BÀI KIỂM TRA ĐIỀU KIỆN QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG CÔNG SỞ HÀNH CHÍNH Môn: Tổ chức điều hành công sở Học viên: Võ Thanh Bình Lớp: CH12B Chúng ta nghe nhiều quản lý xung đột tổ chức phương tiện truyền thông, kinh doanh, trường đại học Vậy có tác dụng tổ chức nói chung công sở hành nói riêng? Và làm để nhận dạng xung đột, lựa chọn chiến lược để giải xung đột tổ chức nội dung trả lời phạm vi nghiên cứu Trước hết, để giải vấn đề nêu việc quan trọng cần phải đưa cách hiểu chung khái niệm quản lý xung đột Xung đột – mâu thuẫn: trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Hay Stephen Robbins, tác giả sách Organizational Behavior (Hành vi Tổ chức), định nghĩa xung đột “Một quy trình bắt đầu bên nhận thấy bên có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều bên thứ quan tâm” Stephen định nghĩa: “Xung đột đơn giản căng thẳng” Như qua khái niệm thấy xung đột mâu thuẫn có mặt khắp nơi tổ chức, đóng vai trò quan trọng trọng phát triển tổ chức có công sở hành Một thống kê nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian tuần để giải mâu thuẫn 1|Page xung đột tổ chức mính Như vậy, giải xung đột mâu thuẫn cho ổn thỏa công việc mà nhà quản lý cần tâm để thúc đẩy tổ chức làm việc tốt Người ta nhận thấy mâu thuẫn điều tránh Sự tiềm ẩn xung đột tìm thấy nơi Xung đột mâu thuẫn tổ chức xảy nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn Shakespeare viết rằng: “Không có thân tốt hay xấu cả, có suy nghĩ khiến vậy” Trở lại với vấn đề căng thẳng giao tiếp nơi công sở, điều có nghĩa xung đột thân chẳng tốt chẳng xấu Nhưng đặt suy nghĩ vào xung độ hay căng thẳng đó, gán kết cho giá trị tích cực hay tiêu cực Những e ngại xung đột có nhiều trải nghiệm tiêu cực với nó; họ bị làm bẽ mặt, bị mắng mỏ hay làm ngượng trước đám đông, Mọi người thường phản hồi với xung đột theo cách: - Họ cảm thấy e ngại với xung đột, chí mờ nhạt Họ miễn cưỡng muốn tránh xa liên quan, tham gia vào nói chuyện “nóng”, thách thức hay tiêu cực tiềm tàng - Họ cố gắng vượt qua nỗi sợ kháng cự thân việc cố gắng sửa chữa sai lầm Họ phản ứng theo cách thức ầm ĩ, mạnh mẽ hay có phần hạ thấp - Họ nhận tất xung đột tiêu cực họ tham gia vào giao tiếp với tâm trạng cởi mở, hăm hở giải vấn đề 2|Page Cách thức tổ chức nhân viên tổ chức đương đầu với xung đột thường phản chiếu trực tiếp đặc điểm hay bầu không khí nhà quản lý xây dựng cho tổ chức Nếu nhà quản lý né tránh xung đột, nhân viên Nếu nhà quản lý nắm lấy hội nhìn nhận xung đột gắn kết tích cực tiềm tàng cá nhân hay nhóm, nhân viên tổ chức Như vậy, câu hỏi đặt nguyên nhân dẫn đến xung đột? - Hầu hết xung đột mâu thuẫn cá nhân đụng độ tính cách giao tiếp không hiệu giá trị khác biệt - Có thể xảy người ta không thích nhau, niềm tin không tồn khác suy nghĩ viễn cảnh - Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi Giận trung tâm xung đột cá nhân Và nay, tổ chức thường có loại xung đột nào? Thông thường tổ chức thường xuất số xung đột sau: - Mẫu thuẫn phận - Giữa nhà quản lý nhân viên - Giữa xếp nhân viên - Giữa nhân viên - Nhân viên cũ nhân viên - Mâu thuẫn nội nhân viên 3|Page - Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường xung đột nhóm tổ chức mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực nhu cầu mở xung đột - Xung đột có lợi: Còn xung đột mâu thuẫn có lợi tổ chức xuất phát từ bất đồng lực Khi có xung đột mâu thuẫn bất lợi, người ta trở nên tự mãn Khi có chẳng có chút sáng tạo Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt xung đột mâu thuẫn cá nhân, nhóm, tổ chức cá nhân - Xung đột có hại: Theo chuyên gia, xung đột mâu thuẫn có hại tình cảm liên quan đến việc không hợp mang tính tàn phá Ðây chất dẫn tới nhiều khả thất bại giải xung đột Câu hỏi đặt lợi bất lợi xung đột hay căng thẳng gì? Để trả lời câu hỏi này, cần quan tâm tới giá trị thân xung đột kết hợp tiềm xung đột cho hiệu suất công việc cao, thấp hay trung bình Có vài viễn cảnh xảy cách thức công ty tạo xung đột hay đương đầu với chúng Xung đột thấp/Tiềm thấp: Khi nhà quản lý xem không lo lắng tới nhân viên làm giao tiếp lẫn xung đột nhà quản lý nhân viên mức tối thiểu hay trung lập, hiệu suất làm việc gắn kết chung nhóm thấp Xung đột cao/Tiềm thấp: Đây tình khác với kết bất hạnh tương tự Khi mức độ xung đột cao - hỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyền hạn không rõ ràng hay quy trình công việc phức tạp – 4|Page xung đột tiêu cực, gắn kết kết công việc nhân viên thấp Xung đột trung bình/Tiềm cao: Tình thứ ba thể xung đột mức trung bình Các nhà quản lý nhân viên tạo thách thức cho nhau, phản bác suy nghĩ, đưa giải pháp sáng kiếm hay vấn đề cần giải Nhìn chung, thông điệp tới tổ chức xung đột tự nhiên Nó hữu nơi, thời điểm Trên thực tế, xung đột mang tính tiêu cực hay phản tác dụng, mà chúng tích cực Tất phụ thuộc vào cách thức nhà quản lý nhìn nhận căng thẳng tạo làm với Hãy đến với xung đột tích cực giải chúng bước giải xung đột sau: Bước 1: Lắng nghe - Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho tổ chức - Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Không nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình - Nhà quản lý cần đoán để giải xung đột thành công Bước 2: Ra định đình chiến Thông thường xung đột khó giải mà cần có thời gian tìm chất vấn đề có biện pháp giải không nên công khai Nhất nhà quản lý tổ chức nên lấy uy quyền chấm dứt xung đột đưa yêu cầu đối bên, thông báo thời hạn giải Bước 3: Tìm gặp bên liên quan để tìm hiểu thông tin , nhà quản lý thực thụ có xẩy xung đột tổ chức bạn bước nhà quản lý cần: - Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm 5|Page - Hãy xem xét kỹ lợi ích họ “vụ xung đột” - Hãy xem ý kiến họ: họ lại quan điểm vậy? - Hãy hỏi họ đánh giá đối phương, họ cho vậy? Hãy đưa liên tục câu hỏi lại bạn thấy rằng, thực nguyên nhân gốc rễ vấn đề Bước 4: đưa chiến lược giải xung đột - Chiến lược thắng - thua chiến lược tạo cho người chịu thua Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho tổ chức - Chiến lược thua - thua tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp thực người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà họ muốn Các bên liên quan sử dụng trọng tài Trọng tài thường đề nghị giải pháp không làm cho bên hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà bên linh động Cả hai bên mát sử dụng quy tắc Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lý phải thấy không thời gian để chờ đợi Ðây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ tìm nguyên nhân - Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ không tốt đẹp Còn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn Bên cạnh quy trình giải xung đột tổ chức, nhà quản lý thực giải xung đột cần tiến hành dựa nguyên tắc định: - Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân” Ai có phần lỗi, 6|Page 100% lỗi người khác Hãy nhận lỗi giải thích cảm giác bạn hành động người khác để hiểu - Hãy tỏ trưởng thành tâm lý Đừng cằn nhằn, nói dai cố chấp - Đừng cố giành phần thắng - Cố gắng hiểu quan điểm người khác Đặt vào vị trí người khác chứng tỏ nỗ lực cảm thông với họ - Không nhắc lại chuyện cũ, giải xung đột Tìm dịp để thảo luận lời trách họ - Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác Cho người khác hội nói rõ quan điểm mình, đừng cố chấp! - Giải xong đừng nhắc lại đay nghiến Cố gắng bình tĩnh, chuyện qua - Nói rõ ràng, không vòng vo “Tâm phẫn xí, tắc bất đắc kỳ chính”, mà nên giữ cho lòng không thiên tư tây vị - Đừng giận cá chém thớt Chuyện chuyện đó, đừng chuyện xọ chuyện - Cố gắng cười Khôi hài làm dịu tình Càng thoải mái sống dễ chịu, khó tính tự làm khổ - Khi thảo luận vấn đề, nên bình tĩnh đừng nên công cá nhân Đặt vào quan điểm đối tượng cố đạt đến thoả hiệp Nên giả thiết người có thiện chí ngoại trừ bạn có chứng xác đáng họ không - Trong cá nhân hăng thường vi phạm quyền lợi người khác Họ có xu hướng nghĩ quyền lợi họ ưu tiên người khác họ tập trung kiểm soát điều giá - Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công Hãy thực hành kiên nhẫn - Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo tổ chức bạn gốc rễ vấn đề Như vậy, vừa phân tích vấn đề để trả lời cho câu hỏi đặt phần đầu nghiên cứu 7|Page 8|Page