1 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Sự phát triển quốc gia, vùng kinh tế hay doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác Các yếu tố nguồn lực vật chất vốn, tài sản, nguyên vật liệu… nguồn lực người Tuy nhiên, đóng vai trò định cho thành công tổ chức nguồn nhân lực Các nguồn lực vật chất phát huy lợi hay sức mạnh cho tổ chức nguồn nhân lực vận dụng điều hành cách hiệu hoạt động tổ chức thực Ngày với xu toàn cầu hóa cộng với tính chất cạnh tranh ngày khốc liệt, nhân lực coi tài sản vô giá yếu tố định đến tồn phát triển tổ chức Một tổ chức cho dù có nguồn lực vật chất phong phú, dồi đến thiếu việc quản lý nguồn nhân lực có hiệu tổ chức khó phát triển hiệu Đối với ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai nguồn nhân lực nguồn lực vô quan trọng Hiện nay, tổng số cán công nhân viên ngân hàng 154 người, đại phận trình độ đại học Trong năm qua tình hình biến động nhân ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh ngân hàng Chẳng hạn nhiều nhân viên không hài lòng với sách đãi ngộ, áp lực công việc tiêu cao, mà mức thu nhập không xứng đáng nên nhiều nhân viên nghỉ việc, cụ thể năm 2012-2014 bình quân hàng năm có nhân viên nghỉ việc, tương đương khoảng 2,6% tổng số nhân viên ngân hàng Việc tuyển dụng nhân viên gặp nhiều điều bất cập nên chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc đề Ngoài ra, đào tạo không trọng nên người lao động không tìm thấy hội phát triển nghề nghiệp họ tương lại, nguyên nhân gây biến động Xuất phát từ yêu cầu tác giả lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020” để nghiên cứu đề xuất giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai nhằm giúp ngân hàng ngày phát triển Mục tiêu đề tài Mục tiêu đề tài đề xuất số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 Để đạt mục tiêu luận văn tập trung giải vấn đề sau: - Làm rõ chất quản trị nguồn nhân lực tìm hiểu kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai - Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai - Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu đề tài Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai Đối tượng khảo sát: Công nhân viên làm việc ngân hàng Á Châu chi nhánh Đồng Nai Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Thực nghiên cứu đề tài ACB - Chi nhánh Đồng Nai Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu giai đoạn từ 2012-2014 Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài Các phương pháp nghiên cứu sử dụng trình thực đề tài gồm: Phương pháp nghiên cứu bàn, phương pháp nghiên cứu trường như: quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, vấn a Phƣơng pháp nghiên cứu bàn: - Hệ thống hoá cở sở lý luận, xác định sở lý luận thực tiễn luận văn - Phân tích đánh giá sách quản trị nguồn nhân lực ngân hàng - Xử lý, phân tích thông tin, số liệu thu qua bảng câu hỏi vấn trực tiếp - Xây dựng kết luận hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ACB chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 - Xây dựng định hướng, mục tiêu, giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ACB chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 Các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp thống kê, phương pháp khảo sát điều tra thực tế b Phƣơng pháp sử dụng bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi sử dụng để thu thập thông tin, liệu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thông qua việc lấy ý kiến từ người lao động, nhân viên văn phòng, cán quản lý Nghiên cứu định tính tiến hành cách thảo luận nhóm chuyên gia kinh tế, nhân Ngân hàng TMCP Á Châu để tìm hiểu khái niệm đặc điểm tình hình quản trị nguồn nhân lực ngân hàng (đề cương thảo luận chuẩn bị trước), nghiên cứu vấn trực tiếp với 10 nhân viên làm việc ngân hàng để tìm hiểu quan điểm nhân viên tình hình quản trị nguồn nhân lực, thõa mãn làm việc ngân hàng, từ hiệu chỉnh thang đo, đưa bảng câu hỏi Mẫu khảo sát: Bảng câu hỏi gửi đến cán quản lý, nhân viên văn phòng người lao động ACB Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu có sử dụng phân tích Crombach’s Alpha Phân tích nhân tố cần có mẫu 200 quan sát lần biến quan sát (Hoàng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Những quy tắc kinh nghiệm khác xác định cỡ mẫu cho phân tích Crombach’s Alpha thông thường số quan sát (kích thước mẫu) phải hay lần số biến phân tích nhân tố (Hoàng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Dựa vào số biến quan sát nghiên cứu số lượng mẫu cần thiết 90 trở lên Trên sở đó, nghiên cứu tiến hành thu thập liệu với kích cỡ mẫu 118 khách hàng Phương pháp thu thập liệu bảng câu hỏi, tổ điều tra trực tiếp đến nhà khách hàng phát phiếu khảo sát thu lại sau trả lời xong Để đạt kích thước mẫu trên, 140 bảng câu hỏi phát Bảng câu hỏi đối tượng khảo sát tự trả lời công cụ để thu thập liệu Cách thức điều tra: Đáp viên tự trả lời phiếu khảo sát Sau thu câu hỏi hoàn chỉnh dùng cho phân tích Thời điểm khảo sát: Được thực tháng năm 2015 Xử lý kết khảo sát: Bằng bảng câu hỏi tác giả thực phần mềm SPSS, Excel Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu kết luận, kết cấu đề tài chia thành chương sau:  Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực  Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Đồng Nai  Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất toàn khả sức lực, trí tuệ cá nhân tổ chức, vai trò họ Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh nhìn nhận khả trạng thái tĩnh Nguồn nhân lực tổng hợp cá nhân người cụ thể tham gia vào trình lao động, tổng thể yếu tố thể chất tinh thần huy động vào trình lao động Nguồn nhân lực phận dân số độ tuổi quy định có khả tham gia lao động Nguồn nhân lực biểu hai mặt: số lượng tổng số người lao độ tuổi lao động làm việc theo quy định nhà nước thời gian lao động huy động từ họ; chất lượng, sức khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức trình độ lành nghề người lao động 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, huy kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển người để đạt mục tiêu tổ chức Quản trị nguồn nhân lực việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng, động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức Quản trị nguồn nhân lực thiết kế sách thực lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho người đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức, bao gồm lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, chiêu mộ lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khỏe an toàn cho nhân viên, tương quan lao động Đối tượng quản trị nguồn nhân lực người lao động với tư cách cá nhân cán bộ, công nhân viên tổ chức vấn đề có liên quan đến họ công việc quyền lợi, nghĩa vụ họ tổ chức Là công tác quản lý người phạm vi nội tổ chức, đối xử tổ chức doanh nghiệp với người lao động Quản trị nguồn nhân lực nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực công việc thông qua người khác 1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm việc thành lập tổ chức, giúp cho tổ chức tồn phát triển môi trường cạnh tranh ngày gay gắt, đặc biệt trước ngưỡng hội nhập kinh tế quốc tế, phải đối mặt với hàng loạt công ty, tập đoàn lớn Tầm quan trọng quản trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng người Con người yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức định thành bại tổ chức Những yếu tố máy móc thiết bị, cải vật chất, công nghệ kỹ thuật mua được, học hỏi được, chép người Vì vậy, nói quản trị NNl có vai trò thiết yếu tồn tại, phát triển doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013) 1.1.4 Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực tổ chức nhằm: - Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức - Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Với hai mục tiêu chủ yếu trên, quản trị nguồn nhân lực xác định cụ thể mục tiêu chủ yếu sau: - Tuyển chọn huấn luyện nhân viên, bố trí nhân viên vào khâu công việc thích hợp - Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ thực công việc nhân viên - Phối hợp hoạt động cá nhân phát triển mối quan hệ tốt đẹp tập thể - Giải thích sách thủ tục tổ chức cho nhân viên - Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, động viên nhân viên làm việc tận tình Từ đánh giá tư cách mức độ hoàn thành nhiệm vụ nhân viên - Kiểm tra kiến nghị thực sách đãi ngộ lương thưởng khuyến khích tinh thần nhân viên nhằm phát triển tiềm tư độc lập cá nhân đem lại lơi ích cho tổ chức (Trần Kim Dung, 2013) 1.2 Các chức quản trị nguồn nhân lực Nội dung công tác Quản trị nguồn nhân lực đơn vị đáp ứng theo nhóm sau: (Trần Kim Dung, 2013): Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực; Nhóm chức đào tạo phát triển; Nhóm chức trì nguồn nhân lực 1.2.1 Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2013), Mục tiêu nhóm chức thu hút nguồn nhân lực nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, có trình độ phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc tổ chức phải đảm bảo chất lượng lao động yếu tố: Kế hoạch sản xuất, kinh doanh tổ chức; Thực trạng sử dụng nhân tổ chức tại; Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người Nhóm chức trình hoạt động thường áp dụng kỹ tuyển dụng trắc nghiệm, vấn phương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn ứng viên tốt, phù hợp cho yêu cầu công việc tổ chức Nội dung nhóm chức thu hút nguồn nhân lực gồm: Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích công việc; Quá trình tuyển dụng; Kiểm tra, trắc nghiệm vấn (Trần Kim Dung, 2013) 1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực Khái niệm: Theo Trần Kim Dung (2013), Hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu lực, đưa sách thực chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc có suất, chất lượng hiệu cao Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần thực mối quan hệ mật thiết với trình hoạch định thực chiến lược sách kinh doanh doanh nghiệp Quá trình hoạch định thường thực theo bước sau đây: Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực STT Nội dung Bƣớc Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Bƣớc Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực Bƣớc Dự báo / phân tích công việc Bƣớc Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực Bƣớc Phân tích cung cầu, khả điều chỉnh Bƣớc Thực sách, kế hoạch Bƣớc Kiểm tra, đánh giá tình hình thực (Trần Kim Dung, 2013) - Bƣớc 1: Phân tích môi trường kinh doanh với điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung hoạch định nguồn nhân lực nói riêng - Bƣớc 2: Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, đề chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp, đề chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh - Bƣớc 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) xác định khối lượng công việc tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) - Bƣớc 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) - Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả điều chỉnh, đề sách, kế hoạch, chương trình thực giúp cho doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực - Bƣớc 6: Thực sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp bước - Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực 1.2.1.2 Phân tích công việc Khái niệm: Theo Trần Kim Dung (2013), Phân tích công việc trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực công việc phẩm chất, kỹ nhân viên cần thiết phải có để thực tốt công việc Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp thông tin yêu cầu, đặc điểm công việc hành động cần tiến hành thực hiện, thực sao, loại máy móc trang bị dụng cụ cần thiết thực công việc, mối quan hệ với cấp với đồng nghiệp thực công việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị tạo phối hợp đồng phận cấu doanh nghiệp, đánh giá xác yêu cầu công việc, tuyển nhân viên cho việc, đánh giá lực thực nhân viên trả lương, kích thích họ kịp thời, xác Doanh nghiệp cần thực phân tích công việc làm sở khoa học cho việc loại bỏ công việc chồng chéo, hiệu hoạt động quản lý làm sở cho việc định biên nhân Quá trình thực phân tích công việc gồm bước sau (Trần Kim Dung, 2013): Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc, từ xác định hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý Bước 2: Thu thập thông tin có sẵn sở sơ đồ tổ chức, văn mục đích, yêu cầu, chức quyền hạn doanh nghiệp phận cấu, qui trình công nghệ bảng mô tả công việc cũ (nếu có) Bước 3: Chọn lựa phần việc đặc trưng, điểm then chốt để thực phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian tiết kiệm thực phân tích công việc tương tự Bước 4: Áp dụng phương pháp khác để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu mức độ xác chi tiết thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc khả tài doanh nghiệp sử dụng kết hợp phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: vấn, bảng câu hỏi quan sát Bước 5: Kiểm tra xác minh tính xác thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần kiểm tra lại mức độ xác đầy đủ thông qua nhân viên thực công việc vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực công việc Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả thường có nội dung chủ yếu như: nhận diện công việc, tóm tắt công việc, mối quan hệ thực công việc, chức năng, trách nhiệm công việc, thẩm quyền người thực công việc, tiêu chuẩn mẫu đánh giá nhân viên thực công việc, điều kiện làm việc… Bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến yếu tố như: trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác, kỹ làm việc với người khác, với máy móc thiết bị thông tin, liệu, phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực công việc thành công, đặc điểm cá nhân… 1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng Khái niệm: Quá trình tuyển dụng tiến trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn người có xác suất thành công cao công việc cần tuyển (Trần Kim Dung, 2013) Mục tiêu tuyển dụng sàng lọc ứng viên chọn người, việc Người thích hợp người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ tính cách liệt kê bảng tiêu chuẩn công việc Doanh nghiệp có nguồn ứng viên tuyển dụng sau: Nguồn ứng viên từ nội doanh nghiệp: tuyển nhân viên làm việc cho ngân hàng sang vị trí khác Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội thực công khai với tiêu chuẩn rõ ràng tất ứng viên từ bên doanh nghiệp Nguồn ứng viên từ bên doanh nghiệp: Doanh nghiệp áp dụng kết hợp số hình thức thu hút ứng viên từ bên như: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ trường đại học, hình thức khác theo giới thiệu quyền, nhân viên doanh nghiệp, ứng viên tự đến xin việc làm qua hệ thống internet Nội dung, trình tự trình tuyển dụng doanh nghiệp thường tiến hành theo bước sau: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Kiểm tra, trắc nghiệm; Phỏng vấn lần hai; Xác minh, điều tra; Khám sức khỏe; Ra định tuyển dụng Trong trình định tuyển chọn, “yếu tố làm tốt” “muốn làm tốt” ứng viên cần xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng cho điểm cách hệ thống cho định cuối tuyển chọn ứng viên khách quan xác 1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm vấn Trong tuyển dụng có phương pháp sử dụng kiểm tra, trắc nghiệm vấn (Trần Kim Dung, 2013) Trắc nghiệm phương pháp hữu hiệu giúp cho quản trị gia chọn người cho việc Có hình thức trắc nghiệm thường sử dụng để tuyển ứng viên là: Trắc nghiệm tìm hiểu tri thức hiểu biết; Trắc nghiệm tìm hiểu khéo léo thể lực; Trắc nghiệm tìm hiểu đặc điểm cá nhân sở thích; Trắc nghiệm thành tích; Trắc nghiệm thực mẫu công việc; Quá trình xây dựng trắc nghiệm thực qua bước: Phân tích công việc; Lựa chọn trắc nghiệm; Tổ chức thực trắc nghiệm; Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh Phỏng vấn coi khâu quan trọng áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ ứng viên trình tuyển chọn Các hình thức vấn chủ yếu thường áp dụng để tuyển nhân viên gồm có: Phỏng vấn không dẫn; Phỏng vấn theo mẫu; Phỏng vấn tình huống; Phỏng vấn liên tục; Phỏng vấn nhóm; Phỏng vấn căng thẳng; Quá trình vấn thường thực theo bước: Chuẩn bị vấn; Chuẩn bị câu hỏi vấn ; Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá câu trả lời; Thực vấn Các yếu tố tác động đến chất lượng vấn đa dạng phân thành nhóm: Các yếu tố phụ thuộc vào ứng viên; Các yếu tố phụ thuộc vào vấn; Các yếu tố phụ thuộc vào tình huống; Điều kiện vấn 1.2.2 Nhóm chức đào tạo phát triển Mục tiêu chức đào tạo phát triển nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ lực chuyên môn cán bộ, nhân viên làm việc đơn vị để đảm bảo cho tập thể người lao động tổ chức có kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân Nội dung hoạt động Đào tạo – Phát triển bao gồm: Định hướng phát triển nghề nghiệp; Đào tạo phát triển (Trần Kim Dung, 2013) 10 1.2.2.1 Định hƣớng phát triển nghề nghiệp Theo Trần Kim Dung (2013), nhà quản trị, nghiên cứu định hướng phát triển nghề nghiệp cần: Tuyển nhân viên có khiếu phù hợp với công việc; Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với tổ chức, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc nhân viên; Động viên nhân viên thực công việc tốt hơn; Khai thác giúp nhân viên phát triển tiềm thông qua hội thăng tiến công việc Sự thành công định hướng phát triển nghề nghiệp thể thông qua thỏa mãn cá nhân thông qua mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo đóng góp lâu dài tốt cho tổ chức Nghiên cứu định hướng phát triển nghề nghiệp giúp cho người phát khả nghề nghiệp, đưa định lựa chọn nghề nghiệp đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo xác, tiết kiệm tối đa cho tổ chức (Trần Kim Dung, 2013) 1.2.2.2 Đào tạo phát triển Đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển thăng tiến người, đáp ứng cung cấp cho người lao động kỹ cụ thể giúp họ bù đắp thiếu hụt trình thực công việc Phát triển nâng cao lực nhân viên ngày hoàn thiện làm tăng suất, tăng hiệu sản suất, chất lượng sản phẩm đạt giá trị cao Các hình thức đào tạo đa dạng, phân loại theo: định hướng nội dung đào tạo, cách tổ chức, địa điểm nơi đào tạo (đào tạo nơi làm việc nơi làm việc), đối tượng học viên (đào tạo đào tạo lại) Phương pháp đào tạo phân loại theo: cách thức giảng viên giao tiếp với học viên, công cụ sử dụng trình đào tạo Hiện đào tạo phát triển trọng vào trình nâng cao chất lượng, đổi công nghệ, kỹ thuật phục vụ khách hàng Các nguyên tắc học tập gồm có: kích thích, cung cấp thông tin phản hồi, tổ chức, nhắc lại, ứng dụng, tham dự Phân tích nhu cầu đào tạo thực ba cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp phân tích nhân viên Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác để xác định nhu cầu đào tạo lao động kỹ thuật phương pháp trực tiếp, phương pháp tính toán Nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên tổ chức tăng nhanh với phát triển hợp tác cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến áp lực kinh tế xã hội Đào tạo coi yếu tố nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược tổ chức Chất lượng nhân viên trở thành lợi cạnh tranh quan trọng doanh nghiệp giai đoạn 66 Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Phòng/Ban NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU Đơn vị: …………………… Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Ghi nội dung Chức danh Thực trạng NỘI DUNG THỰC HIỆN 1- PHẦN MÔ TẢ CÔNG VIỆC 1.1 Trách nhiệm: 1.2 Các nhiệm vụ chính: 1.3 Các mối quan hệ: 1.4 Quyền hạn: 1.5 Các điều kiện làm việc: 1.6 Quyền lợi: Các nhiệm vụ phụ: 2- YÊU CẦU TIÊU CHUẨN: 3- MÔ TẢ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC (YÊU CẦU VỀ CHUYÊN MÔN VÀ CÁC KỸ NĂNG): 3.1 Yêu cầu trình độ học vấn: 3.2 Yêu cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi: 3.3 Yêu cầu kinh nghiệm làm việc: 3.4 Yêu cầu thể chất điều kiện làm việc: 4- ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC: (Nguồn tác giả đề xuất) 3.2.1.3 Cần tuân thủ quy trình, đảm bảo tính khách quan công công tác tuyển dụng - Cần xác định rõ ưu tiên xem xét tuyển dụng NV từ nội bộ, tạo điều kiện hội cho họ đề bạt, thuyên chuyển công tác - NH cần mở rộng sách tuyển dụng rộng rãi, giới thiệu cho sinh viên có kết tốt học tập thực tập, nghiên cứu, hội thu hút nhiều tri thức ứng viên có khả vượt trội tuyển dụng ứng viên - Tăng cường quảng cáo báo, đài, ti vi trang web ACB hay trang wed chuyên ngành kinh tế, ngân hàng, tài chính.… - Đưa rõ sách đãi ngộ: Mức lương phù hợp; Thưởng theo 67 lực làm việc; Phụ cấp cho CBNV xa nhà (có xe đưa rước, hỗ trợ tiền xe, xăng…); Tổ chức ngày hội thao, cắm trại cho CBNV vui chơi giải trí khu du lịch vào ngày lễ khám sức khỏe định kỳ cho NV tạo nên đa dạng hóa công tác tuyển dụng - Do chế gần thi tuyển tập trung nghiêm ngặt nên phần giảm biểu không khách quan bất bình đẳng công tác tuyển dụng nhiên nhiều trường hợp gửi gắm từ nguồn bên quen biết hay anh em họ hàng, cần công khai minh bạch công tác thi tuyển điều nhằm tạo công tuyển dụng nhân viên tạo điều kiện NNL nội CN Tác giả đề xuất công tác thi tuyển nên thi trắc nghiệm máy tính để sau kết thúc thi thí sinh biết số điểm Như kết rõ ràng biết điểm thí sinh tránh ganh tỵ, niềm tin ứng viên tham gia trình thi tuyển tạo công uy tín tuyển dụng NH giúp thu hút thêm nhiều nhân tài cho trình tuyển dụng NH sau - 3.2.2 Về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu: Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ kỹ nghiệp vụ tốt Đáp ứng với điều kiện nhu cầu công việc Hoàn thành tốt kế hoạch đề - Đào tạo chuyên sâu, phù hợp với môi trường điều kiện thực tế công việc Giải pháp thực hiện: 3.2.2.1 Cần có định hƣớng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Ban giám đốc thường kỳ nên có buổi họp mặt đến toàn thể nhân viên để thăm hỏi động viên nhân viên tạo cho họ có quan tâm công việc định hướng kế hoạch tìm cá nhân có ưu điểm lĩnh vực vị trí công việc đặt họ vào vị trí thích hợp để họ phát huy hết khả làm việc Song song cá nhân nên tìm tòi học hỏi không ngừng nâng cao kiến thức kỹ để phục vụ tốt công việc Để định hướng phát triển tốt nghề nghiệp tác giả xin đề xuất bước sau để giúp cho nhân viên đạt kế hoạch phát triển nghiệp Tác giả đề xuất bƣớc phát triển nghiệp cho nhân viên nhƣ sau: 68 Bảng 3.2 Bảng bƣớc phát triển nghiệp cho nhân viên Bƣớc 1: - Báo cho NV biết có trao đổi - Thảo luận kế hoạch phát triển nghề nghiệp họ - Đề nghị NV suy nghĩ trước lựa chọn - Hỏi rõ họ muốn phát triển nghề nghiệp theo hướng Bƣớc 2: Bƣớc - Đề nghị NV suy nghĩ chuẩn bị sẵn sàng để thảo luận mục tiêu phát triển nghề nghiệp họ hy vọng đạt - Xác định cho NV làm để đảm bảo người có bước tiến triển đường nghiệp vạch - Những mục tiêu phát triển nghề nghiệp phát triển cá nhân giúp NV cải thiện thành tích hiệu công việc - Ban giám đốc cung cấp nguồn lực hỗ trợ thêm 3: để thực mục tiêu phát triển nghiệp công việc chuyên môn này? Bƣớc 4: - Tổ chức trao đổi bàn thẳng vào vấn đề nêu với NV - Nên linh hoạt NV có lựa chọn khác họ muốn thảo luận - Giám đốc cần phải hiểu hết tất lựa chọn mà NV có để phát triển nghề nghiệp mình, kèm cặp, hướng dẫn, đào tạo số kỹ cụ thể - Nhiều nhân viên nghĩ đơn giản phải cử học xem có hội phát triển nghề nghiệp, thực tế hội diễn công việc ngày Bƣớc 5: - Ghi lại nội dung thảo luận với nhân viên gửi cho Phòng TC – HC - Để xem xét có thêm thông tin cho việc lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cụ thể cho NV sau (Nguồn tác giả đề xuất) - 3.2.2.2 Chú trọng cải tiến công tác đào tạo nhân viên Đa dạng hình thức đào tạo: cần có báo cáo, đánh giá sâu chi tiết thuận lợi, khó khăn, kết đạt hạn chế tồn việc tổ chức công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên đơn vị Cần có kết hợp phòng ban nhằm đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo hoàn chỉnh kiến thức giúp nhân viên hoàn thiện số kỹ công việc Tác giả xin đề xuất phiếu kế hoạch đào tạo năm nhƣ sau: 69 Bảng 3.3: Bảng kế hoạch đào tạo năm Tháng học (ngày/ tháng/ năm) Tổng Phòng số ban ngƣời Tên khóa học Số lƣợng Thời lƣợng Đơn vị, khóa học ( khóa học ( địa ngày/ lớp ngày/ tuần/ điểm tổ học) tháng ) chức (Nguồn tác giả đề xuất) - Quy hoạch đào tạo việc xác định nhu cầu đào tạo: cần xác định nhu cầu đào tạo, người thuộc diện quy hoạch lên vị trí quản lý Cần chủ động quan tâm, tìm hiểu nhu cầu đào tạo NV để biết nguyện vọng NV nào, cần đào tạo để bổ sung vào nhu cầu đào tạo đơn vị xét thấy đề nghị NV hợp lý - Chính sách hỗ trợ đào tạo cho CBNV: Hỗ trợ toàn học phí cho CBNV quy hoạch tự tham gia khóa đào tạo với cam kết sau hoàn thành khóa học phải phục vụ công tác NH từ 05 năm trở lên nâng cao trình độ - Xem trọng đánh giá sau đào tạo: Sau đào tạo phải tổ chức đánh giá kết sau đào tạo để khuyến khích trì công tác đào tạo hay tìm hướng khác phù hợp Tác giả xin đề xuất bảng đánh giá sau đào tạo nhƣ sau: Bảng 3.4: Bảng đánh giá kết sau đào tạo PHIẾU ĐÁNH GIÁ SAU ĐÀO TẠO Họ tên CBNV đào tạo Vị trí công tác Họ tên Cán quản lý trực tiếp Chức vụ Đánh giá theo khóa học Ngày kết thúc khóa học Ngày đánh giá Thời hạn đánh giá kể từ ngày kết thúc khóa học 70 Anh/Chị vui lòng đánh giá theo tiêu chuẩn hướng dẫn bên Những ý kiến đóng góp Anh/Chị giúp Bộ phận đào tạo & phòng/ban có liên quan ngày xây dựng chương trình học thiết thực hơn, đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc đơn vị I ĐÁNH GIÁ SỰ VẬN DỤNG KIẾN THỨC ĐÃ HỌC VÀO THỰC TIỄN CÔNG VIỆC Tiêu chuẩn đánh giá Điểm Diễn giải nội dung Vận dụng tốt hiệu công việc (chất lượng & thời gian thực hiện) nâng cao Vận dụng đầy đủ hiệu công việc chưa cao Vận dụng phần hiệu công việc cũ Không vận dụng kiến thức học hiệu công việc không cải thiện Hiệu công việc thấp trước đào tạo Đánh giá STT Nội dung chƣơng trình đào tạo CBNV Quản lý tự đánh đánh giá giá Đề nghị hình thức đào tạo lại (nếu cần) Tổng cộng Điểm bình quân II ĐÁNH GIÁ SỰ GIA TĂNG CÁC KỸ NĂNG/ KHẢ NĂNG SAU ĐÀO TẠO Tiêu chuẩn đánh giá Điểm Diễn giải nội dung Nâng cao rõ rệt Có tiến triển so với trước Vẫn cũ Thấp trước Ghi Thông qua ghi nhận trình công tác sở hiệu công việc giao Căn vào hành vi thực hiện, thái độ thể ý thức/ nhận thức CBNV Đánh giá TT Nội dung đánh giá Lập triển khai kế hoạch công Nhân viên đánh giá Quản lý đánh giá 71 việc đề tiến độ công việc yêu cầu Khả nắm bắt giải công việc tình Tính sáng tạo, cải tiến công việc Sự tự tin công việc sẵn sàng đón nhận nhiệm vụ Tổng cộng Điểm bình quân IIIII Ý KIẾN CỦA NHÂN VIÊN (NGƢỜI ĐƢỢC ĐÀO TẠO) IV.NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRỰC TIẾP Vui lòng liệt kê công việc nhân viên phải làm thực tế chưa có nội dung chương trình đào tạo: Anh/Chị có đóng góp chương trình đào tạo (nội dung, thời gian, hình thức,………): Nhận xét cán quản lý trực tiếp điều nhân viên áp dụng: V NHẬN XÉT & ĐÁNH GIÁ CỦA TRƢỞNG ĐƠN VỊ KẾT LUẬN: Kết đào tạo: Đạt hiệu tốt Không hiệu Lãnh đạo đơn vị ký: Họ tên: Đạt hiệu Chuyển Bp Đào tạo: ngày …… tháng …… năm …………… (Nguồn tác giả đề xuất) 3.2.3 Về hoạt động trì nguồn nhân lực Mục tiêu: - Xây dựng sách lương, thưởng thích hợp - Duy trì chương trình phúc lợi, hoạt động xã hội, cải thiện đời sống vật chất tinh thần cho CBNV - Cải tiến môi trường làm việc để tạo an tâm cống hiến CBNV 72 Giải pháp thực hiện: 3.2.3.1 Cần xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá công tác thực công việc nhân viên - Đánh giá kết thực công việc NV giúp cho việc trả công lao động hợp lý, xác định chế độ thưởng phù hợp Lãnh đạo thường xuyên nắm rõ lực NV, quan tâm hiểu biết công việc họ để chủ động khuyến khích, động viên, hướng dẫn, sửa chữa khuyết điểm - Đánh giá kết thi đua phòng ban, bên cạnh việc đánh giá kết thực công việc cá nhân, BGĐ cần đánh giá kết thi đua phòng ban NH hàng tháng nhằm giúp kích thích NV việc theo tinh thần đồng đội, hỗ trợ giúp đỡ lẫn công việc để đạt mục tiêu chung - Vì Lãnh đạo phòng ban Ban giám đốc cần thảo luận với nhân viên kết đánh giá trao đổi cởi mở phản hồi thông tin suốt trình thực nhằm hoàn thành mục tiêu đề Tập hợp tiêu chí đánh giá tác giả đề xuất Phiếu đánh giá nhân viên để đánh giá tốt mức độ thực công việc NV ứng với mức độ hoàn thành công việc cụ thể tương ứng sau đây: 73 Bảng 3.5 Phiếu đánh giá nhân viên.( Định kỳ hàng tuần ) PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN - Họ, tên nhân viên:…………….………… - Bộ phận, phòng ban :… .……… - Chức vụ: Các yếu tố Điểm đánh giá □ Tốt  Khối lƣợng công □ Khá việc hoàn thành □ Trung bình Giải thích ……………………… ……………………… ……………………… □ Yếu ………………………  Chất lƣợng thực công việc □ □ □ □ Tốt Khá Trung bình Yếu ……………………… ……………………… ……………………… ………………………  Tinh thần, thái độ, hành vi, tác □ Tốt □ Khá □ Trung bình ……………………… ……………………… ……………………… □ Yếu ……………………… □ □ □ □ ……………………… ……………………… ……………………… ……………………… phong  Tổng hợp kết Tốt Khá Trung bình Yếu - Loại A tƣơng ứng Tốt: Hoàn thành xuất sắc cv giao - Loại B tƣơng ứng Khá: Hoàn thành cv giao - Loại C tƣơng ứng Trung bình: Không hoàn thành cv giao - Loại D tƣơng ứng Yếu: Không hoàn thành cv giao làm ảnh hưởng đến NH (Nguồn tác giả đề xuất) 74 Bảng 3.6: Bảng đánh giá kết công tác ( Định kỳ hàng năm ) BẢNG ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC Họ tên: _ Chức danh: Phòng ban: Đơn vị: Thời gian đánh giá: từ _/ _/ _ đến / / I Bảng xếp loại: Hoàn toàn không đạt Đôi lúc không đạt yêu Đáp ứng Đáp ứng hoàn toàn Xuất sắc Luôn vượt trội yêu yêu cầu tối thiểu cầu tối thiểu công việc Cần công việc đào tạo thêm yêu cầu cv yêu cầu cv làm tốt yêu cầu cầu công việc II Stt Tiêu chí đánh giá: Nội dung Kiến thức công việc kỹ nghiệp vụ: - Khả hiểu biết rõ ràng khía cạnh chuyên môn công việc - Khả phối hợp kiến thức, kỹ kinh nghiệm để thực công việc có hiệu Chất lƣợng dịch vụ khách hàng: - Khả thể quán nhận thức & cam kết đạt Duy trì mục đích công việc & cung cấp dịch vụ chất lượng cao - Khả cung cấp dịch vụ nhanh, hiệu quả, đáp ứng yêu cầu riêng biệt khác hàng, tự thay đổi cách làm việc nhằm đảm bảo thỏa mãn nhu cầu khách hàng Lập kế hoạch & tổ chức: - Khả lập kế hoạch cho nhiệm vụ, công việc cách thực tế, cấu trúc lại công việc uỷ thác nhiệm vụ, phân phối thời gian nguồn nhân lực cách hợp lý Kết 75 - Khả đặt mục tiêu đo lường kết thực so với tiêu chuẩn đề Giải vấn đề: - Khả nhận diện vấn đề, khả tìm cân nhắc tất thông tin liên quan cho việc giải vấn đề đưa định - Khả đưa phán đóan cách có hệ thống hợp lý áp dụng ngắn dài hạn Sáng kiến & khả thích ứng: - Khả phát triển ý tưởng mới, giải pháp mới, tìm tòi thêm nhiều giải pháp cho vấn đề không hài lòng với kết có sẵn - Khả cởi mở, tiếp thu, thích nghi với nguồn thông tin mới, điều chỉnh kết cấu thẩm quyền, chiến lược chiến thuật nhu cầu hoàn cảnh thay đổi cần thiết Tính độc lập & chịu áp lực: - Khả giữ bình tĩnh, khách quan tự kiểm soát tình căng thẳng trì hiệu làm việc ổn định áp lực - Thể khả trì cường độ làm việc cao thời gian dài Giao tiếp: - Khả gây ảnh hưởng tới thái độ quan điểm người khác hay thuyết phục họ đến thỏa thuận hay cam kết cho giải pháp hay hành vi - Khả diễn đạt ý tưởng rõ ràng, trôi chảy, súc tích có tính thuyết phục văn & lời nói; khả sử dụng ngữ pháp văn phong phù hợp với hòan cảnh khác Tinh thần đồng đội hợp tác: - Khả hợp tác làm việc tốt với người khác để đạt mục đích chung đội - Khả thiết lập trì mối quan hệ với nhân viên tất cấp bậc Tổng kết xếp loại III Nhận xét, đề xuất xác nhận 76  Nhận xét: □ Đạt tốt yêu cầu công việc □ Đáp ứng yêu cầu công việc Nhân viên Quản lý trực tiếp (Người đánh giá ký (Ký ghi rõ họ tên) ghi rõ họ tên) □ Không đạt yêu cầu công việc Trƣởng đơn vị (Ký ghi rõ họ tên) (Nguồn tác giả đề xuất) - 3.2.3.2 Xem trọng việc kích thích nhân viên qua hệ thống lƣơng thƣởng phúc lợi Chú trọng cải tiến chế độ tiền lƣơng theo thị trƣờng lao động: Có thể nói sách tiền lương tốt phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu sau: Công bằng, cạnh tranh linh hoạt Vì Cải tiến chế độ tiền lương đãi ngộ tốt biện pháp nhằm đảm bảo tính công trì NNL bên thu hút NNL giỏi bên NH - Việc nâng lương cần thực vào lực công tác, đóng góp nhân viên cho hoạt động NH bên cạnh việc nâng lương theo thâm niên thời gian công tác Theo đề xuất tác giả, thời gian tới NH cần xây dựng sách tiền lương dựa sở nguyên tắc như: Tiền lương phải phát huy lợi ích việc nâng cao tính tích cực, kích thích say mê hứng thú công việc Cần quan tâm đến việc cải thiện chế độ tiền lương cho hợp lý mong giữ NV tiềm Nếu làm điều này, CN tự nhiên nâng cao hiệu kinh doanh, khơi dậy sáng tạo tiềm nơi NV nhằm mang lại kết tốt cho NH Vì vậy, chế độ tiền lương phải luôn cải tiến thời điểm cho phù hợp với biến đổi thị trường lao động Kích thích nhân viên qua chế độ khen thƣởng tài phi tài chính: - Đối với việc khen thưởng, NH phải dựa vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc khả đóng góp người để thực chế độ thưởng cho thỏa đáng, công - Khen thưởng tập thể phòng ban có cống hiến, thành tích tốt ngân hàng đưa tiêu khen thưởng NV lâu năm, NV nhằm khuyến khích tạo động lực làm việc tốt - Ngoài chế độ lương, thưởng, NH cần xem xét giải chế độ phúc lợi thỏa đáng, khách quan, dựa sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc đóng góp thực tế người, nhằm khuyến khích, tạo động lực, 77 lực lượng chuyên viên có trình độ chuyên môn giỏi, nhiều năm gắn bó với NH Với chế độ như: Cử tham quan du lịch học tập nước ngoài; Hỗ trợ vốn sửa chữa, xây nhà, mua sắm phương tiện, thiết bị sinh hoạt gia đình v.v Nâng cao vai trò Công đoàn Ngân hàng: - Chủ tịch công đoàn phải dành toàn tâm toàn ý cho hoạt động Công đoàn, phải đứng bảo vệ quyền lợi cho nhân viên tham gia giải tranh chấp khiếu nại xảy nội CN - Cần thực vai trò Công đoàn CN chuyên trách không kiêm nhiệm đồng thời Chủ tịch công đoàn phải tham gia với BGĐ xây dựng nội quy, quy chế, tổ chức xếp mô hình tổ chức, sách tiền lương, thưởng, phúc lợi, chế độ, điều kiện làm việc - Bên cạnh đó, Công đoàn phải tổ chức họp với đại diện nhân viên, đại diện quản lý tất phận phòng ban CN quý lần cầu nối để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng họ truyền đạt tâm tư, nguyện vọng đến Ban giám đốc ngược lại Thƣờng xuyên cải tiến môi trƣờng làm việc Ngân hàng: - Cần Trang bị sở vật chất, điều kiện tốt làm việc theo yêu cầu công việc, làm cho cán nhân viên cảm thấy thuận tiện làm việc - Xây dựng quy định hợp l‎ý, công việc sử dụng quỹ phúc lợi cho CBNV, thực chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm tăng cường sức khỏe, tạo đời sống tinh thần vui vẻ, gắn bó đồng nghiệp v v - Tạo bầu không khí dân chủ, giúp đỡ, tôn trọng lẫn CBNV làm nhiệm vụ cán quản lý‎với CBNV với nhau, làm cho người cảm thấy đối xử công bằng, tôn trọng, qua họ phát huy hết tiềm - Việc quy định tiêu chuẩn khen thưởng cụ thể, rõ ràng, mức khen thưởng hợp l‎ý tạo động lực tốt giúp CBNV hăng say làm việc - Tạo môi trường tâm lý thoải mái giúp nhân viên tái tạo sức lao động thông qua hoạt động như: Tổ chức buổi tham quan nghỉ mát, liên hoan hình thức sinh hoạt tập thể (các hội thi văn nghệ, thể thao…) nhằm củng cố tinh thần đoàn kết gắn bó khăng khít nhân viên NH 3.3 Kiến Nghị 3.3.1 Đối với Hiệp hội Ngân hàngViệt Nam Hiệp hội ngân hàng phải vào quy hoạch định hướng tương lai, phát triển kinh tế đất nước thời kỳ để định hướng cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngân hàng Bằng việc ban hành văn bản, quy định hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo giai đoạn phát triển đất nước Từ đó, ngân hàng có sở xếp, điều chỉnh quản trị nguồn nhân lực ngân hàng 78 cho phù hợp với định hướng quản trị nguồn nhân lực mà hiệp hội ngân hàng đề Về công tác quản trị nguồn nhân lực, hiệp hội ngân hàng cần tập trung nâng cao chất lượng hiệu quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo thông tin nguồn nhân lực thu thập đầy đủ, kịp thời, xác, cập nhật với tình hình thực tế cung cấp cho ngân hàng, để phục vụ cho định kinh doanh Hiệp hội ngân hàng cần quan tâm tới ý kiến phản hồi ngân hàng áp dụng quy định vào thực hiện, cần tham khảo tính khả thi khó khăn thực để từ đề biện pháp nhằm khắc phục, sửa đổi kịp thời 3.3.2 Đối với ngân hàng Nhà nƣớc chi nhánh Đồng Nai Có sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng cho dài hạn làm sở định hướng cho ngân hàng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược ngành điều kiện cụ thể ngân hàng cụ thể Xây dựng, ban hành văn hướng dẫn tổ chức họat động tổ chức tín dụng như: khung pháp lý, điều hành, mô hình tổ chức giúp củng cố lại cấu tổ chức máy phù hợp nhằm làm tăng hiệu lực điều hành, kinh doanh ngân hàng 3.3.3 Đối với Ngân hàng ACB Tạo điều kiện cho CN có quy chế hoạt động thông thoáng, tạo điều kiện giúp đỡ CN số chuyên gia bồi dưỡng, nâng cao trình độ kinh nghiệm cho đội ngũ cán trẻ song song cần xây dựng khung pháp l‎ý, mô hình tổ chức, đạo đức công việc NV giúp củng cố lại cấu tổ chức máy phù hợp nhằm nâng cao hiệu công việc kinh doanh Tạo điều kiện vật chất tinh thần cho CN thực công tác đại hóa công nghệ NH, xây dựng sách, chiến lược phát triển NNL cho CN dài hạn, thúc đẩy việc nâng cao trình độ nhân viên CN để theo kịp phát triển KHKT phát triển kinh tế giới Cần ban hành chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu tạo điều kiện cho CN có làm việc với tổ chức đào tạo chuyên nghiệp để tự tổ chức đào tạo 79 TÓM TẮT CHƢƠNG Từ việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai, tác giả đánh giá mặt mạnh tồn tại, đồng thời kết hợp lý luận quản trị nguồn nhân lực chương 3, tác giả trình bày số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai Các giải pháp hoàn thiện NNL lực chủ yếu tập trung hoàn thiện vào nhóm chức thu hút, đào tạo phát triển, trì nguồn nhân lực tác giả đề giải pháp để khắc phục nhược điểm nhằm hoàn thiện QTNNL ACB – CN Đồng Nai đến năm 2020 Khi thực giải pháp hoàn thiện trên, hoạt động QTNNL ACB – CN Đồng Nai dự báo nguồn nhân lực tương lai để có kế hoạch phù hợp cho công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng NNL thực cở sở tiêu chuẩn cách khoa học, có gắn kết với công tác đánh giá kết thực công việc; Công tác đào tạo đầu tư đối tượng đáp ứng thỏa mãn nhu cầu cán nhân viên đáp ứng nhu cầu ngân hàng nhằm khuyến khích họ phát huy hết lực làm việc Thực cho giải pháp hoàn thiện NNL hiệu tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, khuyến khích, động viên làm việc, trung thành, tận tâm với ngân hàng 80 KẾT LUẬN Với chức QTNNL tạo tiền đề thực mục tiêu kế hoạch lập hoạt động QTNNL hoạt động kinh doanh Tác giả tiến hành phân tích thực trạng QTNNL Ngân Hàng ACB – CN Đồng Nai giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 Nhìn chung đặc điểm cấu nguồn nhân lực tương đối trẻ đầy nhiệt huyết lực lượng nòng cốt hoạt động kinh doanh CN nói ưu điểm trội lĩnh vực Ngành tài Đồng Nai Với ảnh hưởng nhân tố môi trường bên môi trường vĩ mô vi mô tiềm ẩn khó khăn thách thức đòi hỏi ban lãnh đạo toàn thể nhân viên phải nỗ lực hoàn thiện kỹ năng, nâng cao trình độ để trước hết thích nghi tiếp đến phát triển bền vững ngân hàng Với mục đích góp phần hoàn thiện công tác QTNNL phát huy hết lực NV cải tiến lại máy tổ chức tác giả khái quát cách tổng thể tranh thực trạng hoạt động QTNNL ACB – CN Đồng Nai với phân tích ưu nhược điểm để đánh giá công tác nhằm đưa giải pháp tối ưu hiệu Dự báo nguồn nhân lực tương lai để có kế hoạch phù hợp cho công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng NNL thực cở sở tiêu chuẩn cách khoa học, có gắn kết với công tác đánh giá kết thực công việc Công tác đào tạo trì CBNV cần đầu tư đối tượng đáp ứng thỏa mãn nhu cầu CBNV đáp ứng nhu cầu NH nhằm khuyến khích CBNV phát huy hết lực làm việc để đem lại hiệu kinh doanh Luận văn tác giả mong muốn đóng góp phần kiến thức vào thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai góp phần hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngân hàng Do đó, tác giả mong lãnh đạo ngân hàng xem xét áp dụng thực tế để ngân hàng phát triển Tuy nhiên, trình thực luận văn, tác giả số hạn chế nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót Tác giả kính mong nhận góp ý chỉnh sửa quý thầy cô, anh chị bạn để luận văn hoàn thiện [...]... Nai ở trong chương 2 và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ở chương 3 của luận văn 24 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 2.1 Tổng quan về Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tên giao dịch : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Tên tiếng Anh : Asia Commercial Bank Tên viết tắt Hội... của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu là: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Dựa trên cơ sở lý luận nêu trên, đây là cơ sở lý luận quan trọng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai ở trong chương 2 và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản. .. Dịch vụ thu chi hộ tiền bán hàng: ACB – Đồng Nai thay mặt khách hàng làm các nghiệp vụ thu nhận; kiểm đếm, phân loại và báo Có vào tài khoản hoặc chi tiền cho đối tác của khách hàng 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai trong các năm vừa qua Với mục tiêu chung ACB Đồng Nai phấn đấu là ngân hàng dẫn đầu khối NHTMCP hoạt động tại Đồng Nai, hoạt động... trong khu vực tỉnh Đồng Nai 2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB – Chi nhánh Đồng Nai Cơ cấu tổ chức Ngân hàng Á Châu chi nhánh Đồng Nai bao gồm: 3 phòng : Phòng Khách Hàng cá nhân; Phòng hành chánh – kế toán, Phòng khách hàng doanh nghiệp 7 bộ phận (BP): BP Quản lý chứng từ - quản lý tài sản thể chấp; BP giao dịch & ngân quỹ; BP dịch vụ khách hàng; BP Tín dụng cá nhân; BP dịch vụ khách hàng; BP tín dụng... tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai Phân tích thực trạng QTNNL tại ngân hàng ACB – CN Đồng Nai nhằm đánh giá được những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế trong này và làm cơ sở để đề xuất những giải pháp hoàn thiện trong tương lai 2.1.5.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Ngân hàng TMCP Á Châu có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, số lượng lao động của ngân hàng. .. của công tác quản trị nguồn nhân lực cùng với các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến QTNNL tại một Ngân hàng như sau: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tốt cho cả tổ chức lẫn người lao động Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một nguồn lực lớn nhất của ngân hàng đó là... hội đồng có 10 nguời, là thành viên Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Trưởng Ban pháp chế và giám đốc đầu tư Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả của dự án đầu tư mà ACB quan tâm, ra quyết định đầu tư, xem xét và quyết định các vấn đề khác liên quan đến hoạt động đầu tư (Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu, 2014 2.1.3 Giới thiệu về Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai Ngân hàng. .. 2.5: Số lao động theo giới tính qua các năm 2012-2014 Đơn vị tính: Người Năm 2012 Năm 2013 2014 Nam 48 48 50 Nữ 104 104 104 Tổng số lao động 152 152 154 (Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đồng Nai ) Nhận xét: 35 Số lượng nhân viên nam và nữ không tăng qua 2 năm 2012 và năm 2013 Năm 2014 tăng 2 nhân viên nam Tính đến ngày 31/12/2014 tổng số nhân sự toàn Chi nhánh Đồng Nai là 154 người Trong đó Số. .. có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên là 66 người chi m 43% Nhân viên công tác dưới 1 năm là 4 người chi m 2%, từ 1 đến 2 năm là 28 người chi m 18%, từ 2 đến 3 năm có 24 người chi m 15%, từ 3 đến 4 năm là 20 người chi m 13%, từ 4 đến 5 năm là 12 người chi m 8% và đa số lượng nhân viên có thâm niên từ 2 năm trở đi chi m số lương khá cao và khá ổn định chứng tỏ rằng đây là nguồn nhân lực nòng cốt, trung... BP tín dụng doanh nghiệp; BP thanh toán quốc tế Giám đốc P KHCN BP Giao dịch & Ngân quỹ BP Dịch vụ khách hàng P/BP Hành chánh-Kế toán BP Tín dụng cá nhân BP Dịch vụ khách hàng P KHDN BP Tín dụng doanh nghiệp BP PLCTQLTSTC BP Thanh toán quốc tế Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB – Chi nhánh Đồng Nai (Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đồng Nai) 2.1.3.2 Các hoạt động chủ yếu  Hoạt động huy