TIỂU LUẬN :HÀNH VI TỔ CHỨC ĐỀ TÀI 1:Mỗi Liên Hệ Giữa Học Tập ,Đào Tạo Và Hành Vi Nhân Viên NHÓM:13 st t Họ Tên Thành Viên Trong Nhóm Hồng Văn Thơng Đánh Giá Mức Độ Hồn Thành Hoàn Thành Nguyễn vĩnh Tư Hoàn Thành Đỗ Anh Tuấn Hoàn Thành Page MỤC LỤC A/GIỚI THIỆU Hành v i 1.1 Các loại hành vi người 1.2 Các tảng c hành vi cá nhân: Học tập 2.1 Các lý thuyết học tập 2.2 Định dạng hành vi 2.3 Chương trình củng cố Đào tạo 3.1 Định nghĩa 3.2 Tổ chức chương trình đào tạo 3.3 Yêu cầu chương trình đào tạo: Mối L iên hệ g iữa đào tạo với hành vi nhân viên 4.1 Sự tác động thuận c hiều 4.2 Tác động ngược chiều Mơ hình đánh giá hiệu đào tạo B/ KẾT LUẬN C/ Ý NGHĨA D/TÀI LIỆU THAM KHẢO Page A/GIỚI THIỆU Trong xã hội ngày phát triển, nhu cầu người nâng cao đặc biệt nhu cầu người có trình độ chun môn cao, điều đồng nghĩa với việc cách ứng xử nhà lãnh đạo nhân viên khác câu hỏi lớn mà nhà khoa học hành vi thực nghiên cứu Với việc hiểu hành vi nhân viên tổ chức giúp có giải pháp phù hợp để khuyến khích, tác động đến nhân viên để đạt mục tiêu mong muốn nhà quản trị Và để hiểu hành vi nhân viên tổ chức phải xây dựng mơ hình mang tính khoa học để đánh giá mức độ thể hành vi họ, thông qua q trình đánh giá có phương pháp đào tạo, củng cố phù hợp để định dạng hành vi nhân viên tổ chức với mong muốn đạt mục tiêu tổ chức Với đề tài mối liên hệ học tập, đào tạo hành vi nhân viên phân tích vai trị giáo dục việc tác động đến thể hành vi người, từ thấy hành vi nhân viên tổ chức thể với phương pháp đào tạo có tổ chức.tổ chức có đạt mục tiêu mong đợi hay không bỏ chi phí tiền bạc nhân lực cho đào tạo Page 1.Hành Vi Khoa học hành vi khoa học nghiên cứu ứng xử, phản ứng người tác động môi trường xung quanh Hành vi tổ chức khoa học nghiên cứu ứng dụng kiến thức cách cá nhân hay đội nhóm cư xử tổ chức Mơn khoa học tiến hành phân tích mối quan hệ nhiều người với cá nhân, đội nhóm, tồn tổ chức hệ thống xã hội Mục đích "Hành vi tổ chức" hình thành phát triển mối quan hệ tốt đẹp việc đạt mục tiêu người, tổ chức xã hội 1.1 Các loại hành vi Có nhiều cách để phân loại hành vi khác nhau, phân loại hành vi theo động 1.1.1 Hành vi khơng có động Đây trạng thái hành vi thực khơng mong muốn, khơng có ý định thực 1.1.2 Hành vi có động từ bên ngồi Đây nhóm hành vi thể có tác động mơi trường bên ngồi áp lực từ thể chế xã hội Nhóm hành vi có đặc điểm có tính bền vững không cao, thay đổi theo thời gian mơi trường sống 1.1.3 Hành Vi có động từ bên Các yếu tố bên nhân tố dẫn đến người thực hành vi đam mê, thích thú… dẫn đến người thực hành động họ 1.2 Nền tảng hành vi cá nhân Nền tảng hành vi cá nhân yếu tố tác động dẫn đến cách thể hành vi côn người Những người xã hội khác nhau, độ tuổi khác nhau, giới tính khác nhau… có cách thể hành vi khác 1.2.1 Đặc tính cá nhân Các đặc tính cá nhân có ảnh hưởng lớn đến hành vi người Các đặc tính bao gồm tuổi tác, giới tính, kinh nghiệm, tính cách Về tuổi độ tuổi khác có hành vi khác nhau, người tuổi cao mức độ thể hành vi đạt đến tương đồng cao, ngược lại người trẻ tuổi lại cho thấy tương đồng hành vi không cao chịu ảnh hưởng từ yếu tố mơi trường Về giới tính có khác biệt cách thể hành vi giới tính khác Phụ nữ thường sẳn lòng việc tuân thủ, phục tùng quyền lực, cịn ngược lại đàn ơng có mong đợi cao thành cơng, thích chinh phục thử thách Kinh nghiệm trải người, thơng qua biến có người dần học hỏi tích lũy cho hành vi tốt để đạt Page lợi ích cho thân hạn chế thể hành vi mà người khác không mong mốn thấy Về tích cách người ta thường chia theo đặc tính hệ thần kinh chia thành hai loại sau: người tính hướng nội người có tính hướng ngoại Người có tính hướng nội thường thể điềm đạm, bình tĩnh, tự tin, chậm thể hành vi có tác động từ bên ngồi Người có tính hướng ngoại thường hoạt bát, nhanh nhẫu, nồng hậu, thường phản ứng nhanh tác động từ môi trường 1.2.2 Môi trường giáo dục Môi trường giáo dục yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức người Nhận thức người hình thành thơng qua ấn tượng mang tính cảm giác từ việc phân tích giải mã tín hiệu trước họ nghe, thấy, trải qua Nhận thức yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi người Vì hành vi người dựa nhận thức họ giới, môi trường dựa giới khách quan tự Nói cách khác người cư xử với giới nhận thức với giới khách quan Do giới nhận thức giới quan trọng mặt hành vi Qua ta thấy giáo dục nhân tố ảnh hưởng đến hành vi, việc giáo dục việc chung ta đưa vào giới nhận thức người hành vi mà họ thể tương lai Việc giáo dục tốt có hành vi tạo giá trị gia tăng cho xã hội, ngược lại việc giáo dục không tốt tổn thất lớn xã hội 2.Học tập Như ta nêu giáo dục đóng vai trị then chốt việc định hành vi người Và việc học tập giúp định hướng hành vi người Học tập thay đổi có tính bền vững hành vi, thay đổi diễn nhờ vào kinh nghiệm Q trình học tập nói chung thường thể qua ba hình thức bắt thức học tập khác nhau, nhiên việc hướng dẫn hình thức người thực việc học tập 1.3 Các lý thuyết học tập 1.3.1 Thuyết điều kiện cổ điển Thuyết giải thích cho hành vi mang tính phản ứng hành vi tự nguyện Lý thuyết thuyết việc học tập phản xạ có điều kiện thơng qua tín hiệu, hay nói cách khác luận điểm hành vi có hành vi kết tŕnh thành lập phản xạ có điều kiện Đây giải thích khoa học hành vi lặp lặp lại hay thói quen Điều giúp giải thích hành vi nhân viên tổ chức họ làm việc, cống hiến thời gian dài tổ chức khơng có thay đổi kết thực Thơng qua có thay Page đổi phù hợp nhằm thành lập điều kiện khác để nhân viên có hành vi khác tạo kết mong đợi Ví dụ hành vi trể thường xuyên nhân viên trở thành thói quen hành vi lặp lặp lại nhiều lần cần có tác động định để thiết lập phản xạ hành vi nhân viên 1.3.2 Thuyết điều kiện hoạt động Thuyết giải thích cho hành vi tự nguyện hành vi học Một dạng điều kiện người học tập mong muốn nhận khen thưởng tránh hình phạt Theo lý thuyết này, cá nhân học cách cư xử để đạt điều có lợi ích cho tránh điều khơng có lợi Do đó, nhà quản lý tác động vào nguyên nhân dẫn đến hài lịng nhân viên nhân viên có hành vi mà người quản lý mong muốn Và hành vi gia tăng củng cố Ví dụ, người bán hàng muốn tăng thu nhập cần phải bán nhiều Tuy nhiên bán nhiều hàng mà không khen thưởng nhân viên khơng trì hành vi tích cực 1.3.3 Thuyết học tập xã hội Đây thuyết mở rộng nội dung thuyết điều kiện hoạt động Nó nhấn mạnh hữu học hỏi thông qua quan sát tầm quan trọng nhận thức học tập Thuyết chịu tác động trình sau: trình ý, trình tái hiện, trình học tập trình củng cố Từ trình ảnh hưởng chúng tìm giải pháp để thực trình học tập, đào tạo nhân viên tối ưu Tùy thuộc vào lực nhân viên để đưa giải pháp đào tạo phù hợp, giải pháp phải nhắm vào tác động trình người 1.4 Định dạng hành vi Định dạng hành vi hoạt động nhắm vào việc làm thể để nhân viên tạo hành vi tốt, hành vi có tạo giá trị gia tăng để đạt mục tiêu tổ chức Chúng ta có bốn phương pháp để định dạng hành vi củng cố tích cực, củng cố tiêu cực, lờ trừng phạt Tùy thuộc vào tình khác nhau, đối tượng nhân viên khác để áp dụng phương pháp định dạng hành vi Củng cố tích cực thường thực tình nhân viên đạt điều mong đợi Củng cố tiêu cực thường thể tình nhân viên không đạt điều mong đợi Lờ loại trừ củng cố mà củng cố trì hành vi không mong đợi Page Phạt hoạt động để loại bỏ hành vi không mong đợi tổ chức Tùy theo tình huống, hồn cảnh để nhà quản trị thực phương pháp định dạng hành vi, không thiết lúc phải áp dụng theo lý thuyết Cuối cùng, kinh nghiệm đạt trực tiếp nhờ vào việc quan sát hay thực hành, giám tiếp thông qua đọc tài liệu Và kinh nghiệm tạo thay đổi bền vững hành vi c ó thể cho việc học tập đư ợc thực Kiến thức nhận từ học tập kiến thức bên ngồi (hiện hữu) kiến thức từ kinh nghiệm Kiến thức bên có thơng qua giảng hay qua giao tiếp với người Kiến thức từ kinh nghiệm điều c húng ta c ó đư ợc từ hành động hay suy nghĩ chia sẻ với người cách quan sát trải nghiệm Đôi ta gặp trường hợp nghe nói với “tơi khơng thể nói với anh làm nào, tơi làm để anh thấy”, có nghĩa sở hữu kiến thức kinh nghiệm Không thể thấy người học tập mà c hỉ thấy kết học tập Trải nghiệm: Có học phải học từ sách vở, người thân, bạn bè, c ó học học từ trải nghiệm thân Đây c hính hình thức học tập hiệu để phát triển thân 2.3 Chương trình củng cố Có hai loại chương trình củng c ố c hủ yếu: Củng cố liên tục (khi học hành vi mới): củng cố lúc hành vi mong đợi thể Ví dụ: khen ngợi lần làm công nhân vốn thường xuyên làm trễ Củng cố phần (sau hình thành hành vi): “nhắc lại”, củng cố để trì tốt hành vi Người ta nhận thấy c ó bốn cách thức c ủng cố phần: tỷ lệ cố định, tỷ lệ biến thiên, khoảng thời gian cố định khoảng thời gian biến thiên Tỷ lệ cố định: củng cố sau c ó số lần (số lượng) phản ứng theo mong đợi Ví dụ 1: đặt yêu cầu em bé phải làm hết số tập trước chơi Tốt phải đặt tỷ lệ cố định, làm xong 10 tập chẳng hạn Ví dụ 2: c ác công nhân may mặc thường trả lương theo s ố lượng cố định, may xong 10 áo choàng họ lãnh x đồng Năng suất Page tăng lên nhận tiền nhiều hơn, nên người ta làm việc ngày nhanh Tỷ lệ biến thiên: số lượng phản ứng thay đổi từ củng cố sang c ủng cố khác Ví dụ: người hướng dẫn luận văn yêu cầu không thiết sửa đánh giá theo chương, mà tùy theo tầm quan trọng chương đề cập, xem xét chương hai c hương,… khơng người nào, tiền hoa hồng (phần thưởng) tùy thuộc vào số lần bán Khoảng thời gian c ố định: c ủng cố sau khoảng thời gian c ố định Ví dụ 1: giảng viên củng cố sau 45 phút giảng Ví dụ 2: thưởng hồn thành cơng việc theo hàng tháng, hàng quý  Khoảng thời gian biến thiên: c ủng cố phụ thuộc vào thời gian phản ứng, thời gian c ác củng c ố thay đổi Ví dụ 1: thay sau 45 phút củng cố giảng, giảng viên yêu cầu phản ứng vào thời điểm khác – tức khắc, muộn hơn, hay khoảng thời gian Ví dụ 2: kiểm tra không định kỳ tổng c ông ty nhà máy trực thuộc Nhận xét: Củng cố liên tục: Dễ làm no nê, bảo hịa, chán ngán liều lượng q nhiều thơi c ủng cố, hành vi có nguy biến nhanh c hóng Ví dụ: s ự khen ngợi Củng cố phần:  Thíc h hợp c ho hành vi ổn định Nhìn chung, chương trình củng c ố biến thiên thường dễ đạt kết cao c ác c hương trình cố định Chương trình củng cố theo theo khoảng thời gian biến thiên dễ đem lại tỷ lệ đáp ứng cao, hành vi quán ổn định có tương quan phần thưởng kết thực cơng việc, có yếu tố bất ngờ để nhân viên phấn đấu Phải bảo đảm nhận phần thưởng từ củng c ố Tóm lại: Học tập cho ta thấy hành vi đư ợc hình thành tổ chức c ó thể thơng qua học tập c ác chương trình củng c ố để nhân viên c ó hành vi mà tổ chức mong muốn Một số dạng củng cố cần thiết để tạo thay đổi hành vi Tuy nhiên tùy trường hợp, hoàn c ảnh mà áp dụng dạng c ủng c ố cho phù hợp mang lại hiệu quảmong đợi Trong tổ chức, c ủng c ố dạng khen thưởng c ó hiệu cao Thời điểm củng cố ảnh hưởng đến tốc độ hiệu học tập Đào tạo 3.1 Định nghĩa Page Là hoạt động truyền tải thông tin từ người sang người khác Kết qủa có thay đổi kiến thức, kĩ thái độ của người từ mức độ từ thấp đến mức độ cao Đào tạo phương pháp truyền thống nhằm thay đổi kiến thức Trong việc đào tạo thường sử dụng, kết nâng cao thực c ách tiếp c ận theo nguyên tắc đào tạo người trưởng thành Quá trình gồm ba giai đoạn: Đưa thông tin liệu Phân tíc h thơng tin & liệu nhằm mở mang kiến thức Tiếp thu liên kết kiến thức với kíên thức học để biến trở thành tài sản riêng c 3.2 Tổ chức chương trình đào tạo Xem đào tạo đầu tư nguồn vốn nhân lực đảm bảo cho phát triển bền vững: Lý khiến việc đào tạo thường xem khơng bắt buộc nhiều tổ chức người ta nghĩ c hi phí đầu tư Đúng việc đào tạo phải bỏ chi phí trước mắt, đầu tư lâu dài phát triển nguồn nhân lực c tổ chức tương lai Xác định nhu cầu: Xác định kỹ thích hợp với nhu cầu tương lai c tổ chức, mang lại lợi nhuận lớn nhất.Chương trình đào tạo thực s ự có lợi c ho tổ chức?" Xây dựng văn hóa học tập: Trong kinh tế cạnh tranh ngày nay, tổ chức không học tập, tụt hậu Truyền đạt mong ước c nhà quản trị nhân viên nên tiến hành bư ớc cần thiết để mài giũa kỹ trì vị trí hàng đầu nghề nghiệp lĩnh vực Hãy chắn bạn hỗ trợ nỗ lực c ách tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu Tập hợp ý kiến: Lên danh sách kỹ lĩnh vực u tiên c ần đào tạo để đáp ứng nhu cầu c tổ chức, tập hợp c ác ý kiến nhân viên xem cách đào tạo nào, thời gian bao lâu, tổ chức Lúc ban đầu làm thí điểm với nhóm nhỏ: Trước tổ chức chương trình đào tạo cho hàng loạt nhân viên, thử tập với nhóm nhỏ hỏi ý kiến nhận xét phản hồi Những thông tin phản hồi thể điểm yếu chương trình đào tạo giúp bạn điều c hỉnh rút kinh nghiệm c ho phù hợp để chương trình đào tạo mang kết lau dài Lựa chọn người hướng dẫn v tài liệu: Người mà ta chọn để tổ chức chương trình đào tạo tạo khác biệt người có trình độ chun mơn cao thành viên tổ chức có kiến thức hiểu biết Có tài liệu đào tạo tốt quan trọng - sau Page khoá đào tạo, tài liệu trở thành nguồn tư liệu tham khảo giá trị cho nhân viên Tìm địa điểm phù hợp: Lựa chọn vị trí đào tạo thuận lợi cho việc học tập Chọn nơi yên tĩnh thuận tiện cho việc ghi c hép, lật giở tài liệu Ngồi địa điểm đào tạo phải trang bị thiết bị cần thiết máy tính, máy chiếu c ần để trình bày giảng dễ dàng nhân viên dễ tiếp thu kiến thức Không giới hạn việc đào tạo: Đừng giới hạn việc đào tạo c hỉ dành c ho nhân viên mới.mà nhân viên cũ phải thường xuyên trau kiến thức vận dụng tiến khoa học ln thay đổi Các chương trình đào tạo c ó kế hoạch s ẽ trì nâng cao c ác c ấp độ kỹ c tất nhân viên, khuyến khích họ phát triển cách chuyên nghiệp Đánh giá kết quả:.Sau thời gian đào tạo ta đánh giá kết đào tạo thơng qua kiểm tra thu hoạch lại kết quả,để biết lợi íc h đầu tư 3.3 Yêu cầu chương trình đào tạo: Phải luôn c hú trọng đến đối tượng đào tạo, họ c ó kiến thức trước và cần đào tạo thêm người đào tạo giúp giai đoạn phân tích chương trình đào tạo Những nguời trưởng thành ln dễ tiếp thu đào tạo Phải xác định xem mức đọ tiếp thu kiến thức nào, việc đào tạo thường sử dụng c ho mục đích c ụ thể, khơng phải cho kiến thức chung Hãy tạo hội cho họ áp dụng kiến thức học đư ợc sau c hương trình đào tạo giúp họ đạt điều này. Đào tạo yêu cầu liên tục nhằm đảm bảo thành viên luôn am hiểu về: Tổ chức cần phải làm để thay đổi khác đi, làm điều cách nào? Tại cần phải làm theo phương pháp riêng biệt? Tại s ao phương pháp c ũ khơng cịn thích hợp? Trong số trường hợp việc đào tạo cần phải xây dựng dựa lực 3.4 Ảnh hưởng chương trình đào tạo Đào tạo giúp thể thay đổi thái độ hành vi cư xử cần thiết để họ chấp nhận “suy nghĩ sâu rộng - thinking outside the box”, mang c ông nghệ kỹ thuật Quan trọng loại bỏ khuynh hướng cho ngư ời phải làm việc theo “cách làm trước đây” Đào tạo không giúp cho c ác thành viên c nhóm mà c ịn giúp thành viên khác tổ chức c bạn hiểu đư ợc yêu cầu thay Page 10 đổi cung c ấp c ho họ c ông cụ kiến thức để tạo thay đổi Đào tạo tạo hội cho tổ chức tiếp cận với nhiều c ông c ụ, kỹ thuật Đào tạo c ó thể tạo nên khác thành cơng thất bại chương trình cải tiến bạn Đào tạo mang lại lợi íc h trực tiếp c ho ngư ời đư ợc đào tạo Hơn nữa, tồn tổ chức có lợi từ nhân viên c ho thấy họ có kiến thức sâu hơn, kỹ tốt tự tin Giá trị việc đào tạo phát triển mở mang kiến thức c theo:  Kỹ thuật phòng ngừa rủi ro  Kế hoạch đối phó khẩn cấp  Những qui trình  Các kỹ thuật xử lý Giới thiệu trang thiết bị Hiểu rõ yêu cầu cải thiện hiệu hoạt động môi truờng… Đào tạo đầu tư vào nguồn lực giá trị người Nếu đảm bảo chương trình đào tạo hướng việc dạy kỹ cần thiết cho công việc chắn học viên sẻ có động c học tập Mối Liên hệ đào tạo với hành vi nhân viên Trong thị trường lao động cạnh tranh khốc liệt, c ác doanh nghiệp ln mong muốn c ó đư ợc nhân viên ưu tú, có đủ kỹ nghề nghiệp để đáp ứng nhu cầu c tổ chức Đào tạo phát triển nguồn nhân lực phương pháp phát triển nhân viên doanh nghiệp sử dụng nhiều Đào tạo bồi dưỡng huấn luyện giáo dục nhân viên cách đầu tư lâu dài tác động đến hành vi nhân viên nhằm để giữ chân nhân viên lâu dài Đào tạo cho hiệu đào tạo không mang lại hiệu quả? Đó c ũng c hính câu hỏi lớn đặt cho c ác doanh nghiệp 4.1 Sự tác động thuận chiều Khi đầu tư cho đào tạo doanh nghiệp mong muốn nhân viên c ó kỹ làm việc tốt để đạt hiệu c ao c ông việc Việc đào tạo huấn luyện nhân viên hoạt động cần thiết c ách đầu tư lâu dài để nhân viên sát c ánh với tổ chức Để xây dựng thương hiệu uy tín, sản xuất s ản phẩm chất lượng, đội ngũ nhân viên phải chuyên nghiệp Để c ó điều đó, có c ách doanh nghiệp phải tạo điều kiện tốt để nhân viên học hỏi, bổ s ung kiến thức công.nghệ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Đào tạo không trang bị cho nhân viên kỹ nghề nghiệp, điều c ho thấy bạn đầu tư vào họ tạo điều kiện cho họ sát cánh với tổ chức Điều ảnh hưởng lớn đến nhận thức người lao động, từ tác động đến hành vi họ cách tíc h cực Đào tạo Page 11 lại công việc c ần thiết, nhiều nhân viên tuyển dụng doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu c ơng việc Họ c hưa thể hịa nhập vào môi trường mới, việc đào tạo lại c ần thiết Muốn có đội ngũ nhân viên động, biết ứng phó trước khó khăn ln phải đào tạo họ, chí với vài nhân viên lâu năm, cơng ty nên thường xuyên tổng kết, rút kinh nghiệm bổ sung kịp thời kiến thức c ho họ Theo chuyên gia tư vấn nhân lực , kết đào tạo c ó thể thấy nhân viên cải thiện kỹ giao tiếp c ông ty Đây vấn đề ngôn ngữ , mà c huyện trao đổi tiếp nhận thông tin cho mạch lạc, thông suốt đồng nghiệp, c ấp với Kế đến, việc đào tạo giúp doanh nghiệp phát tài “ẩn mình” Đơn giản khóa đào tạo cho doanh nghiệp thường thiết kế c ác tình gắn với thực tế, qua nhân viên dễ bộc lộ kỹ riêng giải vấn đề, người cần việc xin vào làm vị trí không phù hợp với khiếu trái chuyên môn Các lợi íc h đào tạo chứng minh như: làm việc quán, tập trung vào c ông việc; tăng c ường tinh thần làm việc với đội nhóm; có hướng khởi động lực làm việc; tăng suất làm việc… Một số s ự tác động tích cực việ c đào tạo nhân viên: Đào tạo giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng: Doanh nghiệp biết c ách tạo c hội học tập phát triển c ho nhân viên thu hút người trẻ đầu quân cho họ Cơ hội học hỏi phát triển thân nghiệp là mong muốn đặc biệt c háy bỏng sinh viên trường Ước mơ, khát vọng, nhu c ầu khám phá, trải nghiệm thách thức , điểm khác biệt nhân viên rời ghế nhà trường so với nhân viên trưởng thành có kinh nghiệm lao động Điều chi phối cách c họn lựa công việc tương lai c họ Đào tạo giúp bù đắp thiếu hụt nhân lực: Chuẩn bị lực lượng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng yêu cầu cơng việc chìa khóa để rút ngắn khoảng c ách cung - cầu nhân lực chuẩn bị cho đòi hỏi c thị trường nhân lực tương lai Nếu qui trình, tình hình c ân đối c ung cầu bớt căng thẳng sau 3-5 năm Nếu lãnh đạo doanh nghiệp không bắt tay vào việc phát triển nhân tài cho doanh nghiệp phải trông chờ vào nơi khác, phải dùng lương cao phúc lợi hấp dẫn để thu hút người mà chưa kiến thức kỹ họ khiến bạn hài lòng 100% Mặt khác doanh nghiệp dùng lương bổng để lơi kéo nhân viên sớm hay muộn, họ c ũng giữ chân lại Đào tạo giúp nâng cấp nguồn nhân lực có: Đầu tư vào cơng tác đào tạo nguồn nhân lực có đem lại hiệu việc nâng cấp nhân viên quyền, khẳng định vai trò lực Page 12 nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp nội phát triển hình ảnh c ông ty mắt khác h hàng đối tác Việc trao cho nhân viên kỹ kiến thức khơng giúp họ hồn thành c ơng việc nhanh c hóng hiệu mà c òn nâng cao mức độ thỏa mãn c họ cơng việc có động lực để tự gia tăng hiệu s uất làm việc Nhân viên bảo để làm tốt công việc, họ có thái độ tự tin, làm việc cách độc lập c hủ động hơn; ngược lại, họ trở nên c hán nản mà rời bỏ công ty Nhà quản lý biết c ách phát triển lực làm việc nhân viên c ũng đồng nghĩa với việc mở rộng đường thăng tiến c c hính Một mặt, họ có khả thu hút xung quanh người có lực làm việc Mặt khác, họ tự chuẩn bị trước đội ngũ kế c ận, sẵn sàng thay vai trò T rong trình đào tạo, nhà quản lý khéo léo đặt nhân viên giàu kinh nghiệm tiến hành tập huấn cho nhân viên vào nghề, cịn giúp cho đơi bên thiết lập quan hệ thày trị q trình tập huấn Việc đào tạo tốt đem lại c ho doanh nghiệp lực lượng quảng cáo nhiệt tình chân thực hình ảnh c ơng ty Nhiều c ơng ty Nhật bố trí cho nhân viên thao tác thang máy c ửa hàng bách hóa tham gia đợt tập huấn thời gian dài tới vài tháng Hoạt động giúp họ làm quen với khác h hàng cửa hàng, dễ dàng hướng dẫn cho khách hàng Sau đợt tập huấn dài này, họ đảm nhiệm tốt chức trác h nhân viên thao tác thang máy, mà thực tế tương đương với đặc s ứ c ửa hàng 4.2.1 Tác động ngược chiều Bên cạnh thành công mang lai từ việc đào tạo cho nhân viên đa số người có liên quan bày tỏ thất vọng với kết đào tạo ngân sách đào tạo bị đắn đo, thu hẹp lại Nhiều cơng ty khơng có ngân sách đào tạo, có khóa học tốt xem xét phê duyệt kinh phí riêng Có công ty bỏ việc đào tạo hàng năm trời khơng ngó ngàng tới 4.2.2 Ngun nhân đào tạo chưa hiệu Việc đầu tư vào đào tạo phát triển nhân lực có doanh nghiệp lại không chuẩn bị tốt Phần lớn doanh nghiệp chưa có chiến lược đào tạo phát triển nhân lực, kể ngắn hạn dài hạn, phù hợp với mục tiêu phát triển Để theo đuổi hoạt động tạm thời, nhiều doanh nghiệp sẵn sàng liên tục cắt giảm hoạt động huấn luyện cho nhân viên Một số nhà quản lý khơng xem phần cơng việc mình, vơ tình qn nhiệm vụ ln phải guồng quay hối việc kinh doanh Một số doanh nghiệp tổ chức khóa đào Page 13 tạo nâng cao trình độ, kỹ cho nhân viên chưa mong muốn chưa áp dụng chuẩn quốc tế vào chương trình, nội dung phương pháp đào tạo Mặt khác, cịn thiếu nhiều chun gia đào tạo có đủ lực kỹ sư phạm Tại số công ty chưa trọng việc đào tạo, thấy yếu có nhu cầu đào tạo, chưa có định hướng đào tạo cụ thể cho tốt: -Doanh nghiệp nghĩ đến giải pháp khác trước định đào tạo hay chưa? Nhu cầu học nhận thức chủ quan cảm tính từ ý muốn người học người quản lý, chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu cơng việc cách đầy đủ có hệ thống Thấy doanh số thấp, bắt nhân viên học kỹ bán hàng, khơng biết doanh số thấp khách hàng khơng hài lịng đối xử khơng tốt với khách hàng, hay vài lý khác… -Định hướng đào tạo chưa tốt: Người học nắm kiến thức mới, khơng có định hướng cụ thể, người tài trợ cho học hi vọng với kiến thức thu lượm sau khóa học, nhân viên cải thiện phần hiệu làm việc, không đặt mục tiêu c ụ thể sau khóa học -Phương pháp đào tạo chưa tốt: Cả người học người dạy trọng đến kiến thức cách đơn thuần, không quan tâm đến việc áp dụng có kết thực tế Một vài lớp đào tạo thuyết giảng, thầy giảng, trò nghe, hình thức nhồi kiến thức, chưa mang lại kỹ năng, chưa kíc h hoạt cho hành động -Khi đào tạo tổ chức chưa thực quan tâm đến nhân viên từ nhân viên sau đào tạo lại từ bỏ tổ chức tới nơi khác dẫn đến chảy máu chất xám 4.2.3 Để đào tạo mang lại hiệu Để đạt kết trên, doanh nghiệp phải chọn cho địa đào tạo đáng tin cậy Chọn đối tượng để đào tạo, cá nhân theo học chương trình đào tạo cần có thái độ tích cực để việc học đạt kết trọn vẹn Trước tiên, phải người biết tìm kiếm hội đào tạo Có lẽ doanh nghiệp nên ưu tiên cho nhân viên Page 14 dám chủ động đưa đề nghị với lãnh đạo: “Hãy đào tạo tơi để tơi làm việc tốt hơn”! Kế đến, phải người biết đặt mục tiêu cá nhân 5.Mơ hình đánh giá hiệu đào tạo Hiệu mục tiêu hàng đầu công tác đánh giá chương trình đào tạo Hệ thống đánh giá hiệu thường xét bốn cấp độ đánh giá: Phản ứng, Kết học tập, Ứng dụng Kết quả, hệ thống cung cấp thơng tin có giá trị mức độ hài lịng học viên khoá học, lượng kiến thức kỹ họ tiếp thu, khả ứng dụng họ học vào cơng việc, ảnh hưởng chương trình đào tạo thành công tổ chức Những thông tin giúp cho nhà quản lý tổ chức hiệu chương trình đào tạo có biện pháp tốt để nâng c ao hiệu chất lượng đào tạo Tại phải đánh giá hiệu đào tạo? Hiệu xem yếu tố yếu định thành cơng chương trình đào tạo Chính thế, khơng có đáng ngạc nhiên hiệu ln mục tiêu hàng đầu công tác đánh giá chương trình đào tạo Việc đánh giá hiệu đào tạo thường tiến hành sau chương trình đào tạo kết thúc Việc đánh giá thực để tìm hiểu xem chương trình đào tạo có hồn thành mục tiêu đề khơng Nó chủ yếu xác định kết đào tạo, lượng kiến thức, kỹ học viên tiếp thu từ khoá học, quan hơn, khả mức độ ứng dụng kỹ kiến thức công việc mà học viên đảm nhận Những thông tin thu từ công tác đánh giá hiệu đào tạo cịn giúp nhà tổ chức đào tạo tìm mặt cần cải thiện, điều chỉnh chương trình Những thơng tin cịn nhà quản lý đào tạo sử dụng lập kế hoạnh hay đưa định phân bố tài cho chương trình đào tạo Khi đó, chương trình đào tạo có hiệu cao ưu tiên hàng đầu, chương trình có hiệu thấp phải thay đổi hay hủy bỏ Điều đặc biệt cần thiết nguồn kinh phí dành cho đào tạo không dồi Với tầm quan trọng vậy, việc tìm hệ Page 15 thống đánh giá cách xác hiệu chương trình đào tạo ln nhà nghiên c ứu quản lư đào tạo quan tâm Do vậy, có nhiều hệ thống xây dựng áp dụng Trong số hệ thống này, hệ thống đánh giá bốn cấp độ xem hệ thống tiếng nhất, công nhận nhiều sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt lĩnh vực đào tạo doanh nghiệp Hệ thống đánh giá: gồm bốn cấp độ Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction): Học viên có hài lịng với khố học mà họ tham dự không? Cấp độ 2: Kết học tập (Learning): Học viên học từ khố học? Cấp độ 3: Ứng dụng (Transfer) Học viên có ứng dụng họ tiếp thu từ khố học vào cơng việc học khơng sau khố học họ có nâng cao hiệu cơng việc khơng? Cấp độ 4: Kết (Result) Chương trình đào tạo có ảnh hưởng tổ chức (công ty, nhà máy, sở sản xuất ) Phản ứng (Reaction): Đánh giá cấp độ chủ yểu tìm hiểu phản ứng học viên khố học họ tham dự Thơng qua phiếu thăm dị thường phát vào cuối khố học, học viên bày tỏ ý kiến khía cạnh khác khố học Ví dụ : nội dung chương trình đào tạo, sở vật chất, giáo viên, ảnh hưởng khả ứng dụng kiến thức kỹ họ tiếp thu từ khố học cơng việc mà họ đảm nhận Trong bốn cấp độ, “Phản ứng” cấp độ sử dụng nhiều có lẽ cấp độ dễ thực dễ đánh giá Thế bất chấp tính đơn giản nó, cấp độ khơng phần quan trọng Page 16 Trước hết, dựa vào phản hồi học viên, nhà quản lý giáo viên xác định khía cạnh chương trình đào tạo cần cố phát triển, khía cạnh cần sửa đổi, cải thiện Trong trường hợp này, thông tin học viên cung cấp thơng tin có giá trị Ngồi ra, cấp độ cung cấp cho nhà quản lý thông tin định lượng chất lượng chương trình đào tạo họ sử dụng thông tin để định tiêu chuẩn cho chương trình Do ý nghĩa tầm quan trọng cấp độ Phản ứng, chương trình đào tạo tối thiểu phải thực cấp độ đánh giá Những ý kiến phản hồi học viên cần so sánh, đối chiếu với ý kiến đánh giá nhà quản lý Sự kết hợp hai nguồn thông tin cho kết đánh giá tồn diện hơn, có ý nghĩa Kết học tập (Learning) Cấp độ thứ hai hệ thống đánh giá liên quan đến kết học tập học viên Kết học tập xác định dựa lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu đuợc từ khoá học Công tác đánh giá cấp độ Hai nhằm xác định mức độ mà học viên cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức kỹ họ sau tham dự khoá học Cấp độ tiến hành suốt khố học sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá Thơng thường mức độ thay đổi kiến thức, kỹ năng, thái độ học viên nhờ vào đào tạo xác định dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết kiểm tra học viên tham gia trước khoá học bắt đầu (pre-test) kỳ thi sau khoá học kết thúc (post-test) Những khác biệt hai kỳ thi rõ học viên tiếp thu từ khoá học Dựa vào điểm số học viên, nhà đào tạo xác định cách tương đối xác ảnh hưởng việc đào tạo học viên Một điều cần phải lưu tâm Page 17 việc đánh giá kết học tập phải dựa vào mục tiêu đề chương trình đào tạo Vì vậy, thi, kiểm tra phải theo sát mục tiêu Đánh giá cấp độ Hai khó thực hơn, nhiều công sức thời gian cấp độ Một Đó lý cấp độ phổ biến không thực rộng rãi cấp độ Một Ứng dụng (Transfer) Khả mức độ ứng dụng kiến thức kỹ học viên đạt từ khố học vào cơng việc họ đối tượng đánh giá chủ yếu cấp độ Ba: Ứng dụng Nó tìm đáp án cho câu hỏi liệu kỹ năng, kiến thức kể có giúp ích cho học viên nâng cao hiệu cơng việc khơng, có mức độ Mọi chương trình đào tạo trở nên vơ nghĩa học viên khơng thể áp dụng họ học công việc hàng ngày họ Do cấp độ đánh giá liên quan đến diễn sau học viên hồn thành khố học quay với công việc, việc đánh giá tốt đuợc thực ba hay sáu tháng sau khoá học kết thúc hai lý sau: Lý thứ nhất, học viên cần có thời gian để ơn lại họ học áp dụng vào thực tiễn Lý thứ hai, khó để dự đốn xác thay đổi biểu công tác học viên nhờ vào kết đào tạo xảy Cấp độ đánh giá nên thực nhiều lần để xác định cách toàn diện đầy đủ ảnh hưởng thay đổi Nếu có thể, nhà đào tạo cần đánh giá biểu công tác học viên trước sau tham gia đào tạo Sự so sánh hai kết đánh giá liệu có thay đổi diễn nhờ vào kết đào tạo hay không Những phương pháp đánh giá sử dụng cấp độ bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát, vấn, quan sát trực tiếp Những người tham gia vào công tác đánh giá cấp độ khơng có học viên mà bao gồm nhà quản lý, cấp trực tiếp, người vị trí quan sát thay đổi biểu công tác học viên Page 18 Đánh giá cấp độ tương đối phức tạp khó thực cần có nhiều thời gian cơng sức để thu thập liệu khó dự đốn thay đổi biểu cơng tác học viên diễn Hơn nữa, đào tạo, biểu cơng tác cịn bị ảnh hưởng nhiều yếu tố khác Tất điều làm cho nhà đào tạo không bị bắt buộc không thực cấp độ đánh giá Nhưng phủ nhận tầm quan trọng cấp độ Ba Nhiều nhà đào tạo cho kết cấp độ Ba thể xác hiệu đào tạo Nó giúp nhà quản lý có nhìn thấu đáo khả ứng dụng đào tạo thực tiễn sản xuất, chướng ngại ngăn cản học viên sử dụng kỹ thuật quy trình học vào công việc Kết (Result) Cấp độ Bốn đánh giá hiệu đào tạo thông qua ảnh hưởng với kết kinh doanh Kết kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc nhân viên Cấp độ không tập trung vào ảnh hưởng đào tạo cá nhân mà tập trung vào ảnh hưởng chung đào tạo toàn tổ chức bao gồm tất cá nhân có tổ chức Nhìn chung, quy trình đánh giá cấp độ có nhiều điểm tương đồng với cấp độ Ba, bao gồm việc cần có thời gian để kết đào tạo áp dụng vào công việc, thực việc đánh giá trước sau đào tạo, công tác đánh giá thực nhiều lần… Điểm khác biệt việc đánh giá cấp độ Bốn đựơc thực cấp độ tổ chức nói chung Cần có hồ sơ theo dõi biểu công tác học viên Các liệu chi phí, suất, thu nhập, thời gian cần để thực công việc cần thu thập trước sau học viên tham dự chương trình đào tạo, sau so sánh hai kết để định lượng kết đào tạo Đánh giá cấp độ Bốn quan trọng Trong bốn cấp độ, cấp độ cung cấp thơng tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục Nó phản ánh mục tiêu cao tất chương trình đào tạo, lợi nhuận tổ chức thu từ kinh phí đầu tư cho đào tạo Nhưng đồng thời so với cấp độ đánh giá khác, cấp độ Bốn Page 19 cấp độ khó thực nhất, nhiều thời gian địi hỏi nhiều kinh phí để thu thập, xếp phân tíc h liệu Một khó khăn mà nhà đánh giá phải đối mặt khả làm để tách riêng ảnh hưởng đào tạo thay đổi xảy tổ chức khỏi yếu tố có khác thay đổi xảy đào tạo hay khơng đào tạo Khó khăn thứ hai việc quy đổi kết kinh doanh thành tiền gắn kết trực tiếp với đào tạo Do lý trên, cấp ðộ Bốn hầu nhý không ðý ợc tổ chức thực Bốn cấp độ đánh giá trình bày tạo nên mơ hình đánh giá có tính hệ thống tồn diện mà tất thành tố có mối quan hệ chặt chẽ với Mặc dù chúng có khác biệt độ khó, tần số thực hiện, giá trị thông tin mà chúng cung cấp (sơ đồ 1), cấp độ cung cấp lượng thông tin riêng sử dụng làm sở cho cấp độ Ví dụ, tiến hành đánh giá cấp độ Ba nhận thấy không xảy thay đổi biểu công tác học viên, vội vã kết luận chương trình đào tạo khơng hiệu quả, học viên khơng học từ khố học Nhưng có tiến hành đánh giá cấp độ Một Hai kết cho thấy học viên hài lịng với khố học, họ thật có học thêm kiến thức kỹ mới, nguyên nhân làm cho thay đổi biểu cơng tác học viên khơng xảy yếu tố khác ví dụ môi trường làm việc không thuận lợi, thiếu hỗ trợ từ nhà quản lý Chính vậy, công tác đánh giá nên tiến hành từ cấp độ Một, s au tuỳ thuộc vào thời gian ngân sách tiến hành cấp độ Hai, Ba, Bốn Việc thực toàn hệ thống đánh giá cho ta kết qua đánh giá hiệu chương trình đào tạo tồn diện c hính xác B/ KẾT LUẬN Nhờ trình đào tạo, nhân viên phát triển lực suất tương lai tăng cường đồng thời với khả tự giải khó khăn họ nâng cao Khi nhân viên hồn thành tốt cơng việc nhà quản lí có nhiều thời gian để tập trung vào c ông việc khác Thái độ nhân viên cải thiện họ giao nhiều trọng trách cảm thấy vai trị tổ chức đánh giá cao Nhân viên phát triển thân, chia sẻ kiến thức học hỏi thêm tri thức Page 20 Việc đào tạo giúp doanh nghiệp phát tài “ẩn mình” Đơn giản khóa đào tạo cho doanh nghiệp thường thiết kế tình gắn với thực tế, qua nhân viên dễ bộc lộ kỹ riêng giải vấn đề, người cần việc xin vào làm vị trí khơng phù hợp với khiếu trái chun mơn Các lợi ích đào tạo chứng minh như: làm việc quán, tập trung vào công việc; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm; có hứng khởi động lực làm việc; tăng suất làm việc… Tuy nhiên việc đào tạo phải cách, phương pháp, lựa chọn đối tượng không s ẽ dẫn đến tiêu c ực, phản tác dụng làm tổn thất thời gian, chi phí C/Ý NGHĨA: Ý nghĩa tiểu luận giúp biết tổ chức cần phải đào tạo cho nhân viên để đem lại hiệu tốt biết hành vi nhân viên sau đào tạo từ có hành vi phù hợp để sản xuất hay kinh doanh mang lại hiệu lâu dài D/TÀI LIỆU THAM KHẢO GIÁO TRÌNH HÀNH VI TỔ CHỨC Page 21 ... giá có phương pháp đào tạo, củng cố phù hợp để định dạng hành vi nhân vi? ?n tổ chức với mong muốn đạt mục tiêu tổ chức Với đề tài mối liên hệ học tập, đào tạo hành vi nhân vi? ?n chúng tơi phân... Đào tạo đầu tư vào nguồn lực giá trị người Nếu đảm bảo chương trình đào tạo hướng vi? ??c dạy kỹ cần thiết cho công vi? ??c chắn học vi? ?n sẻ có động c học tập Mối Liên hệ đào tạo với hành vi nhân vi? ?n... vi? ??c tác động đến thể hành vi người, từ thấy hành vi nhân vi? ?n tổ chức thể với phương pháp đào tạo có tổ chức .tổ chức có đạt mục tiêu mong đợi hay khơng bỏ chi phí tiền bạc nhân lực cho đào tạo