ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ BÁO CÁO NGHIÊN CỨU KHOA HỌC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC: PHƯƠNG THỨC LÃNH ĐẠO TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM Nhóm tác giả: Đỗ Minh Thịnh Nguyễn Huy Hoàng Phạm Tiến Hiệp Giảng viên hướng dẫn: TS Đỗ Tiến Long Hà Nội, 2015 Mục lục DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng 3.3 Bảng 3.4 Bảng 3.5 Bảng 3.6 Bảng 3.7 Bảng 3.8 Bảng 3.9 Bảng 3.10 So sánh năm phương thức lãnh đạo Mô tả số lượng mẫu khảo sát Mô tả giới tính mẫu khảo sát Mô tả trình độ học vấn mẫu khảo sát Mô tả tổng số cán nhân viên doanh nghiệp Mô tả tỉ lệ sừ dụng 1,2,3,4,5 phương thức lãnh đạo Mô tả điểm trung bình phương thức lãnh đạo Mô tả tỉ lệ phương thức lãnh đạo Mô tả kết hoạt động doanh nghiệp (trong tổng số 103 người trả lời) Mô tả kết hoạt động doanh nghiệp (trong 62 người sử dụng phương thức lãnh đạo) Kết nghiên cứu Charles Farkas Suzy Wetlaufer Trang 33 41 41 41 42 42 42 43 43 43 47 DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1 Tình hình doanh nghiệp đăng kí thành lập theo vùng lãnh thổ năm 2014 Hình 1.2 Tình hình doanh nghiệp đăng kí thành lập theo lĩnh vực hoạt động năm 2014 Hình 1.3 Mô hình hiệu lãnh đạo theo định hướng người – công việc Phân loại nhà lãnh đạo theo định hướng người – công việc Hình 1.4 17 19 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Lãnh đạo từ lâu vấn đề quan tâm đặc biệt hoạt động doanh nghiệp Có thể nói, phương thức lãnh đạo đóng vai trò vô quan trọng doanh nghiệp tạo nên phong cách lãnh đạo, quản lý mạch lạc, rõ ràng doanh nghiệp Chính vậy, xây dựng trì phương thức lãnh đạo mục tiêu tất yếu tất doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp trẻ Không ngạc nhiên nghiên cứu Farkas & Wetlaufer (1996) cho thấy từ 35% đến 50% vị trí CEO bị thay vòng năm Việc thay đổi CEO bất lợi lớn cho doanh nghiệp nào, doanh nghiệp định hướng hoạt động thay đổi máy điều hành Chính vậy, việc hiểu rõ cách tiếp cận CEO tới phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp cần thiết Bởi chúng cho ta thấy cách thức nhà lãnh đạo quản lí doanh nghiệp mình, đồng thời gợi mở đề xuất đối giúp nhà lãnh đạo làm việc hiệu Thực trạng cho thấy, Việt Nam, trước có số điều tra khảo sát chất lượng phương thức lãnh đạo doanh nghiệp Chẳng hạn điều tra quy mô lớn thực từ năm 2006 với 63.760 doanh nghiệp 30 tỉnh, thành phía Bắc Trung tâm Hỗ trợ Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ vừa phía Bắc Hà Nội (Cục Phát triển DNNVV - Bộ Kế hoạch Đầu tư) tiến hành với tài trợ Cơ quan Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) đưa thực trạng đáng báo động: Số chủ doanh nghiệp ví "các đấu sĩ vũ đài thương trường", trình độ học vấn có 54,5% tổng số 33.487 doanh nghiệp trả lời phiếu điều tra có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên Có nghĩa 45,5% số chủ doanh nghiệp lại có trình độ bậc trung học phổ thông chưa qua đào tạo đại học Số chủ doanh nghiệp có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ "đếm đầu ngón tay" với 3,7% số chủ doanh nghiệp Tuy nhiên, số có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên, khoảng 30% đào tạo quản trị kinh doanh có kiến thức kinh tế 70% số chủ doanh nghiệp lại chưa đào tạo Đáng ngại chủ doanh nghiệp tư nhân, chiếm đến 75,4% số chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn cấp 3; Công ty TNHH tỉ lệ 38% Mặc dù vấn đề nhức nhối cấp bách giải pháp nâng cao chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp chưa đồng bộ.Trong hoàn cảnh doanh nghiệp bị giải thể tạm dừng hoạt động nhiều nay, đề cần mổ xẻ cách thấu đưa giải pháp hiệu Nhìn vào thực tế đó, việc nghiên cứu đề tài đánh giá phương thức lãnh đạo doanh nghiệp trẻ Việt Nam thời điểm cần thiết Nhóm nghiên cứu kì vọng kết nghiên cứu cung cấp thêm nguồn tài liệu học thuật tài liệu có giá trị tham khảo thực tiễn, nhằm giúp nhà doanh nhân trẻ doanh nghiệp Việt Nam sinh viên trường có ý định trở thành doanh nhân thực phương thức lãnh đạo hợp lí có khả thành công cao hơn, xây dựng doanh nghiệp mạnh xứng đáng với kì vọng người Việt Nam Tình hình nghiên cứu Đánh giá tìm hiểu phương thức lãnh đạo doanh nghiệp góc độ doanh nhân trẻ Việt Nam chủ đề nhiều học giả nghiên cứu giới từ năm 1996 Nghiên cứu coi sở để phát triển chủ đề tận ngày nghiên cứu Charles Farkas & Suzy Wetlaufer (1996) Bài nghiên cứu hai tác giả phương thức lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới kết hoạt động doanh nghiệp Sau nghiên cứu trên, chưa có nhiều nghiên cứu chủ đề thực có thêm kết nghiên cứu phương thức lãnh đạo sử dụng doanh nghiệp mối tương quan với hiệu hoạt động doanh nghiệp Mặc dù vậy, Việt Nam có đề tài: “Định hướng lãnh đạo CEO tổ chức nghiên cứu doanh nghiệp nhỏ vừa Hà Nội” Tiến sĩ Đỗ Tiến Long đề cập tới vấn đề này.Được đồng ý tiến sĩ Long, nhóm tác giả sử dụng số liệu nghiên cứu tiến sĩ để tiến hành phần tích nghiên cứu Bài nghiên cứu tiến sĩ Long nguồn tư liệu quí giá giúp nhóm tác giả hoàn thành đề tài nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Bài nghiên cứu thực với hai mục tiêu sau: - Mục tiêu thứ tìm hiểu liệu nhà lãnh đạo có sử dụng phương thức lãnh đạo doanh nghiệp hay không có họ sử dụng phương thức - Mục tiêu thứ hai từ kết nghiên cứu, đưa khuyến nghị có tính ứng dụng thực tiễn lĩnh vực lãnh đạo cho nhà lãnh đạo Câu hỏi nghiên cứu Với mục tiêu nghiên cứu đề tài đưa ra, câu hỏi nghiên cứu đề tài là: “Những phương thức lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam?” Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Khảo sát thực với người nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính, thực cách sử dụng mô hình thang đo Likert điểm Mô hình định sử dụng sau nhóm nghiên cứu tiến hành chạy thử mô hình tối ưu Bố cục nghiên cứu Bài nghiên cứu chia làm chương: Chương I Cơ sở lý luận phương thức lãnh đạo: Chương cung cấp sở tảng hiểu biết chung doanh nhân khởi nghiệp, kiểu lực lãnh đạo phương thức lãnh đạo doanh nghiệp Chương II Phương pháp luận thiết kế nghiên cứu: Trên sở lý luận chương I, chương đưa mô hình giả định yếu tố ảnh hưởng đến phương thức lãnh đạo doanh nghiệp trẻ Chương đưa phương pháp luận nghiên cứu Bên cạnh đó, chi tiết bước thiết kế nghiên cứu trình bày chi tiết chương Chương III Kết nghiên cứu: Chương đưa kết kiểm định mô hình đưa chương II Qua kiểm định thang đo Likert điểm, nhóm nghiên cứu đến kết luận đắn giả thuyết nghiên cứu, mức độ ảnh hưởng yếu tố đưa phân tích bình luận kết thu Kết luận: Từ kết thu chương III, số khuyến nghị có tính ứng dụng thực tiễn đưa nhằm giúp nhà doanh nhân trẻ doanh nghiệp Việt Nam nhằm giúp xác định phát triển phương thức lãnh đạo doanh nghiệp để có hội thành công cao 10 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN 1.1 DOANH NHÂN VÀ CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 1.1.1 Doanh nhân Thuật ngữ “doanh nhân” giới nhà nghiên cứu định nghĩa nhiều góc độ khác Xét theo mặt nghĩa từ doanh nhân, thuật ngữ doanh nhân dùng dể người làm nghề buôn bán, sản xuất trao đổi hàng hóa thuật ngữ xuất từ sớm lịch sử loài người Ở nước phương Tây, từ “doanh nhân” dịch sang tiếng Anh “entrepreneur” xuất từ thời chiếm hữu nô lệ Tiếp đến giai đoạn trung cổ, “entrepreneur” đùng để miêu tả người quản lý dự án lớn Theo dòng chảy lịch sử, công nghiệp thương nghiệp phát triển mạnh mẽ nước giới đặc biệt nước châu Âu vào đầu kỷ XVII, hợp đồng phủ giao cho doanh nhân thực ngày nhiều dẫn đến phát triển tầng lớp ông chủ - doanh nhân Cho đến giai đoạn cuối thể kỷ XIX, đầu kỷ XX, với phát triển đột phá khoa học công nghệ sóng mở rộng giao thương quốc tế, lúc mô hình doanh nghiệp, tập đoàn bắt đầu hình thành tổ chức sản xuất kinh doanh phổ biến khái niệm “doanh nhân” có nhiều thay đổi Trong từ điển kinh doanh tiếng Anh Longman có phân biệt định nghĩa ba khái niệm: thương gia (businessman), nhà quản lý kinh doanh ( business manager) doanh nhân (entrepreneur) sau: (1) Thương gia người thực việc buôn bán, trao đổi hàng hóa để kiếm lời (2) Nhà quản lý kinh doanh là: i) người thuê để quản lý hoạt động kinh doanh có tính chuyên nghiệp ii) người làm lĩnh vực thương mại công nghiệp, có trách nhiệm vấn đề hành tài (3) Doanh nhân: i) người tổ chức yếu tố sản xuất, đất đai, lao động, vốn để sản xuất hàng hóa nhằm thu lợi nhuận Doanh nhân khái niệm kinh tế học, 54 tải hàng không Hiển nhiên nhà lãnh đạo lĩnh vực phải nhà lãnh đạo giám sát yêu cầu bắt buộc ngành nghề Tuy nhiên nghiên cứu nhận thấy gần đối tượng tham gia khảo sát Đây phần nguyên nhân cho tỉ lệ thấp phương thức giám sát Về phương thức nhân sự, số liệu thống kê cho ta thấy vấn đề quan trọng doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ Trong nghiên cứu Charles Farkas Suzy Wetlaufer, phương thức nhân đứng sau phương thức giám sát Giống tên gọi nó, phương thức lấy trọng tâm xoay quanh người - tài sản quí giá doanh nghiệp Mục tiêu phương thức nhân tạo hệ thống nhân viên làm việc nhà lãnh đạo thực thụ, tạo môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên xây dựng cam kết họ với tổ chức Tuy nhiên thực tế Việt Nam, công việc chưa thực hiệu quả, đặc biệt với doanh nghiệp nhỏ vừa phải đối mặt với khó khăn Không có chế độ đãi ngộ tốt, môi trường làm việc tẻ nhạt không thu hút nhân tài, không xây dựng cam kết nhân viên Không có nhân tài, không xây dựng cam kết nhân viên tổ chức bứt phá, chí trì hoạt động thử thách không nhỏ với người làm công tác lãnh đạo Thực trạng phần thể qua số 16,1% nhà lãnh đạo sử dụng phương thức nhân Chiến lược chuyên môn hai phương thức có tỉ lệ sử dụng cao nhất: 15 người ứng với 24,2% phương thức Trên thực tế, tầm quan trọng chiến lược chuyên môn doanh nghiệp phủ nhận Nhà lãnh đạo phải người hoạch định chiến lược thực thuộc cấp Số liệu thống kê hoàn toàn ủng hộ nhận định Còn chuyên môn, khác với nghiên cứu Charles Farkas Suzy Wetlaufer, kết thống kê lại cho thấy nhà lãnh đạo khảo sát coi trọng vấn đề Khi nói tới chuyên môn, thông thường liên tưởng tới kiến thức, kĩ cần thiết đề hoàn thành công việc Nếu chuyên môn mang tính tổng quát thật vấn đề thiết yếu quan trọng doanh nghiệp Nhóm tác giả tin người 55 khảo sát thông qua việc trả lời câu hỏi phương thức chuyên môn có cách nhìn nhận Và có số lượng lớn nhà lãnh đạo sử dung phương thức chuyên môn cách quản lí Còn nghiên cứu Charles Farkas Suzy Wetlaufer, hai tác giả đề cập tới chuyên môn góc độ cụ thể hơn, chuyên môn có nghĩa kĩ thuật, công nghệ hay nguyên tắc độc doanh nghiệp Tuy nhiên với đặc điểm phương thức chuyên môn thường tính ổn định dễ phải thay đổi không giữ bí mật bị chép từ doanh nghiệp khác Vì mà số lượng nhà lãnh đạo sử dụng phương thức năm phương thức lãnh đạo Về phương thức đổi mới, thông thường nhận thức rõ tầm quan trọng đổi doanh nghiệp Nó nhu cầu bước phát triển tất yếu mà tất doanh nghiệp cần lưu tâm Nếu không thực đổi sớm muộn doanh nghiệp bị tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh đánh thị trường Tuy nhiên cần lưu ý có nhà lãnh đạo coi đổi trọng tâm hoạt động nhà lãnh đạo sử dụng phương thức đổi Với số 12 người tương ứng với 19,4% sử dụng phương thức đổi coi khác biệt so với nghiên cứu Charles Farkas Suzy Wetlaufer Bởi nhà lãnh đạo đổi có xu hướng điều hành doanh nghiệp theo cách thức khác lạ Họ tạo môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo giới hạn, điều đồng nghĩa với nới lỏng giám sát nguyên tắc doanh nghiệp Thậm chí cách quản lí gây thiệt hại tài cho doanh nghiệp không sử dụng hợp lí Nhóm nghiên cứu cho phương thức phù hợp nhân viên có tính tự giác, chủ động cao nắm rõ thực giá trị cốt lõi doanh nghiệp Con số 12 nhà lãnh đạo sử dụng phương thức đổi chắn có sai lệch khảo sát thực online người khảo sát chưa có nhìn toàn diện phương thức lãnh đạo Nhóm tác giả cho số thực tế nhiều so với tỉ lệ 19,4% thống kê số liệu Để đánh giá hoạt động doanh nghiệp, nhà kinh tế học giới thường nhìn vào kết hoạt động kinh tế, tài chính, báo cáo tài để tính 56 toán phân tích, từ đưa đến kết luận liệu doanh nghiệp có hoạt động tốt hay không? Tuy nhiên, phương pháp phải đối mặt với vấn đề cần giải việc phân tích tài có liên quan để đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp việc sử dụng nguồn lực sẵn có mức độ lợi nhuận doanh nghiệp có đáp ứng kỳ vọng cổ đông cẩn trọng đưa định tài Bởi vậy, phương pháp có nhiều khuyết điểm trình tiến hành phân tích số liệu Để giải vấn đề này, nhóm tác giả với Tiến sĩ Đỗ Tiến Long, chuyên gia lĩnh vực nghiên cứu ứng dụng lãnh đạo, tiến hành nghiên cứu đưa phương pháp đánh giá hoạt động doanh nghiệp với mô hình đơn giản Mô hình gồm năm câu hỏi sử dụng thang đo Likert (gồm năm mức độ từ hoàn toàn không hài lòng hoàn toàn hài lòng) với mục đích thu thập thông tin khía cạnh sản xuất doanh nghiệp, bao gồm lợi nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận, suất sản xuất, chất lượng sản phẩm/dịch vụ, phát triển thị trường Các khía cạnh nhìn nhận góc nhìn lãnh đạo Quá trình phân tích đưa đến bốn mức độ đánh giá hoạt động doanh nghiệp: trung bình, khá, tương đối tốt tốt Từ việc tiến hành phân tích số liệu từ 103 câu trả lời hợp lệ đưa đến cho bảng tóm tắt kết hoạt động doanh nghiệp Từ bảng 3.8 thấy có tỉ lệ doanh nghiệp có mức hoạt động trung bình cao tỉ lệ doanh nghiệp có hoạt động tốt Bảng 3.8 Kết hoạt động 103 doanh nghiệp Xêp loại hoạt động Trung bình (0-2,9) Khá(3-3,6) Tương đối tốt (3,7-4,3) Rất tốt (4,4-5) Số lượng 30 39 24 10 Nguồn: kết phân tích Tỉ lệ (trên 103) 29,1% 37,9% 23,3% 9,7% 57 Với mục đích nghiên cứu tác động phương thức lãnh đạo tới hoạt động sản xuất doanh nghiệp, nhóm tác giả tập trung phân tích làm sáng tỏ khác biệt lãnh đạo có sử dụng phương thức lãnh đạo với lãnh đạo không sử dụng Chúng ta thấy khác biệt tổng thể người lãnh đạo có phương thức lãnh đạo không thực rõ ràng Song, kết cho thấy, người có sử dụng phương thức lãnh đạo tỉ lệ kết hoạt động (kết trung bình cho doanh nghiệp có lãnh đạo sử dụng phương thức lãnh đạo 3.35 người khác 3.26) Tuy nhiên, đánh giá mức độ, thấy điểm cần lưu ý, tỉ lệ doanh nghiệp có kết kinh doanh “Rất tốt” lãnh đạo sử dụng phương thức lãnh đạo lại thấp so với người không sử dụng trình khảo sát với thang đo Likert, nhóm tác giả nhận thấy lãnh đạo có phương thức lãnh đạo đánh giá kết hoạt động họ thường trả lời thưởng mức “bình thường” hay “hài lòng” đó, kết hoạt động họ dường bị đánh giá thấp Bảng 3.9: Kết hoạt động 63 doanh nghiệp có sử dụng phương thức lãnh đạo Trung bình Khá Tương đối tốt Rất tốt Có sử dụng phương thức lãnh đạo (trên 62 người) 29% 37% 26% 8% Nguồn: kết phân tích 58 KẾT LUẬN NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA BÀI NGHIÊN CỨU Với việc sử dụng tri thức đề xuất nghiên cứu gốc Charles Farkas Suzy Wetlaufer, nhóm tác giả mong muốn tìm hiểu, phân tích, đánh giá phương thức lãnh đạo sử dụng môi trường kinh doanh Việt Nam Với đối tượng chủ yếu nhà lãnh đạo trẻ với khoảng 50% có kinh nghiệm quản lí năm, hi vọng nghiên cứu đưa góc nhìn gợi ý thiết thực công tác quản lí cho họ Năm phương thức lãnh đạo bao gồm: chiến lược, nhân sự, chuyên môn, giám sát, đổi năm cách thức lãnh đạo rõ ràng, khái quát đề cập tới vấn đề quan trọng hoạt động doanh nghiệp Nhóm tác giả không khẳng định phương thức quan trọng nhất, năm phương thức mang ý nghĩa định nhà lãnh đạo dẫn dắt doanh nghiệp Đồng thời không đảm bảo sử dụng phương thức lãnh đạo rõ ràng doanh nghiệp đạt kết mong đợi Thực tế hoạt động doanh nghiệp phức tạp nhiều yếu tố ảnh hưởng nằm tầm kiểm soát nhà lãnh đạo Nghiên cứu phương thức lãnh đạo yếu tố ảnh hưởng Tuy vậy, đưa gợi ý thời điểm hoàn cảnh cụ thể, nhà lãnh đạo nên sử dụng phương thức lãnh đạo quán để dẫn dắt thuộc cấp doanh nghiệp Việc sử dụng phương thức lãnh đạo hợp lí coi khung xương sống hoạt động quản lí nhà lãnh đạo, giúp họ có định hướng dẫn dắt rõ ràng toàn diện, kim nam cho hoạt động thường ngày cách thức tốt giúp nhà lãnh đạo đem lại giá trị cho doanh nghiệp Bản thân doanh nghiệp phải có tầm nhìn mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn để hoạt động hiệu tương tự với nhà lãnh đạo, họ cần sử dụng phương thức lãnh đạo mạch lạc – định hướng rõ ràng giúp công tác lãnh đạo họ đạt kết tốt 59 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI Bên cạnh đóng góp tích cực lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo nói chung phương thức lãnh đạo nói riêng, nghiên cứu số hạn chế định Thứ nhất, mặt tảng lý thuyết Nghiên cứu lĩnh vực phương thức lãnh đạo hướng không riêng Việt Nam mà toàn giới, vậy, tảng kiến thức phương thức lãnh đạo chưa thực đầy đủ, vài chỗ chưa rõ ràng Điều dẫn đến hiểu nhầm số lượng doanh nhân trình trả lời phiếu khảo sát Tuy nhiên, điều không ảnh hưởng nhiều đến kết khảo sát thu thập số liệu, câu hỏi dề cập tới công việc hàng ngày nên họ dễ hình dung đưa câu trả lời phù hợp.Thứ hai, kết nghiên cứu chưa khái quát mối liên hệ rõ ràng phương thức lãnh đạo kết hoạt động doanh nghiệp Bởi kết hoạt động doanh nghiệp phụ thuộc nhiều yếu tố nguồn lực bên bên tổ chức Tuy nhiên, thực mô hình khảo sát với qui mô lớn đem lại kết mang tính khái quát cao Thứ ba, mẫu khảo sát có qui mô nhỏ đa dạng Do hạn chế thời gian nhân sự, nhóm tác giả giới hạn khu vực lĩnh vực để khảo sát, kết khảo sát không khái quát hóa tầm quan trọng phương thức lãnh đạo biểu doanh nghiệp HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI Từ đóng góp hạn chế nghiên cứu nêu trên, đề tài phát triển theo số hướng tiềm sau: Thứ nhất, mở rộng qui mô khảo sát lĩnh vực để kiểm tra đắn lý thuyết phương thức lãnh đạo, nhằm đưa kết luận có giạ tri nghiên cứu lãnh đạo nhà lãnh đạo quản lý Thứ hai, phát triển mô hình kiểm tra mối tương quan kiểm phương thức lãnh đạo nguồn lực doanh nghiệp với kết hoạt động… nhằm kiểm tra thực trạng doanh nhân Việt Nam nay, có đề xuất doanh 60 nhân Nghiên cứu lãnh đạo thường hướng tới phân tích thực tiễn, nên việc mở rộng phân tích mô hình đầy đủ đem đến kết có ý nghĩa 61 TÀI LIỆU THAM KHẢO Định Việt Hòa, (2014), Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh – Trái tim doanh nhân Vera Catarina Rocha, (2012), The Entrepreneur in Economic Theory: From an Invisible Man Toward a New Research Field J.H Adam, (1989), Longman Dictionary of Business English, Longman Group UK Limited Robert L Formaini (2001), The Engine of Capitalist Process: Entrepreneurs in Economic Theory, Economic and Finacial Review Fourth Quarter Peter F Drucker (2011), Tinh thần Doanh nhân khởi nghiệp Sự đổi mới, Nxb Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Lê Bưu (2008), Văn hóa doanh nhân – Lý luận thực tiễn, NXB, Hội Nhà Văn, Hà Nội Dương Thị Liễu (chủ biên), (2006), Văn hóa kinh doanh, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Nguyễn Viết Lộc, (2011), Tinh thần kinh doanh – sở xây dựng hệ giá trị văn hóa doanh nhân Việt Nam Hoàng Văn Hoa (2010), Phát triển đội ngũ doanh nhân Việt Nam giai đoạn 2011-2020, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội 10 Cổng thông tin điện tử Bộ Kế hoạch Đầu tư 11 Charles M Farkas & Suzy Wetlaufer, (1996), The ways Chief Executive Officers Lead, Business Harvard Review 12 Bennis, (1998), Harvard Business Review on Leadership, Harvard School Press 13 Bass B.M, (1990), Handbook of Leadership, New York: Free Press, 1990 14 Richard L.Daft, (2008), Leadership Experience (4th) 15 Chirstopher F Achua & Robert n Lussier, (2010), Effective Leadership 16 Đỗ Tiến Long, (2015), “Định hướng lãnh đạo CEO tổ chức nghiên cứu doanh nghiệp nhỏ vừa Hà Nội” 62 PHỤ LỤC Phụ lục I: Phiếu khảo sát online nghiên cứu Tiến sĩ Đỗ Tiến Long PHIẾU ĐIỀU TRA (SURVEY QUESTIONNAIRE) Kính gửi: Q u ý A n h / C h ị Lãnh đạo Doanh nghiệp Kính thưa Anh/Chị, Để phục vụ cho đề tài nghiên cứu “ Phương thức lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ”, xin gửi tới Anh, Chị phiếu điều tra Phương thức lãnh đạo Mục tiêu điều tra thu thập thông tin phương thức lãnh đạo mà anh chị sử dụng doanh nghiệp Qua rút kết luận phương thức chủ đạo sử dụng có đề xuất phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế Việt Nam Ngoài mục tiêu phục vụ cho nghiên cứu này, thông tin thu nhận từ Anh, Chị kết phân tích giữ tuyệt mật không chuyển cho bên thứ ba khác hay phục vụ cho nghiên cứu khác Vậy, kính mong Anh, Chị dành chút thời gian để giúp hoàn thành phiếu điều tra Thông tin Anh, Chị giúp đỡ quí báu Anh, Chị nguồn động viên, cổ vũ để giúp hoàn thành nghiên cứu Xin chân thành cám ơn! Nhóm nghiên cứu 63 PHẦN I THÔNG TIN CHUNG Xin Anh, Chị vui lòng đánh dấu (√) vào ô phù hợp cho câu hỏi sau: Giới tính: □ Nam Trình độ học vấn: □ Chưa qua trường lớp □ Phổ thông trung học □ Trung cấp □ Đại học, Cao Đẳng □ Sau đại học Số năm anh / chị tham gia vào hoạt động quản lý: □ Dưới năm □ đến năm □ đến năm □ đến 10 năm □ Trên 10 năm □ Nữ Tổng số cán công nhân viên: Dưới 20 người 20 - 50 người 51 - 100 người 100 – 250 người Trên 250 PHẦN II NHẬN THỨC CHUNG VỀ PHƯƠNG THỨC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP CỦA ANH/CHỊ Xin Anh, Chị vui lòng khoanh tròn mức độ thích hợp Tôi coi trọng số lãnh đạo thiết kế , triển khai kiểm soát trình thực chiến lược dài hạn Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tôi ưu tiên xác định nguồn lực , đề mục tiêu hoạch định phương pháp thực cho doanh nghiệp Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 10 Tôi tập trung thời gian xác định khách hàng mục tiêu , phân tích hành vi mong muốn khách hàng Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 11 Tôi tập trung tìm hiểu đánh giá điểm mạnh, điểm yếu , đặc điểm công nghệ , khách hàng mục tiêu đối thủ cạnh tranh Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 12 Tôi đánh giá cao nhân viên có kĩ phân tích , hoạch định chiến lược ủy quyền công việc Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 13 Tôi coi trọng số lãnh đạo truyền tải giá trị , hành vi , thái độ theo yêu cầu doanh nghiệp thông qua quản trị nhân lực Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 14 Tôi ưu tiên xây dựng hệ thống “lãnh đạo vệ tinh” (là hệ thống nhân viên làm việc, đưa định nhà lãnh đạo) Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 15 Tôi ưu tiên giám sát , đánh giá hoạt động tư vấn phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 16 Tôi tin tưởng trao quyền cho nhân viên ( cho phép nhân viên định mà không cần thông qua ban lãnh đạo) Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 17 Tôi đánh giá cao nhân viên có trình làm việc lâu dài , tuân thủ giá trị tiêu chuẩn doanh nghiệp Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 18 Tôi coi trọng số chất lượng chuyên môn nhân viên doanh nghiệp Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 19 Tôi tập trung lựa chọn, đào tạo, nâng cao chất lượng chuyên môn cho nhân viên Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 20 Tôi cho lợi cạnh tranh bắt nguồn từ việc sở hữu lực lượng nhân viên với chuyên môn cao Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 21 Tôi ưu tiên việc cải thiện chuyên môn thiết kế, triến khai, giám sát chương trình nâng cao chuyên môn doanh nghiệp Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 22 Tôi đánh giá cao nhân viên có lực chuyên môn người có khả học hỏi tốt Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 23 Tôi coi trọng số khả cung cấp sản phẩm , dịch vụ ổn định , quán tới khách hàng Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 24 Tôi ưu tiên việc giám sát quản lí hoạt động doanh nghiệp Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 25 Tôi tập trung xây dựng tác phong làm việc ổn định , đồng cho nhân viên Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 26 Tôi phân tích nguyên nhân tìm hướng giải cho công việc , dự án chậm tiến độ hay không đạt tiêu Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 27 Tôi đánh giá cao nhân viên có tính kỉ luật , tuân thủ nguyên tắc cấp Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 28 Tôi coi trọng số việc thực đổi doanh nghiệp Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 29 Tôi tập trung tạo dựng môi trường làm việc sáng tạo khuyến khích đổi cho nhân viên Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 30 Tôi chấp nhận rủi ro trình thực đổi Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 31 Tôi ưu tiên thiết kế sử dụng chế khuyến khích đổi doanh nghiệp Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 32 Tôi đánh giá cao nhân viên có cá tính mạnh mẽ suy nghĩ khác biệt Hoàn toàn không đồng ý PHẦN III Không đồng ý Bình thường Đồng ý KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH Hoàn toàn đồng ý 34 Anh, Chị cho biết mức độ hài lòng kết đạt theo tiêu chí sau: Không hài lòng tý 1 Lợi nhuận Tốc độ tăng lợi nhuận Năng suất Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Phát triển thị trường Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng [...]... nhu cầu của doanh nghiệp Thêm vào đó, phương thức lãnh đạo cũng chỉ ra cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, những nhân viên và hành vi mà họ đánh giá cao trong tổ chức cũng như những quyết định trong từng phương thức Một điểm khác biệt quan trọng đó là phương thức lãnh đạo là một cách thức quản trị mạch lạc, rõ ràng chứ không phải sự phản ánh tính cách của người lãnh đạo Charles Farkas và Suzy Wetlaufer... của năng lực lãnh đạo với hiệu quả hoạt động của tổ chức Trên thực tế, một nhà lãnh đạo phải kết hợp và vận dụng linh hoạt toàn bộ 7 năng lực lãnh đạo trong quá trình điều hành và dẫn dắt doanh nghiệp Nếu như năng lực lãnh đạo là các khả năng quan trọng mà nhà lãnh đạo cần phải có 26 thì phương thức lãnh đạo lại giống như cách áp dụng các năng lực đó trong hoạt động thường ngày của doanh nghiệp Như đã... tổ chức 1.3.3 Lãnh đạo và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp vốn đã được rất nhiều các học giả quan tâm nghiên cứu Cụ thể hơn, làm cách nào mà các nhà nghiên cứu có thể xác định xem liệu có tồn tại mối liên kết giữa các đặc điểm tính cách, hành vi, thái độ của nhà lãnh đạo đối với các chỉ số hoạt động của doanh nghiệp như doanh thu, lợi... tích phương thức lãnh đạo trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam Họ rút ra được kết luận rằng : ở những doanh nghiệp, tập đoàn hoạt động hiệu quả, giám đốc điều hành không áp dụng phương thức lãnh đạo phù hợp với tính cách của họ Thay vào đó, họ lựa chọn phương thức khả thi nhất trong tình hình kinh doanh hiện tại nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Lúc mới bắt đầu, Charles Farkas và Suzy Wetlaufer... doanh nghiệp Họ dành thời gian để nghiên cứu và thực hiện một chuỗi các hệ thống, chính sách, chương trình đào tạo hoàn chỉnh nhằm phát triển các giá trị và hành vi của nhân viên phù hợp với tiêu chuẩn của doanh nghiệp đó Những nhà lãnh đạo sử dụng phương thức lãnh đạo nhân sự luôn muốn trao đổi và truyền đạt các giá trị và hành vi theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp một cách trực tiếp với nhân viên Các. .. năng lực lãnh đạo giúp dẫn dắt, định hướng hoạt động của tổ chức Tương tự như vậy, phương thức lãnh đạo chính là đường lối, cách thức triển khai và vận dụng quyền hành của nhà lãnh đạo trong thực tế công việc hàng ngày Cụ thể, phương thức lãnh đạo ở đây được hiểu là chính sách hoạt động nào của doanh nghiệp được nhà lãnh đạo quan tâm nhiều nhất, đó có thể là việc xây dựng chiến lược, nghiên cứu và phát... từ các nghiên cứu khoa học, các tạp chí kinh doanh và các khảo sát độc lập Từ các dữ liệu thu thập được, nhà lãnh đạo chiến lược sẽ nhận thức rõ được khả năng của doanh nghiệp, những gì nằm ngoài khả năng hoạt động của doanh nghiệp, liệu doanh nghiệp có đạt được chiến lược đã đề ra hay không, vân vân Tựu chung lại, nhà lãnh đạo chiến lược sẽ tập trung phân tích tình hình của doanh nghiệp trong hiện tại, ... nhà lãnh đạo nào cũng nhất thiết phải là người quản lí Bennis và Goldsmith đã liệt kê một số khác biệt quan trọng giữa quản lí và lãnh đạo như sau : • Lãnh đạo tập trung vào con người, quản lý tập trung vào hệ thống và cấu trúc • Lãnh đạo khám phá, quản lý chấp nhận thực tế • Lãnh đạo phát triển, quản lý duy trì • Lãnh đạo truyền cảm hứng để tạo ra niềm tin, quản lý dựa vào việc kiểm soát • Lãnh đạo. .. trị và tiêu chuẩn của doanh nghiệp 1.5.3 Phương thức chuyên môn Các nhà lãnh đạo sử dụng phương thức chuyên môn tin rằng trách nhiệm quan trọng nhất của họ là chọn lựa và phổ biến vấn đề chuyên môn giúp tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nói một cách khác, các nhà lãnh đạo này tin rằng họ cần phải tạo ra một khả năng đặc biệt cho doanh nghiệp giúp tạo dựng sự khác biệt so với đối thủ và do... vào các đội giám sát này Tại Anglo American, nhà lãnh đạo Ogilvie Thompson đã phát triển một nhóm các chuyên gia “kĩ sư tư vấn” Nhiệm vụ của họ là đến các chi nhánh của doanh nghiệp trên toàn thế giới và hoạt động như một giám đốc chuyên môn tại các địa điểm này Các nhóm kĩ sư tư vấn” này sẽ phát hiện và phổ biến các kĩ năng và công nghệ tiên tiến tới khắp các chi nhánh trên thế giới Các nhà lãnh đạo ... nhà lãnh đạo Do đó, doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thiết phải có công tác lãnh đạo tốt Vậy, lãnh đạo hiệu yếu tố định tới ? Trước tiên, lãnh đạo hiệu muốn nói tới kết hiệu công tác lãnh đạo. .. phương thức lãnh đạo sau: 38 Bảng 1.1: So sánh năm phương thức lãnh đạo Phương thức lãnh đạo Tiêu chí so sánh Đặc trưng ( yếu tố chủ đạo định tới thành công doanh nghiệp ) Vai trò người lãnh đạo Mục... lãnh đạo người có khả gây tác động tới người theo Tuy nhiên người theo không đơn thực yêu cầu nhà lãnh đạo Họ đưa ý kiến tác động ngược lại nhà lãnh đạo để tìm giải pháp tối ưu Một nhà lãnh đạo