MỤC LỤC CÂU HỎI VÀ LÝ THUYẾT I Nhóm Olympus Việt Nam - Câu 1: Trong phần thực trạng có nêu có vài tiêu chí dùng đánh giá MBO không định - lượng được, tiêu chí nào? Câu 2: Giải pháp trao quyền công ty Olympus Việt Nam nào? Câu 3: Lãnh đạo công ty cam kết gì? Câu 4: Đánh giá công việc MBO công ty chưa hoàn thiện Tại không hoàn thiện Phương pháp đánh giá mà đề xuất thêm phương pháp đánh giá khác? Kết hợp với phương pháp khác nào? Và dùng chúng? Góp ý cô Thư - Mục tiêu hành  cần sửa lại mục tiêu theo hướng phát triển nhân viên [ quay lai mục - tiêu hệ thống đánh giá] Đánh giá nhân viên để nhận thấy nhân viên tốt/ chưa tốt  nhân viên chưa tốt công ty có kế - hoạch đào tạo sao? Trang số 9: nhóm đưa vấn đề, sau nêu nguyên nhân  nhóm cần nói rõ dựa lý thuyết - nào? Công ty có thực khảo sát để thấy vấn đề đó? Nhóm cần phân biệt rõ uỷ thác trao quyền II Nhóm 2: Đào tạo Câu 1: Tiêu chí đánh giá nhân sau đào tạo, chi phí ngân sách đào tạo tính nào, cách thiết lập chi phí ngân sách đào tạo theo lý thuyết ? a/ Tiêu chí đánh giá nhân sau đào tạo: Hiện công ty Kumhotire sách đánh giá nhân sau đào tạo mà việc đánh giá nhân sau đào tạo tích hợp vào việc đánh giá năm đánh giá cuối năm, tính giá thông qua bảng tiêu chí đánh giá cuối năm Nhóm đưa nhận xét hệ thống đánh giá Kumhotire chưa chặt chẽ không bám sát với tình hình nhân thực tế Nhóm đề xuất công ty áp dụng hệ thống đánh giá hiệu đào tạo bốn cấp độ Kirkpatrick Qua bốn cấp độ đánh giá: Phản ứng, Kết học tập, Ứng dụng Kết quả, hệ thống cung cấp thông tin có giá trị mức độ hài lòng học viên khoá học, lượng kiến thức kỹ họ tiếp thu, khả ứng dụng họ học vào công việc, ảnh hưởng chương trình đào tạo thành công tổ chức Những thông tin giúp cho nhà quản lý tổ chức hiệu chương trình đào tạo có biện pháp tốt để nâng cao hiệu chất lượng đào tạo • Cấp độ 1-Phản ứng: Đánh giá cấp độ chủ yếu tìm hiểu phản ứng học viên khóa học họ tham dự Thông qua phiếu thăm dò thường phát vào cuối khóa học, học viên bày tỏ ý kiến khía cạnh khác khóa học • Cấp độ 2-Kết học tập : Cấp độ thứ hai hệ thống đánh giá liên quan đến kết học tập học viên Kết học tập xác định dựa lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu đuợc từ khoá học Cấp độ tiến hành suốt khoá học sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác (Bistriz, 1996) bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá • Cấp độ 3-Ứng dụng: Khả mức độ ứng dụng kiến thức kỹ học viên đạt từ khoá họcvào công việc họ đối tượng đánh giá chủ yếu cấp độ Ba Đánh giá cấp độ tương đối phức tạp khó thực • Cấp độ 4-Kết quả: Là đánh giá hiệu đào tạo thông qua ảnh hưởng với kết kinh doanh.Cấp độ không tập trung vào ảnh hưởng đào tạo cá nhân mà tập trung vào ảnh hưởng chung đào tạo toàn tổ chức Cấp độ Bốn cấp độ khó thực nhất, nhiều thời gian đòi hỏi nhiều kinh phí để thu thập, xếp phân tích liệu b/ Cách tính chi phí đào tạo ngân sách đào tạo công ty Kumhotire là: Ngân sách đào tạo: - Kumho Tire lên Ngân sách đào tạo dựa chi phí phát sinh đào tạo sau: chi phí cho người dạy, tài liệu học tập, trường lớp, máy móc thiết bị, vật liệu thực hành - chi phí khác hỗ trợ cho người học Vào tháng 09 hàng năm, Phòng nhân lên kế hoạch đào tạo cho năm với số tiền dự chi cụ thể cho năm, việc giải trình lí phải cụ thể thông qua kế hoạch đào tạo - tháng, quý, năm Điều này, giúp việc thực đào tạo kiểm soát chi phí hiệu Trong trường hợp, chi phí đào tạo vượt ngân sách quy định tháng, phòng Nhân cần làm báo cáo chi tiết để giải trình với Ban giám đốc nhà máy Nếu lí hợp lý phân - bổ thêm ngân sách phần gia tăng Việc kiểm soát ngân sách đào tạo đảm bảo chương trình đào tạo thực hợp lý, hiệu định mức ngân sách qui định c/ Cách tính chi phí đào tạo ngân sách đào tạo theo lý thuyết Chi phí gồm loại Chi phí học tập chi phí đào tạo gồm loại sau:  Chi phí cho phương tiện vật chất, kĩ thuật xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trình giảng dạy  Chi phí cho đội ngũ cán quản lý đội ngủ giảng viên  Học tiền lương trả cho nhân viên thời gian học  Chi phí hội nhân viên tham gia khóa học, không thực công việc thường ngày họ phải thuê nhân viên khác để làm thay Câu 2: Sự khác đào tạo nước đào tạo quốc tế ? Đào tạo phát triển nguồn nhân lực quốc tế bao gồm hoạt động Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nước, phải chấp nhận lực lượng lao động đa quốc gia phải thích ứng với điều kiện địa phương Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nước trọng vào chức năng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực quốc tế trọng vào hoạt động để người lao động thích ứng với môi trường ngôn ngữ, văn hóa, lịch sử, điều kiện sống, cú sốc văn hóa Câu 3: Lực lượng nghĩ việc sau đào tạo đưa đào tạo mà không đáp ứng yêu cầu bù đắp ? Công ty Kumhotire bù đắp lượng nhân viên thiếu hụt cách sau đây: Đào tạo nội bộ: nhân viên không đạt yêu cầu nhân viên có nhiều kinh nghiệm quản lý đào tạo để nắm vững kiến thức nhiều Tuyển dụng thêm: công ty tuyển dụng thêm nhân viên cho vị trí đó, cụ thể nguồn tuyển dụng Kumhotire nhân viên công ty ngành Cất nhắc nhân viên: công ty kumhotite giải pháp cất nhắc nhân viên từ vị trí khác lên đảm nhiệm vị trí này, đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn III Nhóm 3: Lương bổng đãi ngộ VAECO công ty nhà nước có tiếng tuyển dụng quen biết, liệu việc thay đổi cấu tổ chức VAECO có khả thi không? Trả lời: Thực tế tình cho thấy, VAECO không không ty độc quyền lĩnh vực bảo trì sửa chữa máy bay Vietjet Air tuyển kỹ sư CRS từ VAECO; Vietjet Air làm tốt hãng hàng không khác chọn Vietjet Air để bảo trì máy bay Ngoài ra, sau cổ phần hóa, VAECO phải buộc cấu lại tổ chức để hoạt động có hiệu Nhân đông làm việc không hiệu dẫn đến chi phí nhân cao Khi cổ phần hóa cổ đông tạo sức ép cấu, tổ chức lại sản xuất Vậy việc thay đổi cấu để nhân làm việc có hiệu việc hoàn toàn khả thi bối cảnh cổ phần hóa Tổng Công ty Viet Nam Airline (VAECO thành viên) Thay đổi phương pháp trả lương gây bất ổn quỹ lương; không tăng lương lại không thỏa mãn người lao động Vậy làm cách ? Trả lời: Quỹ lương lập để phục vụ trả lương cho người lao động Quỹ lương lập vào cuối Quý năm trước; trả cho năm sau xem chi phí cố định Quỹ lương điều chỉnh tăng hay không phụ thuộc sức mạnh tài VAECO Quản trị tài phần công việc lãnh đạo cấp cao Việc tăng lương cần có lộ trình VAECO xem xét điều chỉnh lương cho đầu năm 2015 Sản xuất tinh gọn ảnh hưởng đến việc trả lương? Trả lời: Tổng quỹ lương Công ty cố định Cách tính lương theo suất lao động (tính tổng ngày công toàn lao động VAECO) Tinh gọn nhân viên thừa, làm việc không hiệu quả, bình quân lương/đầu người tăng lên Những người lại nhận mức lương tương xứng IV Nhóm 4: Đối tác chiến lược nhân Câu 1: Ở Việt Nam, mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) công ty nước tập đoàn đa quốc gia áp dụng Vậy, nguyên nhân khiến cho HRBP khó áp dụng doanh nghiệp Việt Nam? Trả lời: Do chưa có nghiên cứu cụ thể tình hình ứng dụng HRBP công ty Việt Nam nên khó để trả lời cách xác, đầy đủ nguyên nhân dẫn đến việc áp dụng HRBP gặp khó khăn áp dụng doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên dựa vào lý thuyết học thực tế doanh nghiệp Việt Nam, nhóm đưa nguyên nhân sau: - Thứ nhất: Lý thuyết HRBP lý thuyết giới nói chung Việt Nam nói riêng Trên giới lý thuyết xuất vào đầu năm kỷ 21, hiểu biết HRBP doanh nghiệp nhiều hạn chế Mà hiểu biết lý thuyết điều kiện cần thiết cho việc ứng dụng lý thuyết - vào thực Thứ hai: Để ứng dụng thành công HRBP, điều quan trọng phải có nhân phù hợp Khác với lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trước đây, HRBP đòi hỏi người thực kiến thức chức quản trị nhân mà cần có kiến thức liên quan đến ngành nghề khác tài chính, marketing, sản xuất…để phối hợp hoạt động với phận Tìm nguồn nhân phù hợp có đầy đủ kiến thức, kỹ kể - điều không dễ dàng Thứ ba: Do việc áp dụng HRBP Việt Nam chưa phổ biến, hiệu mang lại HRBP dừng lại lý thuyết số công ty nước Ở công ty Việt Nam, phần hiểu biết, phần thực nghiệm chứng minh hiệu HRBP không nhiều nên doanh nghiệp e ngại áp dụng lý thuyết vào thực tiễn doanh nghiệp Câu 2: Trong chức HRBP, chức quan trọng nhất? Giải thích sao? Trả lời HRBP biết đến đối tác chiến lược nhân cho doanh nghiệp Nhà nhân HRBP cần có đủ kiến thức kỹ chuyên sâu nhân Đồng thời họ phải có hiểu biết tốt hoạt động kinh doanh triển vọng kinh doanh với mục đích giúp doanh nghiệp vươn lên tầm cao Do nên HRBP phải cầu nối doanh nghiệp người lao động, hỗ trợ phát triển song hành gắn kết doanh nghiệp người lao động Để thực công việc trên, vai trò chức quan trọng, giúp cho HRBP hiểu quy trình công ty, hiểu người doanh nghiệp, hiểu tình trước mắt cần xử lý hiểu chiến lược lâu dài doanh nghiệp Mỗi chức HRBP quan trọng, chức có liên quan bổ sung cho nhau, nên nói chức quan trọng Một HRBP người có trách nhiệm phải làm việc chung với nhân viên phòng ban khác Công việc đòi hỏi HRBP phải khéo léo để hiểu đồng hành với partner team khác với công việc khác Vì vậy, HRBP giỏi đòi hỏi phải thành thạo đầy đủ chức V Nhóm 5: Quản trị Nhân tài Bổ sung phần trả lời câu hỏi phản biện từ nhóm 11: Câu hỏi phản biện: Cách quản lý nhân tài công ty Vĩnh Tường giống cách quản lý nhân bình thường, đặc biệt so với khái niệm quản lý nhân tài Trả lời: - Thứ nhất: nhóm thừa nhận việc ghép cách quản trị nhân tài công ty Vĩnh Tường vào phần làm Quản Trị Nhân Tài nhóm 10 chủ quan, thiếu cân nhắc Vì phần - ứng dụng thực tế, thiếu tính tổng quát Thứ hai: Chúng ta nên nhìn nhận lại khái niệm quản trị nhân tài lý thuyết thực tế áp dụng vào trường hợp, công ty, đơn vị, tổ chức cụ thể Theo nhóm, khái niệm quản trị nhân tài công ty, đơn vị tổ chức hoàn toàn khác điều kiện cụ thể tổ chức khác Ví dụ: + Khả Công ty Vĩnh Tường có giới hạng, yêu cầu sản xuất kinh doanh công ty Vĩnh Tường không yêu cầu người (nhân tài) có kiến thức uyên thâm, tinh túy Do đó, người xem nhân tài Vĩnh Tường mức so với mức lực ngành chẳng hạng + Từ đó, tổng quát hóa lên sau, cách xem xét định nghĩa nhân tài công ty, tổ chức phù thuộc vào tình hình, khả cổng ty tổ chức đó, cách đối xử, đãi ngộ, giữ chân “nhân tài” công ty, đơn vị, tổ chức phù hợp với tình hình thực tế nơi Rõ ràng, công ty có mức lương cho nhân viên trung bình triệu/tháng, người nhận lương cao 15 triệu/tháng Thì cách giữ chân nhân tài đãi ngộ nhà ở, cấp xe chỗ, hay tăng lương gấp – lần được, thực tế người xem nhân tài công ty xem xét mức trung bình (có thể chủ quan, cảm tính cách định tính cho dễ hình dung) + Nếu nhìn vào cách quản lý, đãi ngộ nhân tài công ty lớn (Apple, Microsoft,…) cách quản trị nhân tài hoàn toàn khác + Hai ví dụ điển hình thực tế sau giúp nhìn cách quản trị nhân tài cách công ty có qui mô, lực khác khác nào: Thứ nhất, Công ty Saigon Shipyard (của Singapore, cảng Cát Lái, quận 2): để đãi ngộ quản lý người xem nhân tài, công ty thường mang đến cho họ nhiều ưu đãi như: cấp nhà thời gian làm việc cho công ty, có xe riêng đưa đón so với nhân viên bình thường (đương nhiên họ giữ chức vụ cao công ty), lương thường cao lần so với mức trung bình công ty, thưỡng tương tự, kỳ du lịch hàng năm, chuyến du lịch nước nhân viên bình thường, họ tăng suất du lịch nước nhân tài, nhân viên quản lý cấp cao khác công ty, nhiều ngày phép ngày năm, nhiều đãi ngộ vật chất khác Tuy nhiên, người xin nghĩ việc, công ty mang đến đãi ngộ tốt mà công ty mang lại cho họ mà họ kiên công ty sẵn sang để họ Thứ hai, công ty Hanwa (Công ty thương mại Nhật Bản, Quận 1), định nghĩa nhân tài nói mơ hồ ranh giới rõ ràng Một số anh chị làm tốt việc có sáng kiến kinh doanh nhằm mang lại doanh số cao cho công ty, họ đối đãi mức ưu tiên chút so với nhân viên bình thường, chẳng hạng lương, thưởng cao hơn, chế độ khác không khác Và người có nguyện vọng đi, sếp Nhật níu kéo mức qua loa, cách cư xử người tài thật công ty Thứ ba, nhìn cách mà công ty General Electri Việt Nam (Một công ty hàng đầu Mỹ có công ty Việt Nam) đối xử với nhân tài họ Luôn tạo hội thăng tiến cho nhân tài, liền tục có chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức cho nhân tài, nhân viên ưu tú, GE Việt Nam mua bảo hiểm cho gia đình họ, không giới hạng làm cho nhân viên chủ chốt, họ đến công ty từ 30 từ chiều tùy họ, hiệu công việc đảm bảo Bằng nhiều cách khác nhau, người coi nhân tài GE không công ty Việt Nam lôi kéo họ, trừ lý cá nhân đặc biệt Qua ví dụ trên, khẳng định cách định nghĩa quản trị nhân tài thực tế công ty khác hoàn toàn khác Do đó, nhóm 10 dù lấy ví dụ công ty Vĩnh Tường làm tiêu biểu chủ quan, nói thẳng sai Nhưng xét hẹp hơn, trường hợp cụ thể xem ví dụ điển hình cho VI Nhóm 6: Đào tạo phát triển CÂU HỎI VÀ TRẢ LỜI DÀNH CHO NHÓM Nhận xét chung: nhóm tập hợp số liệu phân tích mang tính khái quát, chung chung từ phần thực trạng giải pháp Trong phần thực trạng, nhóm trình bày số tiêu chí MBO định lượng công ty Olympus?  Nhóm trả lời cách tính MBO, ví dụ điển hình phòng kinh doanh, đưa tiêu chí, doanh số mục tiêu Trong phần giải pháp, Nhóm đề xuất quy trình trao quyền nào? Vì phòng ban, cấp độ, tính chất công việc khác có quy trình trao quyền khác Lãnh đạo công ty Olympus cần cam kết để thực MBO?  Theo nhóm có hiểu sai trao quyền vào phân phối tiêu doanh số đạt phận kinh doanh nên phần trả lời chưa sát với câu hỏi, lãnh đạo cam kết thời gian trao quyền cho nhân viên Trong phương pháp MBO công ty chưa hoàn thiện, nhóm lại đề xuất giải pháp để thực biện pháp khác đánh giá, có phù hợp không? Nếu phù hợp giải pháp cho việc thực thi biện pháp MBO, biện pháp khác: định lượng, 360 độ hướng kết hợp giải pháp sao?  Nhóm nhận xét tất phương pháp có hạn chế nên phải đề xuất thêm phương pháp khác để hỗ trợ  Câu trả lời Cô: thân nhóm cần có giải pháp cho biện pháp MBO trước áp dụng giải pháp khác CÂU HỎI CỦA NHÓM VÀ CỦA CÔ Thực trạng đào tạo phát triển cho cách đánh giá, tốt xấu có điều chỉnh không? Nhóm bạn chưa đưa nhận xét chung thực trạng công ty Vinamilk  Trả lời: VNM xây dựng áp dụng chương trình đào tạo phát triển hiệu Bài báo cáo nhóm vào vấn đề xây dựng quy trình đào tạo phát triển cho 50 nhân viên mới; đề xuất sử dụng mô hình đánh giá hiệu đào tạo cấp độ theo Kirkpatrick  Tuy nhiên, sau đào tạo thực trạng cần có trì kiểm soát bậc lãnh đạo để tiến trình tốt ổn định Quy trình đào tạo 50 nhân viên có chuẩn hóa, đánh giá hiệu đánh giá hay không? Có tương tác với nhân viên không? 10 + yếu tố có mô hình - yếu tố có mô hình +/- Mô hình liên quan đến yếu tố rộng yếu tố gọi cách khác biệt Một số quan điểm quản lý tài Khái niệm quản trị nhân tài Quản trị nhân tài định nghĩa hoạt động trình nhận diện cá nhân có khả tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp từ phát triển sử dụng hiệu Đó hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, tuyển dụng, phát đào tạo, phát triển, trì nhân viên tài giỏi, có khả tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp, nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức nhân viên Đặc điểm: • Luôn gắn liền với hoạch định chiến lược • Là tương tác nhiều phận quy trình khác tổ chức diễn liên tục chủ động • Quản trị nhân tài bao gồm nhận diện, thu hút, phát triển động viên thúc gìn giữ cá nhân thành công lớn tổ chức Phương pháp quản lý nhân tài chế độ đãi ngộ Một nhân tài tuyển dụng, chọn lựa phát triển, bước tập trung chiến lược giữ chân họ Các lãnh đạo muốn lưu giữ thành viên mà họ phải đầu tư công sức, thời gian, tiền bạc để tuyển dụng phát triển lực Bởi vậy, nỗ lực tương tự thời gian đầu tư nên dành cho chiến lược giữ chân nhân tài chuẩn bị Một vấn đề thường gặp giữ chân nhân tài việc khắc phục định kiến cấp quản lý (Rothwell, 2007a) Các quản lý hay nghĩ nhân viên nghỉ việc công việc nơi khác có mức lương cao Nguyên nhân: vấn nghỉ việc nhân viên thường cho biết họ có mức lương cao nơi khác (Rothwell, 2005b) Nhưng lương thấp có phải nguyên nhân thật việc đi? Câu trả lời rõ ràng “Không” Rất nhiều nghiên cứu cho thấy câu nói “Nhân viên bỏ sếp, công việc” Tóm lại, cách nhà quản lý tương tác với nhân viên quan trọng định “đi hay ở” nhân viên Mỗi cảm thấy bị đối xử tệ sếp, họ bắt đầu tìm kiếm công việc khác Trong hầu hết trường hợp, họ không tìm công việc trả lương cao Và sau đó, họ chọn mức lương – nguyên nhân dễ chấp nhận – để điền vào đơn xin nghỉ việc, họ lo sợ nói thật, họ khó lòng quay lại – khó có giới thiệu tốt – từ người quản lý Bất chấp thực tế đa số nhân viên tin lãnh đạo cấp cao động lực việc giữ người tài lãnh đạo yếu tố việc gắn kết bền vững, có 62% công ty xây dựng chương trình phát triển đội ngũ lãnh đạo Các chương trình phổ biến công ty toàn cầu (74%) Tuy nhiên, có 39% nhân viên đồng ý quản lý cấp cao công ty họ làm tốt tốt nhiệm vụ phát triển nhà lãnh đạo tương lai Để phát triển nhà lãnh đạo hiệu và quản lý tốt đội ngũ kế thừa, công ty phải quy chuẩn hóa quy trình phát triển đội ngũ lãnh đạo đảm bảo mục tiêu chương trình phải phù hợp với kế hoạch kinh doanh họ Ví dụ, công ty theo đuổi chiến lược đổi cần phát triển nhà lãnh đạo có xu hướng đẩy mạnh sáng tạo chấp nhận rủi ro Ngoài ra, công ty muốn cải thiện chương trình lãnh đạo nên thực bước sau: • Xây dựng thực mô hình lãnh đạo kết hợp lực cần thiết hỗ trợ chiến lược kinh doanh công ty • Thiết kế công việc liên kết đến lực cần thiết • Tích hợp chương trình phát triển lãnh đạo chương trình quản lý tài (ví dụ, kế hoạch kế thừa, quản lý thành tích quản lý phát triển nghề nghiệp) • Phát triển bề dày kinh nghiệm cho đội ngũ lãnh đạo tương lai cách khuyến khích việc chia sẻ tài phận • Nâng cao kinh nghiệm quốc tế cho nhà lãnh đạo thông qua chương trình dịch chuyển nhân (talent mobility) (Theo: Nghiên cứu quản lý nhân tài chế độ đãi ngộ 2014 – Towers Watson) Một chương trình phát triển lãnh đạo hiệu mang lại lợi cạnh tranh cách giúp công ty giữ chân gắn kết nhân viên chủ chốt cho họ hội phát triển lực lãnh đạo Đây cách giúp công ty đạt mức lợi nhuận tốt từ khoản đầu tư vào chương trình nhân họ Tất nhiên, giải pháp tổng thể Mỗi công ty hoàn toàn động áp dụng kiến nghị để phát triển lực lãnh đạo phù hợp với chiến lược kinh doanh họ Mặc dù có nhiều nghiên cứu thực chiến lược giữ chân hiệu quả, nhà quản lý nên bắt đầu trình cách vấn nhân tài nguyên nhân họ lại Điều đặc biệt quan trọng phải biết “nhân viên tiềm lớn” (HiPos), “nhân viên hiệu suất làm việc cao” (HiPers) “nhân viên có chuyên môn cao” (HiPros) lại làm nhận thức nguyên nhân lại làm việc hình thành nên phương hướng tuyển dụng tương lai Điều lĩnh vực cần tập trung nhằm cải thiện nỗ lực giữ chân nhân tài (Theo: Tổng quan quản lý nhân tài- Tài liệu Dale Carnegie® (White Paper) Theo William J Rothwell, Ph.D., SPHR The Pennsylvania State University University Park, PA) Chế độ đãi ngộ theo hiệu làm việc hợp lý nhất? Nhìn chung, hệ thống lương bổng chuyển dần từ chỗ trả lương theo thời gian làm việc, theo thâm niên công tác hay chức vụ sang trả lương theo hiệu làm việc mức độ đóng góp thực tế nhân viên Xu hướng giúp công ty quản lý tốt khoản phúc lợi không tính thành tiền xác định rõ gói thu nhập nhân viên tháng đảm bảo công ổn định tổ chức Tuy nhiên, điều quan trọng áp dụng sách đãi ngộ theo hiệu làm việc không nên nhấn mạnh yếu tố lương, có nghĩa không thiết phải tăng tiền lương, tiền thưởng nhân viên đạt kết cao Nhiều nghiên cứu tiền bạc tạo tác động thấp việc cải thiện thành tích hiệu làm việc người lao động Thay vào đó, chế đãi ngộ theo hiệu làm việc cần phải tính đến phần thưởng có giá trị tinh thần hay tạo điều kiện để người lao động có trải nghiệm sống mới, từ họ tích cực điều chỉnh hành vi, lối sống hỗ trợ đồng nghiệp nhiều hơn, kết cuối nâng cao hiệu công việc chung Cho dù thưởng tiền hay không tiền điều quan trọng doanh nghiệp phải xác định rõ mục đích việc khen thưởng Trong chế đãi ngộ theo hiệu làm việc, công ty thường trả lương cho nhân viên dựa kết đánh giá việc thực tiêu đánh giá hiệu làm việc Tuy nhiên, không nên lệ thuộc nhiều vào cách làm tiêu phản ánh phạm vi hẹp công việc vị trí số tiêu có trọng số cao nên nhân viên có khuynh hướng tập trung vào tiêu Hệ số nhân viên đánh giá cao hiệu làm việc lại có thái độ làm việc chưa tốt ngược lại, số nhân viên chưa đạt thành tích cao nhiệt tình, cầu tiến sẵn sàng học hỏi Vì thế, đánh giá thành tích cá nhân, doanh nghiệp nên xem xét kết công việc lẫn cách thức mà người lao động đạt kết Một nhân viên đạt kết làm việc tốt có thái độ tiêu cực gây tổn hại cho môi trường làm việc không nhân viên có kết làm việc Cũng vậy, đánh giá tình hình nhân lực, doanh nghiệp không nên nhìn vào thành tích nhân viên khứ, mà phải tính đến yếu tố đảm bảo cho phát triển nghề nghiệp họ để hỗ trợ họ tham gia thực mục tiêu dài hạn doanh nghiệp (Theo http://www.doanhnhansaigon.vn/nhan-su/quan-diem-moi-ve-chinh-sach-dai-ngo-nhan- su/1079378/ ) Lewis Hackman (2006) đề xuất hệ thống quy trình tổ chức thực quản lý tài theo cấp độ từ cao đến thấp để đạt lợi cạnh tranh với câu hỏi cần giải khâu quản lý tài Theo quy trình này, quản lý tài trước tiên cần tập trung nơi cần phải cải tiến để nâng cao lợi cạnh tranh chiến lược, đem lại hội thị trường; tiếp tìm kiếm tài thiết kế hệ thống tổ chức tài quan điểm toàn hệ thống tổ chức; cuối sách tương đương với quản lý nguồn nhân lực thông thường, nhiên áp dụng đặc biệt cho tài Quy trình quản lý tài chiến lược Collings Bellahi (2009) phát triển đề xuất Lewis Hackman (2006) cách chi tiết đầy đủ hơn, đưa cách thức quản lý tài chiến lược dạng mô hình khung làm việc Trong mô hình này, quản lý tài gắn với việc tạo lợi cạnh tranh bền vững Mô hình đưa bước cụ thể cần thực quản lý tài mục tiêu tạo lợi cạnh tranh bền vững Theo mô hình Collings Bellahi, quản lý tài phân làm hai phần, phần tạo dựng kiến trúc nguồn nhân lực có khác biệt phần thực quản lý để đảm bảo kết đầu tài Trong phần thứ nhất, để tạo kiến trúc nguồn nhân lực có khác biệt, công đoạn xác định vị trí chủ chốt Vị trí chủ chốt vị trí định đến lợi cạnh tranh bền vững thường xác định qua đánh giá kết tiềm mà vị trí tạo tiềm cho vị trí đóng góp vào mục đích chiến lược doanh nghiệp Phát triển nhóm tài bước quản lý tài chiến lược Nhóm tài nhân viên có nhiều tiềm thể hiệu công việc mà doanh nghiệp thu nạp cho vị trí chủ chốt Tài lựa chọn bên qua tuyển dụng bên doanh nghiệp để đảm bảo cho công tác quản lý rủi ro số lượng nhóm tài Sự thiếu hụt hay vượt trội gây tổn thất lãng phí cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có hệ thống đánh giá lực thể tài để quản lý rủi ro chất lượng nhóm tài Cuối cùng, việc phát triển nhóm tài hiệu phát triển tài bối cảnh toàn tổ chức tập trung vị trí cụ thể Điều giúp tài có khả làm việc rộng đáp ứng nhiều vị trí chủ chốt Một kiến trúc nguồn lực rõ ràng hỗ trợ tốt cho công đoạn Thiết kế kiến trúc nguồn lực cách công nhận đóng góp khác cho thành công doanh nghiệp Khung quản lý tài chiến lược Trên thực tế, doanh nghiệp áp dụng việc phân chia hệ thống nguồn nhân lực theo nhiều lớp để phân biệt nhân viên Ví dụ, nhân viên đặc biệt hay không đặc biệt, nhân viên quản lý hay không quản lý Nghiên cứu phân chia nguồn nhân lực, Lepak Snell (2002) phân biệt thành bốn loại nhân viên theo đặc biệt giá trị họ Thứ là, phân chia theo tri thức, tức nhân viên vừa có khả đặc biệt vừa có giá trị, công ty tập trung vào sách phát triển đưa đảm bảo dài hạn cho nhân viên Thứ hai là, phân chia theo công việc, trường hợp nhân viên có giá trị chiến lược khả đặc biệt, họ thường tuyển dụng nội công ty làm công việc định sẵn Thứ ba là, công việc hợp đồng, nhân viên theo tiêu chí có giá trị chiến lược có khả đặc biệt, thường tuyển dụng bên Thứ tư là, đối tác, nhân viên có khả đặc biệt giá trị chiến lược nên không tuyển dụng Việc áp dụng kiến trúc nhân phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể tổ chức khác Trong phần thứ hai, sản phẩm đầu quản lý tài kết đầu doanh nghiệp Sau xếp tài vào vị trí chủ chốt, vấn đề làm để họ phát huy khả gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Nếu vị trí chủ chốt, khả giá trị tài biết trước nhân tố định, thúc đẩy thể tài động lực hội tổ chức trao cho tài để tài sử dụng Do đó, sách quản lý nguồn nhân lực sách tạo động lực, đãi ngộ tham gia vào hoạt động định, xây dựng doanh nghiệp nhân tố thúc đẩy thể hiệu tài Quản lý tài chiến lược chiến lược kinh doanh: Quản lý tài chiến lược có mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược kinh doanh chiến lược kinh doanh chuỗi cam kết hành động phối hợp mà doanh nghiệp thực để thu lợi cạnh tranh việc tận dụng khả lõi thị trường sản phẩm cụ thể Khả lõi doanh nghiệp hầu hết trường hợp có liên quan đến yếu tố người Nguồn tài nguyên người, đặc biệt nhân tài năng, đóng vai trò quan trọng chiến lược kinh doanh tài họ thường yếu tố quan trọng góp phần nâng cao suất lao động, tạo khác biệt đặc biệt nguồn lực khó bắt chước Do đó, quản lý tài xem phương thức để phát huy khả lõi nhằm tạo lợi cạnh tranh cuối góp phần đạt chiến lược kinh doanh Khi xem xét quy trình sách quản lý tài có thích hợp đáp ứng việc tạo dựng lợi cạnh tranh hay không, cần xem xét cách tiếp cận quản lý tài có phù hợp với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp hay không Nghiên cứu chiến lược kinh doanh thông dụng doanh nghiệp, Michael Porter (1985) đưa mô hình chiến lược cấp độ kinh doanh doanh nghiệp để thiết lập bảo vệ vị trí chiến lược mong muốn trước đối thủ cạnh tranh Mô hình chiến lược cấp độ kinh doanh Chiến lược cắt giảm chi phí chuỗi hành động kết hợp thực để sản xuất hàng hóa hay dịch vụ với đặc điểm phù hợp với khách hàng mức giá thấp so với đối thủ cạnh tranh Ngược lại, chiến lược tạo khác biệt chuỗi hành động kết hợp thực để sản xuất hàng hóa hay dịch vụ (ở mức giá chấp nhận) mà khách hàng nhận thức khác biệt theo cách họ cho quan trọng Các chiến lược cấp độ tập trung chiến lược cắt giảm chi phí tạo khác biệt tập trung phục vụ nhu cầu nhóm khách hàng cụ thể thay tập trung cho ngành Ngoài ra, việc kết hợp hai chiến lược cắt giảm chi phí tạo khác biệt giúp đáp ứng hai nhu cầu khách hàng, sản phẩm khác biệt với giá thấp Michael Porter chiến lược cắt giảm chi phí, sách quán quản lý nhân nhằm giảm thiểu chi phí nhân công chuyển việc chương trình đào tạo hiệu để nâng cao hiệu suất hiệu người lao động biện pháp thường áp dụng Trong đó, hoạt động liên quan đến quản lý nguồn nhân lực chiến lược tạo khác biệt lại tập trung vào việc đưa chương trình đãi ngộ (lương, thưởng) để khuyến khích nhân công sáng tạo làm việc suất, sử dụng biện pháp đo lường thể công việc khách quan chủ quan đưa khóa đào tạo đặc biệt cho tài Tình hình sử dụng nhân tài giới: Trong xã hội đại, nguồn nhân lực nguồn lực quan trọng phát triển quốc gia, dân tộc nào, phải có người đủ khả năng, trình độ khai thác tốt nguồn lực khác Chính thế, nhiều nước giới có sách phát triển nguồn nhân lực nước thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ nước khác (Theo: PGS.TS Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2011, NXB Tổng Hợp TpHCM.) NOKIA với kế sách "Dĩ nhân vi bản" Trọng tâm dùng người công ty điện thoại tiếng thếgiới “Dĩ nhân vi bản”( Lấy người làm gốc) Để lọc chọn nhân tài, Nokia thực kế sách “Lấy người làm gốc” sau Một “hệ thống phần cứng” bao gồm: việc khảo sát trình độ chuyên môn, nghiệp vụ việc tiếp nhận công nghệ nhân viên Việc khảo sát chuyên môn thường phòng ban giám đốc đề cử để kiểm tra Hai “hệ thống phần mềm” bao gồm: việc khảo sát lực sáng tạo, tính linh hoạt xử lý tình huống, thường công việc phòng nhân lực trực tiếp kiểm tra MOTOROLA với “5 chữ E” - Chữ E thứ nhất: Envision (Tạo tầm nhìn): Phải có hiểu biết sâu sắc khoa học kỹt huật xu hướng phát triển công ty khứ, đồng thời phải nhận thức xu hướng phát triển công ty tương lai - Chữ E thứ hai: Energ (Linh hoạt): Có sáng tạo công việc linh hoạt việc giải tình phát sinh Có tinh thần tập thể biết cách hoạt động theo nhóm - Chữ E thứ ba: Execution (Khảnăng hành động): Không thể nói mà không làm, hành động nhanh gọn, dứt khoát Làm việc phải có kế hoạch cụ thể hiệu - Chữ E thứ tư: Edge (Quyết đoán): Có lực phán đoán, trắng đen phân minh Phải đưa định xác thời điểm nhạy cảm - Chữ E thứ năm: Ethics (Đạo đức): Thành thực, biết tôn trọng người khác, tạo tin tưởng tín nhiệm đồng nghiệp, biết hợp tác SIEMENS với "Loại hình nhà doanh nghiệp" Công ty tiếng thếgiới với hàng trăm năm tuổi Siemens mệnh danh “Cái nôi nhà doanh nghiệp” Trên thực tế, nhân tài mà Siemens tìm hoàn toàn dựa theo tiêu chuẩn “Loại hình nhà doanh nghiệp” Một số điều kiện quan trọng là: thành tích học tập tốt, khả dùng ngôn ngữ phong phú, yêu thích nhiều lĩnh vực, có tinh thần học hỏi, tìm hiểu việc chưa biết, đồng thời có chí tiến thủ, không nói nhiều kiên cường SHELL với tố chất” Car” - Khi tuyển dụng người tài, công ty dầu lửa tiếng giới Shell đặt tiêu chí “Có tầm nhìn hướng phát triển cho tương lai” lên cao Đây nội dung chủ yếu định nghĩa “tố chất Car” mà Shell áp dụng việc tuyển chọn nhân tài cho Định nghĩa giải thích sau: - Capacity (khả phân tích): Có thể nhanh chóng phân tích số liệu đưa kết luận xác dựa tài liệu tin tức chưa rõ ràng chưa hoàn chỉnh Có thể phân tích tác động bên trực tiếp ảnh hưởng đến công ty đồng thời bối cảnh phức tạp, không rõ ràng đưa được phương án giải hữu hiệu quyền lợi công ty - Achievement (tính thành tựu): Luôn có mục tiêu cho thân cho người khác, làm việc cách có hiệu quả, có khả xử lý vấn đề phát sinh mà không thuộc chuyên môn - Relation (tính quan hệ): Biết tôn trọng ý kiến người khác, người trực, trung thực, có khả gây ảnh hưởng tốt đến người Thẳng thắn, biết xây dựng tốt mối quan hệ với đối tác đồng nghiệp 10 HP với “ Đoán nhân tài qua người tiến cử” HP coi trọng tiềm lực ứng viên yêu cầu đặt lên hàng đầu họ tuyển chọn nhân tài lực Chính thế, công ty HP quan tâm đến người tiến cử ứng viên cho họ Đó khách hàng, đồng nghiệp người quen biết “Thực người có tài có mắt nhận người có tài khác” Đây nội dung cách tuyển người công ty điện tử tiếng 11 IBM với “Thành tích cao” - Trong việc tuyển chọn người có thành tích cao, công ty máy tính IBM đưa tiêu chuẩn sau: - Win: Có lòng tâm chí tiến thủ - Execution: Có khảnăng làm việc vừa nhanh vừa tốt - Team: Có tinh thần đồng đội - Để giữ vững tinh thần công nhân, trì suất lao động trung thành nhân viên hoàn cảnh thay đổi đa dạng, IBM tập trung vào yếu tố "nguồn" nhân theo hướng - Thứ nhất, IBM tâm vào việc đảm bảo lợi ích công cho tất nhân viên, tất quốc gia, không phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo hay giới tính Bằng cách mở rộng lợi ích đến đối tác ngành, IBM ủng hộ 100% từ Chiến dịch bảo vệ quyền người nhận tán thành từ nhóm lao động nữ phạm vi quốc tế - Thứ hai, khảo sát toàn cầu thường niên thu thập ý kiến phản hồi từ 40% nhân viên IBM năm điều kiện lao động, vấn đề phát sinh điều kiện sinh sống họ Công ty trọng khuyến khích tinh thần làm việc tự nguyện tập thể - Thứ ba, nhân viên, không cấp lãnh đạo, quyền hưởng khoản thưởng theo thành tích - Thứ tư, có lẽ thay đổi sâu sắc sách nhân IBM, việc đào tạo thực với tầm quan trọng cao Công ty đầu tư khoảng 1700 đô la Mỹ cho nhân viên để đào tạo họ mảng kỹ cần cho công việc công ty, bao gồm kỹ tương tác kỹ cá nhân 12 LUCENT với tiêu chuẩn “GROWS” Khi tuyển dụng nhân tài ứng viên cho công ty, tập đoàn viễn thông Lucent đề tiêu chuẩn đặc biệt mang tên” Grows” Đây năm chữ đầu yêu cầu công ty ứng viên Đó là: G: Đại diện quan niệm tăng trưởng toàn cầu R: Đại diện cho kết quảcông việc O: Đại diện cho việc chăm sóc khách hàng cạnh tranh với đối thủ W: Đại diện cho việc mởrộng phát triển việc kinh doanh tập đoàn S: Đại diện cho tốc độ 13 GE với tiêu chuẩn” Không câu nệ” Công ty điện khí tiếng thếgiới GE – Mỹcó tiêu chuẩn chọn nhân tài “thông thoáng”: không cần biết bạn đến từquốc gia nào, học trường đại học nào, chỉcần có lực để hoàn thành công việc nhận Tại GE, nhân viên trẻ tuổi tạo nhiều hội để thể chứng tỏ lực Hiện GE, có 30 giám đốc phòng ban khác đa phần số họ đến từ trường đại học nước Mỹ Tuy nhiên, họ nhân tố quan trọng định phát triển thịnh vượng cho công ty đa quốc gia giàu có 14 PROCTER & GAMBLE với nguyên tắc “ Tám tiêu chuẩn” Tập đoàn Procter & Gamble đưa nhận xét đội ngũ nhân viên sau: “Nếu bạn đến công ty Procter & Gamble để lại nhiều tiền bạc, nhà cửa, đất đai mà lấy tất nhân viên không lâu sau chẳng nghe thấy tên công ty Procter & Gamble bị hủy họai Còn bạn lấy tất thứtừtiền bạc, nhà cửa để lại cho đội ngũ nhân viên cần 10 năm sau, lại ngày hôm nay” Nói để thấy việc tuyển chọn nhân tài việc quan trọng phát triển công ty đa quốc gia Tiêu chí tuyển nhân tài Procter & Gamble phải tuân theo quy định, gọi “8 tiêu chuẩn”: Có lực lãnh đạo, kỹ chuyên môn tốt, trung thực thẳng thắn, có lực phát triển, sẵn sàng chấp nhận thử thách, có tính sáng tạo, giải công việc nhanh chóng có tinh thần đồng đội cao yêu cầu không phân biệt yêu cầu trước, yêu cầu sau tất quan trọng 15 Chính sách nhân sự của Chipotle (thương hiệu thức ăn nhanh của Mỹ) - "Chipotle nơi mà nhân viên đối đãi công Các nhân viên hiểu Chipotle mong muốn họ trở thành quản lý sẵn sàng cung cấp hỗ trợ để bạn đạt điều đó", CEO Chipotle - Monty Moran - Điểm mấu chốt để sách nhân Chipotle vận hành liên tục hai quy định lợi ích thực tế người quản lý (chính sách cùng phát triển) - Thứ nhất, quản lý trực tiếp nhân viên thưởng nhân viên cấp họ đề bạt thăng tiến Vì quản lý chủ động tìm kiếm nhân viên tiềm dành thời gian để tập huấn cho họ - Thứ hai, quản lý tự đề bạt thân họ tìm người thay xứng đáng - Khi quản lý đề bạt lên chức vụ cao hơn, nhân viên quyền vấn độc lập trình quản lý cá nhân Nếu nhân viên có lời phàn nàn không đồng tình, người quản lý không thăng tiến - Cuối cùng, Chipotle mang đến cho nhân viên điều mà công ty Mỹ quan tâm: hội để chạm vào "Giấc mơ Mỹ" Bất kể khứ sao, cần nhân viên làm việc chăm họ thăng tiến - Điều tạo nên tác động tâm lý tích cực Các nhân viên tự thúc đẩy thân tăng suất làm việc, giúp Chipotle thu 3,2 tỷ USD lợi nhuận năm 16 Công ty Epic System Tại công ty công nghệ sức khỏe Epic Systems, nhân viên có lý để muốn gắn bó – kỳ nghỉ kéo dài tháng hưởng nguyên lương Ngoài ra, nhân viên chọn cách sử dụng kỳ nghỉ phép họ nước họ chưa đến, công ty chi trả hầu hết chi phí lại cho nhân viên người Hệ thống văn phòng rộng khắp khu ngoại ô Madison, Wisconsin, loại hình đãi ngộ khác Epic Các khu nghỉ dưỡng có đường hầm thiết kế theo kiểu đường hầm mà nhà khảo cổ học tiếng Indiana Jones khám phá, phòng hội nghị có xanh, không gian cho hoạt động trời, vv vv… (Theo: www.tailieu.vn; www.doanhnhansaigon.vn; www.sucmanhtrithuc.vn) Ứng dụng quản trị nhân tài Việt Nam Nhận định chung vê tình hình quản trị nhân tài Việt Nam: Nhìn chung, Việt Nam, công ty chưa quan tâm nhiều đến quản trị nhân tài, số công ty tư nhân liên doanh vốn nước ngoài, có chương trinh quản lý nhân tài theo dạng quy hoạch cán nguồn, quản trị viên tập sự… Nhân tài công ty định dạng nguồn cán tiềm năng, đào tạo phát triển theo chương trình đào tạo va định hướng định Ngoài ra, công ty có sách ưu đãi, tăng lương thưởng đặc biệt cho nhân viên tài năng, có đóng góp cống hiến nhiều cho công ty Tuy nhiên, mặt chung, công ty Việt Nam chưa nhận diện phân biệt rõ người có tài nhân tài, thường xảy trường hợp đào tạo định hướng người có tài lại tinh thần cống hiến hay gắn bó với công ty Các chương trình phát triển sách đặc biệt dành cho tài chưa áp dụng nhiều rõ rệt, hầu hết tập trung đến cấp quản lý 17 Ứng dụng cụ thể vài công ty: a Tập đoàn FPT: FPT tập đoàn công nghệ truyền thông thông tin hàng đầu Việt Nam, có nguồn nhân lực lớn áp dụng hiều sách quản lý nguồn nhân lực khác Được thành lập từ năm 1988 lấy tên thức FPT năm 1990, tập đoàn nhanh chóng phát triển năm 2000 trở thành tập đoàn công nghệ truyền thông thông tin lớn niêm yết thị trường chứng khoán Việt Nam với nhiều chi nhánh nước Doanh thu FPT tăng qua năm, từ 64 triệu USD năm 2000 lên 857 triệu USD năm 2010 Số lượng nhân FPT tăng mạnh qua năm, từ 1.905 người năm 2003 lên đến 12.300 người năm 2010 Có thể thấy tập đoàn FPT có nguồn nhân lực lớn nguồn lực để phát triển kinh doanh Về tầm nhìn, FPT mong muốn trở thành tổ chức kiểu mới, giàu mạnh nỗ lực lao động sáng tạo khoa học kỹ thuật công nghệ Chiến lược tập đoàn tạo hệ thống giá trị gia tăng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu “công dân điện tử” Đây minh chứng cho thấy cam kết tập đoàn theo đuổi chiến lược kinh doanh tạo khác biệt dựa nguồn nhân lực sáng tạo FPT xác định vị trí chủ chốt định đến chiến lược kinh doanh tập đoàn vị trí lãnh đạo, người có vai trò hướng cho người lại, đưa FPT trở thành tập đoàn toàn cầu, truyền thụ gọi tinh thần FPT “Tôn Đổi Đồng - Chí Gương Sáng” đến nhân viên tập đoàn Để có nhà lãnh đạo đủ tài gánh vác trọng trách này, FPT phát triển nhóm tài thông qua đánh giá trình độ thể nguồn lực bên bên với tiêu chí đánh giá linh hoạt theo hướng tập trung vào khả sáng tạo ứng viên Việc đánh giá bên tập đoàn thực công cụ định tính định lượng, tài lựa chọn qua công cụ như: điều tra thỏa mãn khách hàng, phần mềm “FPT Insights”, điểm kiểm tra, quan sát quản lý/lãnh đạo Để tạo điều kiện cho việc phát triển nhóm tài toàn hệ thống, FPT áp dụng kiến trúc tầng phân biệt nhân viên tập đoàn theo vị trí chức lãnh đạo Tầng nhân viên chuyên môn đơn giản, tầng nhân viên chuyên môn giỏi hơn, tầng trưởng nhóm, tầng trưởng phòng, tầng quản lý chi nhánh/chuyên gia cao cấp, tầng giám đốc vùng, tầng lãnh đạo tập đoàn Sự phân biệt giúp FPT dễ dàng xác định tài lãnh đạo công ty để có sách quản lý riêng biệt Đào tạo đãi ngộ hai sách FPT áp dụng chuyên biệt cho vị trí khác tập đoàn, đặc biệt nhóm tài lãnh đạo Đối với sách đào tạo lãnh đạo, tập đoàn xây dựng chương trình đào tạo riêng Leadership Building - cung cấp kỹ mềm, chương trình MiniMBA, khóa đào tạo chuyến thực tế nước Hệ thống sách đãi ngộ FPT có phân biệt rõ ràng vị trí Đặc biệt, nhóm vị trí lãnh đạo ưu đãi Chính sách đãi ngộ FPT Có thể thấy FPT áp dụng quản lý tài chiến lược, tập trung vào vị trí lãnh đạo chủ chốt nhằm tạo thay đổi đổi mới, giá trị tăng thêm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Các nhà lãnh đạo FPT tham gia vào công việc công việc kinh doanh chính, hoạch định sách tập đoàn, nắm giữ cổ phiếu, tham gia đào tạo nhân viên tập đoàn Chính sách quản lý tài chiến lược nhân tố định đến thành công FPT suốt thập kỷ qua b Công ty LG Việt Nam: LG Việt Nam (LGVN) công ty 100% vốn nước sản xuất hàng điện tử tiêu dùng hàng đầu Việt Nam Trong năm gần đây, công ty có mức tăng trưởng doanh số bình quân hàng năm khoảng 30%, với hai nhà máy sản xuất tuyển dụng 300 nhân công văn phòng giao dịch Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh Đà Nẵng Tầm nhìn LGVN trở thành công ty số Việt Nam doanh số bán hàng đến năm 2020, với chiến lược cung cấp sản phẩm dịch vụ để tạo giá trị cho khách hàng Rõ ràng LGVN cam kết theo đuổi tạo khác biệt sản phẩm dịch vụ Lợi cạnh tranh LGVN thị trường Việt Nam sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng Để tạo sản phẩm dịch vụ mới, LGVN xác định vị trí từ trợ lý đến lãnh đạo lâu năm, nhóm cải tiến vị trí chủ chốt công ty Việc phát triển nhóm tài cho vị trí thông thường LGVN lấy từ nguồn nhân lực có trình độ cao mức độ thể hiệu bên công ty Trong số trường hợp công ty áp dụng việc tuyển dụng bên với tiêu chí tuyển dụng cao Kiến trúc nhân LGVN phân cấp theo thâm niên theo vị trí quản lý Để thúc đẩy tài phát huy hiệu quả, LGVN cung cấp khóa đào tạo cho vị trí chủ chốt khác biệt với khóa đào tạo thông thường cho nhân viên khác công ty, phát triển nghề nghiệp nước ngoài, thường trụ sở công ty Hàn Quốc, với điều kiện người đào tạo phải cam kết làm việc LGVN thời gian định sau hoàn thành khóa đào tạo nước Các khóa học thường liên quan đến quản lý thay đổi phát triển, cải tiến phối hợp liên chức Các khóa học giúp tài trang bị kỹ để dẫn dắt hoạt động sản xuất, kinh doanh LGVN Việt Nam Ngoài ra, nhân viên trợ lý, nhóm cải tiến quản lý lâu năm sau đào tạo nước phải giữ thêm trọng trách người đào tạo cho khóa học phổ cập kiến thức chuyên môn kỹ cho nhân viên cấp để phổ biến kiến thức văn hóa riêng biệt LGVN Một lần thấy nhiều điểm tương đồng quản lý tài LGVN với FPT Trong năm gần LGVN có tăng trưởng doanh thu, điều cho thấy hiệu sản xuất kinh doanh công ty hỗ trợ tốt từ vị trí chủ chốt phương thức quản lý tài công ty Kết luận Nhân tài người phải hội đủ yếu tố: Năng lực – Cam kết – Cống hiến Quản trị nhân tài hoạt động trình nhận diện cá nhân có khả tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp từ phát triển sử dụng hiệu Quản trị nhân tài phải thực tốt từ khâu tuyển dụng, mà sau tuyển dụng phải suy nghĩ đến cách làm để giữ chân nhân tài giữ lửa làm việc họ Công tác xây dựng đội ngũ kế thừa phải nhiệm vụ xuyên suốt kế hoạch phát triển công ty, thời buổi cạnh tranh ngày cao Tóm lại, vấn đề quản lý nhân tài mối quan tâm nhiều doanh nghiệp toàn xã hội Một công ty muốn phát triển bền vững thành công cần phải biết trọng dụng quản lý nhân tài tốt [...]... nguyên nhân gây ra sự bất mãn Hơn nữa, việc quản lý nhân viên hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả Phụ lục 2: Quản trị nhân tài Khái niệm về nhân tài: 1 Tiêu chí đánh giá một nhân viên có nhân lực: Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua Nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện 15 Việc đánh giá... nguồn lực quan trọng nhất đối với sự phát triển của bất kì quốc gia, dân tộc nào, bởi phải có những con người đủ khả năng, trình độ mới khai thác tốt các nguồn lực khác Chính vì thế, nhiều nước trên thế giới đã có những chính sách phát triển nguồn nhân lực trong nước và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ các nước khác (Theo: PGS.TS Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2011, NXB Tổng Hợp TpHCM.)... kiến thức và kỹ năng thực hiện 15 Việc đánh giá năng lực thường được thực hiện theo từ điển kỹ năng nghề nghiệp, ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc có những kỹ năng, năng lực cụ thể Bảng tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên (theo Quản trị nguồn nhân lực – trang 254, PGS.TS Trần Kim Dung) Dựa trên bảng đánh giá năng lực, đánh giá năng lực nhân viên với thang điểm quy đổi như bên dưới: Thang... theo nhiều lớp để phân biệt các nhân viên Ví dụ, các nhân viên đặc biệt hay không đặc biệt, các nhân viên quản lý hay không quản lý Nghiên cứu về phân chia nguồn nhân lực, Lepak và Snell (2002) phân biệt thành bốn loại nhân viên theo sự đặc biệt và giá trị của họ Thứ nhất là, phân chia theo tri thức, tức là nhân viên vừa có khả năng đặc biệt vừa có giá trị, công ty sẽ tập trung vào các chính sách phát... hình quản trị nhân tài ở Việt Nam: Nhìn chung, ở Việt Nam, các công ty chưa quan tâm nhiều đến quản trị nhân tài, một số công ty tư nhân và liên doanh vốn nước ngoài, có các chương trinh quản lý nhân tài theo dạng quy hoạch cán bộ nguồn, quản trị viên tập sự… Nhân tài trong công ty được định dạng là nguồn cán bộ tiềm năng, được đào tạo ... trả lương của công ty Thuyết hai nhân tố của Herzberg Herberg (1959) chia ra làm 2 nhóm nhân tố: các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài Cụ thể, hai nhóm nhân tố trên như sau: Nhân tố duy trì Nhân tố động viên Phương pháp... Theo quan điểm của Josh Bersin (2006), các bước phát triển của Quản trị nhân sự có thể chia thành 3 giai đoạn Bước 1: Phòng nhân sự Thời gian từ khoảng năm 1970 – 1980, vai trò chức năng của phòng nhân sự là thuê nhân viên, trả lương, và đảm bảo quyền lợi của họ Bước 2: Quản trị nguồn nhân lực Thời gian từ 1980 – 1990, chức năng phòng nhân sự được tăng cường mạnh mẽ như: tuyển đúng người, huấn luyện... được xem như điểm trung tâm đảm bảo sự giao tiếp của nhân viên về sức khỏe và hạnh phúc của họ Bước 3: Quản trị nhân tài Cuối những năm 90 của thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI, lĩnh vực mới Quản trị nhân tài xuất hiện và thu hút nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu Nhiều nhà nghiên cứu về Quản trị nhân tài đồng ý rằng khái niệm đầu tiên về Quản trị nhân tài bắt đầu bằng nghiên cứu của Michaels, Handfield-Jones... trường kinh doanh như thế nào và đã có những chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai và những lựa chọn về chiến lược, nhân viên cần phải thể hiện mình có những năng lực về kỹ thuật, xã hội nào?); 17  Đánh giá cá nhân và tập thể (khi đã có chuẩn mực, các nhân viên sẽ được đánh giá về những gì họ đạt hoặc không đạt được Trong những năm gần đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả kết... hạn cho nhân viên Thứ hai là, phân chia theo công việc, trường hợp này nhân viên có giá trị chiến lược nhưng không có khả năng đặc biệt, họ thường được tuyển dụng trong nội bộ công ty và làm các công việc được định sẵn Thứ ba là, công việc hợp đồng, các nhân viên theo tiêu chí này hoặc là có giá trị chiến lược hoặc có khả năng đặc biệt, thường được tuyển dụng ở bên ngoài Thứ tư là, đối tác, các nhân viên ... phát triển nguồn nhân lực nước thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ nước khác (Theo: PGS.TS Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2011, NXB Tổng Hợp TpHCM.) NOKIA với kế sách "Dĩ nhân vi bản"... giải thỏa đáng, đồng thời hai nhóm nhân tố trì động viên, trọng nhóm Phụ lục 2: Quản trị nhân tài Khái niệm nhân tài: Tiêu chí đánh giá nhân viên có nhân lực: Năng lực nhân viên thể thông qua Nhận... chia hệ thống nguồn nhân lực theo nhiều lớp để phân biệt nhân viên Ví dụ, nhân viên đặc biệt hay không đặc biệt, nhân viên quản lý hay không quản lý Nghiên cứu phân chia nguồn nhân lực, Lepak Snell