Đang tải... (xem toàn văn)
Chương I Tổng quan về quản lý chiến lược I – Các khái niệm cơ bản về chiến lược và chính sách kinh doanh Mục đích của chương là làm rõ các vấn đề sau: - Chiến lược là gì? - Phân biệt chiến lược và kế hoạch` - Vai trò của chiến lược Ví dụ về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mc Donald’s Năm 1993, Mc Donald’s là nhà bán lẻ dẫn đầu thị trường tiêu dùng toàn cầu về cung cấp dịch vụ ăn uống, với một thương hiệu mạnh và hệ thống nhà hàng rộng khắp doanh thu đạt mức trên 22 tư USD. 2/3 trong số 13.000 nhà hàng được cấp quyền kinhdoanh cho 3750 chủ sở hữu/chủ điều hành trên toàn thế giới. Doanh thu tăng bình quân ở mức 8 % trên toàn nước Mü và 20 % ngoài nước Mü trong 10 năm qua. Các đặc trưng về chất lượng thực phẩm của công ty đi tiên phong, hệ thống cung cấp, hệ thống sản xuất, chương trình marketing và đào tạo, công nghệ kỹ thuật được coi là tiêu chuẩn của ngành trên toàn thế giới. ưu tiên chiến lược của công ty là tiếp tục tăng trưởng, miễn là các khách hàng đặc biệt quan tâm, duy trì các nhà sản xuất hiệu quả và chất lượng, thực hiện hệ thống marketing giá trị cao và hiệu quả với nhãn hiệu Mc Donald’ trên quy mô toàn cÇus. Chiến lược của Mc Donald’s có những yếu tố cơ bản nh sau: •Chiến lược tăng trưởng + Mỗi năm tăng thêm khoảng 700 đến 900 nhà hàng, một số do công ty sở hữu và một số cấp quyền kinh doanh, với khoảng 2/3 trong số đó mở bên ngoài nước Mü. + Khuyến khích các khách hàng thường xuyên tới ăn bằng cách tăng thêm số mãn trong thực đơn của bữa sáng và tối, giảm giá trong những dịp đặc biệt, và cung cấp những bữa ăn thêm. •Chiến lược cấp quyền kinh doanh + Lựa chọn rất cao trong việc cấp quyền kinh doanh(Phương pháp tiếp cận của Mc là chỉ tuyển những nhà trung gian tích cực và tài năng với tính liêm chính, kinh nghiệm kinh doanh và đào tạo họ trở lên năng động, chủ nhân tương lai của Mc; không cấp quyền kinh doanh cho các hãng, đối tác, hoặc các nhà đầu tư thụ động) •Chiến lược định vị và xây dựng - Công ty chỉ đặt nhà hàng ở những vị trí tạo ra sự thoải mái cho khách hàng và đáp ứng được tiềm năng tăng trưởng doanh thu của công ty trong dài hạn. Công ty sử dụng các kỹ thuật sử dụng lựa chọn địa điểm một cách công phu để có được các vị trí hàng đầu. Tại Mü công ty bổ sung cho những nhà hàng ở ngoại « và nội thành với các đại lý bán thực phẩm, gần các sân bay lớn, bệnh viện, và các trường đại học; bên ngoài nước Mü chiến lược là thành lập một hình ảnh truyền thống ở trung tâm thành phố, sau đó mở các cửa hàng rộng và có thể lái xe qua ở ngoài trung tâm thành phố. ở những khu vực đó quyền sở hữu làkhông thực sự cần thiết, Mc Donal’s đảm bảo cho thuê trong dài hạn. - Giảm chi phí thuê địa điểm và xây dựng bằng cách sử dụng những thiết kế chuẩn lưu kho hiệu quả và hợp nhất các đơn hàng mua bán thiết bị và nguyên liệu theo hệ thống toàn cầu(Một trong bốn thiết kế được phê duyệt có kích thước nhỏ bằng một nửa so với truyền thống, đòi hỏi lô đất có kích thước nhỏ hơn, rẻ hơn khoảng 25% và có thể cung cấp số lượng khách như nhau). - Sử dụng các thiết kế hấp dẫn và tạo sự thoải mái cả trong và ngoài và ở đó có thể cung cấp lối lái xe qua và sân chơi cho trẻ em. •Chiến lược sản phẩm - Đưa ra thực đơn hạn chế - Mở rộng các sản phẩm miễn phí bổ sung nhiều loại thức ăn nhanh mới(gà, món ăn Mexico, pizza, và nhiều thứ khác) và đưa ra nhiều hơn các mãn cho khách hàng quan tâm đến sức khoẻ. - Thực hiện thử nghiệm rộng rãi để đảm bảo chất lượng cao và ổn định và đáp ứng cầu đa dạng của khách hàng trước khi đưa thực đơn mới ra toàn hệ thống. •Chiến lược lưu kho - Thiết lập tiêu chuẩn về sản phẩm một cách nghiêm ngặt - Tuân thủ quy định hoạt động nhà hàng một cách chặt chẽ(đặc biệt như chuẩn bị thức ăn, sự vệ sinh nơi lưu trữ và dịch vụ thanh toán thân thiện và nhã nhặn), xây dựng mối quan hệ gần gũi với các nhà cung cấp để đảm bảo rằng thực phẩm luôn an toàn và chất lượng cao nhất.(Nhìn chung, Mc Donald’s không cung cấp thực phẩm, giấy gói và trang thiết bị cho nhà hàng; thay vì việc đó, công ty cho phép các nhà hàng mua những sản phẩm này từ những nhà cung cấp. - Phát triển hệ thống thiết bị và sản xuất mới sao cho cải tiến năng lực phục vụ nhanh hơn, thức ăn hương vị tốt hơn và chính xác hơn. •Chiến lược xóc tiến bán hàng, m
Chương I Tổng quan quản lý chiến lược I – Các khái niệm chiến lược sách kinh doanh Mục đích chương làm rõ vấn đề sau: - Chiến lược gì? - Phân biệt chiến lược kế hoạch` - Vai trị chiến lược Ví dụ chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Mc Donald’s Năm 1993, Mc Donald’s nhà bán lẻ dẫn đầu thị trường tiêu dùng toàn cầu cung cấp dịch vụ ăn uống, với thương hiệu mạnh hệ thống nhà hàng rộng khắp doanh thu đạt mức 22 tư USD 2/3 số 13.000 nhà hàng cấp quyền kinhdoanh cho 3750 chủ sở hữu/chủ điều hành toàn giới Doanh thu tăng bình quân mức % toàn nước Mü 20 % nước Mü 10 năm qua Các đặc trưng chất lượng thực phẩm công ty tiên phong, hệ thống cung cấp, hệ thống sản xuất, chương trình marketing đào tạo, công nghệ kỹ thuật coi tiêu chuẩn ngành toàn giới ưu tiên chiến lược công ty tiếp tục tăng trưởng, miễn khách hàng đặc biệt quan tâm, trì nhà sản xuất hiệu chất lượng, thực hệ thống marketing giá trị cao hiệu với nhãn hiệu Mc Donald’ quy mơ tồn cÇus Chiến lược Mc Donald’s có yếu tố nh sau: • Chiến lược tăng trưởng + Mỗi năm tăng thêm khoảng 700 đến 900 nhà hàng, số công ty sở hữu số cấp quyền kinh doanh, với khoảng 2/3 số mở bên ngồi nước Mü + Khuyến khích khách hàng thường xuyên tới ăn cách tăng thêm số mãn thực đơn bữa sáng tối, giảm giá dịp đặc biệt, cung cấp bữa ăn thêm • Chiến lược cấp quyền kinh doanh + Lựa chọn cao việc cấp quyền kinh doanh(Phương pháp tiếp cận Mc tuyển nhà trung gian tích cực tài với tính liêm chính, kinh nghiệm kinh doanh đào tạo họ trở lên động, chủ nhân tương lai Mc; không cấp quyền kinh doanh cho hãng, đối tác, nhà đầu tư thụ động) • Chiến lược định vị xây dựng - Công ty đặt nhà hàng vị trí tạo thoải mái cho khách hàng đáp ứng tiềm tăng trưởng doanh thu công ty dài hạn Công ty sử dụng kỹ thuật sử dụng lựa chọn địa điểm cách cơng phu để có vị trí hàng đầu Tại Mü cơng ty bổ sung cho nhà hàng ngoại « nội thành với đại lý bán thực phẩm, gần sân bay lớn, bệnh viện, trường đại học; bên ngồi nước Mü chiến lược thành lập hình ảnh truyền thống trung tâm thành phố, sau mở cửa hàng rộng lái xe qua trung tâm thành phố khu vực quyền sở hữu làkhơng thực cần thiết, Mc Donal’s đảm bảo cho thuê dài hạn - Giảm chi phí thuê địa điểm xây dựng cách sử dụng thiết kế chuẩn lưu kho hiệu hợp đơn hàng mua bán thiết bị nguyên liệu theo hệ thống toàn cầu(Một bốn thiết kế phê duyệt có kích thước nhỏ nửa so với truyền thống, địi hỏi lơ đất có kích thước nhỏ hơn, rẻ khoảng 25% cung cấp số lượng khách nhau) - Sử dụng thiết kế hấp dẫn tạo thoải mái ngồi cung cấp lối lái xe qua sân chơi cho trẻ em • Chiến lược sản phẩm - Đưa thực đơn hạn chế - Mở rộng sản phẩm miễn phí bổ sung nhiều loại thức ăn nhanh mới(gà, ăn Mexico, pizza, nhiều thứ khác) đưa nhiều mãn cho khách hàng quan tâm đến sức khoẻ - Thực thử nghiệm rộng rãi để đảm bảo chất lượng cao ổn định đáp ứng cầu đa dạng khách hàng trước đưa thực đơn toàn hệ thống • Chiến lược lưu kho - Thiết lập tiêu chuẩn sản phẩm cách nghiêm ngặt - Tuân thủ quy định hoạt động nhà hàng cách chặt chẽ(đặc biệt chuẩn bị thức ăn, vệ sinh nơi lưu trữ dịch vụ toán thân thiện nhã nhặn), xây dựng mối quan hệ gần gũi với nhà cung cấp để đảm bảo thực phẩm ln an tồn chất lượng cao nhất.(Nhìn chung, Mc Donald’s khơng cung cấp thực phẩm, giấy gói trang thiết bị cho nhà hàng; thay việc đó, cơng ty cho phép nhà hàng mua sản phẩm từ nhà cung cấp - Phát triển hệ thống thiết bị sản xuất cho cải tiến lực phục vụ nhanh hơn, thức ăn hương vị tốt xác • Chiến lược xóc tiến bán hàng, marketing bn bán - Đề cao hình ảnh Mc Donald’s chất lượng, dịch vụ, vệ sinh giá trị qua việc quảng cáo liên tục phương tiện truyền thông tài trợ khuyến mại bán hàng với khoản phí gắn với phần trăm doanh thu tiêu thụ - Tiếp tục sử dụng việc định giá dựa giá trị cung cấp bữa ăn thêm để gia tăng số lượng khách hàng - Sử dụng Ronald Mc Donald’s để tạo nhận thức thương hiệu lớn cho trẻ em sử dụng tiền tố Mc để củng cố liên hệ ăn thực đơn Mc Donald’s • Chiến lược đào tạo quản trị nguồn nhân lực - Trả lương theo tư lệ hợp lý khơng có phân biệt đối xử tất đơn vị; đào tạo kỹ nghề nghiệp; thưởng cho cá nhân tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ; tạo hội thăng tiến nghiệp - Thuê đội ngũ nhân viên nhà hàng với thái độ làm việc tốt nhã nhặn, đào tạo họ làm việc cho tạo ấn tượng cho khách hàng - Đào tạo riêng việc đem lại thoả mãn cho khách hàng điều hành nhà hàng ăn nhanh cho giám đốc nhà hàng, trợ lý giám đốc người cấp quyền kinh doanh 1.1 Chiến lược phân loại chiến lược Về mặt lịch sử, chiến lược sử dụng lĩnh vực quân Sau du nhập vào lĩnh vực khác đời sống kinh tế xã hội Hiện chiến lược triển khai áp dụng rộng rãi lĩnh vực quản lý Và chiến lược thực khẳng định nh hướng, phương pháp quản lý có hiệu Hiện cịn nhiều quan niệm khác chiến lược kinh doanh Nhưng cách tiếp cận phổ biến xác nhận: Chiến lược kinh doanh tổng hợp mục tiêu dài hạn, sách giải pháp lớn sản xuất kinh doanh, tài người nhằm đưa hoạt động kinh doanh doanh nghiệp lên trạng thái cao chất Tuy nhiên để hiểu rõ khái niệm chiến lược cần thấy rõ đặc trưng chiến lược, đặc trưng bao gồm: - Chiến lược xác định mục tiêu phương hướng phát triển doanh nghiệp thời kỳ tương đối dài (3 năm, năm, chí dài hơn….) Chính khung khổ mục tiêu phương pháp dài hạn đảm bảo cho hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phát triển liên tục vững môi trường kinh doanh đầy biến động kinh tế thị trường - Chiến lược kinh doanh phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định hướng thực hành kinh doanh phải thực phương châm kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách lược phương án kinh doanh tác nghiệp Hoạch định chiến lược phác thảo khung khổ cho hoạt động kinh doanh dài hạn doanh nghiệp t¬nglai dựa sở thông tin thu thập qua q trình phân tích dự báo - Mọi định chiến lược quan trọng trình xây dựng, định, tổ chức thực kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược phải tập trung người lãnh đạo cao doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp đội ngũ cán t vấn doanh nghiệp tham gia cung cấp thơng tin, cịn quyền định quan trọng thuộc lãnh đạo doanh nghiệp - Chiến lược phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh kinh tế thị trường - Chiến lược kinh doanh xây dựng, lựa chọn thực thi dựa sở lợi so sánh doanh nghiệp Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh xây dựng chiến lược thường xuyên soát xét yếu tố nội thực thi chiến lược - Chiến lược kinh doanh trước hết chủ yếu xây dùng cho ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh chuyên mơn hố, truyền thống, mạnh doanh nghiệp Điều đặt doanh nghiệp vào thỊ phải xây dựng, lựa chọn thực thi chiến lược nh tham gia kinh doanh thương trường có chuẩn bị mạnh Các nhân tố chiến lược: Nhiệm vụ Sản xuất hàng hoá dịch vụ ? sản xuất nh nào? sản xuất cho ? Lĩnh vực hoạt động Cặp sản phẩm - thị trường Sự cộng hưởng yếu tố sx 1+1= ? Phương tiện Con người, công nghệ sx, tài chính, nguồn cung cấp Phương thức thực ( chiến Đổi mới, xâm nhập, mở rộng, đa dạng hoá… thuật) Hướng lựa chọn ưu tiên Thực cơng việc trước tiên? Cách đối phó với bất thường Các tình biến động bên ngồi bên DN 1.2- Vai trò chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Trong lĩnh vực quản lý, chiến lược khẳng định ưu mặt: + Định hưíng hoạt động dài hạn sở vững cho triển khai hoạt động tác nghiệp Thiếu vắng chiến lược chiến lược khơng thiết lập rõ ràng, có luận làm cho hoạt động hướng, thấy trước mắt không thấy dài hạn, thấy cục mà khơng thấy tồn thể + Tạo sở vững cho hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dìng nguồn nhân lực Trong thực tế phần lớn sai lầm trả giá vÒ đầu tư, nghiên cứu triển khai có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng có sai lệch xác định mục tiêu chiến lược + Tạo sở cho doanh nghiệp chủ động phát triển hướng kinh doanh phù hợp với môi trường sở tận dụng hội, tránh rủi ro, phát huy lợi doanh nghiệp kinh doanh + Cải thiện tình hình, vị cơng ty, ngành, địa ph ương Các lợi ích xác lập mặt tài phi tài Nghiên cứu cách tồn diện lợi ích quản trị chiến lược, Greenly lợi ích sau đây: - Nó cho phép nhận biết, ưu tiên tận dụng hội, - Nó đưa vấn đề khách quan vấn đề quản trị, - Nó xác lập cấu quan hệ hợp tác kiểm soát cải thiện hoạt động - Nó tối thiểu hố tác động thay đổi có hại - Nó cho phép có định yếu việc hỗ trợ tốt mục tiêu đ ã thiết lập - Nó thể phân phối hiệu thời gian nguồn lực cho hội xác lập - Giảm thiểu thời gian cho điều chỉnh lại định sai sót định đặc biệt - Nó sở hình thành cấu thơng tin nội 1.3 – Mối quan hệ chiến lược kế hoạch tác nghiệp Chiến lược coi định hướng cho tồn doanh nghiệp Kế hoạch hố chiến lược coi kế hoạch khung chu kỳ kế hoạch hố dài ln khơng đảm bảo tính chắn Kế hoạch chiến lược chứa đựng chủ yếu tập trung nguồn lực hướng vào vùng kinh doanh chiến lược định kế hoạch đầu tư cần thiết cho Kế hoạch chiến lược làm sở cho hình thành kế hoạch tác nghiệp Về nguyên tắc kế hoạch tác nghiệp phải phù hợp với kế hoạch chiến lược II – Mơ hình quản trị chiến lược 2.1 - Quản trị chiến lược Trước chế kế hoạch hoá tập trung, để thành cơng doanh nghiệp thường tập trung nỗ lực quản lý vào việc hoàn thành chức hoạt động nội doanh nghiệp thực cơng việc hàng ngày cách có hiệu Điều đem lại cho doanh nghiệp kết to lớn mà nhà nước thực hộ chức định hướng, doanh nghiệp sản xuất theo tiêu kế hoạch nhà nước mà lo đầu cho sản phẩm Tuy nhiên, kinh tế thị trường doanh nghiệp phải tự lo cho tồn phát triển Chính thế, việc tìm hướng đắn có ý nghĩa quan trọng quản trị chiến lược thực phát huy lợi thỊ Về bản, quản trị chiến lược không phủ nhận thông lệ quản lý khẳng định mà nhấn mạnh vào trách nhiệm ban lãnh đạo doanh nghiệp việc định hướng phát triển doanh nghiệp Về mục đích, quản trị chiến lược giúp cho tổ chức đạt mục tiêu kết hoạt động nhờ việc tăng cường hiệu tính linh hoạt kinh doanh Về khái niệm, có nhiều khái niệm khác chiến lược khái niệm có chung số nội dung người thừa nhận Theo quản trị chiến lược trình nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh bên bên ngoài, triển vọng tương lai; xác lập nhiệm vụ chức xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực kiểm tra, điều chỉnh chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu nguồn lực tiềm tổ chức để đạt mục tiêu mong muốn Nội dung chủ yếu trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực chiến lược kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược 2.2 – Mơ hình quản trị chiến lược Để hình dung cách tổng quan quản trị chiến lược ta dùng mơ hình để diễn đạt Có nhiều mơ hình khác mơ tả trình quản trị chiến lược mơ hình khơng khác nhiều Dưới mơ hình mang tính bao qt Mơ hình chia tồn chu kỳ quản trị chiến lược thành chín bước cụ thể sau: Phân tích dự báo mơi trường bên ngồi Nghiên cứu triết lý kinh doanh nhiệm vụ doanh nghiệp Xét lại mục tiêu Phân tích dự báo mơi trường bên Hình thành chiến lược Xây dựng triển khai thực kế hoạch ngắn hạn Quyết định chiến lược Phân phối nguồn lực Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược Xây dựng sách Tổ chức thực Đánh giá điều chỉnh chiến lược Bước 1, nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu nhiệm vụ doanh nghiệp Bước thực việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu nhiệm vụ cụ thể doanh nghiệp Bước 2, phân tích mơi trường bên ngồi Bước nhằm xác định hội đe doạ xuất thời kỳ kinh doanh chiến lược Bước 3, phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Phân tích bên nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thời kỳ kinh doanh chiến lược Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ doanh nghiệp thời kỳ chiến lược Bước có nhiệm vụ dựa sở kết nghiên cứu bước mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ thời kỳ kinh doanh chiến lược Bước 5, Quyết định chiến lược kinh doanh Quyết định chiến lược kinh doanh bước xác định lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược thể mà doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật xây dựng đánh giá để định chiến lưỵc tối ưu cho thời kỳ chiến lưỵc Bước 6, tiến hành phân phối nguồn lực Hiểu đơn giản phân phối nguồn lực việc phân bổ nguồn lực sản xuất cần thiết trình tổ chức thực chiến lược xác định Bưíc 7, xây dựng sách Nội dung bưíc xây dựng sách kinh doanh phù hợp với điều kiện thời kỳ chiến lược Các sách kinh doanh quan niệm sách gắn trực tiếp với lĩnh vực hoạt động chức nh Marketing, sản phẩm, sản xuất… Bước 8, xây dựng triển khai thực kế hoạch ngắn hạn Bước 9, kiểm tra, đánh giá điều chỉnh trình xây dựng tổ chức thực chiến lược kinh doanh IV – Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Có nhiều cách thức tổng kết để xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh độc lập Tuy nhiên, khơng có quy trình coi hồn hảo nội dung quy trình đồng với Trong thực tế, áp dụng người ta thường kết hợp quy trình Sau quy trình bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp Phân tích dự báo mơi trường kinh doanh Tổng hợp kết phân tích môi trường KD Đánh giá thực trạng doanh nghiệp Tổng hợp kết đánh giá thực trạng DN Hình So sánh Xác định thành đánh ph- giá nhiệm vụ ong án chiến lược Quan điểm, mong muốn lãnh đạo DN,các mục tiêu lựa chọn chiến lược tối ưu nhằm thực chiến lược lựa chọn Hình 1.1 – Quy trình bước xây dựng chiến lược Chương II Xác định chức nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp 2.1 – Chức nhiệm vụ mục tiêu doanh nghiệp Chức nhiệm vụ lý tồn doanh nghiệp Nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Chức nhiệm vụ xác định lĩnh vực kinh doanh, thông thường loại sản phẩm loại hình dịch vụ chính, nhóm khách hàng hàng đầu… Khi đề chức nhiệm vụ cần tính tới yếu tố sau: (1) Lịch sử hình thành doanh nghiệp (2) Sở thích lãnh đạo chủ sở hữu (3) Tình hình mơi trường kinh doanh (4) Nguồn nhân lực có (5) Các điểm mạnh hay lợi đặc biệt Sau phân tích, đánh giá mơi trường để tìm hội nguy doanh nghiệp Việc soạn thảo chiến lược phải việc xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược để từ xác định chiến lược kinh doanh thực tiễn, từ đưa chiến lược đặc thù phận hoạt động sản xuất kinh doanh Việc xác định xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa định thành công việc soạn thảo thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực việc thực bước mục tiêu bao trùm doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược: Xác định nhiệm vụ chiến lược, trả lời câu hỏi cơng việc kinh doanh doanh nghiệp ? Nhiệm vụ kinh doanh mục đích kinh doanh từ xác định lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp, loại sản phẩm loại hình dịch vụ chính, nhu cầu thị trường mong muốn nguyện vọng thành phần có liên quan đến doanh nghiệp Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh cần ý yêu cầu sau: Phải rõ ràng, nghĩa nhiệm vụ phải cung cấp tư liệu xác đầy đủ Làm rõ thái độ doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh Nội dung nhiệm vụ phải có tính khái qt cao Khi xác định nhiệm vụ phải giải ý kiến khác từ có thống nhiệm vụ thay đổi nhiệm vụ ln kéo theo thay đổi mục tiêu chiến lược, thay đổi tổ chức, cách cư xử… Mục tiêu doanh nghiệp: toàn kết cuối hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới khoảng thời gian định Mục tiêu chiến lược kết cụ thể doanh nghiệp cần đạt thực chiến lược Thông thường doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn Có nhiều tiêu thức khác để phân loại mục tiêu Có thể chia theo sô loại mục tiêu sau: - Theo thời gian : + Mục tiêu dài hạn thường từ năm trở lên tuỳ theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác Mục tiêu dài hạn (mục tiêu năm): kết mong muốn đề cho khoảng thời gian tương đối dài, thường lĩnh vực: Mức lợi nhuận khả sinh lợi VD: phấn đấu đạt lợi nhuận 25 % / năm Năng suất Vị cạnh tranh Phát triển việc làm, Quan hệ cơng nhân viên Vị trí dẫn đầu cơng nghệ Trách nhiệm trước công chúng + Mục tiêu ngắn hạn hay gọi mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ năm trở xuống Mục tiêu ngắn hạn phải cụ thể nêu kết cách chi tiết + Mục tiêu trung hạn loại trung gian hai loại Giữa việc doanh nghiệp đạt mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu dài hạn chưa đảm bảo doanh nghiệp đạt mục tiêu dài hạn Theo chất mục tiêu: + Mục tiêu kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, suất lao động vv + Mục tiêu xã hội: Giải công ăn việc làm, tham gia vào hoạt động từ thiện 10 - Cải thiện điều kiện làm việc người lao động bao gồm trang thiết bị bảo hộ lao động, thõi gian lao động nghỉ ngơi, … 6.4.2 Các giải pháp chiến lược chủ yếu Để thực mục tiêu nhiệm vụ chiến lược xác định cần phải xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược thích hợp Cơ sở hình thành hệ thống giải pháp chiến lược lĩnh vực lao động am hiểu thị trường lao động dự báo thay đổi xuất thị trường lao động; điểm mạnh, điểm yếu thân doanh nghiệp lĩnh vực quảng trị lao động; yêu cầu lực lượng lao động quảng trị lực lượng lao động phù hợp với thời kì chiến lược tương lai, … Trong thời kỳ chiến lược cụ thể, doanh nghiệp hình thành giải pháp chiến lược nguồn nhân lực khác Dưới đề cập nhóm giải pháp chiến lược chung mang tính nguyên tắc; - Giải pháp đảm bảo số lượng cấu lao động hợp lý - Đây giải pháp nhằm thực mục tiêu tổng quát có nhiệm vụ đảm bảo số lượng cấu lao động phù hợp với nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh suốt thời kỳ chiến lược - Muốn đảm bảo số lượng cấu lao động hợp lÝ, nhà hoạch định phải tính tốn cầu lao động phù hợp với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp nh phân tích lực lượng lao động sử dụng Trên sở phân tích quan hệ cung – cầu lao động thời lú chiến lược thể, nhà hoạch định chiến lược doanh nghiệp dự báo số lượng lao động cần bổ xung (có tính đến địi hỏi chất lượng ) cần thải loại thời kỳ chiến lược xác định Các dự báo cụ thể đến nhóm loại lao động cho đơn vị kinh doanh chiến lược doanh nghiệp Trên sở dự báo số lượng lao động cần bổ xung hay thải loại, chất lượng đội ngũ lao động theo yêu cầu dự báo thể thị trường lao động, nhà hoạch định đề giải pháp chiến lược cụ thể đảm bảo số lượng cấu lao động thích hợp Đồng thời, phải xác định điều kiện cụ thể ngân sách, vật chất phối hợp phận để thực mục tiêu đảm bảo số lượng cÂu lao động hợp lÝ thời kì chiến lược thể - Giải pháp chiến lược đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Giải pháp nhằm thực hệ thống mục tiêu chiến lược tổng quát có nhiệm vụ đảm bảo yêu cầu chất lượng lao động phù hợp với nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh suốt thời kỳ chiến lược cụ thể 90 Trong thời kì chiến lược, đội ngũ lao động (bao gồm đội ngũ lao động lực lượng lao động tuyển dụng, luân chuyển trình thay đổi) đảm bảo dược chất lượng cần thiết khơng đáp ứng đòi hỏi chất lượng so với yêu cầu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Các giải pháp chiến lược đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng lao động xây dựng sở cầu chất lượng lao động, đội ngũ lao động doanh nghiệp, yêu cầu cÂu lao động sƠ phải tuyển dụng phù hợp với mục tiêu chiến lược dụ báo thực trạng thị trường lao động Các giải pháp chiến lược thường bao hàm việc tổ chức lớp tự bồi dưỡng hình thức tự đào tạo, bồi dưỡng khác đào tạo từ bên Đồng thời, phải cân đối điều kiện tài chính, vật chất cần thiết phối hợp lĩnh vực hoạt động khác nhằm thực nhiệm vụ chiến lược cụ thể xác định - Giải pháp chiến lược đảm bảo suất lao động - Giải pháp nhằm thực mục tiêu chiến lược tổng quát Có nhiệm vụ đảm bảo suất lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất – kinh doanh suốt thời kì chiến lược Muốn vậy, giải pháp chiến lược đảm bảo tăng suất lao động phải xây dựng sở yêu cầu suất lao động quảng trị suất lao động phận sản xuất, yêu cầu cụ thể diều kiện người, trang thiết bị kỹ thuật hợp tác lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp Các giải pháp chiến lược bao gồm giải pháp người, kỹ thuật – công nghệ, tổ chức, đầu tư,…Đồng thời, phải cân đối điều kiện tài chính, vật chất cần thiết phối hợp lĩnh vực hoạt động khác nhằm thực nhiệm vụ chiến lược cụ thể xác định - Các giải pháp thù lao lao động Đây giải pháp nhằm thực mục tiêu chiến lược tổng quát có nhiệm vụ đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh thời kỳ chiến lược cụ thể Để đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh thời kỳ chiến lược cụ thể, giải pháp thù lao lao động phải xây dựng sở phân tích mục tiêu yêu cầu nhiệm vụ chiến lược, dự báo cung – cầu lao động thị trường, dự báo thù lao lao động doanh nghiệp địa bàn,… 91 Các giải pháp chiến lược thù lao lao động cụ thể thường gắn với hai phạm trù tiền lương tiền thưởng Cần lưu ý thù lao lao động phải xây dựng có tính cạnh tranh song phải nhằm vào thực mục tiêu chiến lược tổng quát Điều có nghĩa phải đảm bảo tính hiệu việc trả lương, trả thưởng Muốn vậy, đưa giải pháp chiến lược thù lao lao động, nhà quản trị hoạch định chiến lược phải ý đến giới hạn công cụ tiền lương, tiền thưởng; phải gắn việc trả lương, trả thưởng với điều kiện ràng buộc suất, chất lượng đảm bảo hiệu kinh doanh lâu dài doanh nghiệp Đồng thời, chế độ thù lao lao động phải nhằm khuyến khích người lao động phát huy hết tài họ công việc họ hưởng xứng đáng vơi công sức bỏ - Giải pháp cải thiện điều kiện lao động Đảm bảo tạo điều kiện lao động tốt điều kiện tăng suất lao động, đảm bảo an toàn lao động nh sức khoẻ người lao động Vì vậy, giải pháp cải thiện điều kiện lao động phải coi trọng mức Các giải pháp chiến lược cải thiện lao động phải xây dựng sở hệ thống mục tiêu chiến lược, chiến lược phát triển người (nếu có), thực trạng kỹ thuật – công nghệ, dự báo tương lai kỹ thuật – công nghệ đảm bảo điều kiện lao động, … Các giải pháp thường gắn với giải pháp đầu tư, phát triển ngu«n nhân lực, … 6.4.3 - Chiến lược nghiên cứu phát triển 6.4.3.1.Mục tiêu nhiệm vụ Mục tiêu chiến lược nghiên cứu phát triển đảm bảo kỹ thuật – công nghệ sản xuất đáp ứng yêu cầu thực mục tiêu chiến lược tổng quát xác định Để hoàn thành mục tiêu trên, chiến lược nghiên cứu phát triển bao hàm nhiệm vụ chủ yếu sau: - Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hoá sản phẩm - Nghiên cứu phát triển công nghệ / cải tiến, hồn thiện cơng nghệ - Nghiên cứu hồn thiện cơng nghệ phù hợp với chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp xây dụng phương thức chuyển giao công nghệ phù hợp - Nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện đổi tồn phận trang thiết bị cơng nghệ - Nghiên cứu vật liệu thay loại vật liệu sử dụng 92 - Các nhà hoạch định chiến lược nghiên cứu phát triển cần phải dựa vào đơn vị kinh doanh chiến lược; phân tích mơi trường kinh doanh: hội, đe doạ, mạnh, yếu doanh nghiệp ; dự báo phát triển kỹ thuật – công nghệ giới, khu vực nước; dự báo phát triển kỹ thuật – công nghệ, nghiên cứu ứng dụng công nghệ sản phẩm, vật liệu đối thủ cạnh tranh; … 6.4.3.2 Các giải pháp chủ yếu Cơ sở để xây dựng giải pháp cần thiết tiềm lực nghiên cứu tài doanh nghiệp, dự báo phát triển kỹ thuật – công nghệ, nghiên cứu ứng dụng công nghệ, sản phẩm, vật liệu đối thủ cạnh tranh, … Các giải pháp chiến lược cụ thể bao gồm: - Nghiên cứu phát triển tổ chức tổ chức đội ngũ cán nghiên cứu phát triển phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp với nhiệm vụ nghiên cứu phát triển xác định, đảm bảo điều kiện vật chất cần thiết - Các giải pháp tài chính: Ngân quỹ dành cho nghiên cứu phát triển phụ thuộc vào nhiệm vụ nghiên cứu phát triển thể thời kì Các nhà hoạch định cân đối cầu ngân quỹ nghiên cứu phát triển cho nhiÖn vụ thể tập hợp cầu vốn cho khoảng thời gian thể xác định Sau đó, xác định cung vốn cho toàn nhiệm vụ nghiên cứu phát triển thời kì chiến lược Trên sở cân đối cung – cầu vốn mà đề giải pháp thích hợp theo phương châm huy động sử dụng vốn có hiệu cao, đảm bảo tính an tồn cần thiết Nguyên tắc phải làm chủ nguồn vốn huy động 93 Chương VII Tổ chức thực chiến lược 7.I – Bản chất nội dung 7.1.1- Bản chất trình thực chiến lược Tổ chức thực chiến lược giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo thành cơng tồn trình quản trị chiến lược Thực tế cho thấy doanh nghiệp thường đầu tư nhiều thời gian vào lựa chọn định chiến lược dường lại cho chiến lược diễn cách đương nhiên Các mục tiêu chiến lược khơng tự đạt mà muốn biến chóng thành thực địi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ hình thành sách, phân bổ nguồn lực kế hoạch ngắn hạn cách hợp lý tổ chức thực chóng Chừng việc triển khai thực chiến lược chưa tiến hành cách khoa học có hiệu chiến lược dừng lại giấy tờ Trong giai đoạn thực hiện, kế hoạch định hướng chuyển hoá thành hành động cụ thể Có thể khẳng định tổ chức thực chiến lược giai đoạn có vị trí quan trọng để chiến lược biến thành thực Xây dựng chiến lược đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh quan trọng, triển khai chiến lược nhân tố quan trọng đảm bảo chiến lược thành công Về chất, thực chiến lược trình chuyển ý tưởng hoạch định thành hành động cụ thể tổ chức hay nói cách khác chuyển từ lập kế hoạch hành động sang hành động theo kế hoạch Tổ chức thực chiến lược không dừng 94 lại ý tưởng mà phải biến ý tưởng chiến lược thành sách, kế hoạch cụ thể để thực Ta có bảng mơ tả khác xây dựng thực chiến lược: Xây dựng chiến lược Thực chiến lược 1- Đặt nguồn lực trước phương án Huy động quản trị sử dụng nguồn hành động lực vào thực phương án, công việc 2- Nhấn mạnh hiệu tài cụ thể thực tế kinh doanh 3- Cơ trình nghiên cứu vận dụng Nhấn mạnh hiệu hành động 4- Địi hỏi kỹ phân tích trực giác tốt giải pháp 3- Cơ trình hành động 5- Cần phối hợp số cá nhân 4- Nhạy cảm trước thay đổi bên phận hơn(chủ yếu lãnh đạo cấp cao Các công cụ sử dụng hoạch định Đòi hỏi kỹ lãnh đạo, khuyến chiến lược không khác nhiều khích, cổ vũ doanh nghiệp có quy mơ, loại hình hoạt Cần hợp tác nhiều người, nhiều động, tính chất khác phận tồn doanh nghiệp Sử dụng công cụ, biện pháp có khác biệt lớn tổ chức có quy mơ, tính chất kinh doanh khác 7.1.2- Nội dung chủ yếu trình thực chiến lược 7.1.2.1 – Tiến trình triển khai chiến lược Có nhiều quan điểm khác trình triển khai chiến lược Các bước công việc để thực chiến lược bao gồm: - Xây dựng triển khai thực kế hoạch ngắn hạn Xuất phát từ quan niệm độ dài thời gian chiến lược dẫn đến triển khai chiến lược, việc tiếp tục hoạch định kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời gian thời kỳ chiến lược - Thay đổi, điều chỉnh cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược; xác định nhiệm vụ phận, chế phối hợp phận - Phân phối nguồn lực Phân phối nguồn lực hiểu việc tổ chức nguồn lực theo mục tiêu chiến lược định 95 - Xây dựng sách kinh doanh Các sách kinh doanh hiểu sách chức Chóng hỗ trợ trực tiếp cho trình thực chiến lược - Làm thích nghi q trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin 7.1.2.2 – Các nguyên tắc triển khai thực chiến lược - Các sách kinh doanh phải xây dựng sở hướng vào thực hệ thống mục tiêu chiến lược - Trong môi trường kinh doanh khơng biến động ngồi giới hạn dự báo, kế hoạch phải quán nhằm vào mục tiêu chiến lược lựa chọn - Kế hoạch dài hạn mang tính khái quát hơn; kế hoạch ngắn hạn ngắn hạn tính cụ thể phải cao - Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ nguồn lực cần thiết suốt q trình triển khai chiến lược cách có hiệu - Kế hoạch phải phổ biến đến người lao động phải có tham gia ơng hộ nhiệt tình họ - Ln dự báo phát sớm thay đổi dự kiến để chủ động thực thay đổi cần thiết hoạt động có liên quan 7.2 – Thiết lập kế hoạch tác nghiệp 7.2.1- Vai trò kế hoạch tác nghiệp Hoạch định chiến lược xây dựng sách kinh doanh hoàn toàn chưa đủ mà phải dựa sở thiết lập kế hoạch ngắn hạn tạo khả biến mục tiêu chiến lược thành thực kế hoạch đóng vai trị quan trọng phân phối nguồn lực thể thời gian ngắn hạn tác nghiệp Chính kế hoạch ngắn hạn đề cập đến mục tiêu giải pháp cụ thể phân phối nguồn lực, đảm bảo chủ động dự trữ tối ưu sử dụng có hiệu nguồn lực suốt thời kỳ chiến lược Các kế hoạch công cụ để kiểm sốt q trình thực chiến lược giai đoan ngắn Mục tiêu kế hoạch tác nghiệp nh hướng dẫn cụ thể cho hành động, đạo hướng dẫn nỗ lực hoạt động phận Nó nh nguồn thúc đẩy, tạo động cụ thể để nhà quản trị thực 7.2.2 – Cơ sở xây dựng kế hoạch ngắn hạn Thứ nhất, chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 96 Các chương trình, kế hoạch coi cơng cụ triển khai thực chiến lược nên chóng phải xây dựng sở chiến lược Nịu chương trình sản xuất, mục tiêu phải dựa sở mục tiêu chiến lược phần mục tiêu thực Các kế hoạch ngắn phải dựa mục tiêu kế hoạch dài phần thực Thứ hai, dự báo gần môi trường kinh doanh bên bên ngồi doanh nghiệp Các dự báo gần mơi trường kinh doanh bên bên tiến hành tương tự nh phần phân tích mơi trường bên bên doanh nghiệp Thứ ba, biến động nằm ngồi dự đốn chiến lược Để hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải sử dụng dự báo dài hạn Các dự báo dài hạn thường khó xác định thiếu sở cần thiết Trong triển khai thực chiến lược xuất nhân tố nằm dự báo chiến lược Các nhân tố tác động trực tiếp đến chương trình kế hoạch chí chiến lược kinh doanh xây dựng Vì xây dựng chương trình, kế hoạch ngắn hạn doanh nghiệp phải cắn vào dự báo thể gắn với độ dài thời gian chương trình sản xuất kế hoạch ngắn hạn thể Ví dụ nh, biến động ng nằm hầu hết dự báo chiến lược trước kiện ngày 11/9/2001 xảy nước Mü Sự kiện gây biến động lớn đến nhiều nhân tố môi trường, đặc biệt thị trường nhiều loại sản phẩm (dịch vụ) Những biến động tiếp tục biến động dây chuyền tác động trực tiếp đến kế hoạch ngắn hạn nhiều doanh nghiệp thuộc nhiu nghành nc ta, chng hn s ct gảm chuyến bay kế hoạch ngắn hạn Việt Nam Airlines, thay đổi xuất sang thị trường Mü số doanh nghiệp chế biến thủ sản,… 7.2.3 Nội dung cách thức xây dựng kế hoạch ngắn hạn Kế hoạch kinh doanh phác thảo tương lai cảu doanh nghiệp bao gồm mục tiêu phải đạt thời kỳ cụ thể xác định nh phương tiện cần thiết để thực mục tiêu Xét phương diện lý thuyết, nội dung chương trình sản xuất kế hoạch ngắn hạn chất tương đối giống nhau, bao hàm mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt ®ëc thời kỳ cụ thể xác định phương tiện cầc thiêt thc hin cỏc mc tiờu ú S khác chóng thường khác độ dài thời gian gây ra: nội dung mục tiêu giải pháp thời kỳ dài hạn thường phải khái quát so với mục tiêu giải pháp xác định thời kỳ ngắn hạn Cịn khác khơng độ dài thời gian gây thường gắn với đặc điểm 97 kinh tế – kỹ thuật doanh nghiệp Sự khác chương trình sản xuất hay kế hoạch nguyên tắc sản xuất gắn với yếu tố thời gian Mỗi kế hoạch thường bao gồm kế hoạch tổng hợp kế hoạch phận Mục tiêu giải pháp khái quát cho toàn doanh nghiệp đề cập đến kế hoạch tổng hợp Các kế hoạch cụ thể xác định mục tiêu, giải pháp phương tiện cần thiết cho lĩnh vực hoạt động kế hoạch marketing, tiêu thụ sản xuất, mua sắm dự trữ, lao động – tiền lương bảo dưỡng sửa chữa tài sản cố định, tài chính, chi phí kinh doanh giá thành,… Giữa kế hoạch tổng hợp kế hoạch phận có quan hệ biện chứng với nhau, tác động qua lại lẫn nhau: kế hoạch tổng hợp xác định sở kế hoạch phận đòi hỏi kế hoạch phận tương ứng; ngược lại, kế hoạch phận vừa tác động qua lại, ràng buộc nhau, lại vừa tác động trực tiếp, ràng buộc kế hoạch tổng hợp Chiến lược kế hoạch khác nguyên tắc, phương pháp lập, độ dài thời gian, tính khái quát hay cụ thể, phạm vi rộng hay hẹp,… Khi xây dựng kế hoạch thường phải tính tốn tiêu định lượng, giải cân đối cụ thể doanh nghiệp môi trường kinh doanh phạm vi toàn doanh nghiệp; độ dài thời gian kế hoạch ngắn phải cân đối theo nhân tố hạn hẹp nhiêu 7.3- Điều chỉnh cấu tổ chức 7.3.1- Tại phải soát xét điều chỉnh cấu tổ chức 7.3.1.1 - Tính tất yếu Các nhà quản trị chiến lược có cách nhìn nhận quan điểm nhấn mạnh tầm quan trọng việc tái cấu máy quản trị cho phù hợp với chiến lược Sự thay đổi chiến lược dẫn đến thay đổi cách thức tổ chức doanh nghiệp Các mục tiêu chiến lược quy định cấu tổ chức máy quản trị nh sách thiết thập Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung cấu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp nói riêng điều kiện cần thiết để thực mục tiêu chiến lược Một doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thực chiến lược chiến lược đa dạng hoá kinh doanh đa ngành đòi hỏi việc thay đổi cÂu tổ chức Môi trường kinh doanh thay đổi dẫn đến thay đổi mục tiêu chiến lược cho phù hợp mà cịn trực tiếp tác động đến cấu tổ chức doanh nghiệp buộc cấu tổ chức doanh nghiệp phải thay đổi theo Cơ cấu tổ chức ràng buộc cách thức mà nguồn lực phân chia nhằm thực mục tiêu chiến lược cách có hiệu Cơ cÂu tổ chức thể quy định cách thức phân bổ nguồn lực cách thể định NÕu doanh nghiệp 98 hoạt động thị trường hẹp sang thị trường rộng lớn mà giữ nguyên cÂu tổ chức cũ định chi phối phân bổ nguồn lực theo kiểu cũ không phù hợp với địa bàn Cơ cấu tổ chức quy định cách thức kết hợp nguồn lực bên doanh nghiệp suốt thời mục tiêu chiến lược Cơ cấu tổ chức hợp lý tạo điều kiện để kết hợp hợp lý nguồn lực, tạo điều kiện thực mục tiêu chiến lược với hiệu cao, ngược lại gây khó khăn cho việc thực mục tiêu chiến lược 7.3.1.2- Mối quan hệ chiến lược với cấu tổ chức Mối quan hệ chiến lược cấu tổ chức mối quan hệ biện chứng theo sơ đồ sau: Chiến lược thiết lập Các vấn đề quản trị xuất Thành tích doanh nghiệp cải thiện Thành tích doanh nghiệp bị sụt giảm Một cấu thiết lập 7.3.2- Các mơ hình cấu tổ chức 7.3.2.1 – Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến Hệ thống quản trị trực tuyến xây dựng nguyên tắc quản trị Fayol với đặc trưng đường quản trị từ xuống Một cấp quản trị nhận lệnh từ cấp trực tiếp hai phận quản trị cấp không liên hệ trực tiếp với mà phải thông qua cấp trực tiếp hai phận 7.3.2.2 – Cơ cấu tổ chức kiểu chức 7.3.2.3 – Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến tư vấn 99 7.3.2.4 – Cơ cấu kiểu trực tuyến chức 7.3.3- Các vấn đề cần trọng xây dựng điều chỉnh, cấu tổ chức 7.3.3.1 – Một số biểu cấu tổ chức hiệu + cấu tổ chức nhiều cấp quản trị + Chú ý nhiều đến giải mâu thuẫn phận chức + Tổ chức nhiều họp họp lại có nhiều người tham dự + Khoảng cách kiểm soát lớn + Nhiều mục tiêu quản trị không đạt 7.4- Phân phối nguồn lực 7.4.1- Tầm quan trọng phân phối nguồn lực Nguồn lực điều kiện cần có vỊ người phương tiện cần thiết khác để đảm bảo trì phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu xác định Phân phối nguồn lực trình cân đối lại nguồn lực suốt trình doanh nghiệp tồn phát triển Nó nội dung quan trọng điều kiện cần thiết để đảm bảo tính cân đối Phân phối nguồn lực nội dung quan trọng quản trị chiến lược Phân phối nguồn lực hợp lý sở để thực mục tiêu chiến lược cách có hiệu qđa Chiến lược thiết lập Các mục tiêu thực hiƯn Ph©n bố nguồn lực theo mục tiêu Đòi hỏi phân bổ sử dụng hợp lý Tạo nguồn lực 100 Tại doanh nghiệp không thực quản trị chiến lược, việc phân phối nguồn lực thực theo kế hoạch truyền thống nên tính tốn theo điều kiện môi truêng ổn định, không lường trước biến động mơi trường, khơng nhìn trước để chủ động công cướp thời cơ, hạn chế loại bỏ đe doạ môi trường Phân bổ nguồn lực tốt góp phần thực tốt chiến lược xác định 7.4.2- Các để phân phối nguồn lực 7.4.2.1 – Các mục tiêu chiến lược Các mục tiêu chiến lược coi quan trọng làm sở cho phân phối nguồn lực giá trị thực tế chương trình phân bố nguồn lực nằm kết đạt mục tiêu dài hạn ngắn hạn doanh nghiệp 7.4.3.2- Các chương trình sản xuất kế hoạch ngắn hạn Các chương trình sản xuất kế hoạch ngắn hạn phản ánh tốc độ quy mô thực mục tiêu chiến lược sách lược 7.4.3- Các vấn đề cần quan tâm phân phối nguồn lực - Các mục tiêu chiến lược không rõ ràng không phân bổ hợp lý ngắn hạn - Tư tưởng muốn bảo vệ đáng nguồn lực e sợ không dám chấp nhận rủi ro, mạo hiểm - Quá nhấn mạnh đến mục tiêu tài ngắn hạn - Qan điểm thái độ lãnh đạo doanh nghiệp không phù hợp với quan điểm nhà chuyên môn phân phối nguồn lực 7.4.4- Các công việc cần thùc phân phối nguồn lực 7.4.4.1- Đánh giá nguồn lực Việc tiến hành ngày từ phân tích đánh giá thực trạng doanh nghiệp Đánh giá nguồn lực phải xem xét doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để thực hiệu chiến lược đề không? Để thực việc thời kỳ cụ thể phải phân tích đánh giá mặt số lượng chất lượng nguồn lực Trong phải trọng tới nguồn nhân lực đặc biệt cam kết nhân vên người lao động việc thực nhiệm vụ 7.4.4.2- Đảm bảo nguồn lực 101 Muốn phân bổ nguồn lực hợp lý, trước hết phải có đủ nguồn lực cần thiết Nhiệm vụ nhà quản trị phải đảm cho đủ nguồn lực để thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Sai lầm thường mắc phải việc cung cấp nguồn lực không tương ứng với chiến lược cụ thể định 7.4.4.2.1 – Phân bổ nguồn vốn Thứ nhất, soát xét lại định hướng tổng quát việc phân bổ nguồn vốn Thứ hai, phân tích cầu vốn 7.4.4.2.2- Cân đối ngân sách 7.4.4.2.3 – Phân bổ nguồn lực khác 7.4.4.3 - Điều chỉnh nguồn lực 7.5- Xây dựng sách kinh doanh 7.5.1 – Khái niệm vai trị sách kinh doanh Chính sách kinh doanh cơng cụ doanh nghiệp đề nhằm thực chiến lược mục tiêu đề Ví dụ: Mục tiêu chiến lược công ty tăng khối lượng sản phẩm năm năm tới lên gấp đôi, công ty đề sách quản lý sau: - Tăng cường quản lý mặt thời gian cơng nhân, - Thực sách khuyến khích vật chất cơng nhân viên - Các sách kinh doanh thường đề nhằm giải nhiệm vụ thời gian ngắn Có thể hiểu sách bao gồm nguyên tắc đạo, lời hướng dẫn, quy tắc thủ tục thiết lập để hậu thuẫn cho nỗ lực hành động nhằm đạt mục tiêu đề Hay sách nguyên tắc đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục thiết lập nhằm hỗ trợ thúc đẩy việc thực mục tiêu xác định Chính sách kinh doanh thiết lập nhằm mục đích sau: - Xác định giới hạn, phạm vi chế bắt buộc cho hoạt động; làm rõ làm khơng thể làm theo đuổi mục tiêu chiến lược Đây sở để điều chỉnh hành vi phận, cá nhân xác định chế thưởng phạt - Hướng dẫn phân công trách nhiệm phận cá nhân trình thực chiến lược Chính sách làm rõ việc làm, khuyến khích việc uỷ định cho cấp Chính sách có tác dụng tăng cường kiểm sốt hoạt động, khuyến khích thúc đẩy hợp tác phận, cá nhân làm giảm thời gian định 102 - Tổ chức thực kiểm tra tình hình thực chiến lược theo mục tiêu chiến lược chiến thuật định Các sách sử dụng chế thực thi chiến lược, phương tiện để thực định chiến lược Do vậy, sách thường doanh nghiệp công bố văn phổ biến rộng rãi đến người 7.5.2 – Phân biệt sách kinh doanh với chiến lược Chính sách kinh doanh coi công cụ, phương tiện thực chiến lược; chiến lược sách kinh doanh có điểm khác biệt chủ yếu vai trị, tính chất, thời gian tiến hành Ta có bảng phân biệt chiến lược sách kinh doanh nh sau: Chiến lược Chính sách kinh doanh Chương trình hành động tổng quát hướng Phương thức, đường lối hướng dẫn trình tới việc đạt mục tiêu xác định định thực chương trình hành động Đề phương hương hành động dài hạn Quan tâm đến hành động thời gian ngắn Có trước tạo sở cho sách Là phương tiện để thực mục tiêu chiến lược Định hướng chung Xác định hành động phương hướng cụ thể cho hoạt động cụ thể Hướng nhà quản trị thực cam kết họ tiến trình định 7.5.3 – Phạm vi tác dụng sách Chính sách kinhdoanh thường thiết lập cho thời kỳ chiến lược giai đoạn cụ thể thời kỳ chiến lược nhằm đạt mục tiêu chiến lược xác định Tuy nhiên, sách kinh doanh lại có phạm vi 7.5.4 – Yêu cầu sách kinh doanh 7.5.2- Các sách kinh doanh cụ thể 7.6- Quản trị thay đổi Chương VIII Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược Tiết 1: 103 Mục đích làm cho sinh viên nắm chất việc kiểm tra điều chỉnh chiến lược 8.1 – Bản chất việc kiểm tra, đánh giá chiến lược 8.1.1- Vị trí hoạt động kiểm tra, đánh giá quản trị chiến lược Trong phần quản trị doanh nghiệp ta nghiên cứu chức hoạt động quản trị doanh nghiệp bao gồm: chức định hướng, chức tổ chức, chức phối hợp, chức điều khiển chức kiểm tra Kiểm tra hiểu việc đo lường điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp phận bên doanh nghiệp để tin mục tiêu giải pháp nhằm đạt mục tiêu đề hoàn thành Hoạt động quản trị không nh mong muốn thiếu hoạt động kiểm tra Trong quản trị kiểm tra hiểu việc đo lường điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp phận bên doanh nghiệp để tin mục tiêu giải pháp nhằm đạt mục tiêu đề hoàn thành Quản trị chiến lược phận quản trị doanh nghiệp bao gồm giai đoạn: (1) phân tích mơi trường, (2) xác định chøuc nhiệm vụ mục tiêu, (3) Phân tích lựa chọn phương án, (4) thực chiến lược, (5) đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược giai đoạn cuối quản trị chiến lược Xét hai phương diện lý thuyết thùuc tiến việc phân định giai đoạn quản trị chiến lược mang tính chất tương đối, thực chất kiểm tra đánh giá chiến lược phải thực giai đoạn quản trị chiến lược Có hoạt động kiểm tra đánh giá trình hình thành chiến lược có h¹ot động kiểm tra phần thùuc Hoạt động kiểm tra không tách rời mà gắn liền với chức quản trị khác Chính gắn kết làm cho chøuc kiểm tra tiến hành cách liên tục 8.1.2- Các yếu cầu kiểm tra, đánh giá quản trị chiến lược 8.1.2.1 Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra với giai đoạn quản trị chiến lược Hoạt động kiểm tra đạt mục tiêu đặt tiến hành phù hợp với đối tượng kiểm tra Sự phù hợp phải thể việc xác định nội dung, tiêu chuẩn phương pháp đánh giá sở đòi hỏi đối tượng đánh giá Các doanh nghiệp có quy mơ khác nhau, hoạt động lĩnh vực khác nhau, chịu ảnh hưởng môi trường kinh doanh khác Do việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp không giống hoạt động kiểm tra chiến lược doanh nghiệp khác Tuỳ theo giai đoạn quản trị chiến lược mà hoạt động kiểm tra khác Trong giai đoạn hoạch định, doanh nghiệp tổ chức kiểm tra 104 ... chiến lược Bước 5, Quyết định chiến lược kinh doanh Quyết định chiến lược kinh doanh bước xác định lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến. .. hoạch định chiến lược, tổ chức thực chiến lược kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược 2.2 – Mơ hình quản trị chiến lược Để hình dung cách tổng quan quản trị chiến lược ta dùng mơ hình để diễn đạt... hưởng yếu tố kinh tế quốc tế Các yếu tố kinh tế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh doanh nghiệp nước tham gia vào q trình khu vực hố tồn cầu hoá nến kinh tế giới Các yếu tố kinh tế quốc tế bao gồm: