T Trường g Đại Họọc Kinh h Tế Th hành Ph hố Hồ Chí C Minh TIỂU L LUẬN V Chươ ơng Giảng viiên: ThS Nguyễn Văn Môn họcc: Hành vi v tổ chức Lớp: VB B17BAD01 Danh sácch nhóm 8: Nguyễn Ngọcc Vân Anh h – MSSV V: 331410026052 B Nghĩaa – MSSV V: 331410025026 Lý Bửu Trần n Ngọc Trrác - MSS SV: 331411025304 (Nhóm ( trư ưởng) Vươ ơng Vũ – MSSV: M 333141025493 Đỗ Hoàng H Yếến – MSSV V: 331410029505 MỤC LỤC I Phong cách lãnh đạo tổ chức mối quan hệ với kết thực nhiệm vụ 1 Khái niệm phong cách lãnh đạo Phân loại phong cách lãnh đạo 2.1 Phong cách lãnh đạo quyền uy độc quyền 2.1.1 Khái niệm 2.1.2 Đặc điểm 2.1.3 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo độc quyền kết thực 2.1.4 Ví dụ minh họa 2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ 2.2.1 Khái niệm 2.2.2 Đặc điểm 2.2.3 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo dân chủ kết thực 2.2.4 Ví dụ minh họa 2.3 Phong cách lãnh đạo tự 2.3.1 Khái niệm 2.3.2 Đặc điểm 2.3.3 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo tự kết thực 2.3.4 Ví dụ minh họa II Ảnh hưởng ngược kết thực nhiệm vụ đến phong cách lãnh đạo I Phong cách lãnh đạo tổ chức mối quan hệ với kết thực nhiệm vụ 1.Khái niệm phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo cá nhân dạng hành vi người thể thực nỗ lực ảnh hưởng khác theo nhận thức đối tượng Phong cách lãnh đạo coi nhân tố quan trọng quản lý, tính khoa học tổ chức mà thể tài năng, chí hướng nghệ thuật huy người lãnh đạo Trong lãnh đạo, kết công việc phụ thuộc vào phương thức, phương pháp cách thức làm việc Nghệ thuật người lãnh đạo thể chỗ họ biết lựa chọn cho phương thức, phương pháp cách thức làm việc tối ưu Phong cách lãnh đạo khoa học góp phần thực có hiệu mục tiêu nhiệm vụ đặt ra, ngược lại, cản trở trình đạt đến mục tiêu hiệu hoàn thành nhiệm vụ Trong thực tế sống, người ta thường nói tính phong cách Như vậy, người ta bỏ qua tình môi trường, mà phong cách thể kết hợp hài hòa tính môi trường Cá tính khó thay đổi, độ tuổi chín muồi, môi trường tình biến đổi tác động người Môi trường trước hết khung cảnh doanh nghiệp, tập hợp thói quen truyền thống tạo nên đặc trưng riêng, phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Khi nghiên cứu lãnh đạo, nét đặc trưng riêng biệt rút nét chung, điển hình phong cách lãnh đạo, phản ánh yếu tố chủ quan khách quan hoạt động Ở người lãnh đạo tìm thấy nét chung cho người lãnh đạo nét riêng biệt người Vì nghiên cứu cách nhà lãnh đạo phong cách lãnh đạo họ, tâm lý học xã hội tập trung làm sáng tỏ nét điển hình kiểu người lãnh đạo Phân loại phong cách lãnh đạo Các nhà tâm lý học dựa nét đặc trưng chung nhóm người lãnh đạo – phong cách lãnh đạo để chia kiểu người lãnh đạo sau: ~ 1 ~  Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền  Phong cách lãnh đạo dân chủ  Phong cách lãnh đạo tự Mỗi phong cách lãnh đạo có điểm tích cực hạn chế định, song chúng khác số điểm như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập mục tiêu; định; trình kiểm soát ghi nhận kết 2.1 Phong cách lãnh đạo quyền uy độc quyền 2.1.1 Khái niệm Là phong cách mà nhà lãnh đạo giao việc cho nhân viên cách thực công việc mà không cần lắng nghe góp ý từ nhân viên Nhà lãnh đạo độc tài thường lấy làm thước đo giá trị 2.1.2 Đặc điểm - Không quan tâm đến ý kiến người khác mà hoàn toàn dựa vào kiến thức kinh nghiệm - Thiên sử dụng mệnh lệnh - Kiểm soát gần hoàn toàn khâu đưa định - Luôn đòi hỏi cấp phục tùng tuyệt đối - Không thích trao quyền hoàn toàn cho khác - Muốn tự làm việc - Quá trình quản lý thông tin từ xuống giới hạn việc định cấp cao nhất, không cho phép nhân viên trực tiếp tham gia vào trình định  Ưu điểm  Giảm áp lực tầm kiểm soát mở rộng: nhà quản trị người chịu trách nhiệm trực tiếp với công ty pháp luật dự án mình, phong cách đem lại cho họ cân giảm áp lực làm chủ tình hình  Tổ chức làm việc hiệu có theo dõi sát sao: giám sát chặt chẽ nhà quản trị giúp tăng tốc độ làm việc giảm chậm trễ nhân viên Phong cách giải pháp hoàn toàn thích hợp với nhân viên nhiệt tình với công việc, người quan tâm tới chất lượng tốc độ làm việc tổ chức  Tăng hiệu công việc ~ 2 ~  Quyết định nhanh hơn: có người định không cần nhiều đến góp ý, định thường đưa nhanh chóng giúp công ty phản ứng tốt với thay đổi bất ngờ  Nhược điểm  Hạn chế khả năng: việc đưa định nhanh chóng tốt lâu dài, cấp dần bị tước hội học hỏi kinh nghiệm phát triển kỹ từ sai lầm thân Không tận dụng sức sáng tạo nhân viên  Thể khả năng lực lãnh đạo: người quản lý kỹ lãnh đạo thường dùng phong cách hầu hết trường hợp  Tăng lượng công việc: nhà quản trị việc can thiệp thường phải làm việc hết công suất, điều dẫn đến áp lực dài lâu vấn đề sức khỏe  Xung đột mệnh lệnh: không khí tổ chức thường nặng nề, gây hấn, tạo áp lực Nhân viên không thích người lãnh đạo  Sự ỷ lại: đào tạo theo kiểu làm cách không suy nghĩ, nhân viên đánh tầm nhìn khả tự định 2.1.3 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo độc quyền kết thực nhiệm vụ Tạo tính ổn định, trật tự cao tổ chức nhằm thực tốt nhiệm vụ Chính phong cách độc tài, quyền lực nằm tay người làm cho mệnh lệnh đến nhân viên, thành viên tổ chức mang áp lực thực cao Áp dụng phong cách quyền uy với nhân viên mới, người bắt đầu học việc Lúc này, nhà lãnh đạo trở thành người hướng dẫn có lực tâm huyết Từ đó, nhân viên tạo động lực để học hỏi thêm kỹ Đây môi trường để nhân viên phát triển Tuy nhiên lúc phong cách lãnh đạo mang lại kết tốt cho tập thể Đôi hiệu công việc không cao, phong cách lãnh đạo mang tính độc đoán làm cho thành viên khác thực công việc trách nhiệm phải làm thiếu nhiệt tình hăng say, hiệu không cao 2.1.4 Ví dụ minh họa Khi Steve Jobs tiếp quản Apple, công ty tình trạng tuột dốc thảm hại, đội ngũ nhân viên kỷ luật thấp, nghị lực, thiếu tính sáng tạo, máy hoạt động ~ 3 ~ quan liêu Lúc này, cách điều hành độc đoán Jobs đưa nhân viên vào khuôn khổ, người làm việc môi trường chuyên nghiệp, tính kỷ luật cao máy công ty vận hành cách hiệu Việc tham gia giám sát đến chi tiết nhỏ Jobs góp phần giảm thiểu đến mức tối đa sai sót, tiết kiệm chi phí, tạo sản phẩm tương đối hoàn hảo, mang tính vượt trội Apple so với đối thủ cạnh tranh 2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ 2.1 Khái niệm Là phong cách mà theo nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để đưa tác động đến người quyền 2.2 Đặc điểm - Ít sử dụng quyền lực trước người - Không đòi hỏi cấp phục tùng tuyệt đối - Mọi người tham gia trao đổi, bàn bạc - Thường thu thập ý kiến người quyền, thu hút, lôi tập thể vào việc định, thực định thông qua biểu quyết, thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích - Thông tin di chuyển theo chiều: thông tin từ cấp xuống cấp ngược lại 2.2.3 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo dân chủ kết thực nhiệm vụ Quyết định nhà quản trị thường cấp chấp nhận, ủng hộ làm theo Phương pháp lãnh đạo khích lệ để đưa ý kiến, khích lệ tranh luận phát huy lực tập thể, trí tuệ, tính sáng tạo tập thể mà hiệu công việc cao, nhiệm vụ tổ chức thực tốt Phương pháp dân chủ tạo cho cấp chủ động cần thiết thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, dẫn đến suất cao kể mặt lãnh đạo Nhân viên thích lãnh đạo hơn, không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ tốt Chính phong cách làm việc tạo cho thành viên tổ chức có thoải mái cần thiết tạo tiền đề cho phát huy sáng tạo giúp cho kết thực công việc có hiệu ~ 4 ~ Tuy nhiên, phương pháp lãnh đạo mang lại yếu điểm làm cho tiến trình nhiệm vụ không nhanh thoải mái áp lực cho nhiệm vụ nên định chậm, bỏ lỡ thời Nếu thiếu đoán, nhà quản trị trở thành người theo đuôi cấp dưới, ba phải Nếu tài thực không dám chịu trách nhiệm cá nhân Xảy tình trạng “dân chủ giả hiệu” Khi công việc nhiệm vụ theo nhiều hướng mà không đến mục đích cuối thiếu đoán lãnh đạo Khi sử dụng phương pháp lãnh đạo dễ gây tranh chấp trình thảo luận ý kiến thiểu số thường không bảo vệ 2.2.4 Ví dụ minh họa Phong cách quản lý Nhật Bản thừa nhận độc đáo chỗ: Người lãnh đạo ý thức rằng, họ phải thiết lập quan hệ không thức với người quyền thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hòa, thiện cảm đồng cảm người quyền Đối với nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với người quyền mục đích tự thân mà nhiệm vụ để qua tạo bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn tập thể Hơn nữa, động lực khuyến khích người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung Phong cách quản lý Nhật Bản độc đáo cách thức khen thưởng kỷ luật Khen thưởng không dành cho có sáng kiến, đạt suất lao động cao, mà người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, cho dù lực họ Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ người quyền dám làm họ cho hợp lý, không ngồi chờ thụ động thị cấp Nếu có điều không tốt xảy ban quản trị không công truy tìm, điều tra người phạm lỗi (điều khác hẳn so với phương pháp quản lý theo phương Tây) 2.3 Phong cách lãnh đạo tự 2.3.1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo tự phong cách mà theo nhà quản trị sử dụng quyền lực để tác động để tác động đến người quyền, chí tác động đến họ a Các đặc điểm bản: - Nhà quản trị đóng vai trò người cung cấp thông tin ~ 5 ~ - Nhà quản trị thường không tham gia vào hoạt động tập thể sử dụng quyền lực để tác động đến người quyền - Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, cấp độc lập cao quyền tự hành động lớn 2.3.2 Đặc điểm  Ưu điểm - Phong cách lãnh đạo tự tạo môi trường mở nhóm, doanh nghiệp Mỗi thành viên có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp tư tưởng, ý kiến để giải vấn đề cốt lõi thực tiễn đặt  Nhược điểm - Phong cách lãnh đạo tự dễ tạo tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ công việc - Với phong cách nhà quản trị cấp cao có điều kiện thời gian để tập trung sức lực vào vấn đề chiến lược, tôn trọng phát huy tối đa quyền tự chủ động cấp dưới, tạo điều kiện để cấp tham gia vào trình định quản trị Vì khai thác tài người quyền, định nhà quản trị dễ cấp chấp nhận làm theo Tuy nhiên với phong cách quản trị khó kiểm soát cấp dưới, lệ thuộc vào cấp dưới, khó phát huy vai trò nhà quản trị 2.3.3 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo tự kết thực nhiệm vụ - Mỗi thành viên nhóm có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp tư tưởng, ý kiến để giải vấn đề cốt lõi thực tiễn đặt - Các thành viên có quyền tham gia vào định việc lớn doanh nghiệp nên khai thác tính sáng tạo thành viên, có nhiều phương án để lựa chọn giải vấn đề - Phong cách tạo cho nhân viên thoải mái công việc, không bị gò bó dẫn đến hiệu công việc cao - Phong cách phù hợp với nhà quản trị khả đoán cao xác, việc đưa bàn bạc giảm sai lầm định nhà quản trị ~ 6 ~ 2.3.4 Ví dụ minh họa Để tới thành công lĩnh vực kinh doanh thực phẩm lẫn hàng thời trang cao cấp Gucci, tài quản lý, tố chất thông minh, Robert Polet có khả thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh Sinh ngày 25/7/1955 Kuala Lumpur, Robert Polet lại mang quốc tịch Hà Lan Sau tốt nghiệp Đại học quản trị thương mại Nijenrode, Hà Lan, Robert Polet tiếp tục theo học chương trình thạc sỹ University of Oregon, Mỹ Năm 1978, Polet gia nhập đội ngũ nhân viên Tập đoàn công nghiệp thực phẩm đa quốc gia Unilever (Unie cũ) giao đảm nhiệm vị trí marketing Tại Unilever, nhờ sớm thể khả kiến thức chuyên sâu lĩnh vực kinh doanh, mà đặc biệt tư quản lí, marketing tầm vĩ mô, từ nhân viên bình thường, Robert Polet giao đảm trách vị trí quản lý kinh doanh cấp cao chi nhánh công ty nhiều quốc gia giới Ông có thời gian năm làm việc Paris, năm Milan sau chuyển tới Hamburg Từ năm 1989-1992, Polet Giám đốc Tập đoàn Unilever Malaysia Từ 1992 - 1996, Robert Polet tiếp tục cử nắm giữ ghế Giám đốc Công ty thực phẩm Dutch Unilever mang tên Van den Bergh’s Cuối năm 1996, Polet chuyển sang đảm nhiệm chức vụ Phó giám đốc kinh doanh Unilever HPC châu Âu Bỉ tới năm 1998 Giám đốc Công ty Kem Thực phẩm đông lạnh phục vụ thị trường châu Âu Vị trí cao trước Polet chuyển sang Gucci Giám đốc Công ty Kem Thực phẩm đông lạnh toàn cầu Unilever với tổng trị giá 7,8 tỷ USD 40 công ty kinh doanh toàn giới Chỉ năm sau Gucci thuộc quyền sở hữu Tập đoàn bán lẻ hàng thời trang PPR Pháp, Robert Polet chuyển tới tiếp quản vị chủ tịch kiêm CEO “đế chế” thời trang cao cấp Gucci đứng thứ giới, thay hai nhà quản lý Tom Ford Domenico De Sole Sự kiện dư luận giới kinh doanh quốc tế đặc biệt quan tâm tài Robert Polet, mà khoảng trống lớn Tom Ford Domenico De Sole để lại Khi gia nhập Gucci, thiếu kinh nghiệm lĩnh vực thời trang đổi lại, Robert Polet tích lũy kỹ lãnh đạo, quản lý kinh doanh sau gần 30 năm làm việc Unilever Ngay tiếp quản Gucci, Robert Polet nhanh chóng xây ~ 7 ~ dựng đề án tái cấu tổng thể cho doanh nghiệp với mục tiêu nâng hiệu hoạt động lên gấp đôi Khởi đầu cho chiến lược Polet vấn đề thu hút khai thác ý tưởng sáng tạo cho dòng sản phẩm Gucci Từng tiếng với phong cách lãnh đạo “Tự khuôn khổ”, Polet khuyến khích ý tưởng sáng tạo sản phẩm Gucci song phải lưu giữ phong cách mang tính truyền thống, độc đáo nhãn hiệu sản phẩm Tùy thời điểm thị trường khác nhau, Polet tập trung phát triển số nhãn hiệu sản phẩm để khai thác triệt để nhu cầu người tiêu dùng Polet cho biết: “Tất doanh nghiệp hướng tới mục tiêu xa hơn; nhiên, để thực điều cách hiệu quả, cần phải hiểu người tiêu dùng cần vào thời điểm nào” Cũng tính toán này, có thời điểm Polet bị trích nhiều ông tập trung vào phát triển 10 nhãn hiệu Gucci Không cần giải thích lời, sau chiến lược triển khai, với mức tổng thu nhập tăng vọt doanh nghiệp tăng dần từ 10% năm 2003; 16% năm 2006 18% năm 2007, Polet chứng minh tính toán đắn Trong năm đầu tiếp quản công việc Gucci, Robert Polet làm việc ngày nghỉ gia đình Ông thường xuyên có chuyến dài ngày tới kiểm tra 168 cửa hiệu gặp gỡ 2.500 nhân viên Gucci để kịp thời nghiên cứu, xây dựng chiến lược cạnh tranh trước đối thủ Nhờ đó, chương trình cải tổ Polet sát với thực tế doanh nghiệp phát huy tối đa hiệu Đối với vấn đề thu hút sử dụng nhân tài, xuất Robert Polet tạo luồng sinh khí biến Gucci thành điểm đến lý tưởng nhà thiết kế, nhà quản lý tài Có thể nói, điều hành Polet, từ nhà thiết kế Patrizio Di Marco, Isabelle Guichot nhà thiết kế kỳ cựu Sergio Rossi, Alessandra Facchinetti Frida Giannini có môi trường làm việc lý tưởng theo phong cách “Break the rules”, không bị gò bó quy định Những ý tưởng sáng tạo riêng nhà thiết kế nhà quản lý Robert Polet trọng dụng Ông không can thiệp sâu vào chi tiết, mà tập trung vào nghiên cứu, phát triển quản lý doanh nghiệp tầm vĩ mô Nhờ đó, Gucci có sản phẩm thời trang phong cách độc đáo có không hai ~ 8 ~ Cũng “Nghệ thuật để việc tự diễn tiến” (Theo cách gọi Robert Polet), Polet bước tạo dựng uy tín vị cá nhân doanh nghiệp Nếu thời Tom Ford Domenico De Sole, vấn đề thiết kế yếu tố quản lý cân sau Polet nắm quyền, tất vấn đề có điểm nhấn, có trọng tâm tùy theo yếu tố nhu cầu, thị trường thời điểm Chỉ vòng gần năm, Robert Polet biến khoản thua lỗ 10 triệu USD nhãn hiệu Bottega Veneta thành khoản lãi 80 triệu USD; thâu tóm thêm ba thương hiệu Stella McCartney, Alexander McQueen Balenciaga; tạo dựng sở vững để mở rộng hoạt động Ấn Độ, Trung Quốc khu vực châu Á thời gian tới; vừa phát triển sản phẩm, vừa bảo vệ nét độc đáo nhãn hiệu sản phẩm Gucci; ngăn chặn xu hướng “Made in China” sản phẩm thời trang Gucci Với thành công Polet, đương kim Chủ tịch PPR, ông Franois-Henri Pinault phải lên “Polet quản lý giỏi cách khác thường” II Ảnh hưởng ngược kết thực đến phong cách lãnh đạo Một nhà lãnh đạo tốt vận dụng ba phong cách trên, tùy thuộc vào nhân tố cấu thành người lãnh đạo, nhân viên, hoàn cảnh cụ thể Một số ví dụ đưa là:  Áp dụng phong cách quyền uy với nhân viên mới, người bắt đầu học việc Lúc này, nhà lãnh đạo trở thành người hướng dẫn có lực tâm huyết Từ đó, nhân viên tạo động lực để học hỏi thêm kỹ Đây môi trường mẻ để nhân viên phát triển  Phong cách Dân chủ nên áp dụng với đội nhóm có thành viên nắm rõ công việc Người lãnh đạo người hiểu rõ vấn đề nhiên chưa nắm bắt thông tin để xử lý vấn đề Các nhân viên tự biết việc muốn phần đội nhóm  Phong cách lãnh đạo Tự áp dụng tình người sếp sở hữu nhân viên có chuyên môn tốt Bạn làm việc thân nhân viên cần có toàn quyền định với công việc họ Thêm vào đó, điều cho phép bạn nâng cao suất làm việc ~ 9 ~  Sử dụng ba b phong cáách: Thôngg báo cho nhân n viên c bạn rằn ng quy trìnhh làm việc gặpp trục trặc yêu cầầu cấp thiết llà phải xây y dựng mộột quy trìnhh làm việc mớ ới (Quyền uy) Tham m khảo ý kiến k nhhân viên đểể xây dựngg quyy trình làm m việệc (Dâân chủ) Tiin tưởng giiao phó côông việc ch ho nhân viêên để từngg bước tiếnn hànnh quy trìnnh làm việcc (Tự do) d Những ngguồn lực ảnnh hưởng đến đ định đ sử dụnng phong cách c gồồm có:  Lư ượng thời gian g cho phhép  Mốối quan hệ nhóm m: tin tưởn ng tôn trọngg hay coi th hường xích  Ai người nắm n thông tin – người lãnhh đạo, nhânn viên hay hai  Trìình độ nhân viên việc bạạn hiểu nhiệm vụ đến đâu  Xuung đột nộii  Mứ ức độ áp lự ực côngg việc  Kiểểu nhiệm vụ: v phức tạạp hay đơn giản, có haay c hệ thốngg  Luuật lệ hay quy q định ví dụ luậật Lao độnng hay quy định đào tạo nhân viên, Trước đâyy, ba phongg cách lãnhh đạo đượcc ba tác giảả Lewin, Lippit, L W White tổng hợp côông bố Saau đó, vào năm 1958 8, hai tác giả g Tannennbaum Schmidt đ bổ sung thêm bốn phong cácch đãã xây dựngg mộ ột biểu đồ mức độ hàành vi củaa lãnh đạo nnhư hình d đây: Có thể thấấy nhììn biểu đồ từ trái quaa phải, quyyền hạn địnhh ngườ ời lãnh đạo giảm dần quyền nh hân viên tăăng dần Biểu B đồ đư ược xây dự ựng gồm cấp độ tănng dần từ trái t qua phhải quyềền hạn định c nhân viên v Căn c vào khảả ~ 10 ~ kinh nghiệm thành viên, bạn chọn lựa bảy cấp độ khởi điểm phù hợp, chuyển sang cấp độ thấy tiến nhóm bạn  Cấp độ 1: Người quản lý sau định thông báo tới thành viên, hay nói cách khác thành viên vai trò việc định Ở có tồn cưỡng chế  Cấp độ 2: Người quản lý "bán" định Thay thông báo, người quản lý “bán” định cho nhân viên Do đó, chuẩn bị tinh thần nhân viên từ chối làm theo định bạn  Cấp độ 3: Người quản lý trình bày ý tưởng sẵn sàng đón nhận câu hỏi từ thành viên Điều cho phép nhóm nhận lời giải thích đầy đủ rõ ràng định lãnh đạo từ đó, họ hiểu người quản lý nỗ lực thực  Cấp độ 4: Người quản lý đưa định có ý thăm dò – điều có nghĩa định nói hoàn toàn thay đổi Việc làm tạo hội cho nhân viên dựa lực sẵn có để định  Cấp độ 5: Người quản lý trình bày vấn đề, lắng nghe giải pháp gợi ý, sau đưa định Cho tới cấp độ này, nhà quản lý chịu trách nhiệm việc đưa định cuối Bây giờ, thành viên tự việc đưa lựa chọn khác nhau, nhiên, người quản lý người định dựa lựa chọn  Cấp độ 6: Người quản lý yêu cầu nhóm đưa định đề vài giới hạn buộc phải tuân theo Nghĩa là, dù giao phó việc đưa định cho nhóm; người quản lý truyền đạt cho họ số yêu cầu cụ thể  Cấp độ 7: Người quản lý cho phép nhóm tự làm việc kèm giới hạn Các nhân viên người định, nhiên, cấp người quản lý người đặt giới hạn định lựa chọn Nếu người quản lý phải định, họ quyền hạn thành viên khác Về bản, hai phong cách tương tự “phong cách quyền uy”, ba phong cách giống với “phong cách dân chủ”, hai phong cách cuối có nét tương ~ 11 ~ đồng với “phong cách lãnh đạo tự do” Cách tiếp cận cung cấp cho nhà lãnh đạo nhiều lựa chọn tùy theo tính riêng biệt tình hay môi trường cụ thể Mỗi lãnh đạo lại có cách riêng tiếp cận nhân viên họ Các nhà lãnh đạo tích cực sử dụng phần thưởng, hội đào tạo, tự do,… để động viên nhân viên mình, nhà lãnh đạo tiêu cực lại ưa thích sử dụng hình phạt (Newstrom, Davis, 1993) Phương pháp tiêu cực phương pháp lãnh đạo, nhiên, phải thật cẩn thận sử dụng phương pháp có ảnh hưởng mạnh mẽ lên tinh thần thành viên Các nhà lãnh đạo tiêu cực hành động cách quyền uy đặt cao người Họ tin cách để hoàn thành công việc thông qua hình phạt, chẳng hạn việc, ngày nghỉ không lương, khiển trách nhân viên trước mặt người khác,… Họ tin quyền lực thân tăng lên đáng kể họ dùng đe dọa cách để thúc đẩy suất làm việc Tuy nhiên, thường xảy phương pháp áp dụng tinh thần làm việc suất làm việc sụt giảm Hầu hết nhà lãnh đạo không sử dụng phong cách, thang đo mức độ, họ có xu hướng thiên phong cách tích cực tiêu cực Những người liên tục có xu hướng làm việc tiêu cực gọi ông chủ, người có hướng tiếp cận tích cực xem nhà lãnh đạo tuyệt vời ~ 12 ~ KẾT LUẬN Để có kết tốt thực nhiệm vụ tổ chức, theo chúng tôi, phong cách lãnh đạo phù hợp với đặc điểm đặc thù cho tổ chức phong cách lãnh đạo mà người lãnh đạo phải có tính đoán thể qua phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, định kịp thời tình khó khan, phong cách lãnh đạo cần có đa dạng không cứng nhắc mà uyển chuyển giúp tạo điều kiện môi trường tốt cho việc thực nhiệm vụ tổ chức Bên cạnh đó, người lãnh đạo phải nhìn phản ánh kết nhiệm vụ để đưa phong cách lãnh đạo phù hợp tạo nhiều điều kiện thuận lợi để cấp phát huy hết lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy tiềm năng, ổn định tinh thần đảm bảo sống Các luồng thông tin quản lý phải đảm bảo theo kênh từ xuống dưới, từ cấp lên Đó kết hợp hài hòa phong cách độc tài gia trưởng phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ, thích ứng với hoàn cảnh, tình quản lý cụ thể Thêm vào đó, đặc điểm quan trọng phong cách quản lý phải tính tới đặc điểm dân tộc, đạo đức, văn hóa người Việt Nam Tóm lại, nói rằng, phong cách lãnh đạo tốt sản phẩm mang tính trí tuệ cao người lãnh đạo, thể nhuần nhuyễn cách sử dụng phong cách lãnh đạo khác vào tình khác nhau, đồng thời phù hợp với đặc điểm văn hóa Việt Nam Chỉ có tổ chức đạt hiệu giải công việc cách cao nhất, phát huy sức mạnh tập thể tinh thần sáng tạo nhân viên Điều với câu danh ngôn “Một nhà quản lý phải đồng thời là: Một viên đại tướng biết cách huy, quan tòa biết cách xét xử, nhà giáo dục khéo dạy dỗ, nhà tâm lý biết cách khích lệ cổ vũ” ~ 13 ~ [...]... LUẬN Để có những kết quả tốt trong thực hiện nhiệm vụ của một tổ chức, theo chúng tôi, một phong cách lãnh đạo phù hợp với các đặc điểm đặc thù cho mỗi tổ chức sẽ là phong cách lãnh đạo mà ở đó người lãnh đạo phải có tính quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra được những quyết định kịp thời trong những tình huống khó khan, phong cách lãnh đạo cần có sự... trường tốt nhất cho vi c thực hiện nhiệm vụ trong tổ chức Bên cạnh đó, người lãnh đạo phải nhìn được sự phản ánh của kết quả nhiệm vụ để đưa ra phong cách lãnh đạo phù hợp và tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công vi c, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động vi n người lao động... dân tộc, đạo đức, văn hóa của người Vi t Nam Tóm lại, có thể nói rằng, một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm mang tính trí tuệ cao của người lãnh đạo, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau, đồng thời phù hợp với các đặc điểm văn hóa Vi t Nam Chỉ có như thế tổ chức mới đạt được hiệu quả trong giải quyết công vi c một cách cao... những thành công đó của Polet, chính đương kim Chủ tịch của PPR, ông Franois-Henri Pinault cũng phải thốt lên “Polet đã quản lý giỏi một cách khác thường” II Ảnh hưởng ngược kết quả thực hiện đến phong cách lãnh đạo Một nhà lãnh đạo tốt sẽ vận dụng cả ba phong cách trên, tùy thuộc vào những nhân tố cấu thành như người lãnh đạo, các nhân vi n, và hoàn cảnh cụ thể Một số ví dụ được đưa ra là:  Áp dụng phong. .. nhất định về lựa chọn Nếu người quản lý phải ra quyết định, họ cũng không có quyền hạn gì hơn các thành vi n khác Về cơ bản, hai phong cách đầu tiên tương tự như phong cách quyền uy”, ba phong cách tiếp theo giống với phong cách dân chủ”, trong khi hai phong cách cuối cùng có nét tương ~ 11 ~ đồng với phong cách lãnh đạo tự do” Cách tiếp cận này cung cấp cho các nhà lãnh đạo nhiều lựa chọn hơn tùy theo... năng, ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống Các luồng thông tin trong quản lý phải luôn được đảm bảo theo các kênh từ trên xuống dưới, từ cấp dưới lên trên Đó cũng chính là sự kết hợp hài hòa của phong cách độc tài gia trưởng và phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ, thích ứng với từng hoàn cảnh, tình huống quản lý cụ thể Thêm vào đó, một đặc điểm quan trọng trong phong cách quản lý này đó là phải... nhân vi n đều tự biết vi c của mình và muốn là một phần của đội nhóm  Phong cách lãnh đạo Tự do được áp dụng trong tình huống một người sếp sở hữu những nhân vi n có chuyên môn tốt hơn mình Bạn không thể làm mọi vi c và bản thân mỗi nhân vi n cần có toàn quyền quyết định với công vi c của họ Thêm vào đó, điều này còn cho phép bạn nâng cao năng suất làm vi c của mình ~ 9 ~  Sử ử dụng cả ba b phong. .. làm vi c kém đi và năng suất làm vi c thì sụt giảm Hầu hết các nhà lãnh đạo không chỉ sử dụng duy nhất một phong cách, nhưng ở đâu đó trên thang đo mức độ, họ sẽ có xu hướng thiên về một phong cách hoặc tích cực hoặc tiêu cực Những người liên tục có xu hướng làm vi c tiêu cực được gọi là ông chủ, trong khi những người có hướng tiếp cận tích cực được xem là những nhà lãnh đạo tuyệt vời ~ 12 ~ KẾT LUẬN... dụnng phong cách c nào gồồm có:  Lư ượng thời gian g cho phhép  Mốối quan hệ trong nhóm m: tin tưởn ng tôn trọngg hay coi th hường bài xích  Ai là người nắm n được thông tin – người lãnhh đạo, nhânn vi n hay cả hai  Trìình độ của nhân vi n và vi c bạạn hiểu nhiệm vụ đến đâu  Xuung đột nộii bộ  Mứ ức độ áp lự ực của côngg vi c  Kiểểu nhiệm vụ: v phức tạạp hay đơn giản, có haay không có c hệ thốngg... huống hay môi trường cụ thể Mỗi lãnh đạo lại có một cách riêng khi tiếp cận các nhân vi n của họ Các nhà lãnh đạo tích cực sử dụng các phần thưởng, như cơ hội đào tạo, sự tự do,… để động vi n các nhân vi n của mình, trong khi các nhà lãnh đạo tiêu cực lại ưa thích sử dụng các hình phạt (Newstrom, Davis, 1993) Phương pháp tiêu cực cũng là một trong các phương pháp lãnh đạo, tuy nhiên, phải thật cẩn thận ... LỤC I Phong cách lãnh đạo tổ chức mối quan hệ với kết thực nhiệm vụ 1 Khái niệm phong cách lãnh đạo Phân loại phong cách lãnh đạo 2.1 Phong cách lãnh đạo quyền... phong cách lãnh đạo tự kết thực 2.3.4 Ví dụ minh họa II Ảnh hưởng ngược kết thực nhiệm vụ đến phong cách lãnh đạo I Phong cách lãnh đạo tổ chức mối quan hệ với kết. .. với kết thực nhiệm vụ 1.Khái niệm phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo cá nhân dạng hành vi người thể thực nỗ lực ảnh hưởng khác theo nhận thức đối tượng Phong cách lãnh đạo coi nhân tố quan