấp sản phẩm, hàng hóa Công ty cần hoạch định khả cung cấp sản phẩm; nhiên công tác hoạch định cần dựa yếu tố định:  Một cần nghiên cứu thành phần d n cư khu vực Đối với khu vực có thành phần quan hành ch nh, trường học nhiều nên lập văn phòng sở để chủ động đến đặt hàng với khách Đối với khu vực thành phần cá nhân hộ gia đ nh lớn, cần thiết lập kênh phân phối với đại l Đối với khu vực trung tâm lập trì cửa hàng bán sản phẩm trực tiếp  Hai cần xét đến khả lu n chuyển hàng hóa, từ tổng kho tới chi nhánh chi nhánh với Đây yếu tố quan trọng hàng đầu định tới thành công nhà phân phối bán lẻ  Ba xem xét giá trị gia tăng sản phẩm, sản phẩm b nh dân th đưa nhiều vào đại lý, ch đưa phận sản phẩm cao cấp có giá thành cao Tại nơi cửa hàng bán trực tiếp cần có đủ tất loại sản phẩm, đặc biệt sản phẩm cao cấp để người tiêu d ng hướng tới chất lượng cao s biết tới để mua Làm s tối đa hóa lợi nhuận Hoạch định kênh phân phối cần phải có vị tr xa để tránh bị tổn thất vô hình nhiều cửa hàng khu vực có diện tích nhỏ, gây hiệu bán hàng Các cửa hàng cần cách xa, 10km, nên đặt gần khu vực có nhiều trường học quan đại lý nên cách khoảng 2-3km, khoảng cách vừa đủ để bao phủ thị trường không gây hiệu mặt tiêu thụ 69 Thang Long University Library 3.2.4 Các giải pháp marketing hỗ trợ Các hoạt động phân phối Khắc Hường góp phần định việc định h nh thương hiệu công ty tâm l người tiêu dùng Tuy nhiên sản phẩm thiết bị văn phòng văn phòng phẩm, vốn sản phẩm lấy nhà sản xuất làm thương hiệu nhà phân phối, nên việc in dấu thương hiệu vào người tiêu dùng nhà phân phối nói chung Khắc Hường nói riêng nói khó khăn Công ty cần thực xây dựng logo cho ch nh m nh, thương hiệu logistics tiếng giới Fed x Mỹ hay tập đoàn Hanjin Hàn Quốc Với thương hiệu xây dựng, công ty s in logo vào tất phương tiện, cửa hàng mà sở hữu, giao kết với ch nh đại l lưu lại logo m nh, ch nh h nh thức marketing bậc tập đoàn Fed x, chiến lược Branding bên cạnh mạnh chủ chốt lấy tốc độ phục vụ khách hàng Đối với thiết kế logo yêu cầu phải tỷ mỷ, có kết cấu màu sắc phù hợp để in dấu tâm tr người tiêu d ng hòa hợp với màu xanh dương văn phòng phẩm Công ty nên tổ chức hoạt động tài trợ cho hoạt động trường học, nh m ghi dấu bậc phụ huynh học sinh, làm họ có ấn tượng với công ty, từ tăng cường mua sản phẩm Công ty TNHH Khắc Hường nhiều iệc tạo lập mối quan hệ tăng phần doanh thu bán hàng ph a người tiêu dùng cá nhân (các hộ gia đ nh học sinh làm sâu sắc mối quan hệ công ty trường học – khách hàng quan hành ch nh Tại cửa hàng bán hàng trực tiếp, công ty nên có ch nh sách đãi ngộ cho khách hàng tùy vào kiện năm khuyến giảm giá cho nhà có học sinh học, nhập sản phẩm sáng tạo đồ dùng mang màu sắc Giáng Sinh vào mùa Giáng Sinh đồ dùng có hình ông già Noel, thông nhân vật truyện phim ảnh học sinh ưa th ch, để làm trẻ thích mua sản phẩm 3.2.5 Hoàn thiện mô hình dự trữ kho hiệu Như đề cập bước đánh giá chất lượng đại lý cửa hàng, số liệu hàng tồn kho yếu tố định phần lớn đến chất lượng đại lý, bao gồm khả bán hàng, khả bảo quản hàng hóa Việc giữ hàng tồn kho cần phải cân b ng không thiếu hụt mà không để dư thừa mức Thiếu hụt mức hàng tồn kho s dẫn đến không đáp ứng nhu cầu khách hàng, khách hàng lớn Quá dư thừa hàng tồn kho s dẫn tới chi ph lưu kho tăng, biểu rõ sở kinh doanh không hiệu Làm để có mức hàng tồn kho ổn định, toán 70 cần giải quyết, đặc biệt doanh nghiệp phân phối Khắc Hường Việc hoạch định hàng tồn kho cho sở s tiết kiệm chi ph lưu kho, chi phí vận chuyển tăng khả bán hàng toàn hệ thống phân phối Sau mô h nh dự trữ hàng tồn kho đề xuất: Sơ đồ 3.1: Mô hình hoạch định dự trữ kho khu vực quan hành Tổng kho Trường học, công ty Đại lý Người tiêu dùng cá nhân Cửa hàng - lực tài Yếu tố định HTK - lực bán hàng - thời vụ - quy mô kho Doanh nghiệp có số kho tổng chứa toàn hàng hóa thu mua, sau s chuyển qua hai kênh, kênh trực tiếp tới khách hàng quan hành ch nh, kênh vận chuyển qua đại lý cửa hàng bán trực tiếp, sau hai nhóm sở s bán hàng cho người tiêu dùng cá nhân hộ gia đ nh Điều định việc tồn kho cửa hàng đại lý dựa lực tài ch nh, lực bán hàng, tính thời vụ hàng hóa, quy mô kho sở để định lượng hàng tồn kho lưu trữ bình quân sở Như s đảm bảo lượng hàng kho sở đồng thời từ ước t nh lợi nhuận năm thông qua t nh toán lượng hàng tồn kho sở sau tổng hợp lại 71 Thang Long University Library Công ty áp dụng mô hình dự trữ sau để áp dụng cho lưu trữ HTK sở doanh nghiệp:  Mô hình dự trữ ABC (dựa nguyên tắc Pareto): Mô h nh để doanh nghiệp xác định thứ tự ưu tiên loại hàng hóa đưa phương án dự trữ ưu tiên với loại hàng có số lượng nhiều dựa yếu tố khác khả sinh lời, số tiền đầu tư, tổn thất thiếu hàng; mục đ ch tránh lãng ph lưu trữ loại mặt hàng tiêu thụ kém, thúc đẩy tiêu thụ mặt hàng quen tiêu dùng Số lượng hàng dự trữ s dự kiến từ cao xuống thấp sản phẩm khác mà có giá trị so với tổng giá trị hàng hóa dự trữ cao Để thực điều này, công ty cần thực nghiên cứu tỷ lệ tiêu thụ hàng hóa sở, tìm loại hàng hóa có giá trị tiêu thụ lớn nhất, chia giá trị cho tổng giá trị hàng hóa dự trữ cao để tỷ lệ hàng hóa hoàn hảo nên lưu trữ Đối với sản phẩm khác vậy, mục đ ch cuối thiết lập tỷ trọng lưu trữ loại hàng hóa dựa sức tiêu thụ sở  Ưu điểm: Mô hình cho phép kiểm tra tỷ trọng loại hàng hóa, biết sở hàng hóa loại tiêu thụ tốt loại tiêu thụ được, từ rút hàng hóa tiêu thụ sở chuyển sang sở khác ngược lại  Nhược điểm: Mô hình không tính tới khả tiêu thụ sở khứ mà ch xét số liệu nay, dẫn tới không khách quan giá trị thực  Mô hình sản lượng kinh tế EOQ – Economic Order Quantity Mô hình cho phép công ty dự trữ hàng tồn kho mức vừa đủ, luôn mức sẵn sàng giao dịch Để áp dụng mô hình cần phải dựa nhiều điều kiện: nhu cầu hàng hóa biết trước ổn định; thời gian thực đơn hàng biết trước không đổi; lượng hàng đặt mua nhận ch chuyến hàng; ch t nh chi ph đặt hàng chi ph lưu kho; thiếu hụt không xảy đơn hàng thực lúc; chiết khấu thương mại 72 H nh 3.1: iểu đồ mô hình EOQ Trong đó: Nếu số lượng đơn đặt hàng Q thì:  Dự trữ kho trung bình Itb = Các giả định: H: chi phí cất trữ đơn vị hàng năm S: chi phí lần đặt hàng D: nhu cầu ước t nh hàng năm  Chi phí cất trữ hàng năm =  Chi ph đặt hàng năm =  Tổng chi phí TC = ( ) 73 Thang Long University Library H nh 3.2: iểu đồ đƣờng chi phí nhỏ nh t Tại giao điểm hai đường chi ph lưu kho chi ph đặt hàng, tổng chi phí s nhỏ nhất, số lượng tối ưu Q* = √ Từ ta t nh chi phí nhỏ nhất: TCmin = ( ) ( ) Mô hình t nh toán để số lượng hàng tồn kho đơn đặt hàng mua đảm bảo cho chi ph lưu kho chi ph đặt hàng nhỏ Hiện nhu cầu văn phòng phẩm sử dụng hàng năm Khắc Hường ước tính 50.000 đơn vị Chi phí trung bình lần đặt hàng 0,07 triệu đồng Chi phí cất trữ cho đơn vị 25đ/đơn vị Vậy ta t nh số lượng hàng hoa tối ưu mà doanh nghiệp lưu kho là: Q* = √ = 16.733 sản phẩm Chi phí nhỏ nhất: TCmin = 418.330.013 đồng Hiện chi ph lưu kho doanh nghiệp vào khoảng 520 triệu đồng Như với kết từ mô hình EOQ, tiết kiệm khoảng 102 triệu đồng, tức tiết kiệm khoảng 19% chi ph lưu kho Như nên áp dụng mô h nh OQ để t nh lượng hàng tồn kho cho tổng chi ph đạt mức hiệu Sau có kết hoạch định hàng tồn kho sở, công ty cần tiếp tục kiểm tra ch tiêu tương lai để nghiên cứu thay đổi nó, mục đ ch đánh giá hiệu mô h nh tăng giảm mức lưu kho loại sản phẩm tùy thuộc vào mức độ đánh giá ch tiêu mô hình dự trữ 74 3.2.6 Hoàn thiện cách giải xung đột hệ thống kênh phân phối Các mâu thuẫn, xung đột kênh phân phối phát triển gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới hoạt động hệ thống phân phối Vậy nên nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ nguyên nhân gây xung đột độ nghiêm trọng t nh lan rộng xung đột, từ đưa phương án giải nó, làm lành mạnh hệ thống phân phối chung công ty Để thực vậy, Công ty Khắc Hường cần thực số phương pháp sau:  Người quản lý cần tạo hệ thống thông tin chung, mục đ ch để sở n m hệ thống phân phối trao đổi thông tin trực tiếp với trụ sở đưa định để thông báo cho toàn hệ thống biết thức Với hệ thống thông tin này, thành viên hệ thống tự bàn bạc, thương lượng với hoạt động nói chung, từ làm giảm xung đột tiềm tàng xảy vận chuyển hàng hóa tính toán lại lượng hàng tồn kho sở Riêng cửa hàng, thực hoán đổi nhân viên người quản l định k sau khoảng thời gian (ví dụ năm để họ có trải nghiệm nơi khác nhận thức khó khăn riêng nơi Qua tạo thấu hiểu lẫn làm tốt công việc, nâng cao chất lượng nói chung hệ thống  Việc thiết lập kênh thông tin giám sát phận Logistics cần thiết, v phận chủ yếu luân chuyển hàng hóa sở, điểm then chốt đảm bảo hàng tồn kho ổn định cho nơi Nếu phận v l có ưu tiên chuyển hàng cho số sở trước không ưu tiên cho số sở, lại sở cần hàng sở quan trọng, s gây ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sở Kênh thông tin lập để kiểm tra hành trình phận, có theo lộ tr nh đề trụ sở hay không Nếu có tượng ưu tiên xuất hiện, cần thiết lập lại lịch tr nh để không cho ưu tiên tiếp tục xuất tìm hiểu nguyên nhân ưu tiên lại xuất để có phương án giải  Công ty tổ chức hoạt động văn hóa công ty, để thành viên sở hệ thống giao lưu với nhau, tìm hiểu lẫn nhau, để làm xóa bỏ khoảng cách sở kênh Ngoài hoạt động nâng cao tinh thần nhân viên, xúc tiến họ làm việc tốt 3.3 Một số iến n hị với nhà nƣớc qu n chức năn Nền kinh tế nước ta vận hành theo chế thị trường, có quản l vĩ mô Nhà nước theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa nên đơn vị kinh doanh quyền tự chủ hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Khắc Hường chịu quản lý 75 Thang Long University Library nhà nước hệ thống sách, chế độ có liên quan Trong tiến trình hội nhập vào kinh tế khu vực kinh tế giới th Nhà nước, Bộ, Ngành phải có biện pháp tạo điều kiện cho công ty đứng vững thị trường b ng cách xem xét số kiến nghị sau:  Điều tiết, b nh ổn giá thị trường mặt hàng tiêu d ng v dụ giá xăng , giá tăng cao bất ổn khiến việc hạch toán chi ph thời điểm công ty khác khiến quản l tài ch nh khó ổn định ảnh hưởng tới định cải thiện hệ thống kênh phân phối công ty mở thêm cửa hàng, ch nh sách ưu tiên vận chuyển  Giảm chi ph cầu đường, việc đội chi ph cầu đường khiến chi ph vận chuyển tăng, đồng thời đẩy giá sản phẩm tăng làm ảnh hưởng tới khả chi tiêu mua hàng người tiêu d ng  Cải thiện sở vật chất, đường nước ta có chất lượng tồi, nhiều đường đưa vào sử dụng bị hư hỏng, đặc xuất hố lớn đường gần Điều ảnh hưởng nhiều t nh h nh giao thông khiến khả lưu thông thành phố thấp khả xảy tai nạn lớn ảnh hưởng tới chức vận chuyển hàng doanh nghiệp T nh h nh giao thông tồi th khiến thời gian giao hàng không ch nh xác mặt đường xấu ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm sóc nảy va chạm đường  Hỗ trợ tài ch nh cho công ty có tiềm phát triển, giúp doanh nghiệp có khả mở rộng quy mô chiếm lĩnh thị trường trước doanh nghiệp nước ạt xâm nhập vào thịt trường iệt Nam  Khuyến kh ch việc sử dụng công nghệ việc giáo dục, việc theo kịp tr nh độ giảng dạy nước giúp thúc đẩy phát triển công ty kinh doanh thiết bị văn phòng Kết luận chƣơn Trong chương 3, khóa luận đưa mục tiêu phát triển Công ty TNHH Thiết bị văn phòng Khắc Hường năm 2015 Khóa luận đưa phương án cải thiện hệ thống phân phối, giải pháp marketing để hoạt động kinh doanh toàn hệ thống phân phối Khắc Hường trở nên hiệu hơn, mục đ ch cuối tăng lợi nhuận công ty; giải pháp gồm giải pháp giải trực tiếp biện pháp gián tiếp hoạt động marketing giải xung đột hệ thống Các phương pháp nêu phần ch mang tính chất lý thuyết tính áp dụng khu vực khác, chí xa nước ngoài, không áp dụng hiệu 76 công ty Công ty cần có thẩm định kỹ lưỡng trước áp dụng phương pháp này, tránh tình trạng tổn thất chi ph vô ch Tuy nhiên công ty phân phối bán lẻ, làm để hoạt động phân phối hệ thống luân chuyển hàng hóa thực cách hiệu sức mạnh nội lực doanh nghiệp đó, tạo khả cạnh tranh khu vực mở rộng thị trường bên 77 Thang Long University Library KẾT LUẬN Tóm lại, công ty thương mại đóng vai trò tiêu thụ hàng hóa nhà sản xuất Công ty TNHH Thiết bị văn phòng Khắc Hường th việc xây dựng, tr phát triển hệ thống kênh phân phối đ ng sau vô c ng quan trọng cần thiết kênh phân phối đóng vai trò việc tạo doanh thu phát triển Công ty Khắc Hường tương lai Trong thời gian nghiên cứu đề tài, em nhận thấy việc quản trị kênh phân phối Công ty TNHH Thiết bị văn phòng Khắc Hường có thành tựu vấn đề tồn định Trong trình hoạt động kinh doanh, công ty cố gắng đề nhiều sách thực thi vấn đề quản l nâng cao hiệu hoạt động kênh phân phối, nhiên ch nh sách chưa hoàn thiện, công ty gặp không khó khăn từ hoạt động kinh doanh làm ảnh hưởng tới hiệu sử dụng kênh phân phối công ty Việc phân t ch thành viên dòng chảy kênh phân phối công ty giúp em có nh n bao quát vấn đề quản lý sử dụng hiệu kênh phân phối doanh nghiệp nói chung Công ty Khắc Hường nói riêng Do kiến thức thân hạn chế thời gian thực có hạn nên em ch dừng lại mức độ đề cập đưa số giải pháp chủ quan số hoạt động hệ thống kênh phân phối công ty Bài khóa luận nhiều thiếu sót nên em mong nhận ch bảo góp ý thầy cô cô chú, anh chị Công ty TNHH Thiết bị văn phòng Khắc Hường để khóa luận hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn! 78 PH L C Bảng cân đối kế toán Công ty TNHH Thiết bị văn phòng Khắc Hường năm 2012, 2013, 2014 Bảng báo cáo kết kinh doanh Công ty TNHH Thiết bị văn phòng Khắc Hường năm 2012, 2013, 2014 Thang Long University Library Phụ lục 1: Bản Cân đối kế toán STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 A TỔNG T I SẢN 9.740.239.126 9.699.964.589 9.754.853.244 I 6.860.239.126 7.011.964.589 7.258.853.244 Tài sản n ắn hạn Tiền khoản tương đương tiền Các khoản phải thu ngắn hạn Phải thu khách hàng 3.065.491.539 3.083.263.501 3.158.240.243 Trả trước cho người bán 410.639.302 419.272.055 418.520.514 Các khoản phải thu khác 16.373.112 11.157.945 7.288.449 Hàng tồn kho 840.528.508 870.452.502 965.236.146 Nguyên giá HTK 840.681.345 870.935.453 966.001.453 (152.837) (482.951) (765.307) 14.682.042 15.358.503 15.975.490 ự phòng giảm giá HTK 2.512.524.623 2.612.460.083 2.693.592.402 3.492.503.953 3.513.693.501 3.584.049.206 Tài sản ngắn hạn khác II Tài sản ài hạn 2.880.000.000 2.688.000.000 2.496.000.000 Tài sản cố định hữu h nh 2.880.000.000 2.688.000.000 2.496.000.000 Nguyên giá TSCD 4.800.000.000 4.800.000.000 4.800.000.000 Giá trị hao mòn lũy kế T CD 1.920.000.000 2.112.000.000 2.304.000.000 B TỔNG NGUỒN VỒN 9.740.239.126 9.699.964.589 9.754.853.244 I Nợ phải trả 3.182.843.786 2.737.669.284 2.397.457.229 II Nợ n ắn hạn 3.182.843.786 2.737.669.284 2.397.457.229 2.863.953.052 2.406.837.238 2.068.259.241 III Phải trả cho người bán Thuế khoản phải nộp Nhà nước Phải trả người lao động Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác Nợ ài hạn IV Vốn chủ sở hữu 6.557.395.340 6.962.295.305 7.357.396.015 ốn góp chủ sở hữu Lợi nhuận giữ lại 218.349.340 201.339.375 200.482.479 68.254.579 73.539.672 75.124.734 32.286.815 55.952.999 53.590.775 - - - 3.400.000.000 3.400.000.000 3.400.000.000 3.157.395.340 3.562.295.305 3.957.396.015 Phụ lục 2: Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 oanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ 13.827.472.290 14.024.823.973 14.987.683.628 Giá vốn hàng bán 12.754.857.397 13.035.337.702 13.787.286.237 Lợi nhuận gộp bán hàng cung cấp dịch vụ 1.072.614.893 989.486.271 1.200.397.391 oanh thu hoạt động tài ch nh 252.963.479 270.125.893 317.259.240 252.963.479 270.125.893 317.259.240 Chi phí tài 3.653.736 5.136.034 6.147.092 Chi phí khác từ hoạt động tài 3.653.736 5.136.034 6.147.092 Chi phí bán hàng 74.276.349 66.248.124 68.052.294 Chi ph quản l doanh nghiệp 83.240.000 72.000.000 76.000.000 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 1.164.408.287 1.116.228.006 1.367.457.245 Thu nhập khác 9.124.730 10.228.934 12.280.692 Chi phí khác 7.472.721 9.863.521 8.075.697 Lợi nhuận khác 1.652.009 365.413 4.204.995 Phần lợi nhuận lỗ công ty liên kết liên doanh 1.166.060.296 1.116.593.419 1.371.662.240 Lợi nhuận trước thuế 1.166.060.296 1.116.593.419 1.371.662.240 Chi ph thuế TN N hành 233.212.059 223.318.684 274.332.448 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 932.848.237 893.274.735 1.097.329.792 Tiền thu từ lãi tiền gửi Thang Long University Library TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu học tập Quản trị k nh ph n phối giảng viên Nguyễn uy Hồng trường Đại học Thăng Long Tài liệu học tập Quản trị sản uất tác nghiệp giảng viên ương Thị Thanh Tr trường Đại học Thăng Long TS Đào Thị Minh Thanh, Nguyễn Quang Tuấn 2010 , Quản trị k nh ph n phối, Nhà xuất Tài chính, Hà Nội PGS.TS Trương Đ nh Chiến 2012 , Quản trị k nh ph n phối, Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội