BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING - NGHIÊM THỊ THU QUỲNH GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG Mã số: 60340201 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015 BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING - NGHIÊM THỊ THU QUỲNH GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG Mã số: 60340201 GVHD: TS PHẠM HỮU HỒNG THÁI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan Luận văn công trình nghiên cứu thực cá nhân, thực hướng dẫn khoa học Tiến sĩ Phạm Hữu Hồng Thái Các số liệu, kết luận nghiên cứu trình bày luận văn hoàn toàn trung thực, nguồn trích dẫn luận văn thích nguồn gốc rõ ràng, minh bạch Tôi xin chịu trách nhiệm nghiên cứu Tác giả Nghiêm Thị Thu Quỳnh i LỜI CẢM ƠN Thời gian học tập trường Đại học Tài – Marketing khoảng thời gian dài để em học tất kiến thức, với khoản thời gian em có trình học hỏi, rèn luyện trao dồi kiến thức, em muốn gởi lời cảm ơn chân thành đến tất quý Thầy Cô trường Đại học Tài – Marketing nói chung Giảng Viên khoa Tài – Ngân hàng nói riêng, người cho em kiến thức tảng, làm chỗ dựa vững để em làm hành trang vào đời Đặc biệt, em cảm ơn Thầy Phạm Hữu Hồng Thái tận tâm, nhiệt tình hướng dẫn em để em hoàn thành tốt luận văn Một lần em chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô cố gắng phấn đấu Trân trọng kính chào Tp.Hồ Chí Minh, ngày tháng Tác giả Nghiêm Thị Thu Quỳnh ii năm 2015 MỤC LỤC GIỚI THIỆU VỀ NGHIÊN CỨU T T Lý chọn đề tài T T Mục tiêu nghiên cứu T T 3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu đề tài T T Phương pháp nghiên cứu T T Ý nghĩa khoa học thực tiễn luận văn: T T Kết cấu đề tài T T CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ T T NGÂN HÀNG BÁN LẺ T T 1.1 TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ T T 1.1.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ T T 1.1.2 Những đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ T T 1.1.3 Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ chủ yếu T T 1.1.3.1 Huy động vốn từ khách hàng cá nhân doanh nghiệp vừa nhỏ T (DNVVN) T 1.1.3.2 Dịch vụ tín dụng T T 1.1.3.3 Dịch vụ toán qua ngân hàng 10 T T 1.1.3.4 Dịch vụ thẻ 10 T T 1.1.3.5 Dịch vụ ngân hàng điện tử 10 T T 1.1.3.6 Các loại hình dịch vụ khác 11 T T 1.1.4 Vai trò dịch vụ ngân hàng bán lẻ 12 T T 1.1.4.1 Đối với phát triển kinh tế - xã hội 12 T T 1.1.4.2 Đối với phát triển NHTM 13 T T 1.1.4.3 Vai trò khách hàng 14 T T 1.2 PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA CÁC NHTM 15 T T 1.2.1 Khái niệm phát triển dịch vụ bán lẻ NHTM 15 T T 1.2.2 Chỉ tiêuđánh giá phát triển dịch vụ bán lẻ NHTM 16 T T 1.2.2.1 Các tiêu định lượng 16 T T 1.2.2.2 Chỉ tiêu định tính 17 T T iii 1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ NHBL NHTM 18 T T 1.2.3.1.Yếu tố chủ quan xuất phát từ nội ngân hàng 18 T T 1.2.3.2 Yếu tố khách quan xuất phát từ môi trường bên ngân hàng 19 T T 1.2.4 Sự cần thiết phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 20 T T 1.2.4.1 Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ xu hướng tất yếu 20 T T 1.2.4.2 Sự cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ NHTM ngày T khốc liệt 21 T 1.2.4.3 Nhu cầu dịch vụ NHBL ngày gia tăng đổi 21 T T 1.2.4.4 Sự phát triển thương mại điện tử 22 T T 1.3 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG NƯỚC NGOÀI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC NGÂN HÀNG VIỆT NAM 22 T T 1.3.1 Kinh nghiệm từ ngân hàng HSBC 22 T T 1.3.2 Kinh nghiệm từ ngân hàng Citibank 23 T T 1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho ngân hàng thương mại Việt Nam 24 T T CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ T TẠINGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN 27 T 2.1 SƠ LƯỢC VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN 27 T T 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 27 T T 2.1.2 Kết hoạt động kinh doanh Sacombank 30 T T 2.2.1 Bối cảnh hoạt động ngân hàng bán lẻ thị trường Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014 33 T T 2.2.2 Thực trạng dịch vụ NHBL NH TMCP Sài Gòn Thương Tín 34 T T 2.2.2.1 Dịch vụ huy động vốn 34 T T 2.2.2.2 Dịch vụ tín dụng 37 T T 2.2.2.3 Dịch vụ thẻ 39 T T 2.2.2.4 Dịch vụ ngân hàng điện tử 41 T T 2.2.3 Phân tích dựa tiêu đánh giá phát triển dịch vụ NHBL ngân hàng TMCP Sài GònThương Tín 42 T T 2.3 ĐÁNH GIÁ SỰ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN 45 T T iv 2.3.1 Đánh giá kết phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Sacombank giai đoạn 2011 – 2014 45 T T 2.3.1.1.Thành tựu 45 T T 2.3.1.1.1 Dịch vụ huy động vốn 46 T T 2.3.1.1.2 Dịch vụ cho vay 47 T T 2.3.1.1.3 Dịch vụ thẻ 48 T T 2.3.1.1.4 Dịch vụ ngân hàng điện tử 48 T T 2.3.1.2 Hạn chế 49 T T 2.3.2 Nguyên nhân tồn 50 T T 2.3.2.1 Nguyên nhân khách quan 50 T T 2.3.2.2 Nguyên nhân chủ quan 50 T T KẾT LUẬN CHƯƠNG 52 T T CHƯƠN 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỀN DỊCH VỤ NHBL TẠI T NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 53 T T T 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỀN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NHTM CP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN ĐẾN NĂM 2020 53 T T 3.1.1 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 53 T T 3.1.2 Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2020 53 T T 3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN 55 T T 3.2.1 Nhóm giải pháp chung phát triển dịch vụ NHBL Sacombank 55 T T 3.2.1.1 Hoàn thiện mô hình tổ chức bán lẻ 55 T T 3.2.1.2 Xây dựng chế sách kích thích bán hàng 56 T T 3.2.1.3 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ NHBL theo hướng tạo khác biệt 56 T T 3.2.1.4 Đa dạng hóa kênh phân phối dịch vụ ngân hàng bán lẻ 57 T T 3.2.1.5 Phát triển tảng công nghệ hướng tới cung cấp dịch vụ NHBL T đại 57 T 3.2.1.6 Thực tốt sách khách hàng dịch vụ NHBL 58 T T 3.2.1.7 Nâng cao công tác chăm sóc khách hàng 58 T T 3.2.1.8 Xây dựng đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng 59 T T 3.2.2 Nhóm giải pháp cho dịch vụ NHBL Sacombank 60 T T v 3.2.2.1 Dịch vụ huy động vốn 60 T T 3.2.2.2 Dịch vụ tín dụng 61 T T 3.2.2.3 Dịch vụ thẻ 62 T T 3.2.2.4 Dịch vụ ngân hàng điện tử 62 T T KẾT LUẬN 64 T T DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO T T vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TỪ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI AGRIBANK Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn ANZ Ngân Hàng Australia New Zealand ATM Máy Rút Tiền Tự Động BIDV Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam BNP PARIBAS Ngân Hàng Và Công Ty Dịch Vụ Tài Chính Pháp CBNV Cán Bộ Nhân Viên CITIBANK Tổ Chức Tài Chính Cung Cấp Dịch Vụ Tài Chính Và Ngân Hàng CNTT Công Nghệ Thông Tin CTKM Chương Trình Khuyến Mãi DNVVN Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ ĐVT Đơn Vị Tính EXIMBANK Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu GDP Tổng Sản Phẩm Quốc Nội HSBC Ngân Hàng Hongkong Thượng Hải KHCN Khách Hàng Cá Nhân MB BANK Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội NHBL Ngân Hàng Bán Lẻ NHĐT Ngân Hàng Điện Tử NHNN Ngân Hàng Nhà Nước NHTM Ngân Hàng Thương Mại NHTMCP Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần POS Điểm Chấp Nhận Thẻ SACOMBANK Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín SCB Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn SMS Dịch vụ tin nhắn SPDV Sản Phẩm Dịch Vụ SXKD Sản Xuất Kinh Doanh TCKT&DC Tổ Chức Kinh Tế Và Dân Cư TCTD Tổ Chức Tín Dụng vii TDCN Tín Dụng Cá Nhân TDDN Tín Dụng Danh Nghiệp TECHCOMBANK Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam TGTK Tiền Gửi Tiết Kiệm TGTT Tiền Gửi Thanh Toán TTQT Thanh Toán Quốc Tế VIETCOMBANK Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam VIETINBANK Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam WTO Tổ Chức Thương Mại Thế Giới viii KẾT LUẬN CHƯƠNG  Chương phân tích đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ NHBL Sacombank giai đoạn 2011 – 2014 Nội dung chương giới thiệu sơ lược trình hình thành phát triển định hướng phát triển dịch vụ NHBL Sacombank xuyên suốt giai đoạn phát triển Ngân hàng.Đồng thời đưa bối cảnh thị trường NHBL Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014 Thông qua việc phân tích thực trạng phát triển dịch vụ NHBL Sacombank giai đoạn 2011 – 2014 qua số liệu, tiêu đánh giá, chương đưa thành tựu hạn chế nguyên nhân tồn Từ làm sở để đưa giải pháp chương 52 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỀN DỊCH VỤ NHBL TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020  3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỀN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NHTM CP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN ĐẾN NĂM 2020 3.1.1 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Trong định hướng chiến lược giai đoạn 2006-2010, Sacombank đề mục tiêu nhiệm vụ trở thành Ngân hàng bán lẻ - đại – đa hàng đầu Việt Nam Ở giai đoạn Sacombank công nhận Ngân hàng bán lẻ năm 2008 Việt Nam (Asian Banking and Finance), Ngân hàng bán lẻ tốt Việt Nam năm 2009 (The Asian Banker) Chiến lược phát triển Sacombank giai đoạn 2011 – 2020 tiếp tục kiên định mục tiêu trở thành “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Khu vực” Sacombank tiếp tục mở rộng mối quan hệ hợp tác – liên minh – liên kết nước, đề bước trở thành Ngân hàng bán lẻ đại – đa hàng đầu khu vực, đặc biệt ba nước Đông Dương, góp phần vào tiến trình đẩy nhanh trình công nghiệp hóa – đại hóa kinh tế Việt Nam 3.1.2 Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2020 Sacombank kiên trì định hướng “Trở thành Ngân hàng bán lẻ đại, đa hàng đầu Khu vực” Bảy nhóm mục tiêu chiến lược Ngân hàng tiếp tục trì, nhiên mức độ ưu tiên tiến độ thực thi có điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế Chiến lược Nhân yếu tố then chốt định thành công tổ chức không riêng Sacombank Do đó, năm 2013 Ngân hàng tiếp tục hoàn thiện nâng cao công tác đào tạo, quản trị nhân nhằm nâng cao suất hiệu suất lao động lực bán hàng Chiến lược Công nghệ thông tin trì mục tiêu sử dụng công nghệ thông tin làm tảng để đại hóa hệ thống mạng lưới, mở rộng đối tác liên kết gia 53 tăng tiện ích sản phẩm dịch vụ, đồng thời đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ thẻ ngân hàng điện tử để tạo bước đột phá thời gian tới Cùng với mục tiêu nâng cao suất lao động CBNV thông qua tiện ích hạ tầng công nghệ Chiến lược Tài tiếp tục theo quan điểm phát triển cấu tài an toàn - bền vững Tái cấu trúc mạnh mẽ cấu tài sản có - tài sản nợ nhằm gia tăng tỷ trọng tài sản có sinh lời, cải thiện cân đối kỳ hạn tài sản nợ tài sản có nâng cao chất lượng sử dụng vốn tập trung vào mảng kinh doanh lõi Ngoài ra, hiệu sử dụng vốn phải tính - tính đủ phân tích cụ thể vào mảng kinh doanh, dòng sản phẩm để phát huy mạnh vốn có Chiến lược Kênh phân phối hướng mục tiêu củng cố phát triển hệ thống mạng lưới hữu, đặc biệt hệ thống Phòng giao dịch nhằm tăng cường hoạt động kinh doanh, nâng cao lợi cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần mở rộng thị trường Đây giai đoạn nâng cao chất lượng tính hiệu hệ thống phân phối Trong ngắn hạn nâng cấp Phòng giao dịch trở thành “chi nhánh thu nhỏ” từ gia tăng lực cạnh tranh hiệu hoạt động địa bàn Chiến lược Kinh doanh trọng phát triển hoạt động bán lẻ, phát triển hệ khách hàng cá nhân để tạo tảng ổn định cho hoạt động kinh doanh Tập trung vào chương trình bán hàng trọn gói, gia tăng tiện ích cho khách hàng để khai thác hiệu tối đa khách hàng Mục tiêu hướng đến 100% khách hàng sử dụng hai sản phẩm dịch vụ Sacombank Thêm vào đó, chiến lược marketing quản lý theo hướng tập trung, nâng cao hoạt động truyền thông nội bên nhằm quảng bá thương hiệu văn hóa Sacombank Chiến lược SPDV hoàn thiện mục tiêu bán lẻ theo hướng tăng dần tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ cấu thu nhập Các SPDV phải phục vụ cho mục tiêu tối đa hóa việc sử dụng SPDV đơn vị khách hàng thiết kế đa tiện ích nhằm gia tăng tần suất sử dụng khách hàng Đặc biệt, SPDV phải có tính đặc thù, khác biệt để trở thành yếu tố cạnh tranh Ngân hàng thị trường, từ tạo đột phá chiến lược phát triển 54 Chiến lược Quản trị - Điều hành tiếp tục công tác tái cấu trúc mô hình tổ chức theo hướng tinh gọn - hiệu quả, nâng tỷ trọng nguồn lực phục vụ công tác bán hàng để gia tăng khả tiếp thị phân phối sản phẩm Mô hình điều hành tập trung từ Hội sở đến Điểm giao dịch tăng cường công tác quản trị điều hành cấp trung gian, phát huy mô hình kiểm tra chấn chỉnh, nâng cao công tác cảnh báo tự kiểm tra để có sách phù hợp Tổng quan chung Chiến lược phát triển Sacombank giai đoạn 2011-2020: trọng vào yếu tố hiệu bền vững Các điểm nhấn Chiến lược phát triển giai đoạn tới gia tăng suất lao động, trọng công tác quản trị chi phí hiệu cải tiến phương thức quản lý - quy trình tác nghiệp, tối đa hóa giá trị lợi ích đơn vị khách hàng, song song việc nâng cao công tác quản trị - điều hành để đảm bảo hoạt động an toàn hiệu (Trích nguồn: Báo cáo thường niên Sacombank năm 2014) 3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN 3.2.1 Nhóm giải pháp chung phát triển dịch vụ NHBL Sacombank 3.2.1.1 Hoàn thiện mô hình tổ chức bán lẻ Hoàn thiện mô hình tổ chức lẻ từ Hội sở đến Chi nhánh/ Phòng giao dịch Sacombank Thứ nhất, cần xác định đối tượng dịch vụ NHBL bao gồm cá nhân DNVVN Do đó, cấu tổ chức quản lý Phòng Doanh nghiệp cần có phận chuyên trách DNVVN để theo dõi, đánh giá triển khai chương trình riêng dành cho đối tượng khách hàng Thứ hai, xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh bán lẻ, gần Sacombank triển khai mô hình kinh doanh theo chia làm hai mảng mảng kinh doanh mảng hỗ trợ kinh doanh với định hướng số lượng nhân viên thuộc mảng kinh doanh ngày gia tăng Để hạn chế chồng chéo mảng với nhân viên thuộc mảng kinh doanh thực công việc mảng hỗ trợ kinh doanh ngược lại, dẫn đến hiệu công việc suy giảm; giải pháp trước mắt phải phổ biến lại bảng mô tả công việc chức danh để toàn thể nhân viên biết nội dung công việc chức danh, rà soát lại công tác giao việc, giao tiêu kinh doanh 55 đối tượng phù hợp chưa Nếu chi nhánh/Phòng giao dịch hoạt động thực theo mô hình khắc phục hạn chế Các chức danh thuộc mảng kinh doanh tập trung tìm kiếm chăm sóc khách hàng, chức danh thuộc mảng hỗ trợ kinh doanh tập trung thao tác nghiệp vụ, hạn chế sai sót xử lý nghiệp vụ hỗ trợ đắc lực cho mảng kinh doanh 3.2.1.2 Xây dựng chế sách kích thích bán hàng Để khắc phục tình trạng thụ động công tác tiếp thị, Sacombank cần nhanh chóng xây dựng đưa vào áp dụng chế đánh giá ghi nhận kết kinh doanh tự động theo doanh số bán hàng (KPI) nhằm phân loại xếp hạng nhân viên theo suất lao động, làmcơ sở xét lương thưởng có sách động viên nhân viên bán hàng Trước mắt, Sacombank cần làm triệt để thay đổi tư bán hàng nhân viên Ngày nay, cạnh tranh khốc liệt ngân hàng nhằm lôi kéo khách hàng nên làm việc theo lề lối cũ khách hàng tự tìm đến ngân hàng mà nhân viên kinh doanh phải chủ độngtìmđến khách hàng đáp ứng nhu cầu khách hàng Đây điều kiện tiên để Sacombank áp dụng chế KPI sau Đồng thời chưa áp dụng chế KPI, Sacombank cần triển khai thường xuyên chương trình thi đua khen thưởng riêng cho đơn vị, cá nhân thực tốt chương trình nhằm tạo động lực để kích thích hoạt động bán hàng 3.2.1.3 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ NHBL theo hướng tạo khác biệt Để tạo lợi cạnh tranh thị trường dịch vụ NHBL, Sacombank cần phải có danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng, hấp dẫn phù hợp với phân khúc khách hàng khác phải tạo đột phá, khác biệt so với ngân hàng khác Việc tạo khác biệt cần tiến hành thường xuyên, sản phẩm ngân hàng thường dễ chép Ngoài việc tạo sản phẩm mới, tính mới, chương trình thay đổi mẫu mã thường xuyên nhằm làm sản phẩm tạo khác biệt Bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm cần phải định kỳ tiến hành rà soát lại danh mục sản phẩm dịch vụ, tiến hành khảosát, đánh giá lại mức độ sử dụng tính phù hợp sản phẩm; 56 từ điều chỉnh, cải tiến sản phẩm kịp thời Đồng thời, thường xuyên nghiên cứu nhu cầu thị trường, kịp thời nắm bắt xu xã hội để từ tiên phong đời sản phẩm mới, có giá trị khác biệt Tạo dựng mối liên kết phận nghiên cứu phát triển sản phẩm ngân hàng Hội sở với phận trực tiếp kinh doanh đơn vị Sự tương tác hai phận giúp cho chu trình vận hành sản phẩm trở nên trôi chảy Bộ phận nghiên cứu nhận phản hồi khách hàng từ phận trực tiếp bán hàng, từ có điều chỉnh cần thiết cho sản phẩm có ý tưởng sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu khách hàng; ngược lại phận bán hàng đơn vị nhận hỗ trợ cần thiết triển khai giới thiệu sản phẩm đến khách hàng 3.2.1.4 Đa dạng hóa kênh phân phối dịch vụ ngân hàng bán lẻ Bên cạnh kênh phân phối truyền thống lâu chi nhánh/ phòng giao dịch/ATM, Sacombank cần đẩy mạnh việc đa dạng hóa kênh phân phối đại Mobile Banking, Internet Banking kênh phân phối dự báo tăng trưởng mạnh thời gian tới Gia tăng tiện ích sản phẩm dịch vụ qua kênh phân phối Trong khảo sát IDG công bố hội thảo Banking Việt Nam 2012; câu hỏi đặt là: "Bạn tiếp cận ngân hàng nào?" Kết cho thấy, kênh ATM dẫn đầu với 35%, dịch vụ ngân hàng qua Internet điện thoại chiếm 32%, chi nhánh 30%, lại tổng đài liên lạc (call-center) 3% Tăng cường khả tự phục vụ hệ thống máy ATM, chức thông thường rút tiền, chuyển khoản, kiểm tra số dư,… cần nghiên cứu tích hợp thêm chức khác toán hóa đơn, nạp tiền điện thoại di động,… thông qua hệ thống máy ATM Đồng thời phát triển mạng lưới điểm chấp nhận thẻ (POS) tăng cường liên kết với NHTM khác nhằm tiết giảm chi phí, nâng cao hiệu mở rộng khả sử dụng thẻ ATM POS 3.2.1.5 Phát triển tảng công nghệ hướng tới cung cấp dịch vụ NHBL đại Hiện nay, xu ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động kinh doanh ngày phổ biến, với bùng nổ thiết bị công nghệ máy tính 57 bảng, Smart phone,… dự báo nhu cầu dịch vụ NHBL đại Mobile Banking, Internet Banking tăng mạnh năm tới Việc sử dụng dịch vụ mang yếu tố công nghệ cao Ngân hàng yêu cầu vấn đề bảo mật, đảm bảo an toàn an ninh trở nên quan trọng cấp bách hoạt động tội phạm công nghệ phức tạp, nhiều khách hàng chưa đặt niềm tin vào giao dịch trực tuyến, giao dịch không dùng tiền mặt lo ngại vấn đề bảo mật Chính vậy, với tảng công nghệ sẵn có, Sacombank cần đầu tư cải tiến, nâng cấp hệ thống công nghệ ngày đại an toàn để đón bắt xu thế, phát triển dịch vụ NHBL đại thời gian tới 3.2.1.6 Thực tốt sách khách hàng dịch vụ NHBL Nếu ngân hàng xây dựng sách khách hàng tốt, hấp dẫn giữ chân khách hàng hữu thu hút thêm khách hàng Đây giải pháp dài hạn cần phải thực thường xuyên đặn Theo sách khách hàng Sacombank, khách hàng cá nhân tích lũy điểm theo mức độ đóng góp lợi nhuận cho Ngân hàng (TOI) giao dịch Sacombank, xếp thứ tự tăng dần theo năm hạng: Member, Silver, Gold, Plantium, Diamond Việc phân hạng nhằm mục đích ghi nhận đóng góp khách hàng việc sử dụng sản phẩm dịch vụ Sacombank để Sacombank có sách ưu đãi hợp lý Tuynhiên, để phát huy hiệu sách khách hàng gia tăng trung thành khách hàng, Sacombank cần phải xây dựng sách ưu đãi cụ thể thống hạng thay chung chung 3.2.1.7 Nâng cao công tác chăm sóc khách hàng Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt nay, chất lượng dịch vụ xem yếu tố then chốt định thành công ngân hàng, việc đáp ứng thỏa mãn nhu cầu khách hàng đặc biệt quan trọng Trong sản phẩm dịch vụ ngân hàng dễ bị chép yếu tố người lại tạo nên riêng biệt ngân hàng, thể qua cách thức giao dịch ứng xử nhân viên ngân hàng với khách hàng, yếu tố khách hàng đề cao mang lại lợi cạnh tranh lâu dài Sacombank cần phải trọng đến công tác chăm sóc khách hàng từ cách thức tiếp cận, tư vấn chăm 58 sóc khách hàng sau bán hàng; tạo nên văn hóa kinh doanh đặc trưng Sacombank Ngân hàng lâu trọng đến côngtác tư vấn tiếp thị sản phẩm để đạt mục tiêu kế hoạch trước mắt mà bỏ ngõ công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng, chí khách hàng chuyển sang giao dịch ngân hàng khác nhân viên quản lý khách hàng không hay biết Nhân viên tư vấn khách hàng xây dựng quan hệ tốt, tạo thiện cảm, niềm tin với khách hàng, giữ liên lạc thường xuyên với khách hàng giữ chân khách hàng bán chéo nhiều sản phẩm khác cho khách hàng Do công tác chăm sóc khách hàng cần ý: Chăm sóc khách hàng khách hàng đến giao dịch trực tiếp Sacombank, thái độ phục vụ chu đáo, tận tình, niềm nở tạo thiện cảm với khách hàng Hỗ trợ khách hàng trình sử dụng sản phẩm dịch vụ Thường xuyên thăm hỏi khách hàng thông qua nhiều hình thức: trực tiếp, gọi điện, gửi thư… vào dịp đặc biệt sinh nhật, ngày lễ Ngân hàng triển khai chương trình, sản phẩm dịch vụ Sợi dây gắn kết ngân hàng với khách hàng dần hình thành qua trình thăm hỏi Đây điều không dễ để thực đòi hỏi nhân viên tư vấn phải có kỹ chăm sóc khách hàng tốt Thực chương trình tri ân khách hàng vào ngày đặc biệt năm như: Lễ, Tết… Ngoài đề thực công tác chăm sóc khách hàng cách chuyên nghiêp Sacombank cần phải đầu tư áp dụng phần mềm CRM (Customer Relationship Management – hệ thống quản lý mối quan hệ với khách hàng) nhằm vừa tạo điều kiện cho nhân viên thực thi tốt mối quan hệ với khách hàng, vừa giúp cho việc quản lý khách hàng hiệu 3.2.1.8 Xây dựng đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng Nhận thức tầm quan trọng việc xây dựng đào tạo nguồn nhân lực chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ điều tối cần thiết, yếu tố công nghệ, sở vật chất thay người hoạt động kinh doanh đầy biến động Để xây dựng đội ngũ nhân đáp ứng hiệu cho hoạt động NHBL, Sacombank cần phải thực chuyên môn hoá nâng cao chất 59 lượng đội ngũ CBNV kỹ năng, trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch nhận thức tầm quan trọng dịch vụ NHBL Truyền bá rộng rãi nhận thức toàn thể CBNV việc xây dựng văn hoá kinh doanh Sacombank nhằm tạo nên sắc riêng, đối phó hiệu với cạnh tranh từ NHTM nước NHTM nước Chú trọng việc đào tạo kỹ mềm, kỹ quản lý cho cán quản lý cấp trung cấp cao nhằm tạo đột phá tư kỹ quản lý theo chế thị trường, tạo tiền đề cho việc triển khai kế hoạch cải tổ, cải cách chấp nhận thay đổi cấp điều hành cấp thực Đào tạo đội ngũ CBNV tuyển dụng phải nắm vững kiến thức kỹnăng bản, cần quan tâm thích đáng tới việc đào tạo trình độ ngoại ngữ (đặc biệt tiếng Anh) điểm giao dịch đóng trung tâm đô thị lớn để đón trước thời mở rộng hoạt động giao dịch với người nước kinh tế Việt Nam ngày hội nhập quốc tế 3.2.2 Nhóm giải pháp cho dịch vụ NHBL Sacombank 3.2.2.1 Dịch vụ huy động vốn Đa dạng hóa hình thức huy động, sản phẩm huy động Khai thác tất kênh bán hàng để thu hút huy động: tiếp thị quầy địa điềm khách hàng, qua điện thoại, qua đối tác liên kết, sân chơi liên kết ưu đãi cho sản phẩm, diễn đàn hay hội thảo Tận dụng lợi mạng lưới rộng, mật độ điểm giao dịch dày để tăng cường tiếp cận với khu vực dân cư địa bàn đơn vị quản lý Đặc biệt tăng cường tiếp cận hộ kinh doanh, DNVVN đối tượng có nguồn thu chi thường xuyên bị ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế giai đoạn vừa nhằm thu hút tiền vốn không kỳ hạn Tăng trưởng nguồn vốn huy động không kỳ hạn có margin cao việc khai thách tiện ích gói SPDV Payroll, gói Combo, gói Tài khoản học đường – Giáo dục, tiện ích sản phẩm tiết kiệm trực tuyến,… 60 Tăng cường triển khai tiếp thị tập trung diện rộng sản phẩm huy động khác biệt Sacombank Tiết Kiệm Phù Đổng (sản phẩm tích lũy dành cho trẻ nhỏ từ – 15 tuổi), Tiền gửi tương lai (sản phẩm tiền gửi góp hàng tháng/ hàng quý), Tiền gửi góp ngày nhằm thu hút nguồn vốn nhàn rỗi tích lũy từ cá nhân… chương trình ưu đãi hấp dẫn Tuy sản phẩm huy động huy động giá trị giao dịch nhỏ triển khai đồng loạt diện rộng nguồn vốn thu đáng kể Tăng cường tiếp thị hệ khách hàng cao cấp có số dư huy động cao để tăng trưởng huy động hiệu theo phân khúc khách hàng cao cấp Sacombank Đồng thời, khai thác hội bán chéo sản phẩm dịch vụ cho phân khúc khách hàng bật Đẩy mạnh việc nghiên cứu đối tượng khách hàng mục tiêu (lứa tuổi, thu nhập, thói quen tiêu dùng…), sản phẩm đối thủ cạnh trạnh yếu tố trị - kinh tế - xã hội (tỷ lệ lạm phát, lãi suất, quy định phí…) 3.2.2.2 Dịch vụ tín dụng Đẩy mạnh cho vay phân tán nhỏ lẻ mạnh Sacombank năm qua thông qua sản phẩm cho vay tiêu dùng, cho vay CBNV, cho vay tiểu thương chợ, vay du học, vay chứng minh lực tài chính, cho vay sản xuất kinh doanh mặt hàng mùa vụ, vùng miền Thường xuyên triển khai gói ưu đãi cho vay theo thời kỳ để tăng trưởng dư nợ Thực tế cho thấy gói ưu đãi Sacombank triển khai thành công thu hút khách hàng, cạnh tranh với NHTM khác thời kỳ gói cho vay ưu đãi mua bất động sản, gói cho vay phục vụ Tết, gói cho vay hỗ trợ DNVVN,… Nghiên cứu triển khai sản phẩm mới, mang tính đón đầu để đáp ứng yêu cầu khách hàng mục tiêu, thúc đẩy việc mở rộng sở khách hàng 61 3.2.2.3 Dịch vụ thẻ Tiếp tục đầu tư hoàn thiện hệ thống công nghệ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh thẻ nói chung có ổn định hoạt động hệ thống ATM/POS, tăng cường tiện ích sử dụng thẻ Triển khai rộng rãi dịch vụ toán điện tử giao dịch điện tử, tự động Đẩy mạnh đầu tư nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi công cụ toán theo chuẩn Quốc tế Đồng thời, cần mở rộng, đa dạng tiện ích kèm với việc sử dụng thẻ cho khách hàng như: cung cấp hạn mức thấu chi, chuyển khoản, toán hóa đơn loại thông qua việc liên kết với nhà cung ứng dịch vụ… Thường xuyên triển khai chương trình khuyến phù hợp với nhu cầu khách hàng, gia tăng tỷ lệ thẻ kích hoạt để tăng thu dịch vụ từ thẻ thông qua chương trình ưu đãi cho chủ thẻ có phát sinh giao dịch Thường xuyên tìm kiếm liên kết với đối tác lĩnh vực ăn uống, mua sắm, du lịch, sức khỏe… để triển khai chương trình ưu đãi khách hàng sử dụng thẻ Sacombank điểm liên kết chiết khấu, giảm giá, cộng điểm thưởng…; thu hút đối tượng khách hàng trẻ tuổi trung niên Nâng cao chất lượng Trung tâm dịch vụ khách hàng 24/24 để tư vấn giải đáp thắc mắc khách hàng, đầu mối tiếp nhận hỗ trợ khách hàng trình sử dụng thẻ Sacombank 3.2.2.4 Dịch vụ ngân hàng điện tử Với dịch vụ ngân hàng điện tử mang yếu tố công nghệ cao Mobile Banking, Internet Banking, Mlus… hướng đến khách hàng mục tiêu khách hàng trẻ tuổi, người ưa thích tiện lợi am hiểu công nghệ Tuy nhiên khách hàng chưa trải nghiệm dịch vụ chưa nhận thấy tiện lợi, hữu dụng dịch vụ Chính vậy, để khắc phục tâm lý e ngại khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử đại này, Sacombank lắp đặt máy tính, máy tính bảng điện thoại di động có kết nối Internet điểm giao dịch để khách hàng có hội trải nghiệm dịch vụ ngân hàng, cảm 62 nhận tiện ích dịch vụ mang lại đăng ký sử dụng dịch vụ Đồng thời, Sacombank không ngừng nghiên cứu bổ sung cải tiến tính nhằm gia tăng tiện ích kênh dịch vụ ngân hàng điện tử để thu hút khách hàng Đẩy mạnh việc phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính, qua điện thoại Smartphone nhà, tích hợp chung tài khoản ATM với tài khoản cá nhân, tiền gửi tiết kiệm, giúp khách hàng ngân hàng tiết kiệm thời gian giao dịch Ngoài ra, Sacombank cần phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử việc trì hệ thống vận hành ổn định an toàn kênh giao dịch điện tử Ngày vụ liên quan đến gian lận ngân hàng có yếu tố công nghệ ngày tinh vi sử dụng thẻ giả, ăn cắp thông tin khách hàng,… Do việc tạo an tâm từ khách hàng sử dụng dịch vụ Sacombank quan trọng muốn phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử 63 KẾT LUẬN  Phát triển dịch vụ NHBL nhiều NHTM quan tâm coi xu hướng phát triển tất yếu để chiếm lĩnh thị phần tương lai ngân hàng Mở rộng qui mô nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL giúp ngân hàng hình thành tảng khách hàng đông đảo mà mang lại hiệu kinh doanh cao nhờ mang lại doanh thu phân tán rủi ro hoạt động kinh doanh Về mặt lý luận, với việc vận dụng phương pháp nghiên cứu khoa học, lý luận kết hợp với thực tế, luận văn khái quát cách có hệ thống khái niệm, vai trò, đặc điểm, tiêu đánh giá mức độ phát triển dịch vụ NHBL; đồng thời phân tích tác động nhân tố chủ quan khách quan phát triển dịch vụ NHBL Về thực tế, qua phân tích đánh giá môi trường kinh doanh bán lẻ thị trường NHTM Việt Nam kết hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL Sacombank giai đoạn 2011 - 2014, luận văn nêu thành tựu đạt hạn chế tồn đưa nguyên nhân, với định hướng Sacombank hoạt động kinh doanh NHBL, luận văn đề xuất giải pháp chung cho hoạt động phát triển dịch vụ NHBL nhóm giải pháp cụ thể cho loại hình dịch vụ NHBL chủ yếu Sacombank với mục đích thúc đẩy hoạt động kinh doanh mảng bán lẻ Sacombank Trong trình nghiên cứu tìm hiểu để thực đề tài “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ NHTM Sài Gòn Thương Tín giai đoạn 2015 - 2020”, rút số kết luận sau: Dịch vụ NHBL hoạt động giao dịch ngân hàng nhắm đến khách hàng cá nhân, hộ gia đình, DNVVN.Phát triển tảng công nghiệp cao, mạng lưới chi nhánh kênh phân phối rộng khắp với hỗ trợ đắc lực hoạt động Marketing, dịch vụ NHBL cung cấp danh mục sản phẩm đa dạng với nhiều tiện ích Tuy giá trị giao dịch nhỏ với lượng khách hàng lớn, mức độ giao dịch 64 thường xuyên, dịch vụ NHBL mang lại nguuồn thu nhập ổn định, bền vững, giúp nâng cao lực cạnh tranh, giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng, đồng thời góp phần phát triển kinh tế, cải thiện đời sống xã hội người dân Hoạt động NHBL Sacombank thời gian vừa qua bước đầu đạt số kết định như: danh mục sản với đa dạng với nhiều tiện ích dựa tảng công nghệ đại; mạng lưới chi nhánh kênh phân phối liên tục mở rộng nước; công tác Marketing phát triển sản phẩm, quản trị nhân trọng đầu tư Tuy vậy, hoạt động NHBL Sacombank số hạn chế như: đối tượng khách hàng bán lẻ chưa phân định cách đầy đủ rõ ràng để thuận lợi cho công tác phát triển hệ khách hàng; công tác triển khai bán lẻ chưa thực hiệu quả; công tác nghiên cứu triển khai sản phẩm NHBL chưa thực tạo khác biệt; hệ thống công nghệ chưa hoàn thiện, kênh phân phối đại Internet Banking, Mplus khởi đầu giai đoạn ưu đãi miễn phí sử dụng để khách hàng trải nghiệm sử dụng; phân phối tiếp thị sản phẩm hạn chế, chưa tạo đội ngũ chuyên viên có kiến thức tổng hợp kinh nghiệm dịch vụ NHBL để tư vấn cho khách hàng, nên tỉ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận sử dụng dịch vụ ngân hàng chưa cao; công tác chăm sóc khách hàng chưa thực thường xuyên, chủ yếu chăm sóc quầy khách hàng trực tiếp đến giao dịch Đối tượng dịch vụ NHBL chủ yếu khách hàng cá nhân nên số lượng khách hàng tương đối lớn, khó khăn cho công tác chăm sóc công cụ để hỗ trợ việc theo dõi, quản lý hệ khách hàng cán nhân viên quản lý Với mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực Đông Dương, Sacombank cần phải thực đồng nhiều giải pháp, bước vững thực nhiệm vụ phát triển dịch vụ NHBL; nhiên cần có bước đột phát để tạo đà phát triển nhanh sở thị phần có, phát triển mở rộng thị trường 65 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Các cáo bạch ngân hàng: Báo cáo thường niên NHTM Báo cáo thường niên Sacombank năm 2011, 2011, 2012, 2014 Các trang WEB: : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín www.sacombank.com TU T U www.saigontimes.com.vn : Tạp chí kinh tế Sài Gòn T T www.saga.com.vn T www.gso.com.vn T T T : Phân tích tài ngân hàng : Tổng cục thống kê Tài Liệu: Đinh Văn Chiến, Ngân hàng bán lẻ dịch vụ ATM NHTM Việt Nam – Tạp chí ngân hàng số (2004) trang 26 – 27 PGS.TS Nguyễn Đăng Dờn - Giáo trình “Nghiệp vụ ngân hàng thương mại” - Nhà Xuất Bản thống kê PGS.TS Nguyễn Đăng Dờn, PGS.TS Hoàng Đức, PGS.TS Trần Huy Hoàng, TS Trầm Xuân Hương - Giáo trình “Tiền tệ Ngân hàng” - Nhà Xuất Bản thống kê 10 THS Vũ Thị Ngọc Dung, Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ - xu hướng phát triển tất yếu ngân hàng, Tạp chí ngân hàng số (25/05/2007) Trang 16, 17 11 Luận án tiến sỹ Đào Lê Kiều Oanh “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn bán lẻ ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam” [...]... Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín Chương 3: Đề xuất các giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín giai đoạn 2015 – 2020 4 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ  1.1 TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ Thuật ngữ Ngân hàng bán lẻ có xuất phát từ từ gốc trong tiếng... hoạch triển khai cụ thể để phát triển dịch vụ NHBL Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã lựa chọn đề tài Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTM CP Sài Gòn Thương Tín giai đoạn 2015 -2020 để làm luận văn tốt nghiệp 2 Mục tiêu nghiên cứu Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, xác định nguyên nhân của hạn chế và đề xuất giải pháp. .. những khái niệm như ngân hàng tự động, ngân hàng không người, ngân hàng ảo… 14 1.2 PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA CÁC NHTM 1.2.1 Khái niệm về phát triển dịch vụ bán lẻ của NHTM Hiện nay ở nước ta chưa có khái niệm cụ thể về phát triển dịch vụ NHBL Tuy nhiên có thể hiểu phát triển dịch vụ NHBL là mở rộng dịch vụ ngân hàng bán lẻ về quy mô đồng thời gia tăng chất lượng dịch vụ Sự phát triển được phân tích... quan đến lữ hành 4 Dịch vụ phân phối 10 Dịch vụ giải trí, văn hóa và thể thao 5 Dịch vụ giáo dục 11 Dịch vụ vận tải 6 Dịch vụ môi trường 12 Dịch vụ khác Trong đó, Dịch vụ tài chính là bất cứ dịch vụ nào có tính chất tài chính, được cung cấp bởi một nhà cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp .Dịch vụ tài chính bao gồm: Dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ liên quan đến bảo hiểm; dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ. .. nhằm phát triển dịch vụ NHBL tại Sacombank giai đoạn 2015 – 2020 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu: Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang được triển khai tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) 2 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn nghiên cứu trong phạm vi dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Sacombank trong giai đoạn từ năm 2011 - 2014 4 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp. .. vốn, dịch vụ thẻ tín dụng, thẻghi nợ và một số dịch vụ khác đi kèm” Theo WTO: Trong bảng phân loại các dịch vụ của Tổ chức thương mại thế giới, dịch vụ tàichínhđược xếp vào phân ngành thứ 7 trong 12 phân ngành dịch vụ, bao gồm: 1 Dịch vụ kinh doanh 7 Dịch vụ tài chính 2 Dịch vụ liên lạc 8 Dịch vụ liên quan đến súc khỏe và dịch vụ xã hội 3 Dịch vụ xây dựng và thi công 9 Dịch vụ du lịch và dịch vụ liên... trả phí dịch vụ điện, truyền hình cáp, viễn thông bằng các phương tiện điện tử (điện thoại, ngân hàng trực tuyến…) Điều này sẽ tạo điều kiện để ngân hàng phát triển việc cung ứng các dịch vụ NHBL.Với hạ tầng công nghệ và sự phát triển thương mại điện tử ở Việt nam cho thấy rõ tiềm năng và triển vọng phát triển dịch vụ NHBL 1.3 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG NƯỚC... bộ vượt bậc của công nghệ ngân hàng, các dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng ngày càng đa dạng Bên cạnh các dịch vụ truyền thống, các dịch vụ ngân hàng hiện đại đang ngày càng phát triển Các dịch vụ này gồm: Dịch vụ thu hộ, chi hộ: đây là dịch vụ mà ngân hàng được các chủ tài khoản ủy nhiệm thực hiện các dịch vụ thu hộ tiền nộp vào tài khoản, chi tiền phục vụ các nhu cầu hoạt động... Có quan điểm cho rằng: Dịch vụ bán lẻ là hoạt động ngân hàng mà ở đó các ngân hàng thực hiện các giao dịch trực tiếp với người tiêu dùng, thay vì với các tổ chức kinh tế hoặc các ngân hàng khác” Hoặc theo tổ chức thương mại thế giới WTO thì: Ngân hàng bán lẻ là nơi mà các cá nhân có thể đến giao dịch tại những chi nhánh, phòng giao dịch của các ngân hàng để thực hiện các dịch vụ như: tiền gửi tiết... những vấn đề mang tính lý luận về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ý nghĩa thực tiễn: Kiểm chứng, nhận định được các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang lại thế mạnh cho Sacombank Qua đó giúp cho Sacombank có được những chiến lược phù hợp hơn và có kế hoạch đầu tư hợp lý hơn cho từng đối tượng khách hàng Bên cạnh đó, luận văn cũng đề xuất các giải pháp giúp Sacombank ... CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỀN DỊCH VỤ NHBL TẠI T NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 53 T T T 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỀN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NHTM CP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN ĐẾN... Thương Tín Chương 3: Đề xuất giải pháp phát triển dịch vụ NHBL NHTMCP Sài Gòn Thương Tín giai đoạn 2015 – 2020 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ  1.1 TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ... NĂM 2020 53 T T 3.1.1 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 53 T T 3.1.2 Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2020 53 T T 3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ