Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ .1 Lý chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu .2 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu .3 Kết cấu chuyên đề PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORE CARD (BSC) 1.1 Tổng quan Thẻ cân điểm Balanced Score Card (BSC) 1.1.1 Sự đời BSC 1.1.2 Cấu trúc BSC 1.1.3 Các phương diện BSC 1.1.3.1 Phương diện Tài 1.1.3.2 Phương diện Khách hàng 10 1.1.3.3 Phương diện Quy trình nội .11 1.1.3.4 Phương diện Đào tạo phát triển .11 1.2 Vai trò BSC quản lý doanh nghiệp 12 1.2.1 BSC hệ thống đo lường 12 1.2.2 BSC hệ thống quản lý chiến lược 13 1.2.3 BSC công cụ trao đổi thông tin 14 1.2.4 Mối quan hệ nhân Balance Scorecard .14 1.3 Ưu điểm nhược điểm BSC .15 1.3.1 Ưu điểm 15 1.3.2 Nhược điểm 16 SVTH: Dương Thị Mỹ Phương Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo 1.4 Qui trình xây dựng BSC 17 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi tổ chức 17 1.4.2 Xem xét chiến lược thực thi chiến lược hoạt động .17 1.4.3 Xây dựng đồ chiến lược cho công ty 18 1.4.4 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs) .19 1.4.4.1 Các số đo lường cốt lõi 19 1.4.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn số đo lường cốt lõi .22 1.4.5 Phát triển chương trình hành động ( Key Performance Actions ) .23 1.4.6 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động .24 1.5 Tình hình ứng dụng BSC giới Việt Nam 25 1.5.1 Thành công nhờ BSC công ty giới 25 1.5.2 Ứng dụng BSC Việt Nam 26 CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORE CARD-BSC) TRONG TRIỂN KHAI VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NHNo&PTNT CHI NHÁNH LỆ THỦY - QUẢNG BÌNH 31 2.1 Tổng quan Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn chi nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình 31 2.1.1 Giới thiệu chung Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn .31 2.1.2 Lịch sử hình thành phát triển Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Lệ Thủy - Quảng Bình 33 2.1.3 Chức nhiệm vụ Agribank Lệ Thủy 33 2.1.4 Tổ chức máy quản lý Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn Lệ ThủyQuảng Bình 34 2.1.5 Tình hình nguồn lực Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn Lệ Thủy Quảng Bình năm 2011- 2013 36 2.1.6 Năng lực hoạt động kinh doanh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn Lệ Thủy-Quảng Bình năm 2011- 2013 37 2.1.6.1 Năng lực huy động vốn Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn Lệ Thủy-Quảng Bình năm 2011 – 2013 37 2.1.6.2 Năng lực sử dụng vốn Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn Lệ Thủy-Quảng Bình năm 2011 – 2013 41 SVTH: Dương Thị Mỹ Phương Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo 2.1.5.3 Năng lực kinh doanh dịch vụ NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình qua năm 2011 – 2013 44 2.1.6.4 Kết hoạt động kinh doanh NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình qua năm 2011 – 2013 48 2.2 Các sở xây dựng Thẻ điểm cân BSC Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình .50 2.2.1 Chiến lược Ngân hàng No&PTNT Việt Nam 50 2.2.2 Sự sẵn sàng thay đổi cấp lãnh đạo .50 2.2.3 Văn hóa doanh nghiệp 51 2.2.4 Công nghệ thông tin 52 2.2.5 Năng lực nhân viên 53 2.3 Mục tiêu việc xây dựng BSC cho Ngân hàng No&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình .54 2.3.1 Đánh giá hiệu hoạt động cách toàn diện .54 2.3.2 Nâng cao thỏa mãn cho khách hàng nhân viên .54 2.3.3 Quản lý hiệu chi phí hoạt động 55 2.3.4 Kết nối chiến lược ngân hàng với hoạt động nhân viên 55 2.3.5 Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với quy trình phân bố nguồn lực 55 2.3.6 Tạo thay đổi mạnh mẽ linh hoạt cho ngân hàng 55 2.4 Xây dựng đồ chiến lược cho NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình .56 2.4.1 Sứ mệnh, tầm nhìn giá trị cốt lõi NHNNo & PTNT 56 2.4.2 Khái quát mục tiêu hoạt động Chi nhánh Agribank Lệ Thủy -Quảng Bình theo bốn phương diện BSC 57 2.4.2.1 Mục tiêu tài 57 2.4.2.2 Mục tiêu khách hàng .57 2.4.2.3 Mục tiêu quy trình nội bộ: .58 2.4.2.4 Mục tiêu đào tạo phát triển 59 2.4.3 Xây dựng đồ chiến lược Bản đồ chiến lược cho NHNo&PTNT Chi nhánh Lệ ThủyQuảng Bình 60 SVTH: Dương Thị Mỹ Phương Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo 2.4.3.1 Tập hợp mục tiêu chiến lược .61 2.4.3.2 Xây dựng đồ chiến lược 62 2.5 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs) 64 2.6 Phát triển chương trình hành động phân bổ ngân sách 66 2.6.1 Phát triển chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) 66 2.6.2 Phân bổ ngân sách 67 2.7 Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân BSC để đánh giá hiệu hoạt động NHNo&PTNT Chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình năm 2014 71 2.7.1 Kết thực kế hoạch kinh doanh năm 2013 NHNo&PTNT 71 2.7.1.1 Phương diện tài 71 2.7.1.2 Phương diện khách hàng .72 2.7.1.3 Phương diện quy trình nội .72 2.7.1.4 Phương diện Đào tạo phát triển .75 2.7.2 Đánh giá kết hoàn thành chiến lược NHNo&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình .78 2.8 Những điểm mạnh điểm yếu NHNo& PTNT chi nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình nhìn từ BSC 79 2.8.1 Đào tạo huấn luyện nhân viên 80 2.8.2 Hoạt động nội 80 2.8.3 Tiêu chí khách hàng 80 2.8.4 Về tiêu tài 80 CHƯƠNG GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN 82 NÔNG THÔN CHI NHÁNH LỆ THỦY - QUẢNG BÌNH .82 3.1 Những khó khăn NHNo&PTNT áp dụng Thẻ điểm cân 82 3.1.1 Sự hiểu biết BSC hạn chế .82 3.1.2 Việc thay đổi tư tính toán đo lường dựa số tài không dễ dàng 82 3.1.3 Sự linh hoạt chế hoạt động Chi nhánh Agribank hạn chế 82 SVTH: Dương Thị Mỹ Phương Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo 3.2 Giải pháp áp dụng hiệu Thẻ điểm cân BSC NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy Quảng Bình .83 3.2.1 Xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 83 3.2.2 Nâng cao cam kết hiểu biết BSC đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp 83 3.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn lực người khả tài để thực BSC 84 3.2.5 Thiết lập hệ thống lương, thưởng dựa thành tích 86 3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình nhìn từ góc độ mô hình BSC 87 3.3.1 Về phương diện khách hàng .87 3.3.1.1 Làm tốt công tác phân loại đánh giá khách hàng 87 3.3.1.2 Tăng cường công tác tư vấn khách hàng 89 3.3.1.3 Triển khai hiệu chương trình thu hút khách hàng 89 3.3.2 Về phương diện Qui trình nội 90 3.3.2.1 Hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ giảm thiểu điều kiện, thủ tục sử dụng.90 3.3.2.2 Nâng cao lực quản trị rủi ro .91 PHẦN III: KẾT LUẬN .94 TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 SVTH: Dương Thị Mỹ Phương Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Tình hình lao động Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình năm 2011-2013 36 Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình qua năm 2011 – 2013 .40 Bảng 2.3 Tình hình sử dụng vốn NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình 43 Bảng 2.4 Doanh số tài khoản toán NHNo&PTNT 2011 - 2013 46 Bảng 2.5 Tình hình hoạt động dịch vụ thẻ ATM AGRIBANK Lệ Thủy-Quảng Bình 47 Bảng 2.6 Kết hoạt động kinh doanh AGRIBANK Lệ Thủy-Quảng Bình 2011– 2013 .49 Bảng 2.7: Mục tiêu chiến lược NHNo&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình theo phương diện BSC .61 Bảng 2.8 Phát triển số đo lường cốt lõi (KPI) 65 Bảng 2.9: Các chương trình phục vụ mục tiêu chiến lược 66 Bảng 2.10: Hệ thống số KPI, chương trình thực thi ngân sách phân bổ 68 Bảng 2.11: Hệ thống số KPI, chương trình thực thi ngân sách phân bổ ( ) 69 Bảng 2.12: Hệ thống số KPI, chương trình thực thi ngân sách phân bổ ( ) 70 Bảng 2.13: Kết thực kế hoạch kinh doanh năm 2013 NHNo&PTNT .77 SVTH: Dương Thị Mỹ Phương Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Qui trình nghiên cứu Hình 1.1 Các yếu tố cấu trúc BSC .8 Sơ đồ 2.1 Tổ chức máy NHNo&PTNT tỉnh Lệ Thủy - Quảng Bình 35 Hình 2.1 Bản đồ chiến lược năm 2014 NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình 63 Hình 2.2 Kết phần trăm hoàn thành chiến lược NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình 79 Sơ đồ 1: Qui trình nghiên cứu Error: Reference source not found Sơ đồ 2.1 Tổ chức máy NHNo&PTNT tỉnh Lệ Thủy - Quảng Bình .Error: Reference source not found SVTH: Dương Thị Mỹ Phương Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ Lý chọn đề tài Với xu mới, xu kinh tế thị trường toàn cầu hóa, hoạt động kinh doanh diễn ngày sôi Việc thành công hay thất bại doanh nghiệp điều khó lường trước Chính thế, doanh nghiệp phải nắm bắt vị trí đâu để đặt cho mục tiêu hay nói cách khác đích đến Và có nhiều cách để đo lường kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phân tích theo phương pháp tài chính, quản trị theo mục tiêu Mỗi doanh nghiệp áp dụng vài phương pháp kết hợp để phân tích, đánh giá kết hoạt động kinh doanh cách xác nhất, để từ có bước tiến nhằm đạt mục tiêu đề Đối với ngân hàng, việc đo lường kết ngày trở nên quan trọng thành bại họ Nhiều phương pháp kỹ thuật đo lường tài đời sử dụng tới ngày nay, phương pháp Camels, mô hình S-C-P, dòng tiền chiết khấu DCF, tỷ suất dòng tiền vốn đầu tư CFROI…Tuy nhiên, kỹ thuật đánh giá kết dựa vào tỷ số tài không làm thỏa mãn nhà quản lý, cho thấy kiện xảy khứ Trong đó, thời đại công nghệ thông tin nay, ngân hàng phải tạo giá trị tương lai thông qua việc đầu tư cho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, đầu tư vào kỹ thuật cải tiến Đối với NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy-Quảng Bình, công cụ để đánh giá kết hoạt động nhân viên, phận ngân hàng quan trọng, định tới thành công ngân hàng Hiện nay, ngân hàng chưa có tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà đánh giá theo số lượng với phương pháp bình bầu từ phòng ban Với phương pháp khó đánh giá cách toàn diện mà đánh giá khía cạnh vấn đề, chủ yếu đánh giá phương diện tài Điều dẫn đến không công bằng, không toàn diện việc đánh giá kết kinh doanh, làm cho nhân viên doanh nghiệp không thỏa mãn SVTH: Dương Thị Mỹ Phương Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo Để hạn chế yếu tố trên, tạo động lực làm việc cho nhân viên công công tác đánh giá kết hoạt động, ngân hàng cần áp dụng công cụ mới, công cụ đánh giá công hơn, hiệu toàn diện Hệ thống thẻ điểm cân Balanced Scorecard – BSC công cụ phù hợp với ngân hàng giai đoạn Hệ thống giúp ngân hàng đánh giá dựa việc đo lường yếu tố tài mà đánh giá dựa việc đo lường yếu tố phi tài thỏa mãn khách hàng, độ tin cậy sản phẩm, dịch vụ ngân hàng Xuất phát từ thực tiễn tác giả chọn đề tài “ Ứng dụng thẻ điểm cân (Balanced Score Card - BSC) triển khai thực thi chiến lược NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ ThủyQuảng Bình” Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Đánh giá hiệu hoạt động ngân hàng dựa việc đo lường yếu tố tài yếu tố phi tài chính, từ cung cấp cho Ban lãnh đạo nhìn cân bằng, toàn diện hoạt động Chi nhánh bốn phương diện: Kết tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Đào tạo – Phát triển Đồng thời, thông qua mô hình BSC giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh triển khai chiến lược hệ thống thành phương án hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động tạo lợi cạnh tranh bền vững Chi nhánh địa bàn 2.2 Mục tiêu cụ thể + Hệ thống hóa bổ sung vấn đề lý luận thực tiễn mô hình thẻ điểm cân BSC + Thiết lập mục tiêu chiến lược xây dựng BSC năm 2013 cho Chi nhánh, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho năm + Áp dụng BSC để đánh giá hiệu hoạt động thực thi chiến lược Chi nhánh năm 2014 + Từ đưa kiến nghị đề xuất giải pháp nhằm áp dụng hiệu thẻ điểm cân công tác triển khai thực thi chiến lược ngân hàng SVTH: Dương Thị Mỹ Phương Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo Đối tượng phạm vi nghiên cứu + Chiến lược định hướng kinh doanh Ngân hàng No&PTNT Việt Nam đến năm 2020 + Quá trình hoạt động kinh doanh NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy giai đoạn 2011 -2014 + Kế hoạch kinh doanh NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy năm 2014 + Phạm vi nghiên cứu: Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá công tác triển khai thực thi chiến lược NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy Số liệu thứ cấp thu thập từ 2011 đến 2014 Thời gian thực nghiên cứu từ tháng 1/2015 đến tháng 5/2015 Phương pháp nghiên cứu Đây nghiên cứu nhằm thiết lập áp dụng Thẻ điểm cân cho Chi nhánh Agribank huyện Lệ Thủy Trên sở lý thuyết Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập số liệu hoạt động Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc Chi nhánh đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa đánh giá, phân tích, đo lường, từ thiết lập đồ chiến lược lựa chọn số đo lường cốt lõi phù hợp Từ đồ chiến lược, Chi nhánh xác định chương trình hành động cụ thể cần thực hiện, ngân sách phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu đề Sau thiết lập Thẻ điểm cân bằng, tác giả áp dụng thí điểm để đánh giá hoạt động kinh doanh Chi nhánh năm 2014 từ đưa đề xuất kiến nghị để áp dụng hiệu mô hình Qui trình nghiên cứu thể sau (sơ đồ 1) 4.1 Dữ liệu thứ cấp Các liệu thứ cấp xác định thông qua phương pháp thống kê phân tích Trên sở nghiên cứu lý thuyết có trước nghiên cứu Robert S.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker số liệu thu thập từ ngân hàng chi nhánh báo cáo kết kinh doanh; tình hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực từ ngân hàng Tỉnh, kế hoạch phát triển NHNo&PTNT Việt Nam… SVTH: Dương Thị Mỹ Phương Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo CHƯƠNG GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH LỆ THỦY - QUẢNG BÌNH 3.1 Những khó khăn NHNo&PTNT áp dụng Thẻ điểm cân 3.1.1 Sự hiểu biết BSC hạn chế Thẻ điểm cân công cụ áp dụng Việt Nam năm gần Do vậy, hiểu biết Thẻ điểm cân đội ngũ lãnh đạo nhân viên Chi nhánh hạn chế Việc trình bày để Ban lãnh đạo, đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng toàn thể nhân viên hiểu rõ lợi ích BSC quản lý thuyết phục Ban lãnh đạo ứng dụng BSC nhiều thời gian công sức 3.1.2 Việc thay đổi tư tính toán đo lường dựa số tài không dễ dàng Từ trước đến nay, hoạt động Chi nhánh đánh giá dựa số tài qui số tài Việc đánh giá hỗ trợ Hệ thống công nghệ thông tin hệ thống báo cáo tự động, việc theo dõi thuận tiện Khi tiếp cận với BSC, nhiều phận cảm thấy khó khăn phải thay đổi thói quen công việc cảm thấy việc đo lường tiêu theo BSC phức tạp Vì vậy, họ không sẵn sàng để tiếp nhận BSC 3.1.3 Sự linh hoạt chế hoạt động Chi nhánh Agribank hạn chế Bên cạnh hoạt động kinh doanh, Chi nhánh phải thực nhiệm vụ trị để góp phần giữ ổn định thị trường tài tiền tệ Việc phải cân mục tiêu kinh doanh việc thực sách điều tiết vĩ mô Nhà nước toán khó, làm hạn chế linh hoạt hoạt động Chi nhánh SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 82 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo 3.2 Giải pháp áp dụng hiệu Thẻ điểm cân BSC NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình Thẻ điểm cân BSC công cụ quản trị sử dụng ngày phổ biến doanh nghiệp nhiều lĩnh vực ngành nghề khác Tuy nhiên, doanh nghiệp áp dụng thành công BSC Để triển khai hiệu Thẻ điểm cân bằng, NHNo&PTNT Chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình phải thực giải pháp sau: 3.2.1 Xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể BSC hệ thống hoạch định quản lý chiến lược thiết kế với trọng tâm kết nối quy trình quản lý hiệu hoạt động tổ chức với chiến lược Việc lựa chọn mục tiêu số đo lường phương diện BSC sở chiến lược kinh doanh tổ chức Vì vậy, doanh nghiệp triển khai BSC chiến lược kinh doanh Đối với Chi nhánh, chiến lược Ngân hàng No&PTNT Việt Nam khởi nguồn cho việc tạo cấu trúc BSC Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình Nó yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến việc xây dựng triển khai BSC Chi nhánh Một điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng BSC Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình Ngân No&PTNT Việt Nam có định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng Theo đó, Chi nhánh cần xây dựng kế hoạch mục tiêu kinh doanh rõ ràng, cụ thể giai đoạn để thực theo mục tiêu chiến lược mà Ngân hàng No&PTNT Việt Nam đề Những kế hoạch mục tiêu kinh doanh xác định sở để thiết kế cấu trúc xác định số đo lường BSC Chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình 3.2.2 Nâng cao cam kết hiểu biết BSC đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp Sự cam kết tâm đến đội ngũ lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp điều kiện tiên để triển khai thành công BSC Khi thực hiểu biết BSC lợi ích BSC quản lý, lãnh đạo cấp SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 83 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo cao tự tin để định thực thúc đẩy tiến độ triển khai BSC Chi nhánh Agribank cần tăng cường công tác đào tạo phát triển cho đội ngũ lãnh đạo ngân hàng, làm tốt công tác qui hoạch cán nguồn nhằm giúp chi nhánh có đội ngũ lãnh đạo có trình độ chuyên môn cao, có khả thích ứng cao sẵn sàng tiếp nhận thay đổi Ngân hàng cần liên kết với trung tâm đào tạo thực chương trình đào tạo dành cho cán trụ sở chính, lãnh đạo chi nhánh cấp 1, cấp Nội dung đào tạo tập trung vào khoa học quản lý, nghiệp vụ chuyên sâu, công nghệ, sản phẩm dịch vụ mới, kiến thức kinh tế, kỹ thuật ngành Hình thức đào tạo khoá học thiết kế theo tiêu chuẩn khoá học đại với phương pháp giảng dạy tiên tiến Ngân hàng phải làm tốt công tác qui hoạch, bổ nhiệm cán Tại hội sở chính, lực quản trị chiến lược Ban lãnh đạo Ban ngân hàng cần có kế hoạch đánh giá, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đào tạo hàng năm Tại chi nhánh, kết hợp bổ nhiệm từ bên bổ nhiệm từ bên Bổ nhiệm từ bên sở đánh giá lực cán bộ, kết phân hạng nhân viên theo cấp độ hàng năm để lựa chọn người, vị trí lãnh đạo Bổ nhiệm từ bên để đảm bảo tính động giảm biến động thị trường lao động thay đổi đột ngột có dịch chuyển cán từ nội ngân hàng sang định chế tài khác 3.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn lực người khả tài để thực BSC Việc triển khai BSC không đơn giản việc thiết lập hệ thống mục tiêu, tiêu để quản lý đánh giá hiệu hoạt động tổ chức, mà phải xây dựng hệ thống chương trình, kế hoạch phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu đề Nếu doanh nghiệp không đáp ứng điều kiện nguồn lực người khả tài để thực tham vọng xây dựng việc triển khai BSC dừng lại lý thuyết Dù sở hữu lực lượng lao động hùng hậu ngành ngân hàng tính đến thời điểm tại, nhiên công tác quản trị chất lượng nguồn nhân lực Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình tồn nhiều bất cập cần phải giải SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 84 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo Chính vậy, ngân hàng cần triển khai số giải pháp nâng cao hiệu công tác quản trị nhân lực Cán bộ, nhân viên khâu định hiệu kinh doanh nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng Kết phụ thuộc lớn vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tính động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ cán ngân hàng, vấn đề mà khách hàng phàn nàn nhiều mong muốn nhiều từ ngân hàng Do vậy, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng tạo hình ảnh thân thiện lòng khách hàng việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên giải pháp quan trọng, có giá trị giai đoạn phát triển NHN0&PTNT Thực giải pháp này, NHN0&PTNT nên tập trung phương diện sau: - Ngân hàng nên xây dựng quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, xác hợp lý nhằm tuyển dụng nhân viên có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn cách thức tổ chức thi tuyển; công khai hóa thông tin tuyển dụng chức danh cụ thể, công bố công khai kỹ mong muốn đòi hỏi ứng viên, xây dựng bảng mô tả công việc cho ứng viên hình dung vị trí họ công tác nhằm tạo khả thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác Cần xây dựng tiêu chí chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý rõ ràng vị trí cán - Định kỳ tổ chức khoá đào tạo kỹ nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán nhân viên khả thực công việc với kỹ thuật công nghệ đại, khả ứng xử tiếp xúc với khách hàng Đồng thời, lập kế hoạch cử cán trẻ có lực đào tạo chuyên sâu lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, dịch vụ nhằm xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nồng cốt cho nguồn nhân lực tương lai - Tổ chức thi nghiệp vụ chuyên môn, thể thao vấn đề xã hội khác Qua việc kiểm tra khả ứng xử nhân viên, ngân hàng mặt khen thưởng để khích lệ, mặt khác rút yếu để có biện pháp cải thiện kịp thời Từ đó, ngày nâng cao chất lượng phục vụ SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 85 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo ngân hàng - Đối với nhân viên lẫn nhân viên cũ, cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật kiến thức chuyên môn kiến thức xã hội, gắn lý luận với thực tiễn để vận dụng cách linh hoạt, sáng tạo có hiệu - Trong sách đãi ngộ cán cần trọng đến trình độ, lực cán có sách thoả đáng người có trình độ chuyên môn cao, có nhiều đóng góp cho ngân hàng - Đổi phong cách giao dịch, thể văn minh lịch cán nhân viên khách hàng Có chế khuyến khích vật chất cán ngân hàng như: cần thiết có chế độ lương, thưởng khác nhiệm vụ quan trọng khác để khuyến khích làm việc đội đội ngũ cán ngân hàng Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật cán nhân viên ngân hàng 3.2.4 Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin đại hiệu Thiết lập xong BSC số đo lường cốt lõi bước đầu việc triển khai BSC Để ứng dụng hiệu BSC việc đánh giá hiệu tổ chức, cần phải thiết lập hệ thống theo dõi, cập nhật kết thực Sự hỗ trợ hệ thống công nghệ thông tin đại với phần mềm ứng dụng đại giúp việc theo dõi đánh giá thuận tiện, xác kịp thời Ngân hàng cần thường xuyên nâng cấp đường truyền mạng Internet mạng nội để đảm bảo hệ thống IPICAS FIMI hoạt động tốt, đảm bảo cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng xác Thường xuyên bảo trì máy vi tính cán bộ, nhân viên sử dụng để đảm bảo làm việc xác nhanh chóng Ngân hàng cần thường xuyên bảo trì máy ATM, hạn chế thấp phát minh xảy liên quan đến máy móc, tránh phát sinh xảy cho khách hàng sử dụng 3.2.5 Thiết lập hệ thống lương, thưởng dựa thành tích Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa thành tích nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có hệ SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 86 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo thống phân phối lương khoa học, hiệu dựa hiệu công việc tạo động lực tốt hướng nỗ lực phận tổ chức toàn thể nhân viên vào việc thực mục tiêu chiến lược Với mục tiêu phát huy, kích thích người lao động nâng cao ý thức, trách nhiệm nâng cao suất lao động, công ty nên tiếp tục sửa đổi hoàn thiện Quy chế phân phối tiền lương theo kết sản xuất kinh doanh tháng, điều chỉnh quy chế lương, xây dựng ban hành quy định toán tiền lương chặt chẽ, rõ ràng, tổ chức thi nâng lương nâng bậc định kỳ cho toàn thể CBCNV ngân hàng - Ngân hàng cần có biện pháp tuyên truyền giải thích cho nhân viên rõ hội thăng tiến cách thức trả lương phù hợp người lao động, lợi ích họ áp dụng cách tính lương đồng thời kêu gọi góp ý toàn thể nhân viên tham gia vào việc xây dựng sách lương phù hợp với yêu cầu ngân hàng - Đảm bảo chế độ, sách đãi ngộ cho người lao động, giải làm thủ tục cho trường hợp ốm đau, thai sản, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn - người kết hợp, - Đối với sách thưởng sách động viên người lao động tốt tiến hành ban lãnh đạo ngân hàng phải tìm hiểu kĩ đặc điểm lao động cách thường xuyên tiếp xúc với họ lấy ý kiến từ phía đồng nghiệp, lãnh đạo trực tiếp người lao động Khi thưởng phải đưa hình thức mức thưởng phù hợp với công lao đóng góp người nhận thưởng, phù hợp với mong muốn họ đặc biệt phải trọng đến công 3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình nhìn từ góc độ mô hình BSC 3.3.1 Về phương diện khách hàng 3.3.1.1 Làm tốt công tác phân loại đánh giá khách hàng Việc đánh giá thực trạng khách hàng phân loại khách hàng thực hàng năm cung cấp thông tin số lượng khách hàng tăng hay giảm; cấu khách hàng; chất lượng khách hàng; dư nợ tiền gửi nhóm SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 87 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo khách hàng; tỷ lệ nợ xấu nhóm khách hàng; tỷ lệ đóng góp mang lại lợi nhuận nhóm khách hàng Từ tồn có điều chỉnh sách khách hàng phù hợp nhóm khách hàng, đặc biệt nhóm khách hàng truyển thống Do vậy, làm tốt công tác hỗ trợ cho việc trì củng cố mối quan hệ với khách hàng truyền thống mở rộng thêm khách hàng Hiện nay, Chi nhánh, Phòng Tín dụng với nhân viên kiêm nhiệm việc chăm sóc khách hàng, phân loại khách hàng lẫn cho vay dẫn đến đầu tư cho công việc bị chi phối chưa phát huy hết hiệu Để thực đánh giá khách hàng phân loại khách hàng tốt hơn, cần xây dựng Phòng Chăm Sóc Khách Hàng chuyên trách công tác khách hàng với nhân viên đào tạo công tác khách hàng, độc lập với phận trực tiếp cho vay hay dịch vụ tiền gửi, đảm bảo khách quan đánh tránh trường hợp tiêu cực Để hỗ trợ công tác phân loại đánh giá khách hàng, Chi nhánh phải thiết lập hệ thống thu nhập thông tin đa chiều sở có chọn lọc Xây dựng hệ thốngquản lý thông tin khách hàng CRM chương trình hữu ích nên Ban lãnh đạo Chi nhánh xem xét đầu tư Riêng nhóm khách hàng tín dụng, Chi nhánh nên bổ sung cải tiến hệ thống đánh giá, chấm điểm xếp hạng khách hàng cho phù hợp với thực trạng doanh nghiệp mặt tài sản chấp, hệ thống kế toán….để làm tăng hiệu quả, giảm chi phí nhờ việc tự động hóa phần trình định Việc tự động hóa đem lại thông tin quản lý tốt tiện ích chia thông tin tổ chức tín dụng, làm tăng quy mô sở liệu, từ giúp trình thẩm định vay cách tin cậy, phê duyệt cho vay nhanh chóng, hiệu Trong năm 2011, Chi nhánh triển khai chương trình khảo sát thỏa mãn khách hàng Tuy nhiên, cách thức thực giản đơn chưa Do vậy, kết thu chưa phản ảnh đầy đủ thực trạng thỏa mãn khách hàng sản phẩm dịch vụ Chi nhánh Để triển khai chương trình quan trọng với kỳ vọng chất lượng khảo sát tốt hơn, khách quan hơn, nên sử dụng dịch vụ tu vấn, hỗ trợ từ bên theo Hợp đồng trọn gói sử dụng nguồn nhân lực chăm sóc khách SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 88 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo hàng Chi nhánh 3.3.1.2 Tăng cường công tác tư vấn khách hàng Công tác tư vấn cho khách hàng không góp phần làm tăng thỏa mãn khách hàng mà củng cố niềm tin khách hàng dịch vụ Ngân hàng cung cấp Hiện nay, việc tư vấn cho khách hàng phòng nghiệp vụ thực phát sinh vấn đề liên quan đến mảng nghiệp vụ phòng Do vậy, đôi lúc phát sinh trường hợp tư vấn không đồng chồng chéo phận dẫn đến sai sót cung cấp dịch vụ cho khách hàng Để khắc phục điều này, Chi nhánh nên bố trí cán chuyên trách nhóm khách hàng thực việc “tư vấn, hỗ trợ cửa” việc giao dịch cửa mà Chi nhánh thực thành công Bên cạnh đó, cần khai thác mạnh công nghệ để tăng cường hoạt động quảng cáo, tiếp thị hướng dẫn khách hàng thủ tục, tiện ích mà ngân hàng cung cấp Việc tổ chức Hội nghị khách hàng nên thực thường xuyên nên phân loại Hội nghị khách hàng dành cho khách hàng doanh nghiệp Hội nghị khách hàng dành cho khách hàng cá nhân Đây hội tốt để khách hàng biết đến ngân hàng hội để ngân hàng hiểu rõ nhu cầu khách hàng, tìm khách hàng tốt đồng thời kênh để Ngân hàng cần cung cấp thông tin, sách lãi suất, phí dịch vụ…áp dụng nhóm khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến giải đáp thắc mắc họ Từ đó, ngân hàng đưa biện pháp tích cực để khắc phục hạn chế, đồng thời đưa sách, dịch vụ hợp lý để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Trong thời gian vừa qua, Chi nhánh tổ chức Hội nghị khách hàng theo định kỳ vào cuối năm với mục tiêu tri ân khách hàng nhiều hơn, chưa kết hợp Hội nghị để thu thập thông tin giới thiệu sản phẩm đến khách hàng chưa chia đối tưọng khách hàng để tổ chức Hội nghị Đây vấn đề cần xem xét đầu tư 3.3.1.3 Triển khai hiệu chương trình thu hút khách hàng Hầu hết chương trình quảng bá, giới thiệu sản phẩm dịch vụ chương trình quà tặng nhằm thu hút khách hàng xuất phát từ Hội sở SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 89 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo Chi nhánh chịu trách nhiệm triển khai chương trình theo hướng dẫn đồng thời chịu chi phí phát sinh liên quan đến chương trình Tuy nhiên, thực tế, có chương trình quà tặng Hội sở không phù hợp với khách hàng Chi nhánh không tạo hiệu thu hút mong đợi Vì vậy, Chi nhánh nên mạnh dạn chủ động thiết kế chương trình phù hợp với tình hình khách hàng thực tế địa bàn Đồng thời, Chi nhánh nên thành lập phận Marketing với cán có chuyên môn kinh nghiệm lĩnh vực để hỗ trợ công tác bán hàng mở rộng thị phần 3.3.2 Về phương diện Qui trình nội 3.3.2.1 Hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ giảm thiểu điều kiện, thủ tục sử dụng Một sản phẩm dịch vụ ngân hàng coi hoàn thiện có chất lượng tốt đáp ứng nhiều nhu cầu mong muốn khách hàng Khi đánh giá mức độ hoàn thiện dịch vụ ngân hàng, khách hàng thường dựa vào tiêu chí như: điều kiện thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản hay phức tạp, tốc độ xử lý nhanh hay chậm, mức độ an toàn, xác cao hay thấp, thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng nào, chi phí dịch vụ cao hay thấp lợi ích khách hàng đạt sao… Để đạt yêu cầu đó, ngân hàng cần thực vấn đề sau: Một là: Làm cho việc sử dụng dịch vụ ngày trở nên dễ dàng hơn, thuận tiện hơn, hấp dẫn đem lại cho khách hàng giá trị tiện ích cách hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, đơn giản thủ tục điều kiện sử dụng dịch vụ, tiết kiệm tối đa thời gian cho khách hàng Hai là: Coi trọng việc hoàn thiện sản phẩm truyền thống theo hướng bổ sung tính năng, tiện ích đồng thời phát triển sản phẩm phù hợp với khách hàng, đặc biệt trọng phát triển gói sản phẩm Gói sản phẩm xu hướng việc cung ứng dịch vụ bán chéo sản phẩm sử dụng phổ biến để đối phó với xu hướng bão hòa thị trường nâng cao lực cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ Theo đó, khách hàng phải thực giao dịch SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 90 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo cho loạt nhu cầu, từ tiết kiệm thời gian, chi phí cảm nhận giá trị gia tăng từ sản phẩm dịch vụ mang lại đồng thời nâng cao thỏa mãn khách hàng, củng cố lòng trung thành khách hàng truyền thống gia tăng khách hàng Thay sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu, sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhiều nhu cầu cho khách hàng với thủ tục đơn giản Hiện nay, gói sản phẩm Chi nhánh cung cấp dừng lại số sản phẩm tín dụng Trong đó, Chi nhánh hoàn toàn kết hợp tín dụng dịch vụ để tạo sản phẩm tín dụng – dịch vụ trọn gói bao gồm cung ứng tín dụng dịch vụ bảo hiểm, kinh doanh ngoại tệ, toán quốc tế…sẽ cho phép khai thác toàn diện tiềm hợp tác với khách hàng 3.3.2.2 Nâng cao lực quản trị rủi ro Với áp lực cạnh tranh thị trường tài ngân hàng, hoạt động kinh doanh ngân hàng trở nên phức tạp khó khăn đòi hỏi hệ thống ngân hàng nói chung Chi nhánh nói riêng phải có cải cách mạnh mẽ để nâng cao lực quản trị rủi ro hoạt động, đặc biệt trọng đến quản trị rủi ro tín dụng Hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng từ 70 - 80% danh mục tài sản có Ngân hàng Để giảm thiểu rủi ro tín dụng nói riêng rủi ro mảng nghiệp vụ khác nói chung, Chi nhánh cần giải tốt vấn đề sau: Thứ nhất: Phải thực cải tổ toàn diện yếu tố có ảnh hưởng tác động đến lực quản trị rủi ro, bao gồm hoạch định xây dựng sách quản trị rủi ro; đẩy mạnh áp dụng công cụ đo lường… Thông thường sách liên quan đến việc quản lý qui trình nghiệp vụ áp dụng toàn hệ thống Hội sở ban hành Tuy nhiêm đưa vào áp dụng Chi nhánh nên tính toán phân tích điều kiện kinh tế xã hộ địa bàn, tình hình thực tế Chi nhánh, xu hướng phát triển thị trường dịch vụ, tín dụng, vốn, ngoại tệ, nhân lực… Chỉ chấp nhận loại rủi ro cho phép nghiệp vụ sau phân tích chi tiết tất khía cạnh luật pháp kinh tế Khi định thực nghiệp vụ, cần phân chia phù hợp nguồn vốn ngân hàng với SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 91 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo mức độ rủi ro cho phép Thứ hai: Tái cấu máy tổ chức quản trị rủi ro theo hướng phận chuyên trách quản lý điều hành hoạt động kinh doanh tách bạch với máy quản trị rủi ro Thứ ba: Thực quy trình, quy chế hóa hoạt động ngân hàng, thực nguyên tắc phân tách chức khâu ngân hàng để hạn chế rủi ro đặc biệt rủi ro liên quan đến qui trình, tiêu cực nội Thứ tư: Thực minh bạch công khai hóa thông tin Chức sở, động lực để nâng cao chất lượng quản trị rủi ro Việc minh bạch công khai thông tin không thực ngân hàng với quan quản lý mà phải thực nội ngân hàng để tạo chế kiểm soát lẫn nhau, ngăn ngừa hạn chế rủi ro việc xử lý rủi ro Thứ năm: Bộ phận kiểm tra giám sát tuân thủ cần phải thực kiểm tra, giám sát việc thực quy trình nghiệp vụ phận đặc biệt phận tín dụng thường xuyên theo dịnh kỳ đột xuất nhằm đảm bảo kiểm soát qui trình; phát thấy qui trình khâu chưa chặt chẽ phải thay đổi điều chỉnh kịp thời Thứ sáu: Khai thác ứng dụng công nghệ đại quản lý, phát triển dịch vụ đại, đa dạng liền với việc đảm bảo an toàn tốt cho khách hàng sử dụng dịch vụ Để tất nhân viên hiểu rõ BSC thấu hiểu mục tiêu mà Chi nhánh đề có gắn bó trực tiếp với quyền lợi cá nhân Chi nhánh phải làm tốt công tác truyền thông nội Để thực nhiệm vụ này, việc khai thác hiệu hệ thống thông tin quan trọng Đi đôi với việc ứng dụng công nghệ đại truyền thông, ngân hàng cần phải làm tốt công tác cán bộ, nâng cao lực trình độ nhận thức cho cán bộ, nhân viên Chi nhánh Chi nhánh cần tạo điều kiện cho cán đặc biệt cán quản lý tham gia lớp đào tạo nước nhiều Việc tiếp cận với phương pháp quản trị thực tế kết mà doanh nghiệp SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 92 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo nước thành công áp dụng BSC minh chứng có tác động tốt đến việc thay đổi tư đội ngũ cán quản lý Chi nhánh Để có nhân viên tốt, có trình độ, lực, tận tâm với công việc vấn đề tuyển dụng bố trí cán phải đổi theo yêu cầu sau: + Tổ chức thi tuyển cách công bằng, nghiêm túc, khách quan tuyển chọn người có lực, đạo đức tâm huyết với nghề + Việc bố trí, bổ nhiệm cán nên dựa lực cán yêu cầu công việc không dựa thâm niên công tác + Nên có luân chuyển cán phận với để tạo môi trường cho nhân viên phấn đấu đồng thời hạn chế tiêu cực + Qui định rõ trách nhiệm quyền hạn nhân viên phận việc thực công việc, tránh trường hợp đùn đẩy trách nhiệm đổ lỗi cho SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 93 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo PHẦN III: KẾT LUẬN Là công cụ quản trị hiên đại, Thẻ điểm cân Balanced Scorecard chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo phát triển Trong tổ chức, BSC vừa hệ thống đo lường vừa hệ thống quản lý chiến lược công cụ trao đổi thông tin BSC bật nhờ tính cân thước đo tài phi tài chính, thước đo kết thước đo giúp định hướng hoạt động mối quan hệ nhân mục tiêu thước đo phương diện nói Trong phương diện, BSC diễn giải chiến lược thành mục tiêu giúp tổ chức vạch đường cho giai đoạn Đồng thời BSC trình bày thước đo để đo lường việc thực mục tiêu đề Với ưu điểm vượt trội so với thước đo hiệu dựa số tài trước đó, BSC xứng đánh đánh giá ý tưởng quản trị xuất sắc kỷ 20 nhiều tổ chức giới Việt Nam áp dụng Với việc nghiên cứu bước tảng cho việc xây dựng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình với phân tích dựa ứng dụng thí điểm, chuyên đề có đóng góp chủ yếu sau đây: Thứ nhất: Chuyên đề phân tích yếu tổ cần thiết cho việc xây dựng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình Thứ hai: Đã xây dựng đồ mục tiêu chiến lược cho Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình Bản đồ cung cấp cách nhìn nhận tổng quát cấu trúc hoạt động ngân hàng tích hợp mục tiêu chiến lược theo bốn phương diện BSC Thứ ba: Chuyên đề xây dựng bảng danh mục tiêu chí đo lường chương trình hành động, giúp Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình đạt mục tiêu kế hoạch kinh doanh thông qua SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 94 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo chương trình thực thi nguồn ngân quỹ phân bổ cho chương trình Thứ tư: Việc vận dụng thí điểm BSC cho Chi nhánh Agribank Lệ ThủyQuảng Bình sở số liệu năm 2014 giúp nêu điểm mạnh điểm yếu tồn Chi nhánh phát cách nhanh chóng nguyên nhân việc tạo điểm yếu thông qua mối quan hệ nhân đồ mục tiêu chiến lược Cuối cùng, chuyên đề tạo sở tiền đề cho việc phát triển ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân Ngân hàng khác hệ thống Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả đưa đánh giá phản ảnh thực trạng hoạt động chi nhánh riêng lẻ, chưa phản ảnh cách toàn diện bao quát thực trạng hoạt động hệ thống Agribank Hiện Việt Nam chưa có số liệu thống kê chuẩn mực ngành, đặc biệt ngành vốn nhạy cảm ngành tài ngân hàng Vì thế, tiến hành định chuẩn để xác định điểm mạnh điểm yếu ngân hàng tác giả thực sở định chuẩn Ban Giám đốc Chi nhánh Do vậy, có định chuẩn mang tính chủ quan người đánh giá, chưa phản ảnh đầy đủ thực trạng vấn đề cần đánh giá Việc thực áp dụng hệ thống thẻ điểm cân cho Chi nhánh nhiều thời gian chi phí cho việc tính toán hiệu chỉnh Khi đưa vào áp dụng thực tế, số tiêu chí tác giả nêu nghiên cứu không phù hợp cần có điều chỉnh Vì vậy, để tiến tới áp dụng hiệu hệ thống thẻ điểm cân BSC cho Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình cần thực nghiên cứu kết hợp với việc phát triển phần mềm để hỗ trợ cho việc triển khai BSC SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 95 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH [1] Group, Guide to a Balanced Scorecard Performance Management Methodology, Procurement Executives’ Association [2] http://www.apsc.gov.au/stateoftheservice/0506/threeengagement.htm [3] Robert S.Kaplan and David P.Norton, The Balance Scorecard-Measures that Drive performance, Harvard Business Review [4] Richard H.Hopf, Guide to a Balanced Scorecard performance management Methodology, Procurement Executives’ Association [5] Yansheng Zhang & Longyi Li, Study on Balanced Scorecard of Commercial Bank in Performance Management System, South China University of Technology, Guangzhou, China TIẾNG VIỆT [1] Nguyễn Khánh Duy (2007), Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) SPSS, Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright [2] Ngô Quý Nhâm, Hệ thống cân điểm kinh nghiệm triển khai Việt Nam [3] Trần Quang Trung & Phan Thị Thu Hương, Hệ thống cân điểm kinh nghiệm triển khai Việt Nam, Viet training- Management Consultancy WEBSITE THAM KHẢO www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html www.balancedscorecard.org/ http://topMBA.com SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 96 [...]... và phần kết luận: Chương I Cơ sở khoa học về thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) Chương II Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong triển khai và thực thi chi n lược tại NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy- Quảng Bình Chương III Giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy- Quảng Bình PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM... sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần phải xác định các chi n lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó Thông thường, một công ty sẽ có từ 3 đến 5 chi n lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình 1.4.2 Xem xét chi n lược và thực thi chi n lược hoạt động Các chi n lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận trong đội ngũ... thảo biểu đồ chi n lược, thực thi chi n lược của tổ chức Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chi n lược theo BSC để hành SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 8 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo động chi n lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chi n lược đưa ra ban đầu của tổ chức Sau khi hoàn thành chi n lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chi n lược của mình, có được sự... 21 Thẻ điểm cân bằng ( BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chi n lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thi t kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chi n lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng. .. dụng như một hệ thống quản lý chi n lược hiệu quả dựa trên 4 quá trình quản lý trọng yếu sau: (1)Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chi n lược: Quá trình xây dựng một thẻ điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chi n lược và xác định những yếu tố quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ cùng nhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chi n lược kinh doanh của công ty... CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 5 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo BALANCED SCORE CARD (BSC) 1.1 Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card (BSC) 1.1.1 Sự ra đời của BSC Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên... dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 27 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS Lê Thị Phương Thảo 1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC Việc triển khai dự... nghiệp triển khai BSC mà lại không có chi n lược kinh doanh Một cách đơn giản nhất, chi n lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chi n lược Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chi n lược của doanh nghiệp Trong. .. cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn 1.1.2 Cấu trúc của BSC Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực thi chi n lược hiệu quả Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chi n lược của tổ chức tới việc thực thi chi n lược và những thành quả của chi n lược: Hình... trình chi n lược dài hạn của công ty (4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chi n lược: Trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chi n lược luôn hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu Có thể chi n lược được hình thành với những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những cạnh tranh khốc liệt trên thương trường sẽ đẩy con tàu chi n ... Phương Thảo việc thực mục tiêu chi n lược CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORE CARD- BSC) TRONG TRIỂN KHAI VÀ THỰC THI CHI N LƯỢC TẠI NHNo&PTNT CHI NHÁNH LỆ THỦY - QUẢNG BÌNH 2.1 Tổng... 1.5.2 Ứng dụng BSC Việt Nam 26 CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORE CARD- BSC) TRONG TRIỂN KHAI VÀ THỰC THI CHI N LƯỢC TẠI NHNo&PTNT CHI NHÁNH LỆ THỦY - QUẢNG BÌNH ... thẻ điểm cân Balanced Score Card (BSC) Chương II Ứng dụng thẻ điểm cân BSC triển khai thực thi chi n lược NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy-Quảng Bình Chương III Giải pháp nhằm áp dụng hiệu thẻ