1 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Tất tổ chức hay doanh nghiệp muốn tồn phát triển nguồn nhân lực đóng vai trị định cho thành công tổ chức hay doanh nghiệp Chính quản trị phát triển nguồn nhân lực trình hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu doanh nghiệp hay tổ chức người lao động Trong thực tế, vai trò quản trị nhân người làm nhân tìm người cho việc, vào thời điểm doanh nghiệp hay tổ chức người lao động có lợi Con người nguồn nhân lực quản trị nhân sự, người giúp thành cơng Vì cần tận dụng tốt tối đa khả tư sáng tạo người để giúp tổ chức hay doanh nghiệp phát triển Để nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp, đặc biệt lĩnh vực ngân hàng, thực tế đặt cho ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (Viết tắt SHB) phải làm tốt cơng tác phát triển nguồn nhân lực sử dụng lao động cách hiệu để đem lại lợi nhuận cho ngân hàng Từ lý trên, tác giả lực chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020” để nghiên cứu từ đề xuất giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai nhằm giúp ngân hàng ngày phát triển Mục tiêu đề tài - Hệ thống hóa lý luận quản trị nguồn nhân lực tổ chức - Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai năm qua Từ đó, thành cơng, tồn tìm hiểu nguyên nhân tồn - Đề xuất giải pháp kiến nghị nhằm góp phần hồn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu đề tài Đối tƣợng nghiên cứu Đề tài nghiên cứu vấn đề hoạt động quản trị nguồn nhân lực SHB Chi nhánh Đồng Nai Đối tượng: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực SHB - Chi nhánh Đồng Nai năm qua, đến năm 2020 Đối tượng khảo sát: Cán nhân viên làm việc SHB - Chi nhánh Đồng Nai Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Thực nghiên cứu đề tài SHB - Chi nhánh Đồng Nai Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu giai đoạn từ 2011-2013 Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài Các phương pháp nghiên cứu sử dụng trình thực đề tài gồm: Phương pháp nghiên cứu bàn, phương pháp nghiên cứu trường như: quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, vấn 4.1 Phƣơng pháp nghiên cứu bàn: - Hệ thống hoá cở sở lý luận, xác định sở lý luận thực tiễn luận văn - Phân tích đánh giá sách quản trị nguồn nhân lực ngân hàng - Xử lý, phân tích thơng tin, số liệu thu qua bảng câu hỏi vấn trực tiếp - Xây dựng kết luận hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực SHB chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 - Xây dựng định hướng, mục tiêu, giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực SHB chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 Các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp thống kê, phương pháp khảo sát điều tra thực tế 4.2 Phƣơng pháp sử dụng bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi sử dụng để thu thập thông tin, liệu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thông qua việc lấy ý kiến từ người lao động, nhân viên văn phòng, cán quản lý Mẫu khảo sát: Bảng câu hỏi gửi đến cán quản lý, nhân viên văn phòng người lao động SHB Tổ chức thực khảo sát: Đáp viên tự trả lời phiếu khảo sát Sau thu câu hỏi hoàn chỉnh dùng cho phân tích Thời điểm khảo sát: Được thực tháng năm 2014 Xử lý kết khảo sát: Bằng bảng câu hỏi tác giả thực phần mềm Excel để vẽ biểu đồ Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu kết luận, kết cấu đề tài chia thành chương sau:  Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực  Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội Chi nhánh Đồng Nai  Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nguồn nhân lực Tuy nhiên, quan niệm vấn đề chưa thống Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà người ta có nhận thức khác nguồn nhân lực Có thể nêu lên số quan niệm sau: - Nguồn nhân lực tồn khả sức lực, trí tuệ cá nhân tổ chức, vai trò họ Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh nhìn nhận khả trạng thái tĩnh - Nguồn nhân lực tổng hợp cá nhân người cụ thể tham gia vào trình lao động, tổng thể yếu tố thể chất tinh thần huy động vào trình lao động - Nguồn nhân lực phận dân số độ tuổi quy định có khả tham gia lao động Nguồn nhân lực biểu hai mặt: số lượng tổng số người lao độ tuổi lao động làm việc theo quy định nhà nước thời gian lao động huy động từ họ; chất lượng, sức khỏe, trình độ chun mơn, kiến thức trình độ lành nghề người lao động 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo - phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên Theo Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực việc sử dụng, bố trí lực lượng lao động thời tổ chức vào phận, vị trí công việc cụ thể, để thực nhiệm vụ tương ứng nhằm đạt tới mục tiêu mà tổ chức vạch cách hiệu Quản trị nguồn nhân lực phối hợp cách tổng thể hoạt động hoạch định, tuyển chọn, trì, phát triển, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt chiến lược định hướng tổ chức Quản trị nguồn nhân lực thiết kế sách thực lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho người đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức, bao gồm lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, chiêu mộ lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khỏe an toàn cho nhân viên, tương quan lao động Đi sâu vào việc làm Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng, động viên nhân lực thơng qua tổ chức Đối tượng quản trị nguồn nhân lực người lao động với tư cách cá nhân cán bộ, công nhân viên tổ chức vấn đề có liên quan đến họ công việc quyền lợi, nghĩa vụ họ tổ chức Là công tác quản lý người phạm vi nội tổ chức, đối xử tổ chức doanh nghiệp với người lao động Quản trị nguồn nhân lực nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực công việc thông qua người khác 1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trò khác liên kết với theo mục tiêu định Do đó, nguồn lực có vai trị quan trọng cho q trình phát triển tổ chức: - Nó giúp cho nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ giao đạt mục tiêu thơng qua người khác cách có hiệu - Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện phát triển kỹ nâng cao suất lao động nhân viên Mỗi người thực thể sống có ý thức giới riêng biệt khác tâm sinh lý, hồn cảnh cá nhân, cá tính đó, muốn họ làm việc tốt trước hết phải hiểu nhu cầu, mong muốn họ công việc để có phương pháp tác động phù hợp nhằm nâng cao suất lao động họ cho tổ chức - Chất lượng quản trị nguồn nhân lực định hiệu thành đạt tổ chức Quản trị nguồn nhân lực không đơn giản bố trí người phù hợp với vị trí tương ứng tổ chức Điều quan trọng từ hoạt động quản trị tố chất lao động sản sinh điều nhân tố bản, đảm bảo thắng lợi phát triển liên tục tổ chức trước môi trường không ngừng thay đổi 1.1.4 Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực tổ chức nhằm: - Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức - Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Với hai mục tiêu chủ yếu trên, quản trị nguồn nhân lực xác định cụ thể mục tiêu chủ yếu sau: - Tuyển chọn huấn luyện nhân viên, bố trí nhân viên vào khâu cơng việc thích hợp - Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ thực cơng việc nhân viên - Phối hợp hoạt động cá nhân phát triển mối quan hệ tốt đẹp tập thể - Giải thích sách thủ tục tổ chức cho nhân viên - Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, động viên nhân viên làm việc tận tình Từ đánh giá tư cách mức độ hoàn thành nhiệm vụ nhân viên - Kiểm tra kiến nghị thực sách đãi ngộ lương thưởng khuyến khích tinh thần nhân viên nhằm phát triển tiềm tư độc lập cá nhân đem lại lơi ích cho tổ chức 1.2 Các chức quản trị nguồn nhân lực Nội dung công tác Quản trị nguồn nhân lực đơn vị đáp ứng theo nhóm sau: - Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực - Nhóm chức đào tạo phát triển - Nhóm chức trì nguồn nhân lực 1.2.1 Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực Mục tiêu nhóm chức thu hút nguồn nhân lực nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chun mơn, có trình độ phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc tổ chức phải đảm bảo chất lượng lao động yếu tố: - Kế hoạch sản xuất, kinh doanh tổ chức - Thực trạng sử dụng nhân tổ chức - Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người Nhóm chức trình hoạt động thường áp dụng kỹ tuyển dụng trắc nghiệm, vấn phương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn ứng viên tốt, phù hợp cho u cầu cơng việc tổ chức Nội dung nhóm chức thu hút nguồn nhân lực gồm: - Hoạch định nguồn nhân lực; - Phân tích cơng việc; - Quá trình tuyển dụng; - Kiểm tra, trắc nghiệm vấn 1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2013), Hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu lực, đưa sách thực chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực cơng việc có suất, chất lượng hiệu cao Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần thực mối quan hệ mật thiết với trình hoạch định thực chiến lược sách kinh doanh doanh nghiệp Quá trình hoạch định thường thực theo bước sau đây: Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực STT Nội dung Bước Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Bước Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực Bước Dự báo / phân tích cơng việc Bước Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực Bước Phân tích cung cầu, khả điều chỉnh Bước Thực sách, kế hoạch Bước Kiểm tra, đánh giá tình hình thực (Nguồn: Trần Kim Dung( 2013)) - Bước 1: Phân tích mơi trường kinh doanh với điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung hoạch định nguồn nhân lực nói riêng - Bước 2: Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, đề chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp, đề chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh - Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) xác định khối lượng công việc tiến hành phân tích cơng việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) - Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) - Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả điều chỉnh, đề sách, kế hoạch, chương trình thực giúp cho doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực - Bước 6: Thực sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp bước - Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực 1.2.1.2 Phân tích cơng việc Theo Trần Kim Dung (2013), Phân tích cơng việc q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực công việc phẩm chất, kỹ nhân viên cần thiết phải có để thực tốt cơng việc Ý nghĩa: Phân tích cơng việc cung cấp thơng tin yêu cầu, đặc điểm công việc hành động cần tiến hành thực hiện, thực sao, loại máy móc trang bị dụng cụ cần thiết thực công việc, mối quan hệ với cấp với đồng nghiệp thực công việc… Không biết phân tích cơng việc, nhà quản trị khơng thể tạo phối hợp đồng phận cấu doanh nghiệp, đánh giá xác u cầu cơng việc, khơng thể tuyển nhân viên cho việc, đánh giá lực thực nhân viên khơng thể trả lương, kích thích họ kịp thời, xác Doanh nghiệp cần thực phân tích cơng việc làm sở khoa học cho việc loại bỏ công việc chồng chéo, hiệu hoạt động quản lý làm sở cho việc định biên nhân Q trình thực phân tích cơng việc gồm bước sau đây: - Bước 1: Xác định mục đích phân tích cơng việc, từ xác định hình thức thu thập thơng tin phân tích công việc hợp lý - Bước 2: Thu thập thơng tin có sẵn sở sơ đồ tổ chức, văn mục đích, yêu cầu, chức quyền hạn doanh nghiệp phận cấu, qui trình cơng nghệ bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu có) - Bước 3: Chọn lựa phần việc đặc trưng, điểm then chốt để thực phân tích cơng việc nhằm giảm bớt thời gian tiết kiệm thực phân tích cơng việc tương tự - Bước 4: Áp dụng phương pháp khác để thu thập thơng tin phân tích cơng việc Tùy theo yêu cầu mức độ xác chi tiết thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình cơng việc khả tài doanh nghiệp sử dụng kết hợp phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc sau đây: vấn, bảng câu hỏi quan sát - Bước 5: Kiểm tra xác minh tính xác thông tin Những thông tin thu thập để phân tích cơng việc cần kiểm tra lại mức độ xác đầy đủ thơng qua nhân viên thực công việc vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực cơng việc - Bước 6: Xây dựng bảng mơ tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả thường có nội dung chủ yếu như: nhận diện cơng việc, tóm tắt cơng việc, mối quan hệ thực công việc, chức năng, trách nhiệm công việc, thẩm quyền người thực công việc, tiêu chuẩn mẫu đánh giá nhân viên thực công việc, điều kiện làm việc… Bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến yếu tố như: trình độ văn hóa, chun mơn, ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác, kỹ làm việc với người khác, với máy móc thiết bị thơng tin, liệu, phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực công việc thành công, đặc điểm cá nhân… 10 1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng Theo Trần Kim Dung (2013), Quá trình tuyển dụng tiến trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn người có xác suất thành cơng cao cơng việc cần tuyển Mục tiêu tuyển dụng sàng lọc ứng viên chọn người, việc Người thích hợp người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ tính cách liệt kê bảng tiêu chuẩn cơng việc Doanh nghiệp có nguồn ứng viên tuyển dụng sau: - Nguồn ứng viên từ nội doanh nghiệp: tuyển nhân viên làm việc cho ngân hàng sang vị trí khác Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội thực công khai với tiêu chuẩn rõ ràng tất ứng viên từ bên doanh nghiệp - Nguồn ứng viên từ bên ngồi doanh nghiệp: Doanh nghiệp áp dụng kết hợp số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngồi như: thơng qua quảng cáo, thơng qua văn phịng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ trường đại học, hình thức khác theo giới thiệu quyền, nhân viên doanh nghiệp, ứng viên tự đến xin việc làm qua hệ thống internet Nội dung, trình tự trình tuyển dụng doanh nghiệp thường tiến hành theo bước sau: Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Buớc 2: Thông báo tuyển dụng Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Bước 4: Phỏng vấn sơ Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Bước 6: Phỏng vấn lần hai Bước 7: Xác minh, điều tra Bước 8: Khám sức khỏe Bước 9: Ra định tuyển dụng Trong trình định tuyển chọn, “yếu tố làm tốt” “muốn làm tốt” ứng viên cần xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng cho điểm 57 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 3.1 Mục tiêu phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai - Phấn đấu trở thành Chi nhánh mang lại doanh thu lợi nhuận cao cho ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội Tiếp tục giữ vững mở rộng thị phần, giữ vững uy tín thương hiệu ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai - Phát triển mạng lưới theo chiều sâu gắn liền với sản phẩm tảng công nghệ đại Mở rộng mạng lưới hoạt động khu cơng nghiệp tỉnh, khu cơng nghiệp phải có chi nhánh phòng giao dịch trực thuộc - Đầu tư vào người, phát triển lực cán nhân viên, thưởng công xứng đáng với thành tích tạo điều kiện cho họ có hội phát triển toàn diện 3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 3.2.1 Giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định thu hút nguồn nhân lực 3.2.1.1 Phân t ch môi trƣờng, xác định nhu cầu nguồn nhân lực Nhu cầu nguồn nhân lực ngân hàng phải dựa vào yếu tố điều kiện kinh doanh, sách kinh doanh, tài để sở dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ngân hàng Việc phân tích nhu cầu thực theo đánh giá chuyên gia ban lãnh đạo ngân hàng Trên sở đánh giá chuyên gia môi trường kinh doanh, khả thích ứng ngân hàng để thực mục tiêu kinh doanh, từ đưa dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn dài hạn Nhu cầu nguồn nhân lực ngân hàng thay đổi phải gia tăng số lượng nhân viên nhằm phát triển mạng lưới phòng giao dịch, gia tăng sản phẩm dịch vụ, thành lập phòng chuyên môn, bù đắp số lượng nhân nghỉ việc, thăng chức thun chuyển vị trí cơng tác Do đó, để xác định nhu cầu số lượng nhân cho kế hoạch ngắn hạn dài hạn, ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai cần xác định số lượng nhân cần thiết phải bổ sung để đáp 58 ứng gia tăng khối lượng công việc, thay đổi biến động số lượng nhân viên ngân hàng 3.2.1.2 Xác định nguồn cung nhân Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai gia tăng số lượng nhân viên cách tuyển từ thị trường lao động tuyển từ nguồn cung nội ngân hàng - Đối với nguồn cung nội bộ: Đối với nguồn cung nội bộ, ngân hàng ưu tiên thực điều động, luân chuyển đề bạt, bổ nhiệm nội Do đó, ngân hàng TMCP Sài Gịn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai xây dựng quy định quy hoạch cán bộ, nêu rõ đối tượng, tiêu chí, điều kiện, trình tự, lộ trình thực hiện… Đồng thời, ngân hàng cần công khai danh sách cán nhân viên thuộc diện quy hoạch để tạo động lực cho nhân viên ngân hàng trau dồi kiến thức, bồi dưỡng nghiệp vụ kỹ quản trị điều hành để thực công việc hiệu - Đối với nguồn cung bên ngoài: Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai tiến hành tổ chức tuyển dụng ứng viên từ thị trường lao động cung nguồn nội không đáp ứng nhu cầu Khi đó, ưu tiên ứng viên đáp ứng đủ điều kiện trình độ chun mơn nghiệp vụ, kinh nghiệm làm việc dựa vào nhu cầu thực tế ngân hàng Ngân hàng ưu tiên ứng viên có trình độ chun mơn thuộc ngành ngân hàng, kinh tế như: Tài chính, Ngân hàng, Kế tốn, Ngoại thương, quản trị Việc tuyển dụng thơng báo rộng rãi đến ứng viên có nhu cầu thơng qua trang web ngân hàng, báo chí… 3.2.1.3 Lập dự toán ngân sách cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực Điều đòi hỏi lập kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực, ngân hàng phải thực dự toán ngân sách với nội dung sau: Chi phí tổ chức hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất khoản chi phí: đào tạo, tuyển dụng, huấn luyện…, chi phí văn phịng: bao gồm khoản chi phí cho văn phịng phẩm, điện… sử dụng q trình làm việc khoản chi phí phát sinh khác Với khoản dự tốn ngân sách giúp phịng ban trực tiếp phòng hành chánh tổ chức thực tổ chức hoạt động đào tạo bồi dưỡng nhân viên giúp nhân viên nâng cao nghiệp vụ, kỹ nghề nghiệp Ngồi ra, vũng giúp tăng tính chủ động cho công tác quản trị nguồn nhân lực hoạt động kinh 59 doanh ngân hàng có biến động giúp tăng hiệu hoạt động quản trị nguồn nhân lực 3.2.1.4 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hoạch định nguồn nhân lực ngân hàng Thường xuyên tiến hành kiểm tra công tác hoạch định nguồn nhân lực để xác định thiếu sót, sai lệch từ đề biện pháp hoàn thiện nhằm đạt mục tiêu quản trị nguồn nhân lực cho ngân hàng Không thực theo đạo ban giám đốc phòng hành chánh tổ chức, phòng nhân công tác kiểm tra, đồng thời kết hợp với hoạt động đánh giá chéo kết thực cơng việc phịng ban ngân hàng Các phịng ban dựa vào kết kiểm tra hỗ trợ q trình thực cơng việc Bên cạnh đó, xây dựng chế độ kiểm tra chéo nhân viên phân làm việc phận liên phịng ban có quan hệ với Điều này, vừa giúp nhân viên nhận lỗi phát sinh trình làm việc mà cịn giúp phịng ban hoạt động liên hệ với hiệu 3.2.1.5 Hoàn thiện bảng mô tả, phân t ch công việc Hiện nay, ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai chưa xây dựng bảng mô tả, phân tích cơng việc chi tiết cho vị trí cơng việc Vì vậy, nhân viên phụ trách cơng việc khác khó tìm hiểu cơng việc nhân viên khác Từ đó, khơng thể đánh giá xác u cầu cơng việc, nguyên nhân khó tuyển dụng nhân viên cho việc, đánh giá lực thực cơng việc nhân viên nên khó trả lương kích thích họ xác kịp thời Căn vào bảng mơ tả, phân tích cơng việc để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc giao để trả lương theo kết thực công việc sở tiêu chí đánh giá vị trí Xây dựng kế hoạch định biên, tuyển dụng lao động hàng năm sở thực trạng u cầu vị trí cơng việc Bảng mơ tả cơng việc phải bao gồm nội dung sau: - Chức danh: nêu rõ chức danh gì, mục đích chức danh quy định nhiệm vụ yêu cầu vị trí chức danh - Phịng ban: Cho biết chức danh cơng việc thuộc quản lý phịng, ban 60 - Thực trạng: nêu rõ có người đảm nhận hay chưa để làm sở lập kế hoạch lao động tuyển dụng cho chức danh  Tóm tắt cơng việc: Nội dung nói lên nhiệm vụ chung, tổng qt vị trí cơng việc cần phải thực  Các nhiệm vụ trách nhiệm chính: Liệt kê nhiệm vụ, trách nhiệm phải thực Chú ý phân biệt nhiệm vụ cán tác nghiệp với cán lãnh đạo nguyên tắc: cán tác nghiệp, công việc phải cụ thể, rõ ràng không chung chung; cán lãnh đạo nội dung công việc phải bao gồm việc lập kế hoạch triển khai thực kế hoạch  Các mối quan hệ đơn vị: quy định mối quan hệ đơn vị theo nội dung đây: - Cán giám sát người có quyền hạn trách nhiệm kiểm tra, giám sát thường người quản lý trực tiếp - Thẩm quyền báo cáo: quy định vị trí có thẩm quyền báo cáo lên cấp nào, thường cấp quản lý trực tiếp báo cáo lên cấp cao (vượt quyền) phải uỷ quyền cấp quản lý trực tiếp đơn vị có quy định phạm vi, lĩnh vực phép báo cáo vượt cấp - Mối quan hệ bên ngoài: quy định việc tiếp xúc, quan hệ với bên theo đặc điểm, tính chất vị trí cơng việc nhằm tránh việc lợi dụng làm ảnh hưởng đến uy tín đơn vị  Quyền hạn: quy định quyền tham gia, thảo luận, bàn bạc, đề xuất liên quan đến công việc  Chỉ số đánh giá công việc: phần xác định cho vị trí sở thông số đo lường tham chiếu  Các yêu cầu: liệt kê yêu cầu cần thiết để thực cộng việc hiệu - Bằng cấp: yêu cầu cấp, tốt nghiệp ngành nào, trường nào, loại tốt nghiệp hay loại hình đào tạo? - Kinh nghiệm: quy định người có kinh nghiệm bao lâu, chưa có kinh nghiệm - Các yêu cầu kỹ năng, kiến thức, thái độ, hành vi: Bao gồm quy định phẩm chất; khả năng; kỹ năng; phong cách; trình độ ngoại ngữ; thái độ hành vi, sức khoẻ, ngoại hình mức độ cam kết, gắn bó 61 “Bảng mơ tả công việc” “Bảng tiêu chuẩn công việc” tác giả đề xuất thể phụ lục luận văn 3.2.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nguồn nhân lực hoạt động phát triển nhân theo chiều rộng Thành công công tác tuyển dụng lựa chọn ứng viên có trình độ học vấn, khả phù hợp yêu cầu công việc đồng thời có tiềm để đáp ứng xu phát triển ngân hàng Để hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai tác giả đề xuất giải pháp sau: 3.2.2.1 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng - Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngồi thông qua việc tiếp nhận sinh viên thực tập vào làm việc thức ngân hàng, cách phối hợp với Trường Đại học địa bàn tiếp nhận sinh viên thực tập có chọn lọc đầu vào để sau thời gian thực tập sinh viên có tiềm làm việc cơng tác ngân hàng Hoạt động giúp ngân hàng giảm chí phí q trình tuyển dụng chi phí phát sinh đào tạo nhân viên Những sinh viên đào tạo kiến thức chuyên mơn trường đại học, có khả tư lực sáng tạo công việc riêng, ngồi họ cịn sức trẻ tinh thần làm việc hăng say góp phần lớn hoạt động ngân hàng sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trẻ - Đối với hồ sơ quen biết giới thiệu phải thực theo quy trình tuyển dụng để đảm bảo cách đánh giá xác lực ứng viên bố trí cơng tác theo lực giúp ngân hàng hoạt động hiệu Đối với ứng viên này, có quen biết chưa xác định xác lực trình độ, kiến thức chuyên môn công việc được, điều địi hỏi thực quy trình tuyển dụng khách quan theo quy định ngân hàng Mục đích tuyển dụng xác người cho cơng việc cần tuyển dụng giúp q trình thực cơng việc hiệu hệ thống thực công việc thuận lợi hơn; tránh ganh tỵ ứng viên tham gia trình vấn xin việc ngân hàng tạo công uy tín tuyển dụng ngân hàng giúp thu hút thêm nhiều nhân tài cho trình tuyển dụng ngân hàng sau 62 3.2.2.2 Hồn thiện quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực - Phòng hành chánh tổ chức phối hợp với phòng ban nghiệp vụ trọng việc phân tích cụ thể cơng việc cho vị trí tuyển dụng tiêu chuẩn tuyển chọn để thực xác quy trình tuyển dụng nhằm đảm bảo tuyển chọn ứng viên phù hợp cho vị trí cơng việc cần tuyển Mặt khác, thị trường lao động nước ta chưa phát triển hoàn hảo nay, ứng viên giỏi với kinh nghiệm làm việc, kiến thức chuyên môn phù hợp chưa nhiều, tuyển chọn phải đặt thứ tự ưu tiên cho loại tiêu chuẩn áp dụng thống tiêu chí tuyển chọn nhằm bảo đảm độ tin cậy hiệu công tác tuyển dụng Điều kiện thực giải pháp: Các đơn vị, Phịng, Ban phải có phối hợp chặt chẽ với phòng hành chánh tổ chức việc lập kế hoạch tuyển dụng, xác định nhu cầu, thời điểm tuyển dụng, hướng dẫn, đào tạo sinh viên thực tập để trở thành nguồn ứng viên tiềm - Ưu tiên xem xét tuyển dụng nguồn ứng viên từ nội nhằm tạo điều kiện, hội cho họ đề bạt, thuyên chuyển công tác, với kết tốt ứng viên có khả vượt trội tuyển dụng ứng viên Điều nhằm tạo công tuyển dụng nhân viên thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hiệu 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 3.2.3.1 Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực Ngày nay, nguồn nhân lực xem nguồn lực vô quý giá không ngân hàng mà doanh nghiệp Do vậy, đào tạo hoạt động đầu tư mang lại lợi ích dài hạn cho tổ chức, đào tạo biện pháp chiến lược để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên giỏi phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cần thực hiện: Đào tạo nhằm đáp ứng việc tăng cường lực đội ngũ cán để thực tốt nhiệm vụ tại, đáp ứng yêu cầu nguồn nhân lực ngân hàng tương lai Hoạt động đào tạo phải gắn liền với mục tiêu công việc cụ thể nhân viên giúp họ xác định mục tiêu cần đạt trình làm việc gắn bó với ngân hàng, mặt nhờ vào hoạt 63 động đào tạo mà nâng cao hiệu hoạt động ngân hàng, mặt khác giúp nhân viên nâng cao trình độ chun mơn để tự tin thực công việc ngày hiệu 3.2.3.2 Xác định nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo làm sở cho việc đào tạo hợp lý hiệu Để xác định nhu cầu đào tạo ta thực sau: vấn trực tiếp cán nhân viên, kết hợp phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo với kết phân tích cơng việc, đánh giá kết thực cơng việc Nhằm thực hoạt động xác định nhu cầu đào tạo hiệu quả, cần thực việc đánh giá lại nhu cầu đào tạo phòng ban vào cuối năm Việc đánh giá lại lại giúp cho công tác đào tạo ngân hàng hạn chế chi phí lãng phí, mà cịn giúp có nhìn rộng việc đánh giá hiệu cơng việc nhân viên Đánh giá nhu cầu đào tạo q trình thu thập phân tích thơng tin để làm rõ nhu cầu cải thiện kết thực công việc sở xác định đào tạo có phải giải pháp nâng cao hiệu làm việc, khả phát triển với cán nhân viên cụ thể ngân hàng hay không Dựa kết đánh giá hiệu công việc, sở đề cử cán nhân viên tham gia chương trình học dài hạn Hạn chế tối đa việc đào tạo tràn lan không hiệu 3.2.3.3 Đa dạng hố hình thức đào tạo nguồn nhân lực Ngân hàng cần đa dạng hóa loại hình đào tạo nhằm tạo điều kiện để cán nhân viên có hội nâng cao trình độ khả Các loại hình đào tạo sau: - Đào tạo nơi làm việc: Là hình thức đào tạo truyền thống phổ biến Cán nhân viên học cách thức thực công việc trình làm việc hướng dẫn bảo cấp hay đồng nghiệp có kinh nghiệm cơng việc Tiến trình gồm: quan sát, ghi nhớ, học tập làm theo Hình thức có ưu điểm đơn giản dễ thực hiện, tốn kém, kiểm tra kết học tập học viên công việc họ Tuy nhiên nhược điểm theo đường mịn nên khơng phát huy tri thức, thiếu sở định lượng tiêu chuẩn chun mơn nghề nghiệp nên khó đánh giá hiệu sau đào tạo Đây cách đào tạo nhanh chóng nhất, nhân viên có kinh nghiệm làm việc ngân hàng giúp nhân quy trình 64 giải cơng việc, kỹ thuật công nghệ phần mềm hoạt động ngân hàng Với hình thức nhân viên học cách giải công việc thông qua nghiệp vụ phát sinh thực tế Điều ví dụ sinh động giúp họ vận dụng nhanh chóng vào cơng việc, vừa giúp nhân viên đào tạo chun mơn vừa giúp nâng cao đồn kết nhân viên ngân hàng - Đào tạo theo dẫn: Là liệt kê cơng việc nhiệm vụ qui trình thực với điểm mấu chốt cần lưu ý thực nhằm hướng dẫn học viên thực hành theo bước Cách thức đào tạo thường kèm với ấn "sổ tay hướng dẫn công việc", cẩm nang thao tác… hình thức phù hợp với cơng việc có qui trình tiêu chuẩn nghề nghiệp rõ ràng đối tượng học viên nhóm cán nghiệp vụ tác nghiệp Ngân hàng xây dựng quy trình thực cơng việc giúp nhân viên linh hoạt vận dụng bước quy trình đề hồn thành cơng việc q trình cho khách hàng gửi tiền, rút tiền; thực hoạt động cho vay vốn, đầu tư kinh doanh… hoạt động đào tạo theo dẫn vừa giúp phận biết rõ quy trình cơng việc kiểm tra lại bước quy trình cách dễ dàng, đồng thời phương pháp giúp nhân viên phận có giúp đỡ công việc khối lượng áp lực cơng việc phận q lớn cịn phận khác q - Đào tạo theo giảng: Được áp dụng cần cung cấp kiến thức chun mơn có tính hệ thống hồn chỉnh cho nhóm học viên tập trung đơng Ưu điểm phương pháp khối lượng kiến thức cung cấp cách hệ thống, thơng tin thức, nội dung phong phú, yêu cầu cao học viên Yêu cầu phải có đủ điều kiện vật chất tổ chức cho hoạt động đào tạo, có chuẩn bị chu đáo phía giảng viên người lựa chọn tham gia Hình thức đào tạo chun mơn giúp nhân viên nắm kiến thức có nâng cao khả vận dụng vào thực tiễn cơng việc, mặt khác tiếp thu kiến thức giúp tiếp cận với tiễn khoa học kỹ thuật đại giúp nâng cao vận dụng khoa học kỹ thuật vào công việc Với kinh tế thị trường có nhiều ngân hàng nên đòi hỏi nhân viên ngân hàng cần có lực chun mơn cao để đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế Đối với hình thức này, ngân hàng áp dụng cho đào tạo chi nhánh hay gửi cán 65 nhân viên cần đào tạo đến sở đào tạo chuyên ngành hay giúp cán nhân viên chuyên tu nghề nghiệp chi nhánh ngân hàng khác hay tham gia hội thảo nước nước ngoài… giúp học viên học tập kiến thức ngành Đào tạo phận tách rời qui trình quản lý nhân Để có đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng đội ngũ phải phát triển liên tục theo tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, đồng thời có kế hoạch sử dụng bố trí nhân sau đào tạo cụ thể giúp ngân hàng hoạt động kinh doanh hiệu 3.2.3.4 Đánh giá sau đào tạo cán nhân viên Việc đánh giá khóa học, hoạt động đào tạo tồn chương trình đào tạo cần thiết nhờ hoạt động ta kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu đào tạo cơng việc Các hình thức đánh sau: - Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá sử dụng cho việc đánh giá vào cuối khóa học Đồng thời, phịng ban có cử cán nhân viên đào tạo cần theo dõi, đánh giá sau đào tạo phương diện như: phản ứng công việc, mức độ tiếp thu cải tiến công việc, kết cuối công việc - Cơ sở đào tạo đánh giá học viên: Nơi đào tạo bên tổng kết khóa học báo cáo tổng thể chương trình đào tạo nguồn nhân lực để báo cáo lên lãnh đạo ngân hàng Sau thời gian thực đào tạo, ngân hàng phải tổ chức đánh giá kết đào tạo việc chuyển giao kết vào thực cơng việc Từ đó, Ban Giám đốc có sở để khuyến khích trì cơng tác đào tạo hay tìm hướng khác phù hợp Đây dịp để đánh giá khả học hỏi tiến cán nhân viên.Với công tác đánh giá sau đào tạo tác giả đề xuất bảng đánh giá sau đào tạo thể phụ lục luận văn 3.2.4 Giải pháp hồn thiện trì nguồn nhân lực 3.2.4.1 Hồn thiện công tác đánh giá nguồn nhân lực Cần xây dựng quy trình đánh giá cán nhân viên theo mức độ vận dụng kỹ năng, lực thân cá nhân thông qua việc sử dụng tiêu chí kiến thức chun mơn, kỹ thái độ thực công việc trình 66 thực nhiệm vụ chun mơn cá nhân Quy trình đánh giá cán phải đạt mục tiêu sau: - Cung cấp phương pháp giúp cá nhân quản lý cấp xác định mục tiêu thực cá nhân sở mục tiêu chung phòng, ban ngân hàng Mục tiêu đề giúp nhân viên xác định cơng việc, quy trình cần thực để đạt kết theo yêu cầu mục tiêu đề Nếu thiếu phương pháp xác định mục tiêu hợp lý nhân viên xác định mục tiêu phù hợp với hoạt động trước mắt, hay mục tiêu đối chọi lẫn trường hợp xấu mục tiêu khơng phù hợp với cơng việc Vì phương pháp xác định mục tiêu quan trọng cho nhân viên đạt mục tiêu để thành công công việc - Tạo hội giúp cán nhân viên lãnh đạo trao đổi cởi mở phản hồi thơng tin suốt q trình thực nhằm hồn thành mục tiêu đề Thơng tin phản hồi giúp nhà lãnh đạo xác định khó khăn mà nhân viên gặp phải định hướng giải pháp, từ giải khó khăn cho nhân viên giúp hoạt động ngân hàng hồn thiện Mặt khác, q trình phản hồi thơng tin mày giúp tăng tính đồn kết gắn bó nhân viên với cấp trên, hình thành chặt chẽ công việc mà cịn hoạt động giao tiếp mơi trường văn hóa làm việc ngân hàng - Đây sở cho chương trình quản lý nguồn nhân lực khác bao gồm: Khen thưởng, đào tạo, huấn luyện, phát triển, thuyên chuyển, thăng tiến chấm dứt hợp đồng lao động Thực khen thưởng phải công kích thích nhân viên tích cực làm việc nhân viên khen thưởng khích lệ nhân viên khác Nếu hoạt động khen thưởng không hợp lý làm giảm tinh thần làm việc nhân viên Chính vậy, mà hoạt động đánh giá nguồn nhân lực phải xác, cơng khai rõ ràng cho nhân viên biết để thực nhằm không gây ghen tỵ cạnh tranh không lành mạnh công việc Ngân hàng xây dựng tiêu chuẩn đánh giá công việc cụ thể rõ ràng với mức thang chấm điểm cụ thể làm sơ cho hoạt động đánh giá khen thưởng cho nhân viên Với công tác đánh giá nhân viên tác giả đề xuất bảng đánh giá nhân viên theo quý năm để phân loại nhân viên, từ xác định 67 nhân viên giỏi, làm việc tích cực để có chế độ khen thưởng phù hợp Công tác tác giả đề xuất qua bảng phụ lục luận văn 3.2.4.2 Hoàn thiện chế độ khuyến kh ch động viên nhân viên  Hoàn thiện chế độ tiền lƣơng công Cải tiến chế độ tiền lương đãi ngộ tốt biện pháp nhằm đảm bảo tính cơng trì nguồn nhân lực bên thu hút nguồn nhân lực giỏi bên ngân hàng - Việc nâng lương cần thực vào lực cơng tác, đóng góp nhân viên cho hoạt động ngân hàng bên cạnh việc nâng lương theo thâm niên thời gian công tác Thực theo chế độ này, ngân hàng đảm bảo tính cơng phân phối thu nhập cán nhân viên đảm nhiệm công việc nhau, đồng thời tạo kích thích cho nhân viên nỗ lực phấn đấu công tác nâng cao chất lượng cơng việc Ngồi ra, cịn thể cơng nhận, đánh giá cao bù đắp ngân hàng cơng lao, thành tích đóng góp cá nhân q trình xây dựng phát triển ngân hàng, tạo an tâm cơng tác gắn bó lâu dài với cán nhân viên  Hoàn thiện chế độ khen thƣởng Ngồi khen thưởng tập thể phịng ban có cống hiến, thành tích tốt ngân hàng đưa tiêu khen thưởng nhân viên lâu năm, nhân viên nhằm khuyến khích tạo động lực làm việc tốt Hằng năm tổ chức xét duyệt sáng kiến, giải pháp kinh nghiệm công việc đem lại lợi ích lớn cho ngân hàng, khơng phân biệt cán quản lý hay nhân viên Khen thưởng kịp thời, lúc kèm theo giấy khen tiền thưởng cho cá nhân để họ phấn đấu cơng việc - Đối với phận, phịng ban khác ngân hàng đưa tiêu chuẩn khác phù hợp với tính chất cơng việc phận sở để xem xét khen thưởng cơng xác vừa giúp cán nhân viên đạt thành tích tốt cơng việc giúp ngân hàng cao khả cạnh tranh hoạt động kinh doanh 68  Hồn thiện mơi trƣờng, văn hóa làm việc ngân hàng Môi trường trường làm việc tốt biện pháp giúp nhân viên đạt suất cao cơng việc giúp nhân viên phát huy hết lực làm việc khả sáng tạo công việc giúp ngân hàng cạnh tranh hiệu Để tạo môi trường làm việc tốt ngân hàng cần thực hiện: - Trang bị sở vật chất, điều kiện làm việc theo yêu cầu công việc, làm cho cán nhân viên cảm thấy thoải mái, thuận tiện làm việc - Xây dựng quy định hợp lý, công việc sử dụng quỹ phúc lợi cho cán nhân viên, thực chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, tổ chức thường niên buổi sinh hoạt tập thể như: du lịch, dã ngoại… nhằm tăng cường sức khỏe, tạo đời sống tinh thần vui vẻ, gắn bó đồng nghiệp v.v - Tạo bầu khơng khí dân chủ, giúp đỡ, tơn trọng lẫn cán nhân viên làm nhiệm vụ quản lý điều hành với cán nhân viên thừa hành, cán nhân viên với nhau, làm cho người cảm thấy đối xử công bằng, tôn trọng, qua họ phát huy hết tiềm - Việc quy định tiêu chuẩn khen thưởng cụ thể, rõ ràng, mức khen thưởng hợp lý tạo động lực tốt giúp cán nhân viên hăng say làm việc  Nâng cao vai trị Cơng đồn Ngân hàng: - Chủ tịch cơng đồn phải dành tồn tâm tồn ý cho hoạt động Cơng đồn, phải đứng bảo vệ quyền lợi cho nhân viên tham gia giải tranh chấp khiếu nại xảy nội CN - Cần thực vai trị Cơng đồn CN chun trách không kiêm nhiệm đồng thời Chủ tịch cơng đồn phải tham gia với BGĐ xây dựng nội quy, quy chế, tổ chức xếp mơ hình tổ chức, sách tiền lương, thưởng, phúc lợi, chế độ, điều kiện làm việc - Bên cạnh đó, Cơng đồn phải tổ chức họp với đại diện nhân viên, đại diện quản lý tất phận phòng ban CN quý lần cầu nối để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng họ truyền đạt tâm tư, nguyện vọng đến Ban giám đốc ngược lại 69 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị với ngân hàng SHB chi nhánh Đồng Nai - Ngân hàng cần thường xun hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Tiếp tục phát huy mặt tích cực đạt hạn chế tồn để đạt hiệu cao trình hoạt động kinh doanh - Công tác tuyển dụng cần đa dạng nguồn nhằm tuyển dụng ứng viên có lực xứng đáng vào vị trí công việc theo chuyên môn - Tổ chức Hội nghị phát triển nghề nghiệp lớp đào tạo dành cho CBNV giúp họ hiểu rõ thêm chun mơn hội phát triển - Quan tâm thêm cho công tác đào tạo đánh giá hiệu sau đào tạo để tiện cho việc đánh giá NV tạo sở cho việc quy hoạch NV sau CN cần đề xuất xem xét tăng thêm lương cho cán NV 3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng SHB Sài Gòn – Hà Nội - Có sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng cho dài hạn làm sở định hướng cho ngân hàng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược ngành điều kiện cụ thể ngân hàng cụ thể - Xây dựng, ban hành văn hướng dẫn tổ chức họat động tổ chức tín dụng như: khung pháp lý, điều hành, mơ hình tổ chức giúp củng cố lại cấu tổ chức máy phù hợp nhằm làm tăng hiệu lực điều hành, kinh doanh ngân hàng 70 TÓM TẮT CHƢƠNG Từ việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai, tác giả đánh giá mặt mạnh tồn tại, đồng thời kết hợp lý luận quản trị nguồn nhân lực chương 3, tác giả trình bày giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai Khi thực giải pháp hoàn thiện trên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai dự báo nguồn nhân lực tương lai để có kế hoạch phù hợp cho cơng tác tuyển dụng, bố trí sử dụng nguồn nhân lực thực cở sở tiêu chuẩn khoa học, có gắn kết với cơng tác đánh giá kết thực công việc; công tác đào tạo đầu tư đối tượng đáp ứng thỏa mãn nhu cầu cán nhân viên đáp ứng nhu cầu ngân hàng nhằm khuyến khích họ hoàn thành tốt nhiệm vụ giao hưởng chế độ khuyến khích động viên thích đáng với kết đạt Như vậy, tất giải pháp nêu với mục đích cuối nhằm làm cho công tác quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai ngày hiệu hơn, đáp ứng định hướng phát triển tương lai ngân hàng 71 KẾT LUẬN Nguồn nhân lực nguồn lực có tính chủ động đóng vai trị quan trọng có liên quan đến phát triển thành cơng tổ chức Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai thời gian qua đạt nhiều thành công hoạt động kinh doanh công tác quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng đạt số thành công quản trị nguồn nhân lực để phát huy mặt mạnh là: cấu tổ chức máy quản trị nguồn nhân lực tổ chức cách hệ thống, thực đầy đủ chế độ sách cho nhân viên; cơng tác tuyển dụng tiến hành theo quy trình cụ thể, nguồn tuyển dụng đa dạng, đảm bảo chất lượng; ngân hàng khơng ngừng hồn thiện cơng tác đào tạo cho nhân viên Bên cạnh đó, ngân hàng cịn số tồn thiếu chiến lược phát triển nguồn nhân lực, cơng tác tuyển dụng cịn thiếu tập trung nên kế hoạch đào tạo khó xếp; cơng tác cịn thiếu quy hoạch tổng thể chương trình đào tạo, thiết bị cịn thiếu; cơng tác đánh giá cịn mang tình hình thức chưa phát huy hết tiềm nhân viên Xuất phát từ việc đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực để tìm điểm mạnh mà ngân hàng làm tốt điểm yếu cần cải thiện; dựa vào sở lý luận hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tác giả trình bày lý thuyết làm sở đề xuất giải pháp công tác hoạch định thu hút nguồn nhân lực, giải pháp hoàn thiện chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực, giải pháp hồn thiện trì nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 Luận văn tác giả mong muốn đóng góp phần kiến thức vào thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai góp phần hồn thiện quản trị nguồn nhân lực ngân hàng Do đó, tác giả mong lãnh đạo ngân hàng xem xét áp dụng thực tế để ngân hàng phát triển Tuy nhiên, q trình thực luận văn, tác giả cịn số hạn chế nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót Tác giả kính mong nhận góp ý chỉnh sửa Quý Thầy Cô, anh chị bạn để luận văn hoàn thiện ... động quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai Những thành tựu tồn công tác quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai Ngân hàng. .. trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai chương II luận văn 21 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI - CN ĐỒNG NAI. .. ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai kiến nghị với ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội để xin tiêu tuyển dụng nhân hàng năm Sau chấp thuận tiêu ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh