A.MỤC LỤC A MỤC LỤC…………………………………………………………1 B DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT…………………………………… C DANH MỤC BẢNG BIỂU……………………………………… PHẦN TÓM TẮT…………………………………………………….6 CHƯƠNG I………………………………………………………… 1.1 Chiến lược kinh doanh DN……………….…………7 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh DN…… …… 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh DN…………… 1.1.3 Các chiến lược đặc thù……………………………… … 1.1.4 Vai trò chiến lược kinh doanh………………………10 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh…………… 11 1.2.1 Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ kinh doanh……………….12 1.2.2 Phân tích môi trường hoạt động……………………… 12 1.2.3 Xác định mục tiêu doanh nghiệp……………… 20 1.2.4 Xây dựng phương án chiến lược…………………….20 1.2.5 Lựa chọn phương án chiến lược…………………………21 1.2.6 Tổ chức thực chiến lược……………………………21 CHƯƠNG II…………………………………………………………23 2.1 Giới thiệu Cty cổ phần Kinh Đô…….……………… 23 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Cty……………… 23 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Cty………………………………….24 2.1.3 Kết hoạt động SXKD Kinh Đô năm 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.4 qua……………………………………………………….25 Phân tích môi trường ngành…………………………… 26 Áp lực từ NCC………………………………………… 27 Áp lực từ khách hàng……………………………………27 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh ngành……………….28 Áp lực từ sản phẩm thay thế…………………………… 28 Phân tích môi trường vĩ mô…………………………… 29 Phân tích môi trường bên tổ chức …………………29 2.5 Tổng hợp kết mô hình SWOT……………… 32 2.5.1 2.5.2 2.5.3 Điểm mạnh………………………………………………32 Điểm yếu……………………………………………… 32 Cơ hội…………………………………………………… 32 2.5.4 Thách thức……………………………………………….32 CHƯƠNG III……………………………………………………… 34 3.1 Căn xây dựng chiến lược…………………………… 34 3.2 Sứ mệnh, tầm nhìn Cty cổ phần Kinh Đô………… 34 3.3 Lập ma trận SWOT ………………………………… 35 3.4 Lựa chọn chiến lược…………………………………… 37 3.5 Một số giải pháp thực chiến lược kinh doanh…38 3.5.1 Giải pháp khách hàng tối ưu…………………………….38 3.5.2 Giải pháp sản xuất tối ưu……………………………… 39 3.5.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản lý hệ thống…………………………………………………40 3.5.4 Giải pháp nâng cao hiệu tài chính……… …………41 3.6 Một số kiến nghị…………………………………………41 3.6.1 Đối với Kinh Đô…………………………………………41 3.6.2 Đối với nhà nước……………………………………… 42 3.6.3 Đối với ngành………………………………………… 42 TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………… 43 B DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT GDP Tổng sản phẩm quốc nội Kinh Đô, Công ty Công ty cổ phần Kinh Đô DN Doanh nghiệp UBND Ủy ban nhân dân TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh QĐ Quyết định TNHH Trách nhiệm hữu hạn HHC Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà Hữu Nghị Công ty cổ phần Hữu Nghị KDC Mã chứng khoán CTCT Kinh Đô NKD Mã chứng khoán CTCP KĐ Miền Bắc BBC Mã chứng khoán CTCP Bibica DS-KHHGĐ Dân số kế hoạch hóa gia đình PL Phụ lục Tr Trang C DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng Sơ đồ tổ chức hệ thống Kinh Đô Group…………………25 Bảng Một số tiêu hđ SXKD năm 2008, 2009 ước 201017…26 Bảng Mô hình lực cạnh tranh………………………………….26 Bảng Danh sách nhà cung cấp nguyên liệu cho CTCP Kinh Đô…27 Bảng Doanh thu số công ty bánh kẹo 2009……………………28 Bảng Ma trận đánh giá yếu tố bên – EFE………………29 Bảng Cơ cấu lao động theo chức quản lý…………………….31 Bảng Cơ cấu lao động theo trình độ…………………………………31 Bảng Ma trận đánh giá yếu tố bên - IEF……………… 32 Bảng 10 Ma trận SWOT………………………………………………….35 PHẦN TÓM TẮT Qua vận dụng lý thuyết Delta, đồ chiến lược, lực cạnh tranh để đánh giá chiến lược kinh doanh Kinh Đô, nhận thấy: quản trị chiến lược trung tâm hoạt động kinh doanh công ty, nhằm chủ động thích ứng với biến động mạnh chi phối thị trường nước, quốc tế, chủ động thích nghi với biến đổi, tránh rủi ro, nâng cao hiệu lực quản trị, lựa chọn chiến lược khác biệt về: Sản phẩm tối ưu-Khách hàng tối ưu-Hệ thống cấu trúc nội tối ưu, công ty phải xây dựng chiến lược, điều chỉnh chiến lược phù hợp với giai đoạn phát triển Từ phân tích môi trường kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm Kinh Đô, giải pháp phục vụ khách hàng tốt nhất, kết hợp với giải pháp sản phẩm tối ưu định vị hệ thống cách đồng Và qua phân tích, đánh giá chiến lược: phát triển sản phẩm, chiến lược khách hàng, chiến lược thâm nhập phát triển thị trường, chiến lược nâng cao lực tài chính, chiến lược định vị hệ thống chất lượng quản trị Kinh Đô, gắn với DPM DM Chúng bổ sung số nội dung chiến lược có: - Tiếp tục xây dựng, phát triển Kinh Đô thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung khu vực hướng tới Tập đoàn đa ngành: thực phẩm, bán lẻ, địa ốc, tài nhằm đảm bảo phát triển bền vững đến 2015 tương lai - Tập trung phát triển ngành thực phẩm làm trọng tâm, tăng cường lực tài chính, liên kết bền vững với ngành nông nghiệp nước, đổi công nghệ sản xuất, công nghệ thông tin, đào tào nguồn nhân lực thích ứng với chiến lược phát triển - Thực giải pháp gồm: Giải pháp khách hàng tối ưu; Giải pháp sản xuất sản phẩm tối ưu; Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệ thống; Giải pháp nâng cao hiệu tài Đồng thời đưa số kiến nghị Kinh Đô để thực thành công chiến lược trở thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung khu vực hướng tới Tập đoàn đa ngành phát triển bền vững đến 2015 tương lai; Một số kiến nghị Nhà nước Ngành thực phẩm để hỗ trợ ngành thực phẩm bánh kẹo phát triển thời gian đến CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Chiến lược kinh doanh DN 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh DN Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp sử dụng lĩnh vực quân để kế hoạch lớn Ngày nay, thuật ngữ chiến lược sử dụng rộng rãi nhiều lĩnh vực khác Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận chiến lược - Theo Alfred Chandler: chiến lược xác định mục tiêu bản, lâu dài doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu - Theo Fred R David (2003): chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn - Theo Rudolf Grunig Richard Kuhn (2003): chiến lược dài hạn, định hướng quản lý nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài mục tiêu, mục đích chủ yếu Cty Tóm lại dù tiếp cận theo cách chiến lược kinh doanh bao hàm nội dung sau: - Xác định mục tiêu bản, dài hạn tổ chức - Đưa chương trình hành động tổng quát - Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bổ bổ nguồn tài nguyên để thực mục tiêu Đặc trưng chiến lược kinh doanh DN: - Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt mục tiêu xác định hướng phát triển DN thời kỳ dài hạn (3 năm, năm) - Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu bản, phương hướng kinh doanh DN thời kỳ sách nhằm thực mục tiêu đề - Tính phù hợp: điều đòi hỏi DN xây dựng chiến lược kinh doanh cần đánh giá thực trạng hoạt động SXKD Đồng thời thường xuyên rà soát điều chỉnh để phù hợp với biến đổi môi trường - Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải phản ánh suốt trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược Chiến lược kinh doanh điều kiện ngày tách rời khỏi cạnh tranh chiến lược kinh doanh phần đảm bảo cho DN có lực cạnh tranh thị trường Trong trình toàn cầu hoá nay, hoạt động SXKD kết nối khắp nơi giới tạo nên ảnh hưởng phụ thuộc lẫn Từ tạo cạnh tranh khốc liệt DN ngành ngành kinh tế 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh DN Tuỳ theo tiêu thức phân loại khác mà có loại chiến lược kinh doanh khác Căn vào cấp làm chiến lược kinh doanh  - Chiến lược cấp DN: chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động DN cách thức phân bổ nguồn lực đạt mục tiêu chung DN - Chiến lược cấp ngành: nhằm xây dựng lợi cạnh tranh cách thức thực nhằm định vị DN thị trường - Chiến lược cấp chức năng: chiến lược liên quan đến hoạt động riêng biệt DN nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp DN cấp đơn vị kinh doanh chiến lược  Căn vào tầm quan trọng chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc - Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm - Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp - Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, lý 1.1.3 Các chiến lược đặc thù Theo quan điểm Fred R David (2003): chiến lược kinh doanh chia làm nhóm chiến lược sau:  Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc - Chiến lược kết hợp phía trước: Tăng quyền sở hữu kiểm soát nhà phôi phối bán lẻ - Chiến lược kết hợp phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm soát NCC - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm quyền sở hữu kiểm soát đối thủ cạnh tranh  Nhóm chiến lược chuyên sâu - Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho sản phẩm dịch vụ thị trường có qua nỗ lực tiếp thị nhiều - Chiến lược phát triển thị trường: Đưa sản phẩm dịch vụ có vào khu vực - Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số việc cải tiến sửa đổi sản phẩm dịch vụ có  Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động - Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: thêm vào sản phẩm dịch vụ có liên hệ với - Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào sản phẩm dịch vụ liên hệ với - Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: thêm vào sản phẩm dịch vụ liên hệ theo khách hàng có  Nhóm chiến lược khác - Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều Cty hình thành Cty độc lập mục đích hợp tác - Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí tài sản có để cứu vãn doanh thu lợi nhuận sụt giảm - Chiến lược cắt bỏ bớt hđ: bán chi nhánh phần Cty Chiến lược lý: bán tất tài sản hữu hình vô hình Chiến lược tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược lúc 1.1.4 Vai trò chiến lược kinh doanh Chiến lượcXác kinh doanh đóng chiến vai trò hếthiện sức quan với tồn phát định tầm nhìn, lược củatrọng doanhđối nghiệp triển DN Chiến lược kinh doanh đắn tạo hướng tốt cho DN, chiến lược kinh doanh coi kim nam dẫn đường cho DN hướng Chiến lược kinh doanh giúp DN định hướng cho hoạt động tương lai thông qua việc phân tích dự báo môi trường kinh doanh - Phân tích trường vĩ giúp mô DN Phân tíchbắt môiđược cơPhân Chiến lượcmôi kinh doanh nắm hội tích đầy đủ trường tác nghiệp môi trường vi mô nguy phát triển nguồn lực doanh nghiệp Nó giúp DN khai thác sử dụng hợp lý nguồn lực, phát huy sức mạnh DN - Chiến lược tạo quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp DN liên kết cá Xác định mục tiêu doanh nghiệp nhân với lợi ích khác hướng tới mục đích chung, phát triển DN - Chiến lược kinh doanh công cụ cạnh tranh có hiệu doanh nghiệp Xây dựng lựa chọn chiến lược 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Hình Quy trình xây dựng chiến lược (tự xây dựng) Phân bổ nguồn lực Hoạch định NS Xây dựng CS Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược Cấu trúc tổ chức 1.2.1 Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ kinh doanh Tầm nhìn: thông điệp ngắn gọn nhằm định hướng hoạt động DN suốt thời gian dài Nó thể ước mơ, khát vọng mà DN muốn đạt tới hướng thành viên DN đến điểm chung tương lai Nhiệm vụ kinh doanh: khái niệm mục đích, lý do, ý nghĩa đời tồn doanh nghiệp Nhiệm vụ kinh doanh coi tuyên ngôn xã hội, chứng minh tính hữu ích DN xã hội, làm sáng tỏ vấn đề “việc kinh doanh của DN nhằm mục đích ?” 10 có nhà máy TP.HCM, nguồn nguyên liệu có sẵn, chi phí vận chuyển không đáng kể Danh sách nhà cung cấp nguyên liệu cho CTCP Kinh Đô STT 10 11 Nguyên liệu Đường Bột mì Sữa Trứng Dầu ăn loại Gia vị Carton Giấy cuộn Hũ nhựa, khay Dầu DO Gas Nhà cung cấp Công ty TNHH Quốc tế Nagajuna Công ty Bột mì Bình Đông Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) Tổng Công ty Nông nghiệp Sài Gòn Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An Công ty Vianco Công ty Công nghiệp Tân Á Công ty Bao bì Nhựa Tân Tiến Công ty TNHH Nhựa Đại Đồng Tiến Công ty Xăng dầu Khu vực II Công ty Gas Công nghiệp 2.2.2 Áp lực từ khách hàng Việc tìm kiếm thu hút khách hàng mục tiêu quan trọng Kinh Đô, sở để phát triển sản phẩm mới, mở rộng quy mô sản xuất, phân phối hàng hóa… Hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ thông tin nhanh chóng, nên khách hàng chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng nắm thông tin nhanh Vì vậy, việc ảnh hưởng quy mô nhu cầu sản phẩm tại, tiềm năng, thị hiếu, khả toán khách hàng việc định hướng tiêu thụ sản phẩm, đặt việc quan tâm đến khách hàng ngày quan trọng với Kinh Đô, dù có hệ thống phân phối mạnh ngành thực phẩm 2.2.3 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh Vị công ty ngành: Doanh thu Kinh Đô 2009 đạt 1.500tỷ đồng, công ty bánh kẹo lớn nước 25 Kinh Đô chiếm gần 28% thị trường, đối thủ cạnh tranh chiếm chưa đến 50% thị phần KDC (Orion Việt Nam: 11,6%, BBC: 7,4%, HHC: 5,4%, Hữu Nghị 9,1%) Với thị phần có, Kinh Đô mang tính dẫn dắt thị trường lớn tăng trưởng bền vững nhờ đa dạng sản phẩm Một số đối thủ cạnh tranh với Kinh Đô: Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa (Bibica), Công ty Bánh Kẹo Quảng Ngãi, Công ty Vinabico, Công ty Bánh Kẹo Hải Hà 2.2.4 Áp lực từ sản phẩm thay Sản phẩm thay mặt hàng bánh kẹo ít, chủ yếu số sản phẩm thức ăn nhanh không ảnh hưởng nhiều đến sản phẩm bánh kẹo Rào cản xâm nhập ngành: Rào cản gia nhập thị trường ngày giảm theo lộ trình WTO, doanh nghiệp nước với tiềm lực vốn công nghệ đầu tư vào Việt Nam, tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm ngày cao hơn, đòi hỏi phải đầu tư lớn cho dây chuyền đại, hệ thống xử lý môi trường, kiểm soát an toàn vệ sinh thực phẩm, gia tăng mức độ cạnh tranh Kinh Đô Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài–EFE: Từ yếu tố bên như: Nhu cầu thị trường; Gia tăng cạnh tranh; Ảnh hưởng đối thủ cạnh tranh; Sản phẩm thay thế; Nhà cung cấp…ảnh hưởng đến Kinh Đô thể ma trận EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên – EFE 26 2.3 Phân tích môi trường vĩ mô Trong thời gian dài từ 2000 đến nay, kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, thu nhập bình quân đầu người gia tăng, kinh tế Việt Nam hội nhập sâu vào kinh tế giới, tình hình kinh tế-chính trị Việt Nam ổn định, hành lang pháp lý cải thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển, có Kinh Đô 2.4 Phân tích môi trường bên tổ chức ► Môi trường sản xuất: * Máy móc thiết bị: Kinh Đô sở hữu dây chuyền sản xuất bánh kẹo 100%, đại Việt Nam, có nhiều dây chuyền đại khu vực giới Mỗi dây chuyền sản xuất dòng sản phẩm phối hợp tối ưu máy móc đại với công suất khác * Quản lý chất lượng sản phẩm: Kinh Đô áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 từ tháng 10/2002 * Về an toàn vệ sinh thực phẩm: Được thực liên tục từ khâu nguyên liệu, trình sản xuất, đóng gói thành phẩm đến khâu bán hàng chặt chẽ ► Nghiên cứu phát triển: Hoạt động R&D năm 2010 hướng tới mục tiêu giúp Kinh Đô vươn lên chiếm lĩnh thị phần nhiều nhóm ngành có tính cạnh tranh cao Đặc biệt dòng sản phẩm chủ lực cracker AFC, bánh mì tươi công nghiệp, bánh Cookies, bánh trung thu 27 ► Marketing: - Sản phẩm: với đa chủng loại sản phẩm đạt độ nhận biết cao với chất lượng hàng đầu giá hợp lý - Phân phối: Có mạng lưới phân phối mạnh qua kênh chính: hệ thống nhà phân phối đại lý, hệ thống Kinh Đô Bakery Siêu Thị - Chiêu thị: Thường xuyên nghiên cứu thị trường, thu thập ý kiến người tiêu dùng thông qua nhân viên tiếp thị nhà phân phối, qua công ty tư vấn, tổ chức khảo sát thăm dò thị trường, chương trình quảng cáo qua tivi, băng rôn, báo chí… - Giá cả: Có sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng đại lý, giá bán cạnh tranh, phân khúc thị trường mạnh, phù hợp với thu nhập nhu cầu khách hàng ► Nguồn nhân lực: Kinh Đô có lực lượng nhân cấp cao mạnh, Ban lãnh đạo có tầm nhìn, khả hoạch định chiến lược, quản lý rủi ro điều hành hoạt động hiệu quả, phần lớn nhân viên có trình độ chuyên môn, có tay nghề điểm mạnh để tăng cạnh tranh Cơ cấu lao động theo chức quản lý ST T Số lượng (Người) Khoản mục Ban Tổng Giám đốc Lãnh đạo phòng ban, Phân xưởng Cán bộ, nhân viên văn phòng, phát triển kinh doanh Công nhân Tạp vụ, bảo vệ, tài xế, kho Tổng cộng 14 48 777 1.804 138 2.781 Tỷ trọng % 0,50 1,72 27,94 64,89 4,99 100,00 Cơ cấu lao động theo trình độ ST T Khoản mục Trên đại học Đại học Trung cấp, Cao đẳng Khác Tổng cộng 28 Số lượng (Người) Tỷ trọng % 19 213 244 2.304 2.781 0,68 7,69 8,77 82,85 100,00 ► Ma trận đánh giá yếu tố bên trong-IFE: Từ yếu tố bên như: Năng lực lãnh đạo nhân viên Kinh Đô; Hệ thống phân phối mạnh; Hoạt động marketing; Thương hiệu hàng đầu; Khả tài mạnh,…ảnh hưởng đến Kinh Đô thể ma trận IFE theo mức độ quan trọng, phân loại điểm quan trọng theo kết Ma trận đánh giá yếu tố bên - IEF 2.5 Tổng hợp kết mô hình SWOT Từ ma trận SWOT, đánh giá Kinh Đô: - Các điểm mạnh: Thương hiệu mạnh, thị trường lớn; Mạng lưới phân phối rộng; Sản phẩm đa dạng, giá cạnh tranh… - Các điểm yếu: Chưa khai thác hết công suất máy móc; Chưa xây dựng thương hiệu đồng cho sản phẩm… - Các hội: Nhu cầu tiêu dùng gia tăng; Tiềm thị trường lớn; Thị trường xuất mở rộng… - Các thách thức: Đối thủ cạnh tranh ngày nhiều; Xuất sản phẩm thay thế… 29 KẾT LUẬN CHƯƠNG Qua phân tích môi trường kinh doanh, ma trận EFE, IFE, SWOT, xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược Kinh Đô Với định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm, Kinh Đô tập trung nhiều giải pháp phục vụ khách hàng tốt nhất, mở rộng mạng lưới phân phối, kết hợp với giải pháp sản phẩm tối ưu: nghiên cứu phát triển nhiều loại sản phẩm phục vụ khách hàng định vị hệ thống cách đồng bộ, việc nâng cao trình độ quản lý, tay nghề cán nhân viên Với định hướng chiến lược hướng, cộng với thương hiệu mạnh nhiều khách hàng biết đến, sản phẩm phong phú với nhiều loại sản phẩm ngành hàng: Cookies, bánh mì, bánh lan, Chocolate, kẹo, bánh AFC…, mạng lưới phân phối hàng đầu, thị phần lớn, marketing tốt, Kinh Đô sát với mục tiêu trở thành Công ty hàng đầu dẫn dắt thị trường bánh kẹo Việt Nam CHƯƠNG III 30 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA KINH ĐÔ 2012-2015 3.1 Căn xây dựng chiến lược - Căn vào tình hình thị trường bánh kẹo nước đến năm 2015 - Căn tình hình hoạt động Cty cổ phần Kinh Đô để đề chiến lược khai thác tốt hội, khắc phục điểm yếu - Căn vào định hướng ngành sản xuất bánh kẹo Việt Nam giai đoạn 2010-2015 3.2 Sứ mệnh tầm nhìn Cty cổ phần Kinh Đô ► Cơ Kinh Đô gắn kết sứ mệnh trình thực thi chiến lược, cụ thể: - Sứ mệnh với người tiêu dùng: chiến lược định vị chiến lược khách hàng trọng tâm, Kinh Đô nghiên cứu phát triển nhiều sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng với chất lượng cao, giá hợp lý, mạng lưới cung cấp mạnh… - Sứ mệnh với cổ đông: Kim Đô định hướng chiến lược nâng cao mức độ tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên khả sinh lời liên tục với mức ROE từ 25% trở lên - Sứ mệnh với đối tác: Kinh Đô có chiến lược liên kết với nhà cung ứng để cung cấp nguyên liệu đầu vào, kết hợp với nhà phân phối nâng cao lực phục vụ khách hàng tốt hơn… - Sứ mệnh với nhân viên: Có chiến lược đào tạo đội ngũ quản lý, công nhân thỏa mãn nhu cầu công việc nhân viên - Sứ mệnh với cộng đồng: Có chương trình tài trợ giáo dục, đóng góp từ thiện hướng đến cộng đồng xã hội Tuy nhiên, việc gắn kết sứ mệnh trình thực thi chiến lược Kinh Đô nhiều bất cập như: qua ma trận IFE: Kinh Đô mức vị trí chiến lược nội bộ, chiến lược gói khách hàng mục tiêu rõ ràng, sách giá chưa thật phù hợp cho phân khúc thị trường, thị trường nông thôn… 31 ► Tính hiệu chiến lược mối quan hệ với môi trường bên bên doanh nghiệp: Qua ma trận EFE: Kinh Đô phản ứng tốt với hội mối đe dọa môi trường hoạt động, tận dụng hội giảm thiểu mối đe dọa bên phục vụ cho chiến lược phát triển hợp lý 3.3 Lập ma trận SWOT Ma trận SWOT chiến lược phối hợp Kinh Đô MA TRẬN SWOT Mặt mạnh (S) Thương hiệu mạnh, thị phần lớn, có nhận biết cao từ khách hàng Mạng lưới phân phối rộng khắp Cơ sở vật chất, hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến tiềm lực tài mạnh Hoạt động nghiên cứu phát triển mạnh Sản phẩm đa dạng, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế, giá cạnh tranh Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, đội ngũ nhân viên lành nghề Hoạt động marketing tốt Cơ hội (O) Thách thức (T) Kinh tế nước phát triển ổn định thu nhập người dân ngày tăng, nhu cầu tiêu dùng gia tăng Tiềm thị trường bánh kẹo nước lớn, đối thủ cạnh tranh nước yếu Nhu cầu thực phẩm dinh dưỡng cao cấp ngày cao Thị trường xuất mở rộng Việt Nam gia nhập AFTA, WTO, hàng rào thuế quan bãi bỏ SO: Sử dụng điểm mạnh để tận dụng hội bên Việt Nam gia nhập AFTA, WTO nên đối thủ cạnh tranh ngày nhiều Khó khăn cho xuất nước đưa nhiều rào cản thương mại tiêu chuẩn hóa lý hàng thực phẩm Xuất nhiều sản phẩm thay thế, thức ăn nhanh Xuất việc chảy máu chất xám doanh nghiệp nước đầu tư vào ngành tăng lên S1, S2, S4, S6, S5, S7 để tận dụng hội O1, O2, O3, O4: Chiến lược phát triển thị trường S3, S4, S5, S6, để tận dụng hội O2, O3, O4: Chiến lược phát triển sản phẩm S2, O4: Chiến lược hội nhập phía trước S2, S5, O1: Chiến lược hội nhập phía sau S3, O1: Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm S3, O2: Chiến lược kết hợp theo chiều ngang Sử dụng điểm mạnh S3 để tận dụng hội O1, O2 (Chiến lược phát triển công nghệ mới) Sử dụng điểm mạnh S6 để tận dụng hội O4.(Chiến lược phát triển lực quản lý chất lượng nguồn nhân lực) 32 ST: sử dụng điểm mạnh để hạn chế né tránh mối đe doạ từ môi trường bên S1, S2, S3,S5, T1: Chiến lược phát triển thị trường (Chọn lọc dòng sản phẩm có ưu để thâm nhập, phát triển thị trường mới) S1, S2, S4, S7,T1: Chiến lược hội nhập phía trước Tận dụng điểm mạnh S3, S4, S7 để vượt qua đe doạ T1, T2 (Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm) Mặt yếu (W) Chưa khai thác hết công suất máy móc thiết bị Chưa xây dựng thương hiệu đồng cho dòng sản phẩm Việc xuất hạn chế, chủ yếu gia công cho nước ngoài, chưa quảng bá mạnh thương hiệu nước Tuy công ty lớn phong cách quản lý kiểu gia đình tồn Ý thức chung cạnh tranh đội ngũ nhân viên chưa cao WO: Khắc phục điểm yếu để nắm WT: Tối thiểu hoá điểm yếu bắt hội tận dụng hội để hạn chế điểm yếu W1-6, O3: Chiến lược liên doanh, liên kết (để học hỏi kinh nghiệm) W6, O4: Chiến lược hội nhập phía sau Hạn chế điểm yếu W1 để tận dụng hội O1, O2, O4 (Chiến lược nâng cao lực sản xuất) để tránh khỏi mối đe dọa W1, W2,W3, T1 Chiến lược liên doanh, liên kết Tối thiểu hoá điểm yếu W3 để tránh đe dọa T3 (Chiến lược nhân sự) 3.4 Lựa chọn chiến lược Chiến lược phát triển sản phẩm: - Liên tục nghiên cứu phát triển sản phẩm khác biệt sở nghiên cứu xu thị trường cho 3-5 năm tới, cấu sản phẩm đa dạng với bốn dòng sản phẩm mang lại doanh thu bánh quy, bánh lan, bánh cracker bánh mì - Không ngừng cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm có để khai thác thị trường hiệu quả, khai thác sản phẩm mùa vụ với chiến lược Marketing khác biệt - Mở rộng nhãn hiệu không xa khỏi định vị nhãn hiệu tập đoàn, nhãn Scotti, Sachi, Kido, AFC Marie truyền thông hiệu quả, việc đặt tên cho nhãn mang tính chiến lược với tính quốc tế: dễ đọc, dễ nhận biết cho nhiều thị trường - Chú trọng nâng cao lực quản lý, nâng cao công tác dự báo thị trường, nghiên cứu thay số nguyên liệu nhập nguyên liệu nội địa để giảm giá thành Chiến lược khách hàng: - Điều tra mức độ thỏa mãn khách hàng để cải tiến sản phẩm, hệ thống phục vụ, mạng lưới bán hàng, phục vụ nhu cầu khách hàng tốt - Hợp tác với nhà phân phối chọn lọc phát triển lực phân phối địa phương - Nỗ lực quảng cáo, tiếp thị định giá sản phẩm mới, tăng cường việc tìm kiếm thêm thị trường xuất để thu hút khách hàng - Mở rộng ngành bán lẻ thể hướng phát triển Kinh Đô, xây dựng chuỗi Kinh Đô Bakery mô hình K-Do Bakery & Café mới, chuỗi cửa hàng tiện lợi Chiến lược thâm nhập phát triển thị trường: 33 - Thị trường nội địa thị trường Công ty chiếm 90% doanh thu, thị trường xuất chiếm khoảng 10% doanh thu - Kinh Đô cần nghiên cứu phát triển, đưa thị trường nhiều sản phẩm đa dạng, chất lượng, giá phù hợp với nhiều phân khúc khách hàng từ cao đến thấp - Đẩy mạnh marketing hiệu quả, tăng thị phần sản phẩm thông qua đợt triển lãm, hội chợ, tài trợ, quảng cáo báo, tivi, xe giao hàng lưu động nhà phân phối… - Tăng cường chăm lo đại lý phân phối, mở rộng độ bao phủ sản phẩm nước, mở rộng kênh phân phối Chiến lược tài chính: - Giữ vững nâng cao mức độ tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên khả sinh lời liên tục với mức ROE từ 25% trở lên, cách phát triển mở rộng thị trường (trong nước xuất khẩu), tận dụng hết lực sản xuất, đầu tư vào nguồn nhân lực hợp tác kinh doanh với đối tác nước - Lấy ngành thực phẩm làm tảng cho phát triển, liên tục đầu tư đổi công nghệ đại, thực chiến lược sáp nhập, liên doanh liên kết hợp tác để gia tăng quy mô, lợi nhuận cho Kinh Đô Việc sáp nhập NKD KIDO vào KDC bước khẳng định cho việc thực hóa chiến lược Công ty - Trong tương lai, tài đầu tư tài đóng vài trò quan trọng việc hỗ trợ mảng kinh doanh chiến lược khác thực phẩm, bán lẻ địa ốc Chiến lược định vị hệ thống chất lượng nguồn nhân lực: - Kinh Đô khởi động giai đoạn phần mềm quản trị SAP để quản lý điều hành hệ thống, hỗ trợ định vị giá trị khách hàng Thành lập phận Hoạch định nhu cầu thúc đẩy tốt phối hợp phòng ban, dự báo thị trường xác hơn, để tận dụng hội điều tiết nguồn lực hiệu - Tích cực đầu tư vào việc đào tạo nâng cao kiến thức khả quản trị hàng ngang cho nhân viên, huấn luyện kỹ chuyên môn, thành lập Trung tâm đào tạo Kinh Đô để đào tạo hệ lãnh đạo trẻ tương lai - Triển khai việc tổ chức vận hành dựa mô hình SBU, sở thiết kế hệ thống quy trình phối hợp hàng ngang S&OP quy trình tung thị trường quy trình hỗ trợ Từ đó, hệ thống quản trị kiểm soát quản lý rủi ro ngày vận hành tốt - Xây dựng chế độ lương thưởng, thăng tiến hợp lý để khuyến khích tính động, sáng tạo, ngăn ngừa chảy chất xám 3.5 Giải pháp thực chiến lược kinh doanh 34 3.5.1 Giải pháp khách hàng tối ưu: Định vị khách hàng đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình cao địa bàn thành thị Kinh Đô cần phải: - Nghiên cứu, phát triển định hướng dinh dưỡng sản xuất sản phẩm có chất lượng khác biệt, phục vụ nhu cầu nhiều nhóm khách hàng, sở nghiên cứu xu thị trường cho 3-5 năm tới - Xây dựng chương trình hợp tác với số nhà phân phối chọn lọc, để phát triển lực phân phối địa phương, phục vụ khách hàng tốt - Bổ sung chiến lược gói khách hàng mục tiêu rõ ràng hơn, để nghiên cứu sản xuất sản phẩm cao cấp cho nhóm khách hàng có thu nhập cao, cạnh tranh với thương hiệu bánh nước ngoài, nhóm sản phẩm không đường cho người kiêng đường, sản phẩm cho người ăn chay… để nâng cao bề mặt khách hàng, tăng cường việc khóa khách hàng - Khảo sát nghiên cứu thị trường xuất khẩu, để sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu khách hàng địa, giá linh hoạt nhằm tạo lợi cạnh tranh - Có sách giá phù hợp cho phân khúc thị trường, có sản phẩm phù hợp, giá linh hoạt cho số sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường nông thôn rộng lớn + Về marketing: Định vị chiến lược khách hàng làm trọng tâm hướng, Kinh Đô cần xây dựng sách giá sản phẩm tốt hơn, thật thỏa mãn nhu cầu khách hàng, để có lợi cạnh tranh mạnh Cải tiến mẫu mã sản phẩm tốt đối thủ, để tạo khác biệt, lấy khách hàng, thị trường mục tiêu trọng tâm marketing Tăng cường nghiên cứu thị trường, thu thập ý kiến người tiêu dùng thông qua nhân viên tiếp thị nhà phân phối, qua công ty tư vấn, tổ chức khảo sát thăm dò thị trường, chương trình quảng cáo qua tivi, băng rôn, báo chí… 3.5.2 Giải pháp sản xuất sản phẩm tối ưu: Về sản phẩm: Việc nghiên cứu phát triển sản phẩm cho ngành, cụ thể: - Ngành Cracker: sản xuất sản phẩm biscuit coconut butter với kỹ thuật chất lượng cao - Ngành Cookies: Đưa nhiều cạnh tranh giá chất lượng với sản phẩm ngoại nhập - Bánh Trung Thu: Sản xuất sản phẩm giảm ngọt, giảm béo, tạo khác biệt rõ rệt hương vị; Phát triển mạnh dòng sản phẩm cao cấp, khác biệt vị dinh dưỡng cho nhu cầu biếu tặng 35 - Ngành Cakes: Đa dạng hóa dòng sản phẩm bánh lan 02 nhân chất lượng lạ - Ngành Bread: Đa dạng hóa dòng sản phẩm bánh mì tươi công nghiệp nhân mặn, dòng bánh mì sandwich người tiêu dùng ưa thích Về sản xuất quản lý chất lượng sản phẩm: - Với chiến lược liên kết phía sau, Kinh Đô nên liên kết đầu tư vốn với nhà cung cấp, để có nguyên liệu đầu vào mang tính ổn định sát giá góp phần hạ giá thành - Ký hợp đồng cung cấp nguyên liệu ngoại nhập dài hạn, để nhà cung cấp nhập nguyên liệu đầu vào ổn định, giảm thiểu chi phí dừng vận hành, giảm chi phí - Xây dựng quy trình, định lương nguyên liệu sản xuất hợp lý, khoán chi phí thu mua nguyên vật liệu nhỏ lẻ để tạo chủ động cho nguồn nguyên vật liệu - Có kế hoạch tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, tăng cường đầu tư loại máy có công nghệ đại nhất, từ nguồn khấu hao tài sản nguồn đầu tư phát triển - Khuyến khích sáng kiến cải tiến kỹ thuật sản xuất, nâng suất máy móc thiết bị, thay linh kiện nước nhằm giảm chi phí giá thành - Về quản lý chất lượng: Cần áp dụng thêm hệ thống: Chứng Hệ thống quản lý môi trường ISO14000, hệ thống phân tích mối nguy điểm kiểm soát tới hạn (HACCP) Hệ thống an toàn thực phẩm ISO22000:2005 công cụ quản lý tiên tiến: 5S, Kaizen… 3.5.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệ thống: - Xác định xếp lại ngành nghề kinh doanh dựa phân tích môi trường, đáp ứng yêu cầu phần mềm quản trị, nhân sự, thúc đẩy phối hợp phòng ban tốt nhằm dự báo có định kinh doanh hiệu - Cần có chiến lược đào tạo nâng cao kiến thức khả quản trị hàng ngang cho nhân viên, đào tạo phát triển hệ lãnh đạo trẻ tương lai, đáp ứng nhu cầu phát triển - Cần cải thiện thích hợp sách tiền lương, thưởng phúc lợi khác cho người lao động để giữ chân người tài, có sách thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài, để đáp ứng nhu cầu nhân lực dài hạn 3.5.4 Giải pháp nâng cao hiệu tài chính: Mục tiêu tài tối đa hóa giá trị cho cổ đông, giữ vững thị phần tiếp tục nâng cao lợi cạnh tranh dựa chiến lược sau: 36 - Tăng nhanh tốc tốc độ tăng trưởng kinh doanh năm giai đoạn 20102015 - Tập trung vào ngành, sản phẩm đem lại lợi nhuận cao khách hàng ưa thích - Tăng độ phủ sản phẩm theo chiều rộng chiều sâu - Củng cố kênh truyền thống, phát triển mạnh kênh siêu thị, thâm nhập kênh bán hàng - Tiếp tục nâng cao lực, tính chuyên nghiệp đội ngũ quản lý nhà phân phối 3.6 Một số kiến nghị: 3.6.1 Đối với Kinh Đô: - Tập trung nguồn lực hoạt động vào kinh doanh thực phẩm để hoàn thành mục tiêu trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam - Tăng cường lực tài chính; Liên kết bền vững với ngành nông nghiệp nước,để chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, góp phần thúc đẩy nông nghiệp nội địa phát triển; Đổi công nghệ sản xuất, công nghệ thông tin; Đào tào nguồn nhân lực để có đội ngũ quản lý trình độ cao, đội ngũ công nhân lành nghề đáp ứng định hướng trở thành tập đoàn tương lai - Tận dụng hội hội nhập liên doanh với hãng nước để học hỏi kinh nghiệm kinh doanh, kỹ thuật tiên tiến Tập đoàn thực phẩm lớn giới - Liên kết hay đặt hàng chuyên gia hàng đầu ngành để phối hợp nghiên cứu, phát triển sản phẩm - Chủ động tìm kiếm nguyên liệu đầu vào ổn định mở rộng liên kết phía sau cách góp vốn đầu tư với nhà cung cấp để chủ động nguyên vật liệu đầu vào 3.6.2 Đối với Nhà nước: - Hỗ trợ doanh nghiệp ngành thực phẩm tham dự hội chợ, triển lãm ngành thực phẩm nước để tiếp cận thị trường nội địa thị trường xuất dễ dàng - Cần có quy định, chế tài nghiêm khắc xử lý hàng nhập lậu, hàng nhái, hàng giả thương hiệu nước hình thức cạnh tranh không lành mạnh, trốn thuế - Có giải pháp tích cực để hỗ trợ tăng trưởng kinh tế, nâng cao thu nhập cho người dân, giảm dần chênh lệch thu nhập mức sống thành thị nông 37 thôn, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh tế phát triển, đảm bảo cho phát triển bền vững ngành thực phẩm 3.6.3 Đối với ngành: - Cần thành lập Hiệp hội nhà sản xuất bánh kẹo để hỗ trợ phát triển, cạnh tranh với đối thủ đến từ nước khu vực giới - Cần có sách hỗ trợ thành viên phát triển, tham mưu giúp Nhà nước ban hành quy định chống hàng lậu, hàng nhái, tổ chức hội thảo, hội chợ chuyên ngành để doanh nghiệp có điều kiện quảng bá thương hiệu, học hỏi nâng cao lực sản xuất, thực chiến lược phát triển chung ngành TÀI LIỆU THAM KHẢO: - ALAN CHEW FOOK YEW, Giáo trình môn “MGT510”, Đại học HELP Malaysia, 2010 - Charles–Henri Besseyre Des Hors, Gerer les ressources humaines dans l’entreprise Les éditions d’organisation 1992 - Garryd Smit, Dannyr Arnold, Bobyr Bezzell, Chiến lược sách lược kinh doanh NXB Thống Kê, 2000 - Masaaki Imai - Kaizen, Chìa khóa thành công quản lý Nhật Bản NXB TP.HCM 1994 - Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Heinr Weihrich, Những vấn đề cốt yếu quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật – Hà Nội.1992 - Konosuke Matsuchita, Bản lĩnh kinh doanh sống, NXB Chính trị quốc gia 1994 - Michael Hammer & James Champy, Tái lập công ty, tuyên ngôn cách mạng kinh doanh, NXB Tp.HCM 2002 - T Peter – R Waterman, Kinh nghiệm quản lý công ty tốt nước Mỹ, Viện Kinh tế, Hà Nội 1994 - William Berand – Jules Leopold, Trắc nghiệm tài năng, NXB Tổng hợp Đồng Tháp 1990 - PGS.Nguyễn Thành Bộ, Chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, NXB Lao động – Xã hội 2002 - GS.TSKH Nguyễn Duy Gia, Quản trị chiến lược ngân hàng phương thức quản trị điều hành ngân hàng thương mại Việt Nam, NXB Đại học quốc gia Tp.HCM 2009 - GS.TSKH Nguyễn Duy Gia, Hội nhập kinh tế quốc tế tái cấu trúc hệ thống ngân hàng Việt Nam phù hợp chuẩn mực thông lệ quốc tế, NXB Đại học quốc gia Tp.HCM 2009 - PGS.TS Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp kinh tế thị trường, NXB Giáo dục 1997 - PGS.TS Đào Duy Huân, Quản trị học hội nhập kinh tế, NXB Thống kê 2002 - PGS.TS Đào Duy Huân, Quản trị chiến lược toàn cầu hóa kinh tế, NXB Thống kê 2010 Một số trang web, báo, khác: http://www.gso.gov.vn http://businesspro.vn http://kinhdo.vn www.bibica.com.vn www.biscafun.com.vn www.vinabico.com.vn 38 www.haiha-kotobuki.com.vn www.tvsi.com.vn 39 [...]... 2.983.409,7 1. 455 .768,3 (80.111,9) 19 .56 6,0 (61.689,2) (60.602,0) 4.247.601,0 1 .52 9. 355 ,5 301.788,8 257 .840,1 57 2.309,3 52 2.943,0 3.793.620,9 1.317.766,9 55 9.804,1 9.438,2 58 7.293,3 489.088,2 4 .50 0.000,0 1. 751 .000,0 600.000,0 44.000,0 604.000,0 637 .50 0,0 ( 85. 3 15, 6) 480 .52 3,9 450 .886,4 456 .000,0 28,01% 2.2 Phân tích môi trường ngành Các yếu tố cơ bản của ngành và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong... trọng, để doanh nghiệp xem xét các đối thủ cạnh tranh và hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh một cách hợp lý Việc phân tích cơ cấu năm tác động của M.Porter để Kinh Đô đánh giá về cạnh tranh, và các yếu tố kinh tế cơ bản trong ngành bánh kẹo, và thấy được các tác động của đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các sản phẩm thay thế, để xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý để chiến thắng... hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trong ngành Hình 2.Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 11 Nguồn: Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E Porter-TS Dương Ngọc Dũng Sau đây, ta sẽ đi phân tích từng lực lượng xem xét xem từng yếu tố ảnh hưởng như thế nào tới hoạt động kinh doanh của từng DN  Áp lực cạnh tranh của NCC NCC có thể khẳng định quyền lực của họ bằng... năm 20 15 - Căn cứ tình hình hoạt động của Cty cổ phần Kinh Đô để đề ra chiến lược khai thác tốt cơ hội, khắc phục điểm yếu - Căn cứ vào định hướng của ngành sản xuất bánh kẹo Việt Nam giai đoạn 2010-20 15 3.2 Sứ mệnh tầm nhìn của Cty cổ phần Kinh Đô ► Cơ bản Kinh Đô đã gắn kết được giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược, cụ thể: - Sứ mệnh với người tiêu dùng: chiến lược định vị chiến lược khách... chính sách của DN như chính sách về sản phẩm, giá, phân phối, marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược 1.2.6 Tổ chức thực hiện chiến lược Để đảm bảo cho sự thành công của chiến lược, chỉ với việc xây dựng nên một bản chiến lược không thôi là chưa đủ mà điều quan trọng là DN tổ chức thực hiện chiến lược ấy như thế nào Để có thể tổ chức thực hiện tốt được chiến lược kinh doanh đã lựa... dụng cơ hội O1, O2, O3, O4: Chiến lược phát triển thị trường 2 S3, S4, S5, S6, để tận dụng cơ hội O2, O3, O4: Chiến lược phát triển sản phẩm 3 S2, O4: Chiến lược hội nhập về phía trước 4 S2, S5, O1: Chiến lược hội nhập về phía sau 5 S3, O1: Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm 6 S3, O2: Chiến lược kết hợp theo chiều ngang 7 Sử dụng điểm mạnh S3 để tận dụng cơ hội O1, O2 (Chiến lược phát triển công nghệ mới)... yếu để nắm WT: Tối thiểu hoá các điểm yếu bắt cơ hội và tận dụng cơ hội để hạn chế điểm yếu 1 W1-6, O3: Chiến lược liên doanh, liên kết (để học hỏi kinh nghiệm) 2 W6, O4: Chiến lược hội nhập về phía sau 3 Hạn chế điểm yếu W1 để tận dụng các cơ hội O1, O2, O4 (Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất) để tránh khỏi mối đe dọa 1 W1, W2,W3, T1 Chiến lược liên doanh, liên kết 2 Tối thiểu hoá điểm yếu W3 để. .. đảm bảo cho chiến lược thành công CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SXKD VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CTY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Kinh Đô 21 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ► Tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô, thành lập theo QĐ216GP-UB ngày 27/02/1993 của UBND TP.HCM và Giấy Kinh doanh số 048307 do Trọng tài Kinh tế TP.HCM... phương án chiến lược - công cụ ma trận SWOT Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những... cơ, điểm mạnh, điểm yếu để nhằm tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh hoặc giảm ảnh hưởng của điểm yếu hoặc đe dọa 1.2.2.1 Phân tích môi trường ngành Michael Porter, nhà kinh tế học người Mỹ đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong phân tích môi trường ngành để đưa ra chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp Năm lực lượng cạnh tranh chính trong quá trình hoạt động của DN mà ông đưa ra đó ... chocolate bánh tươi 2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty ► Sơ đồ tổ chức hệ thống Kinh Đô Group Nguồn: http:/ /kinhdo. vn 2.1.3 Kết SXKD năm qua ► Một số tiêu năm 2008, 2009 2010: Năm 2010 ước doanh thu đạt 1.751tỷ... NXB Thống kê 2010 Một số trang web, báo, khác: http://www.gso.gov.vn http://businesspro.vn http:/ /kinhdo. vn www.bibica.com.vn www.biscafun.com.vn www.vinabico.com.vn 38 www.haiha-kotobuki.com.vn