ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA THƯƠNG MẠI Đà Nẵng, tháng 10/2014 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU BÀI TẬP NHÓM DỊCH BÀI CHƯƠNG GVHD : TS.NGUYỄN HIỆP Danh sách nhóm: Lê Nguyễn Bảo Trang Huỳnh Vũ Mỹ Trinh Nguyễn Thị Hoàng Yến Nguyễn Đình Hoàng Nam Lê Thị Hoàng Anh Phan Thị Thảo My Đỗ Thị Huỳnh Thơ Nguyễn Gia Đông Phượng 37K01.2 37K01.2 37K01.2 37K01.2 37K01.2 37K01.2 37k01.2 37K01.1 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp MỤC LỤC CHƯƠNG 6: LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ - QUAN HỆ ĐỐI TÁC VÀ HỢP TÁC Sau đọc chương này, bạn :  Hiểu tầm quan trọng liên minh chiến lược quốc tế  Hiểu khác biệt loại hình khác liên minh chiến lược quốc tế  Giải thích trình động cho việc liên minh chiến lược quốc tế CASE STUDYNhiệm vụ cho lãnh đạo toàn cầu  OPENING Chọn đối tác liên minh chiếnFIATlược quốc tế thích hợp  Phát triển chế kiểm soát cho liên minh chiến lược  Phát triển giải pháp để giảm rủi ro liên minh chiến lược Được thành lập vào năm 1899, tập đoàn Fiat có 100 năm kinh nghiệm ngành công nghiệp xe Ngoài thương hiệu Fiat, bao gồm thương hiệu cao cấp khác Maserati Ferrari, nhà sản xuất xe tải, Iveco Đây số công ty đa quốc gia lớn Ý Tuy nhiên, vào cuối năm 1990, Fiat hoạt động hiệu Thị phần doanh nghiệp ngành công nghiệp xe toàn cầu suy giảm, kết nhiều năm thiếu đầu tư chiến lược doanh nghiệp yếu Từ năm 2001 đến năm 2004, Fiat có ba giám đốc điều hành khác Năm 2004, tập đoàn Fiat hoạt động trị giá 585.000.000 € Năm 2004, Sergio Marchionne trở thành Giám đốc điều hành công ty bắt tay vào cải thiện hiệu suất Fiat Ông nói: “Chúng chặng đường dài kể từ Điểm mấu chốt kiên cố điểm hòa vốn, đưa loại xe Cinquecento, thuộc compact nhỏ giới” Trong năm 2008, công ty đạt lợi nhuận lớn khoảng tỷ € Nhưng Marchionne có tham vọng lớn để biến Fiat thành công ty toàn cầu Nhóm thực : Dịch Chương 2 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Fiat vốn có chỗ đứng lớn thị trường Ý toàn châu Âu Nhưng nhà phân tích thị trường lại tin Fiat muốn trở thành nhà lãnh đạo toàn cầu ngành công nghiệp xe công ty cần phải có diện mạnh mẽ Bắc Mỹ châu Á Chỉ có cách để phát triển công ty cách nhanh chóng, là: thông qua liên minh chiến lược Fiat có số kinh nghiệm trước với liên minh lớn Năm 2000, Fiat thành lập liên minh chiến lược với General Motors (GM), nhằm mục đích bán nhiều xe Bắc Mỹ cắt giảm chi phí hoạt động nhờ việc liên doanh mua bán sản xuất Năm 2001, Fiat tiết kiệm khoảng 200 triệu € liên minh Roberto Testore, Giám đốc điều hành Fiat, cho biết: “Chúng đạt phối hợp tuyệt vời ngành công nghiệp tính kinh tế theo quy mô Việc liên minh với GM tốt so với dự kiến.” Tuy nhiên, khó khăn tài Fiat tiếp tục sau năm 2001 công ty yêu cầu General Motors tiến hành quyền chọn mua công ty Một điểu khoản thỏa thuận hợp tác Fiat-GM,đó cho phép General Motors có quyền để mua Fiat mức giá thị trường hợp lý, Fiat định bán doanh nghiệp xe Nhưng GM từ chối liên minh Fiat-GM bị giải tán vào năm 2005 Sergio Marchionne tiếp tục tìm kiếm hội hợp tác với công ty khác Suy thoái kinh tế toàn cầu tạo hội bất ngờ, công ty xe Chrysler Mỹ tuyên bố phá sản năm 2009 Thuộc phần kế hoạch cứu Chrysler, Fiat Chrysler thành lập liên minh chiến lược,với việc Fiat mua 20% cổ phần Chrysler Liên minh giúp Fiat tiếp cận tốt với thị trường Mỹ, Chrysler lại hưởng lợi từ việc sản xuất loại xe động nhỏ nhằm tiết kiệm nhiên liệu, phát triển Fiat Trong đó, Fiat mở rộng nơi khác giới thông qua liên doanh (xem Exhibit A) Tại Ấn Độ, Fiat thành lập liên doanh với Tata Motors vào năm 2007, để sản xuất xe ô tô, động hệ thống truyền tải Các nhà quản lý Fiat muốn gia tăng doanh số bán xe thị trường Ấn Độ, nhà quản lý Tata lại muốn có công nghệ thị trường xuất Sergio Marchionne cho biết: “Tôi thích Tatas Tôi thích cách thức họ tổ chức hoạt động” Ông mời Ratan Tata, Chủ tịch tập đoàn Tata, tham gia hội đồng quản trị tập đoàn Fiat Nhóm thực : Dịch Chương 3 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp EXHIBIT A- Liên doanh Fiat vào năm 2009 Các liên doanh Quốc gia Lãi cổ phần Fiat (%) Dịch vụ tài Fiat Group Automobiles S.pA Ý 50.0 Societa Europea Veicoli leggeri-Sevel S.pA Ý 50.0 Pháp 50.0 Societe Europeenne de Vehicules Legers du Nord-Sevelnord Societe Anonyme Transolver Finance Establecimiento Tây Tây Ban Nha Ban Nha 50.0 50.0 Financiero de Credito SA Fiat/Zastava Serbia 67.0 Fiat-Guangzhou Automobile Industry Group Trung Quốc 50.0 SAIC Iveco Commercial Vehicle Quốc Trung Quốc 50.0 Trung Quốc 50.0 Ấn Độ 50.0 Nga 50.0 Trung 50.0 Investment Company limited Naveco ltd Fiat/Tata Motors Fiat /OJSC-Sollers Nhóm thực : Dịch Chương 4 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Tofas-Turk Otomobil Fabrikasi Tofas A.S Thổ Nhĩ Kì 37.9 Turk Traktor Ve Ziraat Makineleri A.S Thổ Nhĩ Kì 37.5 Nhật Bản 50.0 US 50.0 Mexico 50.0 New Holland HFT Japan Inc lBX Company llC CNH de Mexico SA de CV Tại Trung Quốc, công ty sản xuất xe tải Fiat, Iveco, có hai công ty liên doanh thành lập ngành kinh doanh xe tải Năm 2009, Fiat ký kết liên doanh với Tập đoàn công nghiệp oto Quảng Châu, Trung Quốc - để sản xuất xe động ô tô tỉnh Hồ Nam,Trung Quốc Những nỗ lực trước Fiat gia nhập vào thị trường Trung Quốc thông qua liên minh thất bại công ty giải thể hợp tác với Tổng công ty ô tô Nam Kinh vào năm 200 Tuy nhiên, nhà quản lý Fiat tự tin việc liên minh với Tập đoàn Công nghiệp ô tô Quảng Châu rút từ kinh nghiệm trước Liên minh chiến lược không mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho Fiat, mà giúp Fiat từ công ty khu vực thành công ty toàn cầu Sergio Marchionne cho liên minh thành phần cốt lõi chiến lược toàn cầu Fiat “Không có giới hạn cho việc liên doanh” 6.1 GIỚI THIỆU Chương trước chứng minh cách thức để công ty mở rộng quốc tế cách sử dụng hình thức xuất khẩu, nhượng quyền thương mại, đầu tư sở hữu hoàn toàn Opening case study chương cho thấy, công ty không thiết phải “đi mình” - đối tác chiến lược giúp họ đạt mục tiêu Quan hệ đối tác chiến lược giúp Fiat mở rộng toàn cầu với mức chi phí thấp tốc độ nhanh so với công ty “đi mình” Trong 20 năm qua, liên minh chiến lược quốc tế trở thành công cụ phổ biến cạnh tranh toàn cầu nhiều ngành công nghiệp khác Ví dụ, năm 2009, Fiat Chrysler tạo liên minh chiến lược toàn cầu ngành công nghiệp xe hơi, Microsoft Yahoo ký kết liên minh ngành Internet - tìm kiếm online kinh doanh quảng cáo, nhóm khu vực tài FTSE Anh bắt đầu liên minh với MCX-SX, thị trường chứng khoán Ấn Độ Sự tăng trưởng liên minh chiến lược quốc tế thúc đẩy loạt trình điều khiển Trong môi trường kinh doanh toàn cầu đặc trưng cạnh Nhóm thực : Dịch Chương 5 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp tranh khốc liệt, công nghệ thay đổi nhanh chóng, chu kỳ sống sản phẩm ngắn hơn, chi phí nghiên cứu phát triển (R&D) cao, nguồn lợi cạnh tranh bền vững cho công ty đa quốc gia khả tiết kiệm chi phí nghiên cứu sản xuất tiếp cận nguồn tài sản vô kỹ quản lý kiến thức thị trường khác với giá rẻ nhanh so với đối thủ cạnh tranh Các xu hướng buộc công ty đa quốc gia phải xem xét lại tính khả thi khôn ngoan chiến lược truyền thống- “đi mình”- giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị, phân phối, thâm nhập thị trường Chắc chắn là, công ty đa quốc gia nhận rằng, cách để đạt lợi cạnh tranh bước trình làm tăng giá trị tất thị trường nước, trì tiên tiến cho tất công nghệ quan trọng mà cần thiết cho phát triển, sản xuất tiếp thị sản phẩm dịch vụ phức tạp ngày Đồng thời, cạnh tranh hợp tác công ty tư nhân đa quốc gia điểu cần thiết nhằm đảm bảo sống công ty đa quốc gia môi trường kinh doanh toàn cầu động, cạnh tranh cao, ngày không chắn Do đó, công ty đa quốc gia cho họ nên liên minh chiến lược quốc tế, trừ họ tìm thấy lý đáng để không cần làm Nếu việc quản lý tốt, liên minh chiến lược quốc tế giúp công ty đa quốc gia chuyển đổi hoạt động tiếp cận với công nghệ mới, đẩy nhanh thời gian đưa thị trường, có tầm nhìn; điều vô khó khăn công ty đa quốc gia tự hành động 6.2 ĐỊNH NGHĨA LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ Liên minh chiến lược quốc tế gì? Theo từ điển Webster, liên minh "sự liên kết lợi ích: Trong bối cảnh rộng, thuật ngữ 'liên minh' 'mối quan hệ cung cấp hội cho bên có lợi kết vượt xa tổ chức khu vực nhận mình' (Austin 2000: 47) Trong bối cảnh kinh doanh quản lý cụ thể, Gulati Singh (1998) xác định liên minh “bất kỳ thỏa thuận hợp tác cách tự nguyện” Liên minh chiến lược quốc tế: quan hệ đối tác hợp tác công ty có liên quan đến trao đổi, chia sẻ, hợp tác phát triển, bao gồm đóng góp đối tác vốn, công nghệ, tài sản cụ thể công ty: Contrator Lorange (2002) đơn giản “xác định liên minh 'sự hợp tác nằm hai đầu hợp đồng rời rạc, ngắn hạn sáp nhập hoàn toàn hai hay nhiều tổ chức.” Chúng ta xác định liên minh chiến lược thỏa thuận hợp tác chiến lược, thỏa thuận hai nhiều công ty, theo đuổi chuỗi thỏa thuận mục tiêu chiến lược trì tổ chức độc lập Liên minh chiến lược quốc tế liên quan đến tổ chức từ hai quốc gia khác Nhóm thực : Dịch Chương 6 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Vì vậy, liên minh chiến lược quốc tế có ba đặc điểm sau: • Tính hợp tác: Đó thỏa thuận hợp tác hai nhiều công ty, tổ chức trì độc lập • Chiến lược: Đó đáp lại với thách thức chiến lược hội mà công ty đối tác phải đối mặt • Quốc tế: Đây thỏa thuận công ty từ hai quốc gia khác Các định nghĩa rộng bao gồm loạt thỏa thuận hợp tác, có liên doanh, nhượng quyền chéo, phân phối đối ứng thỏa thuận xúc tiến quản bá, giao dịch hoán đổi công nghệ, thỏa thuận trao đổi thông tin, chương trình hợp tác nghiên cứu, chia sẻ tài sản bổ sung phát triển sản phẩm hợp tác hợp đồng dịch vụ Ở khía cạnh khác, hai nhiều công ty đa quốc gia có thỏa thuận tạm thời, ví dụ, chiến dịch tiếp thị chung công ty Thỏa thuận có xu hướng kéo dài khoảng thời gian ngắn liên quan đến cam kết đối tác Ở khía cạnh lại, hai nhiều công ty đa quốc gia khác tạo công ty mới, công ty liên doanh dựa vốn chủ sở hữu, thực thể độc lập mặt pháp lý mà đối tác nắm giữ tỷ lệ phần trăm cổ phiếu định công ty Thỏa thuận có xu hướng kéo dài thời gian dài (công ty liên doanh kéo dài vô thời hạn) liên quan đến cam kết lớn đối tác (Contractor and Lorange 2002) Liên minh chiến lược hiểu biết đòi hỏi phải hiểu biết họ (Mockler 1999: 5) Mockler lập luận "một thỏa thuận mà qua công ty cấp giấy phép sử dụng công nghệ để đổi lấy khoản tiền không coi liên minh chiến lược, trừ có đóng góp kiểm soát liên tục hai hay nhiều công ty độc lập"; nói cách khác, thỏa thuận cấp phép thường giao dịch mua bán bên không quen biết hai công ty mà hợp tác thực Mockler lập luận “sáp nhập mua lại không tạo thành liên minh chiến lược họ không liên quan đến hai nhiều công ty độc lập chia sẻ lợi ích kiểm soát thời gian liên tục”; nói cách khác, sáp nhập tạo tổ chức có tính thống nhất, điều khiển trung tâm Cuối cùng, điều quan trọng cần lưu ý công ty liên doanh quốc tế (INS) nhà quản trị liên minh chiến lược đắn, tùy theo hoàn cảnh: “Nó phụ thuộc vào tầm quan trọng đóng góp chất mối quan hệ Nếu đóng góp bên ít, họ coi liên minh chiến lược danh nghĩa”  Nội dung : Chúng ta xác định liên minh chiến lược thỏa thuận hợp tác chiến lược, thỏa thuận hai nhiều công ty, theo đuổi chuỗi thỏa thuận mục tiêu chiến lược trì tổ chức độc lập Liên minh chiến lược quốc tế liên quan đến tổ chức từ hai quốc gia khác 7 Nhóm thực : Dịch Chương Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp 6.3 LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ: CÁC NHÂN TỐ BÊN NGOÀI VÀ NHỮNG ĐỘNG CƠ BÊN TRONG CỦA SỰ HÌNH THÀNH LIÊN MINH 6.3.1 Các nhân tố bên hình thành liên minh Lập luận cho liên minh chiến lược thay đổi môi trường kinh doanh bên ngoài, dẫn đến quan niệm nhà quản lý công ty thiếu nguồn lực cụ thể Đổi lại, nhà quản lý tìm kiếm để có nguồn tài nguyên thông qua liên minh chiến lược (Faulkner 1995; Child et al 2005) Những thay đổi môi trường kinh doanh bên ngoài, dẫn đến gia tăng liên minh chiến lược hai thập kỷ qua, thay đổi công nghệ toàn cầu hóa Nguồn tri thức trở nên quan trọng cho doanh nghiệp, đổi công nghệ trở nên nhanh hơn, nguồn tri thức trở nên đa dạng hơn, chi phí tiến hành R & D tăng lên Thay đổi công nghệ kèm với tầm quan trọng chiến lược gia tăng tốc độ thị trường, tỷ lệ sản phẩm lỗi thời tăng lên, số lượng lớn ứng dụng cuối công nghệ tương tự nhau, tính cá nhân sản phẩm tăng lên (Contractor and Lorange 2002) Đồng thời, toàn cầu hóa thị trường tạo hội cho công ty khai thác tính kinh tế theo quy mô, làm tăng nhu cầu đầu tư, tăng phức tạp hoạt động ngành công nghiệp Toàn cầu hóa kèm theo suy giảm thương mại rào cản đầu tư bãi bỏ quy định nhiều ngành công nghiệp, giảm trở ngại quyền sở hữu gia nhập thị trường (Child et al 2005) Sự gia tăng đáng kể liên minh chiến lược giải thích phản ứng thay đổi công nghệ toàn cầu hóa Đầu tiên, liên minh chiến lược quốc tế tạo điều kiện tiếp cận thị trường toàn cầu Thứ hai, môi trường kinh doanh toàn cầu nay, tăng trưởng riêng lẻ thường không đủ để đáp ứng tỷ lệ tăng trưởng theo yêu cầu công ty, liên minh chiến lược giúp công ty phát triển kinh doanh nhanh chiến lược “đi mình” Thứ ba, liên minh chiến lược làm giảm đáng kể tốc độ để thị trường đổi phát triển sản phẩm Thứ tư, phức tạp ngày tăng tổ chức có tổng chuyên môn cần thiết để phục vụ tốt cho khách hàng, liên minh chiến lược giúp công ty để có tất nguồn lực cần thiết Thứ năm, tính chất toàn cầu hoạt động, liên minh chiến lược trang trải khoản tăng chi phí R & D, chi phí sản xuất phân phối 6.3.2 Động bên chiến lược Các công ty đa quốc gia tham gia liên minh chiến lược quốc tế thúc đẩy nhân tố bên ngoài, họ phải có động lực mạnh mẽ bên để phát triển liên minh Nói cách khác, nhà quản lý phải nhận thức liên minh lựa chọn tốt cho công ty so với lựa chọn khác (ví dụ, cấp giấy phép đầu tư sở hữu hoàn toàn) Liên minh chiến lược quốc tế thực có lợi việc kết hợp khả hai nhiều công ty quốc tế, 8 Nhóm thực : Dịch Chương Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp kết hợp khả mang lại giá trị lớn sử dụng cách riêng biệt Ví dụ, liên minh Fiat-GM, Fiat chủ yếu thúc đẩy mong muốn tiết kiệm chi phí, GM muốn tăng doanh số bán hàng thị trường châu Âu chặn trước đối thủ cạnh tranh toàn cầu hình thành liên minh với Fiat Fiat GM dễ dàng có lợi ích riêng họ Theo Child et al (2005), có sáu động bên nội để thực liên minh chiến lược:  Nhu cầu tài nguyên Một công ty tìm cách có nguồn lực cần thiết để đối phó với mối đe dọa hội bên  Đào tạo Một công ty tìm kiếm không đơn giản để đạt nguồn tài nguyên mà để trở thành phần hợp tác tạo kiến thức  Hạn chế rủi ro Một công ty tìm cách phân tán rủi ro tài  Tốc độ thị trường Một công ty tìm cách đạt có mặt thị trường với tốc độ nhanh so với  Giảm thiểu chi phí Một công ty tìm cách giảm chi phí cách tìm kiếm liên minh  Hiệu suất Một công ty tìm kiếm liên minh để cải thiện hiệu suất Nhu cầu tài nguyên động lực bên thường xuyên cho liên minh chiến lược, công ty gia nhập liên minh kết kết hợp động khác Ví dụ, Fiat tìm cách liên minh với Tata Ấn Độ cho lý khác nhau-Fiat muốn giảm chi phí, để có kiến thức thị trường Ấn Độ, để tham gia vào trình học hỏi 6.4 CÁC KIỂU LIÊN MINH Hầu hết chiến lược liên minh quốc tế xếp theo hướng: liên minh công ty không cạnh tranh với liên minh công ty cạnh tranh Chúng ta phân biệt dạng liên minh theo mục tiêu Liên minh công ty không cạnh tranh với chia thành: liên minh mở rộng quốc tế, liên minh hội nhập dọc liên minh đa dạng hóa Liên minh công ty cạnh tranh chia thành: liên minh phụ trợ, liên minh hỗ trợ liên minh tập trung 6.4.1 Liên minh mở rộng quốc tế Liên minh mở rộng quốc tế liên kết để mở rộng khu vực địa lý Khi công ty muốn bước vào thị trường mới, việc liên minh giúp hiểu biết thị trường địa phương Một công ty có đủ kiến thức thị trường khu vực, chấm dứt việc liên minh để giành quyền kiểm soát hoạt động cách tự chủ 9 Nhóm thực : Dịch Chương Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Liên minh mở rộng quốc tế hữu ích cho công ty nhỏ hạn chế nguồn lực kinh nghiệm để mở rộng thị trường Nó sử dụng nhiều công ty Châu Âu Nhật Bản muốn mở rộng sang thị trường Trung Quốc Ấn Độ Ví dụ liên minh Fiat với nhóm ngành công nghiệp xe Guangzhou Tata Hoặc Cocacola Whirlpool sử dụng liên minh mở rộng quốc tế để phát triển thành công ty đa quốc gia 6.4.2 Liên minh hội nhập dọc Liên minh hội nhập dọc hình thành nhà cung cấp người mua Họ chấp nhận chia kỹ khả họ vào chuỗi cung ứng Các nhà cung ứng lựa chọn tham gia vào mối quan hệ cộng tác dài hạn với khách hàng, thay nhà thầu Liên minh hội nhập dọc cho phép công ty cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ mình, đẩy mạnh trì, đảm bào chuỗi cung ứng họ mà không cần đến đầu tư hay việc thu mua lại Liên minh hội nhập dọc nguồn lực đẩy mạnh hoạt động kinh doanh Ví dụ, nhà sản xuất máy tính- Hewlett Packard cộng tác với nhà cung cấp Inter Hai công ty làm việc để cải thiện vi xử lý máy tính số sản phẩm khác chẳng hạn thiết bị không dây Năm 2008, Hewlett Packard, Intel, Yahoo bắt đầu liên kết với hình thành sở nhiều quốc gia khác để xây dựng mạng lưới toàn cầu 6.4.3 Liên minh đa dạng hóa Liên minh đa dạng hóa mối quan hệ công ty có ngành nghề kinh doanh khác Các đối tác đối thủ cạnh tranh, liên kết mối quan hệ khách hàng/nhà cung cấp Mục đích việc liên minh đa dạng hóa tạo điều kiện để mở rộng sang thị trường quốc tế, mà để đa dạng hóa thành sản phẩm dịch vụ lạ Yếu tố chủ chốt liên minh đa dạng hóa khả kết hợp lực khác nhận hội kinh doanh Ví dụ, Honda (một nhà sản xuất xe hơi) thành lập công ty liên doanh với General Electric (nhà sản xuất động máy bay) để thiết kế sản xuất thiết bị đèn điện cho máy bay phản lực, Starbucks- kinh doanh cà phê liên kết với khách sạn Marriott Hyatt để mở quán cà phê Starbucks khách sạn sang trọng Nhóm thực : Dịch Chương 1010 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp ban giám đốc công ty liên doanh Nguồn lực phi vốn cho phép công ty tác động đến việc kiểm soát hoạt động , đặc biệt thông qua việc bổ nhiệm giám đốc điều hành chủ chốt(hình 6.6) Ví dụ nguồn lực phi vốn chế kiểm soát hoạt động bao gồm: bổ nhiệm cán quản lý liên minh quan trọng hoạt động R & D, nơi mà kiến thức công nghệ chia sẻ; bổ nhiệm người đứng đầu nguồn nhân lực người định nhân viên công ty liên doanh khác; chế báo cáo cho nhân viên liên minh với công ty mẹ; đặt trình tự hoạt động công việc thường ngày cho liên minh; việc đào tạo phát triển liên minh; mối quan hệ cá nhân thường xuyên với nhà quản lý cấp cao liên minh ( Frayne and Geringer 1990; Child cộng 2005: 222-3) Vốn chủ sỡ hữu Kiểm soát chiến lược Cuộc họp ban giám đốc Bổ nhiệm giám đốc điều hành chủ chốt Nguồn lực phi vốn Kiểm soát hoạt động \ Cung cấp vốn chủ sở hữu hầu hết không đảm bảo kiểm soát toàn diện liên minh chiến lược thiết phải bảo vệ quyền lợi công ty Nhóm thực : Dịch Chương 2323 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp hợp tác cấp độ hoạt động (ví dụ, chia sẻ bí công nghệ kỹ sư) Ví dụ, đối tác Nhật Bản thường có công nghệ, bí từ liên minh chiến lược với đối tác Mỹ châu Âu cách sử dụng nguồn lực phi vốn, chẳng hạn cách kiểm soát chức sản xuất liên minh cách bổ nhiệm người đứng đầu nguồn nhân lực (Hamel 1991; Inkpen 1998) Sự thiếu kiểm soát hoạt động dẫn đến hậu tiêu cực việc sử dụng nguồn lực doanh nghiệp liên minh chiến lược Do đó, thành công liên minh chiến lược đòi hỏi phải có hai kiểm soát chiến lược kiểm soát hoạt động KHÁI NIỆM CHÍNH Sự kiểm soát định nghĩa quy trình bị ảnh hưởng cá thể, tuỳ trường hợp mà bị ảnh hưởng với mức độ khác nhau, nhân tố tác động lên ảnh hưởng bao gồm : hành vi tổ chức, đầu tổ chức, văn hoá tổ chức Kiểm soát chiến lược kiểm soát phương tiện phương pháp mà toàn hành vi tổ chức phụ thuộc vào Kiểm soát hoạt động 'kiểm soát trình sản xuất tổ chức, bối cảnh tìm hiểu nhân viên tổ chức thực công việc họ Sự thành công liên minh chiến lược đòi hỏi hai kiểm soát kiểm soát chiên lược kiểm soát hoạt động 6.6.2 Trọng tâm kiểm soát Các thảo luận trước công ty đa quốc gia kiểm soát nhiều cách khác Trọng tâm kiểm soát công ty phụ thuộc vào: (1) ưu tiên chiến lược doanh nghiệp; (2) tri thức có đối tác liên minh; (3) sắc văn hóa công ty Ưu tiên chiến lược tất nhiên ảnh hưởng đến chất việc kiểm soát hoạt động công ty liên minh Một công ty mà lợi nhuận ưu tiên, tìm kiếm bổ nhiệm giám đốc điều hành tài cấp cao liên minh Một công ty dành ưu tiên cho việc học hỏi từ đối tác liên minh , ví dụ, tìm kiếm bổ nhiệm giám đốc điều hành cấp cao R & D liên minh để giới thiệu phần thưởng cho cá nhân học hỏi từ liên minh (Hamel 1991; Inkpen 1998) Trọng tâm kiểm soát công ty phụ thuộc vào tri thức có đối tác liên minh Ví dụ, công ty liên doanh doanh nghiệp Trung Quốc đối tác nước ngoài, phía công ty đối tác Trung Quốc thường định người đứng đầu nguồn nhân lực họ có kiến thức định qui tắc luật lệ địa phương (Child Văn 1999) Trọng tâm kiểm soát công ty phụ thuộc vào sắc văn hóa công ty Ví dụ, công ty đối tác Mỹ châu Âu có xu hướng thích chế kiểm soát thức hợp đồng lao động, công ty Nhật Bản có xu hướng thích chế kiểm soát phi thức phát triển động lực lòng trung thành Nhóm thực : Dịch Chương 2424 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp thông qua việc thúc đẩy hoạt động thực tiễn biểu tượng văn hóa (Inkpen năm 1998; Child cộng 2005) 6.6.3 Kiểm soát thực Mục tiêu cuối việc kiểm soát để đảm bảo hiệu suất thành công liên minh với phù hợp chiến lược công ty Tuy nhiên, hiệu suất thành công khác liên minh chiến lược Định nghĩa 'thành công' phụ thuộc vào mục tiêu công ty đối tác, mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng doanh số bán hàng, thiết kế phát triển sản phẩm mới, hay học hỏi kỹ từ đối tác chiến lược…Mục tiêu khác đối tác liên minh tương tự Bleeke Ernst (1993) cho liên minh chiến lược thành công vượt qua hai phép kiểm tra.Kiểm tra hai đối tác phải đạt mục tiêu chiến lược ban đầu cho liên minh.Kiểm tra thứ hai hai đối tác phải thu hồi chi phí tài nguồn vốn Nhiều nghiên cứu phần lớn liên minh chấm dứt sớm; điều cho thấy liên minh thất bại việc đáp ứng mong đợi đối tác (Child cộng 2005, chương 17) Theo Bleeke Ernst (1995), tuổi thọ trung bình cho liên minh chiến lược khoảng bảy năm nhiều liên minh chiến lược kết thúc mua lại đối tác liên minh Tuy nhiên, việc chấm dứt liên minh nghĩa thất bại Một liên minh chiến lược chấm dứt mục tiêu đối tác liên minh đáp ứng, hay mục tiêu đối tác liên minh thay đổi theo thời gian, đối tác liên minh tìm thấy hội kinh doanh tốt nơi khác Ví dụ, nhiều công ty liên doanh quốc tế doanh nghiệp nước doanh nghiệp nước Trung Quốc chuyển đổi thành khoản đầu tư thuộc sở hữu hoàn toàn theo thời gian, công ty đối tác nước có kiến thức địa phương trước nhà quản lý công ty đối tác nước coi Trung Quốc nơi an toàn để đầu tư so với trước (Puck et al 2009) Vì vậy, việc chấm dứt liên minh chiến lược không nên bị xem thất bại nên xem trình tự nhiên chu trình kinh doanh Từ góc nhìn công ty đa quốc gia, việc thiết lập chế kiểm soát hiệu để đo lường giám sát hoạt động liên minh quan trọng Đặc biệt nghiên cứu cho thấy liên minh chức riêng biệt làm tăng đáng kể hội thành công liên minh chiến lược quốc tế (Dyer cộng năm 2001; Kale cộng 2001) Nói cách khác, công ty đa quốc gia với liên minh chiến lược khác đạt nhiều lợi ích từ giám đốc chuyên môn công ty phận chuyên giám sát hoạt động liên minh Các nhà sản xuất máy tính Hewlett-Packard (HP) ví dụ công ty thành công việc quản lý liên minh chiến lược Công ty có phận chuyên giám sát hoạt động tất liên minh chiến lược danh sách dài 300 2525 Nhóm thực : Dịch Chương Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp trang để quản lý liên minh HP nhấn mạnh việc chia sẻ kiến thức giúp phát huy tối đa tiềm học hỏi liên minh Một nguyên tắc HP là: "Một bạn có nhiều vài liên minh, thiết lập hệ thống để đảm bảo bí chia sẻ liên minh Như vậy, HP có đối tác cấp liên minhquản lý chuyên dụng để giám sát tất liên minh với thành viên khác 6.7 Những liên minh về chiến lược quốc tế  Sự cân rủi ro kì vọng : Những công ty đa quốc gia tiến hành liên minh chiến lược quốc tế để đối mặt với nhiều loại rủi ro Bởi chất liên minh chiến lược quốc tế chúng vốn có nhiều khả liên minh chiến lược quốc gia kết hợp nhiều thời lừa đảo, nhiều không chắn hành vi, nhiều không ổn định hành động yếu Nghiên cứu Shenka Van thất bại chiến lược liên minh khách sạn Ramada-guilin Trung Quốc cho thấy thiếu hụt cấu pháp luật Trung Quốc, vấn đề giải với quan Trung Quốc, đối tác trị, đụng độ xuyên văn hóa dẫn tới thất bại việc liên minh Sự kì vọng bên việc kết hợp chiến lược liên minh giảm thiểu rủi ro cách mạnh mẽ 6.7.1 Rủi ro những liên minh chiến lược Das Teng (1999) phân loại rủi ro liên minh chiến lược thành phạm trù lớn bao gồm rủi ro quan hệ rủi ro hoạt động Rủi ro quan hệ chiến lược liên minh cá biệt bước chiến lược đơn không bị lệ thuộc vào rủi ro Rủi ro quan hệ liên minh chiến lược có liên quan đến xác suất kết việc thỏa mãn việc hợp tác: Hành vi hội bao gồm lẩn tránh, chiếm hữu nguồn lợi đối tác, bóp méo thông tin, che giấu chương trình nghị phục vụ sản phẩm dịch vụ không thỏa mãn Das Teng (1999,2001) tranh cãi rủi ro quan hệ yếu tố liên minh chiến lược khó tránh khỏi mơ hồ Rủi ro hoạt động khả liên minh thất bại công ty đối tác thừa nhận họ liên minh toàn phần Điều yếu tố bên  Khái niệm chính: Nhóm thực : Dịch Chương 2626 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Có hai loại rủi ro liên minh chiến lược: rủi ro quan hệ rủi ro hoạt động Rủi ro quan hệ liên minh chiến lược xác suất kết việc không thỏa mãn hợp tác Rủi ro hoạt động khả liên minh bị thất bại công ty hợp tác thừa nhận họ liên minh 6.7.2 Kì vọng liên minh chiến lược Thể rõ từ thảo luận thách thức cho công ty liên minh chiến lược bảo vệ họ cách hiệu từ rủi ro quan hệ Sự kì vọng phương tiện giảm thiểu rủi ro tổ chức liên minh hợp tác Đặc biệt khả hội Kì vọng định nghĩa lòng bên có liên quan đến niềm tin bên dẫn đến hành động bên có lợi có hại cho bên không đảm bảo Niềm tin tạo nên vững cho kì vọng bên đối tác điều kiện không chắn phụ thuộc lẫn Quả thực, kì vọng đối tác yếu tố quan trọng cho thành công liên minh quốc tế ( Parkhe 1998a, 1998b, Madhok 2006, Child et al, 2005, chương 4) Kì vọng có thuận lợi khác thực tế: Nó làm cho đối tác lòng chia sẻ thông tin, làm cho đối tác đồng ý đầu tư cho liên minh giảm thiểu cám dỗ từ việc lấy lợi ích từ tín nhiệm người khác đối tác Nếu liên minh chiến lược đạt lợi ích trên, đối tác dành thời gian nổ lực kiểm tra đối tác khác họ tâp trung ý vào mục tiêu chiến lược lâu dài đem lại lợi ích đôi bên Niềm tin yếu tố quan trọng việc lựa chọn đối tác liên minh, họ nhấn mạnh vào niềm tin mục tiêu chiến lược công ty Chẳng hạn, liên minh chiến lược General Electric Cisco tạo nên Jack Welch, CEO GE John Chambers, CEO Cisco với mối quan tốt trước đó, Jack Welch John Chambers đặt niềm tin lẫn hợp tác thảo luận vấn đề riêng tư chơi gôn Tuy nhiên, liên kết GE-Cisco nhanh chóng thất bại chiến lược phù hợp hai công ty Do vậy, người quản lý phải nhớ phù hợp chiến lược tiêu chí để lựa chọn đối tác Niềm tin đối tác trở nên mạnh mẽ qua thời gian, phát triển liên minh Lúc khởi đầu liên minh, niềm tin thường dựa tính toán: Đối tác có động quyền lực để thực lời hứa có răn đe từ pháp luật uy tín để hạn chế đối tác trở mặt Khi liên minh phát triển, mối quan hệ trở nên tốt thông hiểu lẫn phát triển Từ dẫn đến niềm tin cao Nếu Liên minh chứng minh làm ăn thành công tổ chức phát triển thành tổ chức có quyền tự chủ sắc riêng dẫn đến khuynh hướng nhà quản lý xác định lợi ích bên tình cảm thắt chặt nhà quản lý 6.7 Quản trị rủi ro liên minh chiến lược Nhấn mạnh việc bảo vệ nguồn lực công ty Nên nhớ rằng: Nhóm thực : Dịch Chương 2727 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp • Rủi ro tương đối thấp việc bảo vệ tài nguyên vật chất tài chính, bao gồm sáng chế, hợp đồng, lô gô nhãn hiệu đăng kí (quyền sở hữu bảo vệ luật pháp) • Cần phải cẩn thận truyền đạt kiến thức không dự tính trước bắt chước, bạn cần phải có chút bao vệ hợp pháp • Kiểm soát thực thông qua hợp đồng, vốn chủ sở hữu quản lý Sử dụng cách thích hợp: • Kiểm soát hợp đồng (Chỉ định sử dụng tài sản) • Kiểm soát vốn chủ sở hữu (Đa phần quyền sở hữu chung) • Kiểm soát quản lý (Có nhân viên vị trí chủ chốt, họp diễn thường xuyên) Duy trì tính linh hoạt thông qua hợp đồng định kì ngắn hạn, hạn chế cam kết dự phòng việc thoát cách hiệu Bạn cần phải có khả thích nghi, cần phải tự hợp đồng cứng nhắc lấy lại nguồn lực đầu tư Do vậy: • Cần có hợp đồng xác định chu trình tạo tiền lời liên minh • Tránh tham gia mạo hiểm vào liên minh thiểu số vốn ủng hộ hình thức có thu hút hình thức cấp phép, phân phối chia sẻ, sản phẩm bán sỉ • Nhấn mạnh vào công thức tính toán giá quyền sở hữu phải rõ ràng, Bởi hoạt động liên minh có khuynh hướng làm mờ quyền sở hữu riêng • Hoạt động bảo vệ tiếp tục cách hạn chế việc tiếp xúc bí • Duy trì hạn chế kiến thức việc hình thành liên minh mà đối tác làm việc độc lập với nhau, chẳng hạn quỹ R&D hợp đồng thuê ngoài, chẳng may bạn đồng ý làm việc cách cởi mở với đối tác bạn tham gia vào chuyện mạo hiểm • Hãy tỏ rõ đối tác nhân viên bạn việc học tập trái phép cần ngăn chặn • Bảm đảm gia tăng suất cách nhấn mạnh việc giám sát hoạt động liên minh: • Tập trung vào kiến thức suất, đặc biệt cách tìm tương thích thói quen tổ chức văn hóa đối tác • Xác định loại bỏ kết dính nội rào cản học hỏi nhằm ngăn cản việc hội nhập kiến thức cao đối tác 6.8 Các giai đoạn phát triển lòng tin liên minh chiến lược Giai đoạn phát triển liên minh theo thời gian Thành lập Thực thi Phát triển Các yếu tố phát triển lòng tin Nhóm thực : Dịch Chương 2828 Quản trị chiến lược toàn cầu Tính toán GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Hiểu biết lẫn Liên kết (chuẩn bị cho hợp tác) (tìm hiểu đối tác) (hợp tác thể thống nhất)  Nội dung chính: Sự tin cậy lòng tin bên bên khác hành động họ đem lại lợi ích bất lợi cho mình, chí đảm bảo chắn cho điều Sự tin cậy làm ổn định kì vọng bên dành cho điều kiện không chắn phụ thuộc lẫn  Tóm tắt Sự gia tăng nhanh chóng liên minh chiến lược quốc tế thúc đẩy loạt yếu tố, bao gồm cạnh tranh toàn cầu gay gắt, thay đổi nhanh chóng công nghệ, rút ngắn vòng đời sản phẩm, chi phí R & D tăng cao Một nguồn lợi cạnh tranh bền vững cho công ty đa quốc gia khả thành lập quản lý thành công liên minh chiến lược để rút ngắn chi phí R & D tài sản vô kỹ quản lý kiến thức ngầm thị trường khác với giá rẻ nhanh so với đối thủ cạnh tranh Những áp lực dẫn đến nhận thức cạnh tranh nâng cao cách kết hợp khả lực tổ chức khác mối quan hệ dài, trung, ngắn hạn lựa chọn chiến lược “ mình” Liên minh chiến lược thực mục tiêu khác có nhiều hình thức khác liên minh công ty không cạnh tranh: (1) mở rộng liên minh quốc tế; (2) liên minh hội nhập dọc; (3) liên minh đa dạng hóa Ngoài có liên minh đối thủ cạnh tranh: (1) liên minh bổ sung; (2) liên minh chia sẻ nguồn cung ứng; (3) liên minh bán tập trung Sự thành công liên minh chiến lược xác định lựa chọn đối tác tốt Đối tác mà công ty lựa chọn quan trọng -một đối tác thích hợp phải đáng tin cậy đáp ứng hai tiêu chí có liên quan, chẳng hạn đặc điểm đối tác, khả tương thích, động lực, cam kết, độ tin cậy, nhiệm vụ liên quan đến tiêu chí, chẳng hạn nguồn lực tài chính, nguồn lực tiếp thị, dịch vụ khách hàng, nguồn lực kỹ thuật R &D, nguồn lực tổ chức, nguồn lực sản xuất Ngoài để lựa chọn đối tác thích hợp cho thành công liên minh chiến lược,thì phải phù hợp hai loại phù hợp với chiến lược phù hợp với văn hóa Lựa chọn đối tác sai, thiếu phù hợp đối tác, dẫn đến rò rỉ kiến thức ý muốn để kỹ công nghệ Hơn nữa, việc lựa chọn đối tác thích hợp bước cho liên minh thành công Để liên minh phát triển, đối tác cần cải tiến cách cẩn thận chế kiểm soát phù hợp, để giám sát việc thực liên minh Nhóm thực : Dịch Chương 2929 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Các công ty đa quốc gia tham gia vào liên minh chiến lược quốc tế phải đối mặt với hai loại rủi ro: rủi ro quan hệ rủi ro hoạt động Sự tin tưởng đối tác làm giảm đáng kể rủi ro liên minh chiến lược Sự tin tưởng có lợi thực tế khác cho đối tác liên minh: làm cho đối tác sẵn sàng chia sẻ thông tin, đầu tư vào liên minh, giảm cám dỗ đối tác để tận dụng lợi thương mại khác Tuy nhiên, nhà quản lý phải nhớ chiến lược phù hợp phải luôn giữ lại tiêu chí để lựa chọn đối tác liên minh chiến lược Giống tất mối quan hệ tạm thời, liên minh chiến lược làm phải chấm dứt Người ta không nên nhầm lẫn chấm dứt với thất bại Không phải tất kết thúc thất bại Nếu liên minh đáp ứng mục đích chiến lược nó, thành công, kết thúc sớm dự kiến kế hoạch  Tài liệu trọng tâm • Một sách hữu ích tất khía cạnh liên minh chiến lược quốc tế, Child cộng (2005) • Mockler (1999) hữu ích việc cung cấp nhìn sâu vào chiến lược thực tế chiến lược liên minh quốc tế • AC Inkpen J Ross (2001), "Tại số liên minh chiến lược tồn sống hữu ích họ ? "California Management Review 44 (1): 132-48 cung cấp phân tích toàn diện nhà quản lý có xu hướng leo thang cam kết liên minh chiến lược thất bại • Các giấy tờ hữu ích việc lựa chọn đối tác kinh tế lên, Hitt cộng (2000); Dacin cộng (1997)  Câu hỏi thảo luận Xác định yếu tố động cho liên minh chiến lược thiết lập Fiat (tham khảo case study.) Viết tóm tắt điều hành ngắn cho Giám đốc điều hành công ty đa quốc gia, giải thích cách liên minh chiến lược quốc tế sử dụng để phát triển sản phẩm công nghệ cao 3.Vấn đề làm nhà quản lý phải đối mặt việc lựa chọn "đúng" đối tác liên minh? Lựa chọn liên minh chiến lược Xây dựng chế kiểm soát đo lường giám sát hoạt động liên minh Bằng cách sử dụng ví dụ cụ thể, giải thích cách thức công ty đa quốc gia cân (hay không,tùy theo trường hợp) tin tưởng rủi ro liên minh chiến lược quốc tế Nhóm thực : Dịch Chương 3030 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Closing case study Tyrian Diagnostics- hợp tác với công ty dược lớn Sydney dựa Proteome Systems (bây gọi Tyrian Diagnostics) ví dụ công ty thành công mà thành công liên minh chiến lược quốc tế Được thành lập vào năm 1999 số lượng nhỏ nhà khoa học từ Đại học Macquarie Úc để thành lập công ty Proteome Systems nhanh chóng trở thành lực lượng giới nghiên cứu protein (nghiên cứu toàn hệ thống protein) Trong năm 2008, công ty đổi tên thành Tyrian Diagnostics Công ty đặt trụ sở Sydney, Australia, có sở khu vực Boston Hoa Kỳ Tyrian Diagnostics đánh giá dành riêng cho phát triển công nghệ protein, việc phát dấu sinh học loại thuốc, tin sinh học nghiên cứu protein Chiến lược kinh doanh công ty nhằm mục đích tạo doanh thu ngắn hạn “từ hợp tác với công ty lĩnh vực dược phẩm công nghệ sinh học để đổi lấy khoản toán nghiên cứu phát triển kết hợp mốc toán tiền quyền dựa kết thương mại đạt được” Do công ty nhỏ thiếu nguồn lực quản lý tài cần thiết, nhà quản lý nhanh chóng nhận đạt mục tiêu mà không hình thành liên minh chiến lược toàn cầu Keith Williams, giám đốc điều hành sáng lập, lưu ý "bạn hợp tác với công ty dýợc lớn, nhýng bạn không thiết phải bán cho họ "(trích Ashiya 2000: 6) Liên minh chiến lược công ty với Dow AgroSciences năm 1999 Hai công ty ký thỏa thuận hợp tác nghiên cứu nhiều năm số dự án lĩnh vực nghiên cứu protein Điều bao gồm nghiên cứu để mô tả hoàn toàn toàn hệ thống protein phát triển Dow AgroSciences, xác định enzim đường sinh tổng hợp sản phẩm thực vật Trong tháng mười năm 2001, Tyrian Diagnostics hoàn thành liên minh chiến lược toàn cầu với IBM, để thực việc nghiên cứu khoa học tiên tiến vào vai trò protein việc ngăn chặn, gây ra, điều trị bệnh Theo thỏa thuận liên minh, IBM cung cấp CNTT quan trọng cho dịch vụ thương mại củaTyrian Diagnostics, bao gồm tảng để phân tích protein, gọi ProteomlQ IBM cung cấp đầy đủ phần mềm, công cụ, công nghệ tích hợp, phân tích quản lý liệu protein, bao gồm hình ảnh mẫu sinh học Ngoài ra, hai công ty hợp tác sáng kiến nghiên cứu, thiết kế chương trình tiếp thị bán hàng triển khai giải pháp cho viện nghiên cứu, công nghệ sinh học, công ty dược phẩm Ngoài ra, IBM cung cấp phần cứng phần mềm, dịch vụ cần thiết cho chương trình nghiên cứu sở liệu bên Tyrian Diagnostics để giải quyết, kiểm tra protein liên quan đến bệnh ung thư, bệnh truyền nhiễm, bệnh liên quan đến tuổi Tyrian Diagnostics đưa vào loạt doanh số bán hàng, giáo dục, đào tạo, chương trình hỗ trợ kỹ Nhóm thực : Dịch Chương 3131 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp thuật có sẵn thông qua IBM PartnerWorld cho Chương trình phát triển-một chương trình thiết kế toàn giới để giúp nhà phát triển phần mềm tiếp cận thị trường rộng lớn nhanh giảm chi phí kinh doanh Một đối tác chiến lược quan trọng khác công ty Nhật Bản Shimadzu, nhà sản xuất hàng đầu dụng cụ phân tích cho việc nghiên cứu khoa học Cả hai công ty đồng ý phát triển thiết bị cho protein dựa công nghệ cấp sáng chế Tyrian Diagnostics tổng công ty Shimadzu giúp Tyrian Diagnostics tiến vào thị trường Nhật Bản Vào tháng Tư năm 2007, Tyrian Diagnostics trở thành nơi tham khảo cho ban nghệ thuật công nghệ Shirnadzu ( xem Exhibit B) Một thành công khác việc liên minh với Bayer CropScience, công ty Bayer AG Đức công ty khoa học trồng tiên tiến hàng đầu giới, hợp tác ứng dụng tảng thử nghiệm DiagnostlQT cho ứng dụng nông nghiệp từ 2006; với công ty Mỹ BD (Becton, Dickinson Công ty), công ty công nghệ y tế hàng đầu giới, hợp tác phát triển thương mại hóa bệnh lao (TB) xét nghiệm chẩn đoán từ năm 2007 Exhibit B Các đối tác liên minh chiến lược quốc tế lựa chọn IBM Liên minh chiến lược toàn cầu với khoa học đời sống IBM Trong IBM cung cấp sở hạ tầng công nghệ thông tin cho ProteomlQ, bao gồm phần cứng, phần mềm, dịch vụ theo yêu cầu Tổng công ty Shimadzu công cụ Kratos Phát triển phân phối Xcise, thiết bị tự động cho việc xử lý bọt dùng để phân tích khối phổ Sự phát triển "máy in hóa ', giải pháp tự động cho phân tích quang phổ protein cho hàng loạt thông lượng cao Hợp tác phát triển phần mềm cho việc phân tích protein thông lượng cao tự động khối phổ Kratos AXIMA Sigma-Aldrich Sản xuất phân phối sản phẩm protein phát triển Tyrian Diagnostics Tổng công ty Millipore Phát triển phân phối hàng tiêu dùng dụng cụ cho protein ThermoFinnigan Hợp tác sắc ký lỏng, khối phổ bẫy ion cho việc hội nhập vào ProteomlQ, bao gồm phát triển dụng cụ chuẩn bị mẫu LC-MS hội nhập tin học vào Tyrian Diagnostics, BioinformatlQ, gói phần mềm tin học CSIRO (khối thịnh vượng chung Anh Tổ chức Nghiên cứu Công nghiệp) hợp tác thống kê, quản lý liệu, kiến trúc phần mềm, phân tích hình ảnh công nghiệp GeneBio (Geneva, Thụy Sĩ) GeneBio nhà phân phối độc quyền sở liệu công cụ Glycolnformatic Tyrian Diagnostics, Nhóm thực : Dịch Chương 3232 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Từ năm 1999, Tyrian Diagnostics nhanh chóng phát triển trở thành lực lượng giới protein Với tám mươi nhân viên, nửa giữ tiến sĩ thạc sĩ khoa học, phát triển công nghệ để tích hợp, tảng thông lượng cao cho phân tích protein giới Nền tảng ạt đẩy mạnh nghiên cứu phát Tyrian Diagnostics Cơ hội thương mại tồn việc thương mại hóa công nghệ protein Nhưng nhà quản lý công ty biết họ 'đi mình' Tyrian Diagnostics tìm kiếm đối tác giới Nguồn: M Ashiya(2000), 'ProteomeSystemsLimited',CaseStudyNo 9-602-039, HarvardBusinessSchool; Tyrian Diagnostics'websiteat http://www.tyriandx.com/  Câu hỏi thảo luận Thảo luận các yếu tố dẫn dắt động cho liên minh chiến lược toàn cầu Tyrian Diagnostics Thảo luận lợi bất lợi liên minh chiến lược toàn cầu Tyrian Diagnostics Nhóm thực : Dịch Chương 3333 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp  Tài liệu tham khảo Austin, J E (2000) The Collaboration Challenge:How Nonproiits and Businesses Succeed through Strategic Alliances (San Francisco, CA: Jossey-Bass) Bierly, P E., and Gallagher, S (2007) 'Explaining alliance partner selection: fit, trust and strategic expediency',Long Range Planning 40(2): 134-53 Bleeke,J., and Ernst, D (eds) (1993) Collaboratingto Compete: Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Marketplace (New York: Wiley) Bleeke, J., and Ernst, D (1995) 'Is your strategic alliancereallya sale?'Harvard Business Review 73(1):97-105 Cartwright, S., and Cooper, L C (1993) 'The role of culture compatibility in successful organizational marriage', Academy of Management Executive 7(2):57-70 Child, J (1984) Organization: A Guide to Problems and Practice (London: Harper & Row) Child, J (2002) 'A configurational analysis of international JVs drawing upon experience in China', Organization Studies 23: 781-815 Child, J., Faulkner, D., and Tallman, S.(2005).Cooperative Strategy: Managing Alliances, Networksand Joint Ventures (Oxford: Oxford University Press) Child, J., and Yan, Y (1999) 'Investment and control in international joint ventures: the case of China', Journal of World Business 34(1): 3-15 Contractor, F.J., and Lorange, P.(2002) 'The growth of alliances in the knowledge-based economy', International Business Review 11: 485-502 Dacin, T M., Hitt, M A., and Levitas, E.(1997) 'Selecting partners for successful international alliances: examination of US and Korean firms', Journal of World Business 32(1): 3-16 Das, T K., and Teng, S B (1999) 'Managing risks in strategic alliances', Academy of Management Executive 13(4): 50-62 Das, T K., and Teng, S B (2001) 'Trust, control, and risk in strategic alliances: an integrated framework', Organization Studies 22(2): 251-83 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Dussauge, P., and Garrette, B (1999) Cooperative Strategy: Competing Successfully thraugh StrategicAlliances (Chichester: Wiley) Dyer, J H., Kale, P., and Singh, H (2001) 'How to make strategic alliances work', Sloan Management Review 42(4): 37-43 Faulkner, D (1995) International Strategic Alliances:Co-operating to Compete (Maidenhead: McGraw- Hill) Frayne, C A., and Geringer, M J (1990) 'The strategic use of human resource management practices as control mechanisms in international joint ventures', Research in Personnel and Human Resources Management (Supplement 2): 53-69 Geringer, M J (1988).Joint Venture Partner Selection:Strategies for Developed Countries (Westport, CT: Quorum Books) Geringer, M J (1991) 'Strategic determinants of partner selection criteria in international joint ventures', Journal of International Business Studies22(1): 41-62 Geringer, M J., and Hebert, L (1989) 'Control' and performance of international joint ventures', Journal of International Business Studies 20(2):235-54 Ghemawat, P., Porter, M E., and Rawlinson, R A (1986) 'Patterns of international coalition activity', in M E Porter (ed.), Competition in Global Industries (Boston, MA: Harvard Business School Press),345-67 Goldstein, A (2008) 'A Latin American global player goes to Asia: Embraer in China', International Journal of Technology and Globalisation 4(1): 56-69 Gomes-Casseres, B (2001) 'Inter-firm alliances', in Routledge Encyclopedia of International Political Economy (London: Routledge) Gulati, R., and Singh, H (1998) 'The architecture of cooperation: managing coordination costs and appropriation concerns in strategic alliances', Administrative Science Quarterly 43(4): 781-814 Hamel, G (1991) 'Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances', Strategic Management Journal 12: 83-103 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Hitt, M A., Dacin, M T., Levitas, E., Arregle, J L., and Borza, A (2000) 'Partner selection in emerging and developed market contexts: resource-based and organizational learning perspectives', Academy of Management Journal 43(3): 449-67 Hoon-Halbauer, S K (1999) 'Managing relationships within Sino-foreign joint ventures', Journal of World Business 34(4): 344-69 Inkpen, A C (1998) 'Learning and knowledge acquisition through international strategic alliances', Academy of Management Executive 12(4): 69-80 Jemison, D B., and Sitkin, S B (1986) 'Corporate acquisitions: a process perspective', Academy of Management Review 11(1): 145-63 Kale, P., Dyer, J H., and Singh, H (2001) 'Value creation and success in strategic alliances: alliancing skills and the role of alliance structure and systems', European Management Journal 17(5): 463-71 Madhok, A (2006) 'Revisiting multinational firms' tolerance for joint ventures: a trustbased approach', Journal of International Business Studies 37(1): 30-43 Mockler, J R (1999) Multinational Strategic Alliances(New York: Wiley) Parkhe, A (1991) 'Interfirm diversity, organizational learning, and longevity in global strategic alliances', Journal of International Business Studies 22(4): _~~ HẾT~~ _ Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp [...]... 6.7.1 Rủi ro trong những liên minh chiến lược Das và Teng (1999) phân loại những rủi ro trong liên minh chiến lược thành 2 phạm trù lớn bao gồm những rủi ro quan hệ và rủi ro hoạt động Rủi ro quan hệ là những chiến lược liên minh cá biệt như là những bước đi chiến lược đơn chiếc không bị lệ thuộc vào những rủi ro Rủi ro quan hệ trong liên minh chiến lược có liên quan đến xác suất và kết quả của việc không... mới, sẽ tìm kiếm một đối tác có quy mô hoạt động và mục tiêu tương tự Exhibit 6.5: Sự phù hợp chiến lược và phù hợp văn hóa Nhóm thực hiện : Dịch Chương 6 1818 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Đối tác đặc thù Đối tác tối ưu Đối tác yếu Đối tác yếu Đối tác yếu Cao Cao PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC Thấp Thấp PHÙ HỢP VĂN HÓA Nhóm thực hiện : Dịch Chương 6 1919 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD:... đời của một liên minh (xem Bảng 6.5)  Sự phù hợp chiến lược Sự phù hợp chiến lược là mức độ mà một đối tác liên minh tiềm năng có thể làm tăng thêm hoặc bổ sung cho chiến lược của công ty (Jemison và Sitkin 1986) Theo Geringer (1988), một công ty nên tìm kiếm một đối tác phù hợp với chiến lược cả về tiêu chí liên quan đến nhiệm vụ (các nguồn lực và năng lực) và tiêu chí liên quan đến đối tác (ví dụ... Tuy nhiên, một đối tác kinh doanh tối ưu trong một liên minh chiến lược quốc tế thành công cần phải có hai phẩm chất quan trọng: phù hợp với chiến lược và phù hợp với văn hóa 1717 Nhóm thực hiện : Dịch Chương 6 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp Những liên minh chiến lược với “sự phù hợp chiến lược thấp” sẽ có ít lợi thế cạnh tranh và có ít cơ hội thành công Các công ty đa quốc gia thường... chức, và nguồn lực sản xuất Ngoài ra để lựa chọn đối tác thích hợp cho sự thành công liên minh chiến lược, thì phải phù hợp hai loại là phù hợp với chiến lược và phù hợp với văn hóa Lựa chọn đối tác sai, hoặc thiếu sự phù hợp giữa các đối tác, có thể dẫn đến rò rỉ kiến thức ngoài ý muốn và để mất các kỹ năng và công nghệ Hơn nữa, việc lựa chọn các đối tác thích hợp chỉ là bước đầu tiên cho một liên minh. .. đáng kể rủi ro liên minh chiến lược Sự tin tưởng có lợi thế thực tế khác nhau cho các đối tác liên minh: làm cho các đối tác sẵn sàng chia sẻ thông tin, đầu tư vào các liên minh, và giảm sự cám dỗ của đối tác để tận dụng lợi thế thương mại khác Tuy nhiên, các nhà quản lý phải nhớ rằng chiến lược phù hợp phải luôn luôn giữ lại các tiêu chí chính để lựa chọn một đối tác liên minh chiến lược Giống như... một đối tác “sự phù hợp chiến lược cao, nhưng dường như điều đó tương đối kém quan trọng so với việc tìm kiếm một đối tác “với sự phù hợp văn hóa cao” Do đó, một liên minh điển hình bắt đầu với sự phù hợp chiến lược cao và phù hợp với văn hóa thấp có thể dễ dẫn đến xung đột trong tương lai giữa các công ty đối tác Một thách thức quan trọng đối với nhiều liên minh chiến lược là đi theo hướng phù hợp. .. một mình” Liên minh chiến lược có thể thực hiện các mục tiêu khác nhau và có thể có nhiều hình thức khác nhau như là liên minh giữa các công ty không cạnh tranh: (1) mở rộng liên minh quốc tế; (2) liên minh hội nhập dọc; và (3) các liên minh đa dạng hóa Ngoài ra còn có các liên minh giữa các đối thủ cạnh tranh: (1) liên minh bổ sung; (2) liên minh chia sẻ nguồn cung ứng; và (3) các liên minh bán tập... nhà quản lý phải xem xét cả hai nền văn hóa doanh nghiệp và quốc gia Liên minh chiến lược quốc tế sẽ hoạt động hiệu quả hơn khi có những biện pháp quản lý phù hợp với văn hóa quốc gia Liên minh chiến lược quốc tế có thể gặp các vấn đề trong giao tiếp, hợp tác, cam kết, và giải quyết xung đột gây ra bởi giá trị của các đối tác và những khác biệt về hành vi, từ đó có thể gây ra những vấn đề khi tương tác. .. được cả hai, sự phù hợp với chiến lược cao và phù hợp với văn hóa cao Nhóm thực hiện : Dịch Chương 6 2020 Quản trị chiến lược toàn cầu GVHD: T.S Nguyễn Hiệp 6.5.3 Các liên minh chiến lược trong nền kinh tế mới nổi Có rất nhiều các liên minh chiến lược thường là liên doanh giữa các công ty đa quốc gia phương Tây và các công ty từ các nền kinh tế mới nổi Tuy nhiên, liên minh chiến lược như vậy có thể