HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH Tiểu luận: Chiến lược nguồn nhân lực nội dung cần quan tâm Liên hệ với quan công tác Giáo viên hướng dẫn: PGS, Ts Võ Kim Sơn Môn: Quản lý nguồn nhân lực khu vực công Họ tên: Hồ Đắc Trường Lớp: 16M Huế, tháng 9/2012 1 Chiến lược nguồn nhân lực (SHRM) 1.1 Khái niệm Nhân lực xem yếu tố tạo nên thành công tổ chức, nói người tạo khác biệt tổ chức Cho đến có nhiều định nghĩa SHRM định nghĩa thể nhiều cách hiểu SHRM Mile Snow (1984) cho SHRM “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược kinh doanh” Định nghĩa Guest (1987) Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, họ cho SHRM “sự tích hợp sách hành động HRM với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp thể ba khía cạnh: (1) gắn kết sách nhân chiến lược với nhau; (2) xây dựng sách bổ sung cho đồng thời khuyến khiách tân tâm, linh hoạt chất lượng công việc người lao động; (3) quốc tế hoá vai trò phụ trách khu vực 1.2 Các phận cấu thành chiến lược nguồn nhân lực 1.2.1 Chiến lược nguồn nhân lực phải tổng hợp thực trạng vấn đề liên quan đến quản lý nguồn nhân lực nguồn nhân lực bên tổ chức: - Điểm mạnh: nhân tố trội xác thực rõ ràng, bao gồm: trình độ chuyên môn; kỹ có liên quan, kinh nghiệm công tác; có tảng giáo dục tốt; có mối quan hệ rộng vững chắc; có trách nhiệm, tận tâm niềm đam mê công việc; có khả phản ứng nhạy bén nhanh công việc - Điểm yếu: bao gồm tính cách không phù hợp, thói quen làm việc tiêu cực; thiếu kinh nghiệm công tác kinh nghiệm không thích hợp; thiếu đào tạo quy, bản; hạn chế mối quan hệ; thiếu định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng; kỹ nghề nghiệp chưa cao 1.2.2 Chỉ môi trường tương lai (năm, mười năm tổ chức) có liên quan đến nguồn nhân lực - Cơ hội khu vực cần tập trung khai thác, đòn bẩy tiềm mạng lại nhiều hội thành công xu hướng triển vọng; kinh tế phát triển bùng nổ; hội nghề nghiệp rộng mở; học hỏi kỹ hay kinh nghiệm mới; công nghệ xuất hiện; sách áp dụng - Thách thức yếu tố gây tác động cần tập trung để hạn chế cấu tổ chức lại ngành nghề; áp lực thị trường biến động; số kỹ trở nên lỗi thời; cạnh tranh gay gắt - Cần lợi cạnh tranh tổ chức lĩnh vực có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực 1.2.3 Bất chiến lược nguồn nhân lực cách thức, lộ trình thực hiện, mốc quan trọng cần ý - Tất người liên quan đến quản lý nguồn nhân lực sử dụng mốc để kiểm tra - Những kết cụ thể cần mô tả để lợi ích cho người ( người lao động, nhà quản lý) 1.2.4 Chiến lược nguồn nhân lực chia thành tiểu chiến lược lĩnh vực cụ thể tổ chức liên quan đến chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ quản lý; - Những chiến lược nhỏ xác định mục đích đến; - Phải cần mô hình đạt tương lai; - Thời gian biểu cụ thể Những vấn đề cần quan tâm chiến lược nguồn nhân lực 2.1 Mối quan hệ SHRM HRM Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM) cách tiếp cận chiến lược để quản lý tài nguyên người tổ chức So với quản trị nguồn nhân lực (HRM) đựoc coi khái niệm tương đối phát triển liên tục hai thập niên qua Dù định nghĩa chung, xác SHRM người ta thống với chức bao gồm thiết kế, thực sách quán thực hành để chắn nguồn lực người góp phần đạt mục tiêu doanh nghiệp (Schuler & MacMillan 1984, Baird & Meshoulam 1988, Jackson & Schuler 1995) Chức HRM truyền thống (traditional HRM) hoạt động HRM kỹ thuật (technical HRM) bao trùm phạm vi rộng việc làm bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển quản lý việc bồi thường trợ cấp Bằng việc kết hợp chức HRM với chiến lược kinh doanh, SHRM tập trung vào nguồn lực người với mục tiêu dài hạn Thay việc tập trung vào vấn đề bên nguồn lực người tập trung vào vấn đề định vị giải vấn đề tác động đến chương trình quản lý người thời gian dài thường mang tính chất toàn cầu Vì mục đích chiến lược nguồn nhân lực làm tăng suất người lao động việc tập trung vào trở ngại kinh doanh xuất nguồn lực người Những hoạt động quản lý chiến lược nguồn nhân lực xác định vùng HR chìa khóa nơi chiến lược thực lâu dài nhằm cải thiện toàn diện động lực suẩt người lao động 2.2 Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược chiến lược tổ chức Việc nhấn mạnh tầm quan trọng tích hợp HRM với chiến lược kinh doanh thể cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM Quan niệm dựa việc coi nguồn nhân lực lực cốt lõi công ty yếu tố tạo khác biệt mang lại lợi cạnh tranh cho công ty Mặt khác hoạt động nguồn nhân lực cần có kết hợp để hợp lực tạo khả bảo đảm thành đạt mục tiêu tổ chức Theo chiều thuận sứ mệnh chiến lược tổ chức đặt yêu cầu nguồn nhân lực kỹ cần thiết, thái độ làm việc nhân viên yếu tố thuộc văn hoá tổ chức, yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng Chúng ta nhận thấy quan hệ tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổ chức hình Khi phát triển nguồn nhân lực tạo lực cốt lõi điều lại cung cấp sở đầu vào cho nhà quản trị chiến lược hoạch định chiến lược theo đuổi mục tiêu có tính thách thức cao 2.3 Mối quan hệ SHRM dạng chiến lược kinh doanh Như biết, chiến lược kinh doanh xây dựng theo ngành hàng chủ yếu, ngành hàng cụ thể sản phẩm dịch vụ có khách hàng độc lập, ngành hàng hướng vào thị trường cụ thể Bản thân ngành hàng cần có chiến lược phù hợp chiến lược gọi chiến lược kinh doanh Nó trả lời câu hỏi ngành hàng công ty giành lợi cạnh tranh thị trường cách Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến chiến lược dẫn đạo chi phí (giành lợi cạnh tranh việc cung cấp sản phẩm dịch vụ với chi phí tổ chức thấp), chiến lược thích hợp thị trường có độ nhạy cảm cầu theo giá cao 2.4 Xây dựng SHRM phù hợp Ứng với dạng chiến lược kinh doanh ta phải xây dựng kế hoạch HRM cụ thể như: - Đầu tư dài hạn; - Chi phí thấp cho hoạt động phân phối; - Báo cáo chi tiết chi tiêu; - Phân công công việc trách nhiệm cụ thể; - Sản phẩm với mẫu mã thiết kế đơn giản Dạng chiến lược thứ hai chiến lược cạnh tranh khác biệt, tạo sản phẩm dịch vụ với thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị tăng thêm cho người tiêu dùng (Ví dụ công ty may mặc hướng đến việc thoả mãn tốt khách hàng thông qua việc cung cấp quần áo may mặc với kiểu dáng mới, hợp thời trang,…) Chiến lược kinh doanh thuận lợi cho thị trường có độ nhạy cảm cầu theo giá thấp Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi nguồn nhân lực tương thích với nó, kết hợp công ty đạt mục tiêu 2.5 Các mô hình SHRM Sau số mô hình tiêu biểu để từ dựa sở phân phân tích nguồn nhân lực đơn vị, tổ chức kết hợp với mục tiêu chiến lược để xây dựng cho đơn vị chiến lượng nguồn nhân lực cụ thể phù hợp bới bối cảnh cụ thể: 2.5.1 Mô hình Harvard: Mô hình đòi hỏi có tham gia tất bên liên quan, người có quyền lợi liên quan đến trình thực kết sách nhân Tuy nhiên, chưa nêu bật quy trình xây dựng thực sách HRM Trong đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ yếu tố có tính định đến đến SHRM Mô hình xác định số yếu tố gắn với việc tạo tích hợp bên bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động sách nhân Hiệu có từ tích hợp sách HRM với chiến lược kinh doanh lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, suất lao động, đạo đức nghề nghiệp doanh thu Điểm yếu mô hình chưa trả lời câu hỏi chiến lược sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cấu tổ chức cụ thể Ngoài ra, chưa nêu rõ cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định sách HRM với tổ chức chiến lược khác doanh nghiệp 2.5.2 Mô hình 10C quản lý nguồn nhân lực: Tổ chức tập hợp nhiều người; Phân công lao động; Phải gắn kết chặt chẽ với nhau; 100 người một; Bộ não, trái tim bàn tay C1: Gắn kết lại (Connect) Mọi người cảm nhận gắn kết, quan hệ, phụ thuộc lẫn nhau, bao gồm nhà quản lý C2: Nghề nghiệp (Career): Phân công công việc mang tính “đúng người, việc” tạo động lực C3 Rõ ràng (Clarity): Mục tiêu, mục đích phải rõ ràng tất người lao động phải hiểu rõ mục tiêu, mục đích cách thức đạt mục tiêu khongcho1234@yahoo.com.vn 0903262435; 0989664948 Quản lý nguồn nhân lực khu vực công 39 C4 Truyền đạt, giao tiếp (Convey): Giữa cấp với cấp dưới; Những đòi hỏi, mong đợi tổ chức người lao động C5 Chúc mừng (Congratulate): Văn hóa thừa nhận đóng góp thông qua tuyên bố lãnh đạo C6 Đóng góp (Contribute): Mỗi người lao động hiểu rõ vị trí, vai trò đóng góp họ với tổ chức C7 Kiểm soát (Control): Tự chủ tự kiểm soát công việc Được tham gia vào trình định; C8 Sự hợp tác (Collaborate): Văn hóa làm việc nhóm; Tin cậy hợp tác nhóm; Vai trò lãnh đạo nhóm C9 Sự tín nhiệm (Credibility): Đối với tổ chức; Đối với lãnh đạo C10 Tin tưởng, tin cậy lẫn (Confidence): Mọi người tin lãnh đạo; Lãnh đạo gương 2.5.3 Mô hình quản lý nguồn nhân lực dựa theo lực, thành tích, công tích: Năng lực • Năng lực thực thi loại công việc cụ thể Công tích, thành tích • Những đóng góp cho tổ chức Không phụ thuộc vào nguồn gốc • Thông qua thi tuyển cạnh tranh 2.5.4 Mô hình lột xác- spoil system Mô hình xuất phát từ cách gọi “hãy lột xác kẻ thù” Hay có thay đổi lớn việc đảm nhận công việc phủ sau giành phủ Những người thuộc phe thất bại phải thay người phe chiến thắng Hệ thống lột xác sử dụng, đề bạt người ủng hộ, bạn bè thân thiện với nhóm quyền lực hay người đặt vào vị trí công việc thông thường phụ thuộc nhiều tham gia mang tính trị phù hợp, thích ứng với vị trí bổ nhiệm Hệ thống lột xác – chia phần (Spoils system) việc trao cho người ủng hộ đảng trị công việc máy nhà nước giành thắng lợi Đó coi phần thưởng trị cho người ủng hộ Thực chất mô hình lột xác mang ý nghĩa trị việc bố trí nhân vào vị trí thực thi công việc khác máy nhà nước Với cách tiếp cận hệ thống “lột xác”, người bỏ phiếu hay ủng hộ cho đảng trị hay cá nhân nhận công việc sau kết thúc 2.5.5 Mô hình chức nghiệp : career personnel system; rank- in person system Việc áp dụng mô hình chức nghiệp áp dụng hình thức phân loại ngạch bậc quản lý nhân Đó hình thức quản lý theo thâm niên Mô hình có nghĩa: - Sự phân chia người làm công cho nhà nước theo nhóm công việc, nhóm lĩnh vực (ngành) (có nước có, có nước không); - Khái niệm ngạch (thực chất để thang lương); - Bậc lương chức vụ Mô hình bố trí nhân theo chức nghiệp (theo ngành, mức độ công việc theo thâm niên) có thay đổi Sự thay đổi chủ yếu xem xét cách đưa người vào máy nhà nước Hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo chức nghiệp: Chỉ xem xét khía cạnh giá trị nhân tổ chức, không gắn liền với giá trị công việc; Không liên quan đến kết thực thi công việc; 2.5.6 Hệ thống việc làm – Job system; rank-in position system Nguyên tắc hệ thống việc làm theo vị trí người tuyển dụng cho công việc cụ thể Không có đường chức nghiệp trình thăng tiến, đề bạt chức nghiệp theo thâm niên Người đảm nhận vị trí công việc hưởng chế độ phụ cấp theo thời gian đảm nhận vị trí (không phải theo bậc) Hệ thống việc làm theo vị trí đòi hỏi quan hành nhà nước phải có bảng mô tả công việc cho loại công việc hệ thống Các nhiệm vụ hoạt động gắn với vị trí công việc mô tả cụ thể mô tả công việc quan chịu trách nhiệm tuyển dụng tìm kiếm cách xác ứng cử viên có khả kỹ thực hành đáp ứng tốt đòi hỏi công việc theo nguyên tắc “đúng người việc” Đây đòi hỏi mang tính tiên để áp dụng mô hình việc làm theo vị trí Để đáp ứng mô hình nhân hệ thống tổ chức thuộc máy nhà nước, vấn đề quan trọng phân chia công việc thành nhóm, việc phân chia mang tính chất tương đối Mô hình bố trí nhân theo việc làm mô hình phổ biến Mô hình tạo hội tốt để tuyển người theo nguyên tắc “đúng người việc”, tránh trường hợp “có người việc mà phải tự đẻ việc” 3.Chiến lược nguồn nhân lực tỉnh Thừa Thiên Huế (giai đoạn 20112020) 3.1 Mục tiêu Phát triển nhân lực tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2011-2020 phải đảm bảo đủ số lượng chất lượng, có cấu nhân lực phù hợp, có trình độ chuyên môn cao, có kỹ nghề nghiệp tốt, tác phong chuyên nghiệp, động, có phẩm chất phục vụ yêu cầu xây dựng tỉnh Thừa Thiên Huế trở thành thành phố trực thuộc Trung ương, trung tâm khu vực miền Trung trung tâm lớn, đặc sắc nước văn hóa, du lịch, khoa học công nghệ, y tế chuyên sâu, giáo dục - đào tạo đa ngành, đa lĩnh vực chất lượng cao; Chuyển dịch mạnh cấu lao động theo hướng tiến bộ, CNH, HĐH Căn theo yêu cầu phát triển, tập trung ưu tiên phát triển nhân lực ngành, sản phẩm có lợi mạnh tỉnh; Trong lĩnh vực dịch vụ ưu tiên phát triển ngành: du lịch, tài chính, ngân hàng, giáo dục đào tạo, y tế, văn hóa… Lĩnh vực công nghiệp ưu tiên phát triển: công nghiệp chế biến, vật liệu xây dựng, dệt may; công nghệ cao ưu tiên ngành: công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu công nghệ tự động hóa; lĩnh vực nông nghiệp ưu tiên phát triển ngành: nuôi trồng thủy sản, kinh tế biển, trồng trọt chăn nuôi chất lượng cao, phục vụ du lịch xuất 3.2 Quan điểm - Phát triển nguồn nhân lực phải gắn với phát triển kinh tế, xã hội tỉnh, đảm bảo cho kinh tế tỉnh tăng trưởng cao, bền vững, an sinh xã hội tốt, góp phần thực mục tiêu phát triển thiên niên kỷ Việt Nam - Phát triển nhân lực với cấu ngành nghề hợp lý, đảm bảo số lượng chất lượng; phát triển nhân lực có trọng tâm, trọng điểm, tập trung vào lĩnh vực dịch vụ (giáo dục đào tạo, y tế, văn hóa, du lịch, tài chính, ngân hàng, ) công nghiệp (chế biến, chế tác), xây dựng (quản lý đô thị, kiến trúc), trọng phát triển nhân lực chất lượng cao khoa học - công nghệ (chuyên gia giỏi, chuyên gia đầu ngành) phục vụ cho địa phương vùng Bắc Trung bộ, miền Trung - Tây Nguyên, đào tạo nhân lực lãnh đạo, quản lý lĩnh vực kinh tế, xã hội; đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực theo mục tiêu Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2020 tỉnh - Phát triển nhân lực nhiệm vụ, trách nhiệm toàn xã hội (nhà nước, doanh nghiệp, tổ chức người dân) Các đơn vị, tổ chức, địa phương địa bàn tỉnh phải có chương trình, kế hoạch phát triển nhân lực - Quy hoạch hệ thống đào tạo đồng bộ, đáp ứng điều kiện về: đội ngũ giáo viên, giảng viên, chương trình, phương pháp giảng dạy, sở vật chất- kỹ thuật phục vụ cho phát triển nhân lực lĩnh vực có lợi thế, theo kịp trình độ khu vực hội nhập quốc tế - Tăng cường vai trò quản lý nhà nước phát triển nhân lực theo quy hoạch; huy động nguồn lực đầu tư thông qua chế, sách thu hút, liên kết, hợp tác nước 3.3 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 3.3.1 Phát triển nhân lực theo bậc đào tạo Tăng nhanh tỷ lệ lao động qua đào tạo kinh tế tỉnh với cấu hợp lý Tổng số nhân lực qua đào tạo năm 2015 vào khoảng 469 nghìn người, chiếm 74% lực lượng lao động tỉnh năm 2020 khoảng 613 nghìn người, chiếm 85% lực lượng lao động tỉnh Trong tổng số nhân lực qua đào tạo, số nhân lực qua hệ thống đào tạo nghề năm 2015 khoảng 380 nghìn người năm 2020 khoảng 505 nghìn người 3.3.2 Phát triển nhân lực theo ngành chủ yếu - Lĩnh vực dịch vụ + Nhân lực khu vực dịch vụ tăng từ 201,2 nghìn người năm 2010 (chiếm 36,1% tổng nhân lực kinh tế quốc dân) lên 273 nghìn người năm 2015 (chiếm 43,0% tổng nhân lực kinh tế quốc dân) 325 nghìn người năm 2020 (chiếm 45% tổng nhân lực kinh tế quốc dân) + Giai đoạn 2011-2015, cần đào tạo đào tạo lại khoảng 90 nghìn người, ngành chiếm tỷ trọng lớn thương nghiệp, khách sạn, nhà hàng, tài tín dụng, giáo dục, y tế + Giai đoạn 2016-2020, cần đào tạo đào tạo lại khoảng 63 nghìn người, ngành chiếm tỷ trọng lớn thương nghiệp, khách sạn, nhà hàng, tài tín dụng, giáo dục, y tế - Lĩnh vực công nghiệp - xây dựng + Nhân lực lĩnh vực công nghiệp tăng từ 97,6 nghìn người năm 2010 (chiếm 17,5% tổng lao động kinh tế quốc dân) lên khoảng 142 nghìn người năm 2015 (chiếm 22,3% tổng lao động kinh tế quốc dân) 172 nghìn người năm 2020 (chiếm 24% tổng lao động kinh tế quốc dân) + Nhân lực lĩnh vực xây dựng: tăng từ 54,7 nghìn người năm 2010 (chiếm 9,8% tổng lao động kinh tế quốc dân) lên khoảng 87 nghìn người năm 2015 (chiếm 13,7% tổng lao động kinh tế quốc dân) khoảng 116 nghìn người năm 2020 (chiếm 16,1% tổng lao động kinh tế quốc dân) + Giai đoạn 2011-2020, cần đào tạo đào tạo lại khoảng 101 nghìn lao động ngành công nghiệp khoảng 72 nghìn lao động ngành xây dựng Trong ngành công nghiệp chế biến xây dựng chiếm tỷ trọng lớn - Lĩnh vực nông lâm, thủy sản + Nhân lực giảm từ 203,6 nghìn người năm 2010 (chiếm 36,6% tổng lao động kinh tế quốc dân) xuống 133 nghìn người năm 2015 (chiếm 21% tổng lao động kinh tế quốc dân) 108 nghìn người năm 2020 (chiếm 15,1% tổng lao động kinh tế quốc dân) Trong giai đoạn 2011-2020, nhân lực ngành nông lâm thủy sản cần đào tạo lại khoảng 60 nghìn người chủ yếu bậc sơ cấp, trung cấp + Triển khai thực có hiệu Đề án đào tạo nghề cho lao động nông thôn đến năm 2020 theo Quyết định số 1956/QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ + Giai đoạn 2011-2015: đào tạo nghề cho khoảng 35 nghìn lao động nông thôn (bình quân năm đào tạo nghìn lao động) + Giai đoạn 2016-2020: đào tạo nghề cho khoảng 40 nghìn lao động nông thôn (bình quân năm đào tạo nghìn lao động) 3.4 Giải pháp thực chiến lược - Nâng cao nhận thức cấp, ngành toàn xã hội phát triển nhân lực - Đổi quản lý Nhà nước phát triển nhân lực - Đào tạo, bồi dưỡng thu hút nhân lực - Huy động nguồn lực: Dự kiến tổng vốn đầu tư cho phát triển nhân lực giai đoạn 2011 -2020 13.866 tỷ đồng, giai đoạn 2011-2015 5.596 tỷ đồng, giai đoạn 2016-2020 8.270 tỷ đồng - Đẩy mạnh chuyển dịch cấu lao động theo hướng tiến nâng cao hiệu sử dụng nhân lực - Mở rộng, tăng cường phối hợp hợp tác để phát triển nhân lực./ 10 ... phận cấu thành chiến lược nguồn nhân lực 1.2.1 Chiến lược nguồn nhân lực phải tổng hợp thực trạng vấn đề liên quan đến quản lý nguồn nhân lực nguồn nhân lực bên tổ chức: - Điểm mạnh: nhân tố trội... đề cần quan tâm chiến lược nguồn nhân lực 2.1 Mối quan hệ SHRM HRM Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM) cách tiếp cận chiến lược để quản lý tài nguyên người tổ chức So với quản trị nguồn nhân. .. cầu nguồn nhân lực đáp ứng Chúng ta nhận thấy quan hệ tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổ chức hình Khi phát triển nguồn nhân lực tạo lực cốt lõi điều lại cung cấp sở đầu vào