LỜI MỞ ĐẦU Bảo hiểm Việt Nam ngành non trẻ so với giới Để theo kịp doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế doanh nghiệp bảo hiểm nước điều dễ dàng Đặc biệt với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế,Việt Nam thức gia nhập WTO, vấn đề cạnh tranh lại trở nên gây gắt mở hội không phần thách thức cho doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Bảo Việt doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ phi nhân thọ hàng đầu Việt Nam Sau nhiều năm họat động Bảo Việt khẳng định vị thị trường bảo hiểm Việt Nam tăng trưởng gia tăng thị phần Tuy nhiên, đứng trước kiện biến động liên tục môi trường kinh doanh nước quốc tế, Bảo Việt phải có thay đổi sách kinh doanh phù hợp với thực tế để tăng trưởng phát triển bền vững Đặc biệt Bảo Việt giữ mục tiêu trở thành Tập Đòan Bảo Hiểm lớn Việt Nam, đóng vai trò chủ đạo ngành bảo hiểm Việt nam Sự phát triển bền vững Bảo Việt mong muốn Đảng, Nhà nước, tất nhân viên Bảo Việt Do đó, nhóm em định sâu vào tìm hiểu chiến lược kinh doanh công ty đề xuất thêm số giải pháp nâng cao hiệu thực kiểm soát chiến lược kinh doanh công ty cổ phần bảo hiểm Bảo Việt Chúng em biết ơn thầy Nguyễn Văn Hiển nhiệt tình hướng dẫn chúng em suốt thời gian qua Tuy nhiên, hiểu biết chúng em hạn chế, phần chưa lĩnh hội hết lời giảng thầy khiến nghiên cứu nhiều thiếu sót, nhóm chúng em mong thầy nhận xét bảo thêm để nghiên cứu hoàn thiện Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy Nhóm thực CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Chiến lược kinh doanh trình phối hợp sử dụng hợp lí nguồn lực thị trường xác định để khai thác tốt hội kinh doanh nhằm tạo lợi cạnh tranh để tạo phát triển bền vững cho doanh nghiệp Một số chiến lược kinh doanh 1.1 Chiến lược kinh doanh chung  Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Là chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm hàng hóa dịch vụ có khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược có khả thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh không làm được, doanh nghiệp đặt giá cao trung bình ngành Khả tăng doanh thu cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp có lợi nhuận cao trung bình Thông thường, giá sản phẩm doanh nghiệp theo chiến lược cao giá doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhiều khách hàng sẵn sàng trả họ tin tưởng đặc tính khác biệt sản phẩm xứng đáng với giá Vì thế, giá bán sản phẩm dịch vụ tính sở thị trường chịu đựng  Chiến lược chi phí thấp Là chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm hàng hóa dịch vụ với chi phí thấp để định giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành nhằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp chiếm thị phần lớn Chiến lược thích hợp với đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả giảm chi phí trình hoạt động cho phép doanh nghiệp qua mặt đối thủ cạnh tranh cách sản xuất hàng hóa dịch vụ với giá thấp  Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm) Là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu vượt trội so với đối thủ cạnh tranh (ưu chi phí hay tính khác biệt) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ ngách thị trường đặc biệt phân định theo địa lí, theo phân khúc nhỏ tuyến sản phẩm đặc thù 1.2 Chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần thị trường  Chiến lược dành cho người dẫn đầu Sử dụng chiến lược để mở rộng bảo vệ thị trường sau: - Chiến lược đổi Định hướng cần phải làm điều tốt Vì doanh nghiệp đứng đầu phải phát triển sản phẩm mới, dịch vụ phương tiện phân phối - Chiến lược củng cố Là phương cách chủ động nhằm bảo toàn vị trí doanh nghiệp thị trường - Chiến lược đối đầu Thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy trực tiếp trước đối thủ thách thức Hình thức chiến lược chiến tranh khuyến Về giá thâu tóm đại lí đối thủ cạnh tranh - Chiến lược quấy nhiễu Là phương án doanh nghiệp cố ý công kích uy tín hình ảnh đối thủ cạnh tranh thông qua nhà cung ứng người tiêu thụ  Chiến lược dành cho người thách thức thị trường Người thách thức thị trường sử dụng chiến lược sau: - Chiến lược công trực diện Là công vào đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường cách trực tiếp diện - Chiến lược công bên sườn Là công vào điểm mạnh đối thủ cạnh tranh để phân tán bớt nguồn lực họ, sau thực công vào điểm yếu, sơ hở đối thủ - Chiến lược công bao vây Doanh nghiệp tung công tất mặt đòi hỏi đối thủ cạnh tranh phải bảo vệ bên sườn, phía trước, phía sau khiến nguồn lực bị phân tán - Chiến lược công đường vòng Doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mà doanh nghiệp dẫn đầu bỏ ngỏ để mở rộng sở nguồn lực - Chiến lược công du kích Doanh nghiệp thách thức thực công nhỏ, định kỳ để làm suy yếu nguồn lực tinh thần đối thủ, hy vọng chiếm thị phần đối thủ  Chiến lược dành cho người theo sau thị trường chiến lược phổ biến dành cho người theo sau thị trường: - - Chiến lược chép Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường thực giống đơn vị dẫn đầu thị trường sản phẩm lẫn cách phân phối quảng cáo khác biệt Chiến lược nhái kiểu Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường cố gắng trì số điểm khác biệt bao gói, quảng cáo … theo sau đơn vị dẫn đầu phạm vi đổi thị trường sản phẩm, giá thành, phân phối - Chiến lược cải tiến Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường bám sát người dẫn đầu có áp dụng số lợi cải tiến riêng họ  Chiến lược dàn cho người ẩn náu - Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng Đơn vị kinh doanh tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng có quy mô nhỏ, trung bình hay lớn - Chuyên môn hóa theo đặc điểm khách hàng Đơn vị kinh doanh tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu theo đặc điểm riêng khách hàng mà đơn vị kinh doanh theo đuổi - Chuyên môn hóa theo địa lí Đơn vị kinh doanh tập trung vào phạm vi địa lí - Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm Đơn vị kinh doanh tập trung vào chuyên môn hóa sản xuất hay cung cấp loại sản phẩm có đặc tính định - Chuyên môn hóa theo chất lượng Đơn vị kinh doanh hoạt động đầu cao hay đầu thấp thị trường theo chất lượng sản phẩm mức giá tương ứng Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh bên doanh nghiệp 2.1 Công cụ phân tích môi trường chung  Phân tích PEST: Chính trị Kinh tế Môi trường Xã hội Công nghệ Bao gồm: - Yếu tố trị Bao gồm thay đổi phú hay sách phủ - Yếu tố kinh tế - Là tiêu kinh tế quốc gia GDP, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm, tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư Yếu tố xã hội Là yếu tố văn hóa, phong tục tập quán, thói quen hay giá trị xã hội Yếu tố công nghệ Bao gồm trình độ công nghệ kinh tế phát triển sở hạ tầng Phân tích PEST giúp doanh nghiệp đánh giá ảnh hưởng khác môi trường đến tổ chức, bao gồm tác động lịch sử khả tác động tương lai 2.2 Công cụ phân tích môi trường ngành  Mô hình lực lượng cạnh tranh (Michael Porter) Bao gồm: - Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Các đối thủ tiềm tàng mang thêm lực sản xuất hoàn toàn có khả giành giật thị trường từ hãng Các đối thủ sử dụng nhiều nguồn lực lớn (quảng cáo, nghiên cứu,…) mà từ trước hãng không cần thiết phải sử dụng mức độ Nguy doanh nghiệp là: Mật độ doanh nghiêp nhiều miếng bánh thị phần nhỏ lại cường độ cạnh tranh ngày cao, thị trường trở lên khắc nghiệt - Quyền thương lượng người cung ứng Người cung ứng tác động tới tiềm lợi nhuận ngành theo nhiều cách khác qua giá hay chất lượng sản phẩm Những điều kiện cho phép họ có quyền lực cao bao gồm: • Sự điều phối số nhà cung cấp lớn tạo • Mức độ tập trung lớn so với khách hàng • Sự khan sản phẩm thay • Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với nhà cung ứng • Mức độ khác biệt hóa sản phẩm nhà cung ứng cao • Chi phí đổi mối hàng cao - Quyền lực thương lượng khách hàng Khách hàng có vai trò quan trọng phát triển doanh nghiệp khách hàng người định mua, để tiêu dùng để thương mại hóa, sản phẩm doanh nghiệp Quyền lực người mua thường cao trường hợp sau: • Người mua tập trung • Quá nhiều người bán • Có nguồn thay • Chi phí đổi mối hàng thấp • Người mua tự sản xuất - Sự đe dọa sản phẩm thay Sản phẩm thay hiểu sản phẩm khác nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Sự diện sản phẩm thay đặt giới hạn giá cho sản phẩm ngành Sản phẩm thay cung cấp giá trị cao cho khách hàng trường hợp sản phẩm doanh nghiệp có nguy bị thay hoàn toàn - Cường độ cành tranh đối thủ ngành Đây cạnh tranh giá, khác biệt hóa sản phẩm, khả cung ứng linh hoạt dịch vụ khác Các biện pháp cạnh tranh xảy đồng thời Cạnh tranh khốc liệt thường hậu tác động qua lại yếu tố sau: • Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương • Ngành có tăng trưởng chậm • Chi phí cố định cao • Thiếu khác biệt hóa sản phẩm • Rào cản rút khỏi ngành cao  Chu kì sống ngành Gồm có chu kì: - Giai đoạn ngành đời • Công nghệ chưa ổn định • • • • Chưa có chiến lược phát triển ổn định Nhiều công ty thành lập Nhiều người mua Thường có khả lập kế hoạch ngắn hạn Đây giai đoạn có nhiều điều không chắn môi trường, công nghệ, cung ứng,… Vì vậy, giai đoạn cần lĩnh nhà chiến lược góc độ Một linh hoạt để ứng phó phù hợp Hai không dao động trước biến động thị trường để hướng tới mục tiêu cao - Giai đoạn phát triển Đặc điểm: • • • • Số lượng người mua tăng lên nhanh chóng Sản phẩm có khác biệt kỹ thuật công dụng Chuyển sang giai đoạn sản xuất hàng loạt Nhiều đối thủ cạnh tranh Bản lĩnh chiến lược giai đoạn thể thông qua khả mở rộng tìm thị trường riêng - Giai đoạn thị trường đạt tới mức tiêu thụ cao sản phẩm (giai đoạn bão hòa) Đặc điểm: • • • • • • Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều thị phần Người tiêu dùng khắt khe với sản phẩm Cạnh tranh giá dịch vụ Có thêm sản phẩm ứng dụng Cạnh tranh quốc tế Lợi nhuận cho đầu mối mua bán giảm quyền lực họ tăng lên Nhà chiến lược phải tập trung phân tích đối thủ cạnh tranh, sử dụng công cụ cạnh tranh để giữ vững phát triển thị phần - Giai đoạn cuối Là giai đoạn giảm sút ngành để tiến tới nhường chỗ cho ngành khác, thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt Đây giai đoạn: • • • • Doanh số giảm Lợi nhuận giảm thấp Giảm danh mục sản phẩm Giảm quảng cáo giảm đối thủ cạnh tranh Những đánh giá nhận định chủ quan nhà chiến lược, đóng vai trò quan trọng định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Ngoài ra, tính hấp dẫn ngành không tĩnh mà không biến đổi theo phát triển ngành Vì vậy, kết hợp công cụ phân tích – mô hình lực lượng cạnh tranh chu kì sống sản phẩm – gợi ý đáng ý cho nhà chiến lược việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh bên doanh nghiệp Đo lường kết kinh doanh qua bảng điểm cân Bảng Các tiêu đánh giá bảng điểm cân Tài chính: - Cổ đông nhìn công ty - Mục tiêu tiêu - Lợi nhuận vốn - Luồng tiền - Khả sinh lời Khách hàng: - Cổ đông nhìn công ty Nội bộ: - Mục tiêu tiêu - Công ty cần trội mảng - Các tiêu - Mục tiêu tiêu - Nghiên cứu, đánh giá khách hàng - Số lần thăm viếng khách hàng - Thị phần Đổi trưởng thành - Chúng ta tiếp tục hoàn thiện tạo giá trị - Mục tiêu tiêu - Các tiêu - % Doanh thu/một nhân - Khả sinh lời Cách tiếp cận bảng điểm cân kết hợp khía cạnh hình cho phép nhà quản lí nhận thức hiểu rõ mối quan hệ lẫn khía cạnh thức mà thay đổi lĩnh vực ảnh hưởng đến lĩnh vực khác Phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh 4.1 Ma trận SWOT Ma trận SWOT giúp doanh nghiệp vạch biện pháp giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực từ điểm yếu tới kết kinh doanh phát huy tối đa điểm mạnh doanh nghiệp Phân tích giúp doanh nghiệp tận dụng sức mạnh mình, chớp lấy hội kinh doanh thị trường 4.2 Phân tích tập hợp sản phẩm kinh doanh doanh nghiệp – BCG Ma trận BCG công cụ quản trị danh mục đầu tư dùng chu kì sống sản phẩm thường dùng để xếp thứ tự ưu tiên sản phẩm 4.3 Ma trận GE  Tỷ suất sinh lời qua năm vừa qua: Tỷ suất sinh lời vôn chủ sở hữu tỷ suất sinh lời tài tài tăng dần qua năm từ năm 2007-2012  Kết hoạt động kinh doanh năm gần đây: Chỉ tiêu Doanh thu hoạt động kinh doanh bảo hiểm Tổng chi trực tiếp hoạt động kinh doanh bảo hiểm Lợi nhuận gộp hoạt động kinh doanh bảo hiểm Lợi nhuận hoạt động kinh Năm 2014 12,782,605 12,549,962 232,643 -1,240,823 Năm 2013 8,366,33 6,619,443 1,746,88 -756,741 Chênh lệch tương tuyệt đối đối 4,416,27 53% 5,930,51 90% 1,514,244 -484,082 -87% 64% doanh bảo hiểm Lợi nhuận hoạt động tài Lợi nhuận hoạt động khác Phần lợi nhuận/lỗ từ công ty liên kết liên doanh Tổng lợi nhuận kế toán Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp Lợi nhuận sau thuế cổ đông Công ty mẹ Lãi cổ phiếu (VNÐ) 2,856,221 2,394,906 -136,353 -15,656 148,260 31,558 1,627,305 1,654,067 1,331,269 1,233,97 1,258,557 1,850 461,315 19% -120,697 771% 116,702 370% -26,762 -2% 97,295 8% 121,026 11% 178 11% 1,137,53 1,672 Qua kết tính toán ta thấy doanh thu từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm năm 2014 tăng 50% so với năm 2013 Và lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2014 tăng 97,295,000 đồngtương ứng tăng 8% so với năm 2013 Điều cho thấy hoạt động kinh doanh công ty hiệu Ch ỉ tiêu Năm 2014 Chênh lệch Năm 2013 Tuy ệt đối Th u nhập VN Đ 1,850 1,672 tươn g đôi 178 11% cổ phần quý gần (EPS) Gi trị sổ sách cổ phiếu (BVPS) Ch ỉ số giá thị trường thu nhập (P/E) Ch ỉ số giá thị trường giá trị sổ sách (P/B) Tỷ suất lợi nhuận gộp biên Tỷ suất sinh lợi doanh thu Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu bình quân (ROEA) Tỷ suất sinh lợi tổng tài sản bình VN Đ Lần Lần % % % % 17,99 17.3 1.78 1.82 10.41 10.33 2.45 17,81 174 1% -5 23% -0.3 16% -19 91% -4 29% 0.94 0.2 10% 9% 22.61 2.12 20.88 14.75 9.39 2.25 quân (ROAA) Tỷ số toán Lần 3.36 3.98 hành (ngắn hạn) -1 Ngoài ta thấy: Lãi cổ phiếu tăng 11% - - 16% Tỷ suất sinh lợi nhuận vốn chủ sở hữu bình quân(ROE) tăng 0,94% tương ứng với tăng gần 10%, điều cho thấy, lợi nhuận đồng tiền vốn chủ sở hữu tăng gần 10% Trong đó, năm 2013, ROE=9,39 cho biêt, đồng đồng vốn chủ sở hữu 9,39 đồng lợi nhuận năm 2014 đồng doanh thu sinh 10,33 đồng lợi nhuận Vậy khả sinh lười vốn chủ công ty lớn, công ty nên cố gắng trì phát huy tốc độ tăng trưởng Tỷ suất sinh lợi tổng tài sản bình quân năm2014 tăng 9% so với năm 2013.năm 2013, bỏ đồng đầu tư vào tài sản tạo 2,45 đồng lợi nhuận năm 2014, bỏ đồng đầu tư vào tài sản công ty lại nhân 2,25 đồng lợi nhuận Nhận xét chung: Qua phân tích ta thấy, công ty bảo hiểm thực chiến lược kinh doanh tốt Tuy nhiên, công ty nên kiểm soát chi tiêu để có hiệu kinh tế tốt Bởi chi phí tăng năm 2014 so với năm 2013 lên đến 90% doanh thu tăng có 50% Vì vậy, để có hiệu lợi nhuận nhiều kinh doanh công ty nên xây dựng chiến lược quản lý chi tiêu cho phù hợp 3.4 So sánh doanh thu số công ty ngành năm 2014 Được biết, theo Cục Quản lý, giám sát bảo hiểm (Bộ Tài chính), Doanh thu phí bảo hiểm Tập đoàn Bảo Việt (hợp nhất) chiếm thị phần không nhỏ.Bảo hiểm Bảo Việt top doanh Nghiệp dẫn đầu thị trường nhiều năm qua Dẫn đầu thị trường doanh thu phí bảo hiểm gốc PVI với doanh thu ước đạt 5.722 tỷ đồng, tăng 12,24% so với kỳ năm 2013, chiếm 20,89% thị phần Thứ 2: Bảo Việt với doanh thu ước đạt 5.703 tỷ đồng, tăng 1,37% so với kỳ năm 2013, chiếm 20,82% thị phần, Bảo Minh đứng thứ với doanh thu ước đạt 2.599 tỷ đồng, tăng 12,62% so với kỳ năm 2013, chiếm 9,49% thị phần Khía cạnh nội Sau đánh giá mong đợi khách hàng kết đáp ứng doanh nghiệp, ta thấy công ty bảo hiểm Bảo Việt thực tốt chương trình khuyến mại, quà tặng quan tâm tới khách hàng dịch vụ tư vấn rõ dàng khiến cho khách hàng hài lòng Hơn nữa, Doanh nghiệp Bảo Việt có uy tín thương hiệu lâu dài Việt Nam nên khiến khách hàng tin tưởng vào Doanh nghiệp Chính Bảo Việt cần thúc đẩy chương trình, chiến lược chăm sóc khách hàng sử dụng dịch vụ Tuy nhiên, dịch vụ giải vấn đề nhiều thời gian khiến khách hàng không hài lòng nên Doanh nghiệp cần khắc phục tình trạng Doanh nghiệp nên đầu tư đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt nhân viên tư vấn, chăm sóc khách hàng nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng Vì người ảnh hưởng trực tiếp tới định người mua sản phẩm 4.1 Khía cạnh đổi trưởng thành • Chiến lược(strategy): Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2016 – 2020 Với lịch sử 50 năm hình thành phát triển, Tập đoàn Bảo Việt khẳng định vai trò vị thị trường Tài – Bảo hiểm Trong bối cảnh hội nhập khu vực, sở đánh giá thuận lợi, khó khăn kinh tế lợi cạnh tranh doanh nghiệp, Bảo Việt hướng đến tầm nhìn 2025 “Giữ vững vị Tập đoàn Tài – Bảo hiểm hàng đầu Việt Nam, nâng cao lực cạnh tranh quốc tế, tiềm lực tài mạnh, tăng trưởng hiệu bền vững” Để đạt tầm nhìn 2025, Tập đoàn Bảo Việt thực chiến lược Một Bảo Việt với định hướng trọng tâm giai đoạn 2016 – 2020 sau: • Tăng trưởng hiệu bền vững, củng cố tảng Một Bảo Việt: Ưu tiên nguồn lực tạo bứ phá hiệu hoạt động, củng cố lợi cạnh tranh vị trí hàng đầu lĩnh vực Kinh doanh bảo hiểm, tiép tục khai tháccơ hội lĩnh vực dịch vụ tài khác • Tăng cường tiềm lực tài Thông qua đa dạng hóa phương thức huy động vốn, sách chia cổ tức theo hướng dành phần nguồn lực bổ sung cho quỹ dầu tư phát triển, kiểm soát chặt chẽ hiệu sử dụng vốn, gia tăng giá trị doanh nghiệp, đảm bảo lựi ích lâu dài cho cổ đông • Củng cố lực quản trị Và quản lý kinh doanh tảng Một Bảo Việt, áp dụng thông lệ chuẩn mực quốc tế, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin Kĩ năng(skills): Đối với nhân viên với vị trí chức khác tương ứng với yêu cầu cá nhân khác về: kiến thức, trình độ chuyên môn…Tuy nhiên doanh nghiệp khác, công ty Bảo hiểm bảo Việt có đặc điểm chung để tạo nên văn hóa doanh nghiệp Điều tạo kỹ độc đáo phần quan trọng góp phần thúc đẩy phát triển doanh nghiệp Phong cách(style): Phong cách lãnh đạo ban lãnh đạo ảnh hưởng lớn tới môi trường áp lực công việc công nhân viên tác phong làm việc công nhân viên doanh nghiệp Doanh nghiệp lại vừa trải qua trình thay đổi ban lãnh đạo cấp cao công ty nên yêu cầu nhân viên phải thay đổi phù hợp với phong cách lãnh đạo ban lãnh đạo Hệ thống(system): Các Phòng/Ban cấu theo hướng chuyên môn hóa với chức năng, nhiệm vụ rõ ràng Bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp gồm lãnh đạo giàu kinh nghiệm, có trình độ cao bảo hiểm quản trị doanh nghiệp, am hiểu thị trường bảo hiểm nước Đội ngũ cán nhân viên Bảo hiểm Bảo Việt thị trường đánh giá có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm đào tạo Thông tin thống hệ thống làm việc thống Nhân viên/con người(staff): Mục tiêu Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2020 Bảo Việt xây dựng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, hợp lý cấu, có thái độ, động làm việc tích cực, có khả tiếp cận với phương pháp, kỹ quản lý đại, tiên tiến, hoàn thành sứ mệnh giá trị Tập đoàn Đặc biệt, tập trung xây dựng phát triển đội ngũ chuyên gia giỏi số lĩnh vực then chốt, tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp thân thiện Giá trị chung(shared values):Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá, lương thưởng rõ ràng tạo nên tin tưởng cho nhân viên rong doanh nghiệp, tạo nên sức mạnh để thúc đẩy phát triển doanh nghiệp Đánh giá chiến lược kinh doanh công ty cổ phần bảo hiểm Bảo Việt 5.1 Chiến lược kinh doanh công ty giai đoạn 2011-2015 Giai đoạn 2011-2012 xây dựng “một Bảo Việt tảng mới”, tập trung xây dựng tảng công nghệ thông tin thống nhất, hoàn thiện hệ thống sở liệu khách hàng chung, đầu tư phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, đổi quản trị doanh nghiệp theo thông lệ quốc tế, hoàn thiện hệ thống thương hiệu thống nhất, tăng cường lực tài thông qua tăng vốn, phát triển sản phẩm dịch vụ Giai đoạn 2012-2013, chuyển đổi mô hình kinh doanh, thực chuyển biến mạnh mẽ chất lượng dịch vụ khách hàng, trọng khách hàng cá nhân, cung cấp dịch vụ tài kết hợp, phát triển lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thành chuyển đổi quản l ý tập trung - dịch vụ chỗ Giai đoạn 2013-2015, tạo chuyển biến mạnh tăng trưởng doanh thu hiệu quả, khẳng định chuyên nghiệp hợp tác nội mạnh mẽ, khẳng định thương hiệu chất lượng dịch vụ hàng đầu Việt Nam, nâng cao lực cạnh tranh quốc tế, trở thành tập đoàn tài - bảo hiểm hàng đầu Việt Nam khu vực Mục tiêu chiến lược năm hợp toàn tập đoàn là: Tăng trưởng tổng tài sản bình quân hàng năm 17%, đạt 100.000 tỷ đồng đến cuối năm 2015; tăng trưởng tổng doanh thu bình quân hàng năm 16%, đạt 26.000-28.000 tỷ đồng đến cuối năm 2015; tăng trưởng lợi nhuận sau thuế bình quân hàng năm 23%, đạt 2.600-2.800 tỷ đồng 5.2 Đánh giá chiến lược Bước vào giai đoạn kết thúc chiến lược 2011-2015, Doanh nghiệp đạt kết khả quan sau: Kết kinh doanh hợp Tập đoàn Bảo Việt công bố năm 2014 (đã kiểm toán), cho biết: + Tổng doanh thu hợp đạt 19.050 tỷ đồng, tăng trưởng 11,5%; Lợi nhuận sau thuế hợp đạt 1.331 tỷ đồng, tăng 7,9% so với năm 2013 * Doanh thu hợp đạt 19 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 11,5% so với năm 2013; * Lợi nhuận sau thuế hợp đạt 1.331 tỷ đồng, tăng 7,9% so với năm 2013; * Doanh thu khai thác lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ tăng trưởng ấn tượng với mức tăng 31% Năm 2014, việc triển khai giải pháp kinh doanh chủ động, linh hoạt, Tập đoàn Bảo Việt đạt kết khả quan, đặc biệt lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, đầu tư dịch vụ tài chính, hoàn thành kế hoạch đề Kết góp phần hoàn thiện tảng vững để thực chiến lược phát triển bền vững doanh nghiệp giai đoạn Kết kinh doanh khả quan, hoàn thành kế hoạch năm 2014 Tổng doanh thu hợp năm 2014 toàn Tập đoàn đạt 19.050 tỷ đồng, tăng trưởng 11,5% so với kỳ 2013, đó: Doanh thu từ lĩnh vực bảo hiểm đạt 14.070 tỷ đồng, tăng trưởng 12,8%, chiếm 73,9% tổng doanh thu hợp toàn Tập đoàn Lợi nhuận trước thuế hợp đạt 1.627 tỷ đồng Lợi nhuận sau thuế hợp đạt 1.331 tỷ đồng, tăng 7,9% so với năm 2013 Tổng doanh thu Công ty Mẹ đạt 1.340 tỷ đồng Lợi nhuận sau thuế Công ty mẹ đạt 1.121 tỷ đồng, tăng trưởng 1,5% so với kỳ Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn điều lệ đạt 16,5%  Lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm trì tốc độ tăng trưởng tốt Lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ: điểm sáng năm 2014 vượt tất tiêu phát triển kinh doanh, lợi nhuận dịch vụ khách hàng Cụ thể: tổng doanh thu năm 2014 đạt 10.765 tỷ đồng, tăng trưởng 26,9% so với năm 2013, doanh thu phí bảo hiểm đạt 7.959 tỷ đồng; Lợi nhuận sau thuế đạt 590 tỷ đồng, tăng trưởng 11,4% so với năm 2013 Đặc biệt, doanh thu khai thác năm 2014 đạt 2.093 tỷ đồng, tăng trưởng 31% so với năm 2013 Bảo Việt Nhân thọ tích cực phát triển sản phẩm bảo hiểm mang tính tiết kiệm đầu tư nhằm khai thác hội thị trường, đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng Trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, Bảo hiểm Bảo Việt tiếp tục nằm top dẫn đầu thị trường với tổng doanh thu đạt 6.510 tỷ đồng; Lợi nhuận sau thuế đạt 251 tỷ đồng Một số nghiệp vụ ghi nhận mức tăng trưởng tốt bảo hiểm hỏa hoạn rủi ro đặc biệt (+13,3%), bảo hiểm trách nhiệm chung (+8,4%), bảo hiểm y tế tự nguyện người (+8,1%) Năm 2014, Bảo hiểm Bảo Việt tiến hành mở rộng hợp tác với số đối tác nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa dòng sản phẩm với nhiều quyền lợi ưu đãi cho khách hàng  Lĩnh vực đầu tư dịch vụ tài đạt kết kinh doanh khả quan Lĩnh vực quản lý quỹ có kết kinh doanh tăng trưởng tốt, doanh thu năm 2014 đạt 52 tỷ đồng; Lợi nhuận sau thuế đạt 12 tỷ đồng, vượt 75,6% so với kế hoạch đặt từ đầu năm Tỷ suất lợi nhuận sau thuế vốn điều lệ đạt mức 24,8% Tổng tài sản quản lý ngày 31/12/2014 đạt 20.691 tỷ đồng, tăng 2,2% so với kỳ năm trước Đặc biệt hoạt động đầu tư quản lý danh mục khách hàng, Công ty Quản lý Quỹ Bảo Việt có kết vượt bậc, mang lại lợi nhuận tốt, đáp ứng vượt kỳ vọng khách hàng Lĩnh vực chứng khoán đạt kết kinh doanh khả quan nhờ thực đồng nhiều giải pháp mắt sản phẩm tư vấn đầu tư có chất lượng, liên tục nâng cấp dịch vụ tiện ích công nghệ, trì sách phí dịch vụ tài cạnh tranh Kết năm 2014 doanh thu Công ty Cổ phần Chứng khoán Bảo Việt đạt 306 tỷ đồng, tăng trưởng 47,5% so với kỳ, lợi nhuận sau thuế đạt 132 tỷ đồng, tăng 53,4% so với kỳ Hoạt động môi giới giữ vững vị trí TOP 10 công ty chứng khoán có thị phần môi giới cổ phiếu chứng quỹ lớn thị trường Như vậy, kết mà doanh nghiệp đạt việc thực chiến lược khả quan Doanh nghiệp nên trì thúc đẩy phát huy điểm mạnh để nâng cao hiệu kinh tế CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH Xây dựng mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh Áp dụng ma trận SWOT vào công ty bảo hiểm Bảo Việt, nhóm chúng em nhận thấy: ĐIỂM MẠNH - STRENGHS - Lịch sử lâu đời, thị phần lớn, khách hàng truyền thống ĐIỂM YẾU - WEAKNESSES - Mới chuyển đổi sang mô hình cổ phần hóa, cần thời gian dài để hoàn - Tiềm lực tài mạnh: thiện quản trị doanh nghiệp, cải tiến Nguồn vốn chủ sở hữu lớn (hơn 8,300 công nghệ, nâng cao trình độ nhân lực tỷ đồng) giúp tập đoàn mở rộng mạng lưới, thu hút nhân lực phát triển sản phẩm - Cổ đông chiến lược: HSBC Insurance Asia Pacific CƠ HỘI - OPPORTUNITIES THÁCH THỨC - THREATS - Ngành bảo hiểm (nhân thọ & - Cạnh tranh lĩnh vực bảo phi nhân thọ) tiềm tăng trưởng hiểm từ công ty lớn nước giai đoạn 2008-2013: 21%/năm - Hỗ trợ phối hợp - Lĩnh vực tài chính, ngân công ty trực thuộc (bảo hiểm, ngân hàng, bảo hiểm chịu ảnh hưởng mạnh hàng, quản lỹ quỹ, chứng khoán): thu mẽ từ biến động hút khách hàng sử dụng dịch vụ tất kinh tế - Minh bạch hóa các công ty trực thuộc… hoạt động kinh doanh sau niêm yết 1.1 Khai thác tối đa hội có (SO) : -Đối với công ty bảo hiểm, lực vốn, công nghệ, trình độ quản lý, kinh doanh… yếu tố quan trọng tạo nên sức mạnh Nếu không tự hoàn thiện nâng cao lực, công ty bảo hiểm nước khó đứng vững thành công điều kiện cạnh tranh ngày trở nên gay gắt Ngay từ bây giờ, công ty bảo hiểm nước cần tự tạo cho vị vững chắc, trì mở rộng thị phần, tạo niềm tin khách hàng Các công ty bảo hiểm đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, mà phải trọng đến việc chăm sóc khách hàng, giải nhanh chóng, hợp lý công tác bồi thường tổn thất trường hợp xảy rủi ro bảo hiểm Điều quan trọng BẢO VIỆT Việt Nam phải tiếp tục trang bị ứng dụng công nghệ thông tin vào khâu khai thác, quản trị rủi ro, quản trị doanh nghiệp, quan trọng ứng dụng thương mại điện tử (Người có nhu cầu bảo hiểm lựa chọn sản phẩm) 1.2 Khai thác tối đa lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro (ST) - Tận dụng nguồn lực sẵn có DN công ty thành viên BH nhân thọ, BH phi nhân thọ, DV chứng khoán, DV đầu tư tài quản lý tài sản, DV ngân hàng nhằm huy động nguồn vốn hoạt động lớn tình trạng kinh tế khủng hoảng - Mở rộng thị trường nông thôn , khai thác lĩnh vực BH có tiềm nông nghiệp nông thôn 1.3 Tranh thủ hội nắm lấy hội(WO) : - Với tiềm tài mạnh,Bảo Việt đủ sức đảm nhận vai trò đứng đầu nhận tái bảo hiểm nước khu vực, đảm bảo khả toán, đẩy mạnh hoạt động đầu tư tài - Tranh thủ việc tạo điều kiện thuận lợi hành lang pháp lý khoản hỗ trợ thời kì khủng hoảng Chính phủ VN để vượt qua khó khăn ban đầu - Tiếp tục đào tạo nâng cao trình độ cán bảo hiểm đại lý bảo hiểm có trang bị kiến thức bảo hiểm cho cán bảo hiểm tốt nghiệp cử nhân, kỹ sư từ chuyên ngành khác Nâng cao trình độ quản lý rủi ro, giám định tổn thất, tính phí bảo hiểm, quản trị doanh nghiệp.Sử dụng nhiều mức bảo hiểm biện pháp kĩ thật để nâng cao chất lượng dịch vụ - Tổ chức huy động vốn, tuyển thờn nhân viên nâng cao hệ thống kĩ thuật để nâng cao chất lượng dịch vụ 1.4 Phòng thủ tối đa, hạn chế nguy đe dọa(WT) : - Không giảm giá bảo hiểm để thu hút khách hàng mà mở rộng thị phần chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh chiến lược dịch vụ để nâng cao uy tín - Không nên có khoản đầu tư mạo hiểm thị trường tiềm ẩn rủi ro cao chứng khoán hay dịch vụvàng - Nên đầu tư vào công nghệ cách đồng đại lý toàn quốc để công việc xử lý khách hàng nhanh chúng , tạo dựng uy tín cho Công ty − Đào tạo tuyển nhân viên có trình độ cao đảm nhận nhiều công việc nhiều người, tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng tính tự chủ Giải pháp nâng cao hiệu thực chiến lược kinh doanh 2.1 Các chiến lược SO  Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu ( hướng thâm nhập thị trường) Bảo Việt tìm cách gia tăng doanh số, thị phần sản phẩm có thị trường thông qua nỗ lực marketing Bảo Việt có đội ngũ nhân viên trẻ, động có tiềm lực tài tốt dễ dàng thưc giải pháp sau: Có giải pháp mà Bảo Việt lựa chọn tiến hành: - Kích cầu khách hang có ( có nghĩa khách hàng sử dụng bảo hiểm Bảo Việt để họ tiếp tục sử dụng ) Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh Khai thác khách hàng tiềm ẩn, người có nhu cầu mua bảo hiểm phân vân chưa biết chọn loại bảo hiểm cho phù hợp  Chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng bổ sung tính chất cho sản phẩm Tận dụng điểm mạnh từ đội ngũ nhân viên trẻ, thêm bề dày kinh nghiêm doanh nghiệp cộng thêm tài tốt Ngoài công nghệ thông tin ngày phát triển Bảo Việt bắt kịp, biết cách tiếp nhận khai thác để từ áp dụng xây dựng chiến lược nhằm cải tiến sản phẩm nâng cao tính cạnh tranh công ty mặt chất lượng sản phẩm dịch vụ  Chiến lược tăng trưởng hợp thuận: Bảo Việt tìm cách sở hữu gia tăng kiểm soát lên hệ thống phân phối 2.2 Các chiến lược ST Chiến lược liên doanh liên kết Bảo Việt so với công ty nước nhiều yếu Chính với xu hội nhập ngày nay, Bảo Việt lên tiến hành chiến lược liên doanh liên kết nhằm học tập chọn lọc phương pháp quản lý kinh nghiệm công ty bảo hiểm lớn nước 2.3 Các chiến lược WO: Chiến lược đa dạng hóa tăng trưởng: Với bề dày lịch sử lâu đời cộng thêm tình hình tài tốt, Bảo Việt áp dụng đa dạng hóa đồng tâm Có nghĩa doanh nghiệp sử dụng máy dịch vụ làm dịch vụ thu hút khách hàng Phát huy sức mạnh tổng thể thông qua tăng cường hợp tác nội bộ, cung cấp cho khách hang sản phẩm dịch vụ tài trọn gói, phát triển sản phẩm mới, dịch vụ lĩnh vực bảo hiểm y tế, giáo dục, hưu trí mở rộng thị trường khu vực 2.4 Các chiến lược WT: Chiến lược đổi quản lý để phát triển: Xuất thân từ doanh nghiệp nhà nước, Tổng công ty cổ phần Bỏa Minh Các doanh nghiệp Việt Nam doanh nghiệp lâu đời thường hay gặp nhiều vấn đề khâu quản lý Doanh nghiệp thiếu động không hiệu quả, chưa hoạt động hết công suất Với xu hội nhập, Bảo Việt ngày phải cạnh tranh với nhiều đối thủ Nhận rõ tình hình này, Bảo Việt có sách thay đổi cấu quản lý cho phù hợp kiểm soát lẫn để tạo sản phẩm tốt thích nghi với môi trường kinh doanh có nhịp điệu biến đổi nhanh KẾT LUẬN Để đạt mục tiêu trên, Tập đoàn Tài – Bảo hiểm Bảo Việt tập trung thực ba nhóm giải pháp chiến lược tập đoàn Công ty sau: - - - Tạo tảng phát triển bền vững thông qua hoàn thiện mô hình quản trị doanh nghiệp theo thông lệ quốc tế, phát triển công nghệ thông tin, đầu tư phát triển nguồn nhân lực, phát triển thương hiệu Nâng cao lực cạnh tranh hiệu kinh doanh hoạt động kinh doanh cốt lõi tập trung trì vị dẫn đầu, củng cố lợi cạnh tranh phát triển lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm, tiếp tục mở rộng hoạt động ngân hang, đầu tư, kinh doanh chứng khoán Phát huy sức mạnh tổng thể thông qua tăng cường hợp tác nội bộ, cung cấp cho khách hang sản phẩm dịch vụ tài trọn gói, phát triển sản phẩm mới, dịch vụ lĩnh vực bảo hiểm y tế, giáo dục, hưu trí mở rộng thị trường khu vực [...]... doanh bảo hiểm Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ - Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ - Công ty TNHH Quản lý Quỹ Bảo Việt (BVF) do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ - Công ty Cổ phần Chứng khoán Bảo Việt (BVSC) do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 59,92% vốn điều lệ - Công ty Cổ phần Đầu tư Bảo Việt do Tập đoàn Bảo Việt. .. Công ty TNHH Bảo hiểm Bảo Việt Tokio Marine do tập đoàn Bảo Việt đầu tư 51% vốn điều lệ - Công ty TNHH Bảo Việt - Âu Lạc do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 60% vốn điều lệ - Các công ty liên kết do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư vốn 1.6 Đối tác: Là công ty Bảo hiểm Nhân thọ Sumitomo- là công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu Nhật Bản Công ty có lịch sử trên 100 năm Có nhiều bề dày về kinh nghiệm và chiến lược 1.7 Giải. .. đã, đang và sẽ không ngừng mở rộng các loại hình kinh doanh dịch vụ: - Đầu tư vốn vào các công ty con, công ty liên kết; kinh doanh dịch vụ tài chính và các lĩnh vực khác theo quy định của pháp luật - Bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm và bảo hiểm con người, kinh doanh tái bảo hiểm, giám định tổn thất - Kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, kinh doanh tái bảo hiểm - Quản lý quỹ đầu tư chứng khoán và quản... Lựa chọn chiến lược kinh doanh Quy trình lựa chọn chiến lược kinh doanh: - Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Phân tích danh mục vốn đầu tư Thiết lập phương án chiến lược Chọn phương án ưu tiên Đánh giá chiến lược đã lựa chọn CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT 1.1 Lịch sử hình thành - Tên đầy đủ: Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt( Tập đoàn Bảo Việt- Bao... nội bộ Công ty bảo hiểm bảo hiểm Bảo Việt đã hình thành và phát triển từ năm 1965 và Bảo hiểm Bảo Việt là doanh nghiệp bảo hiểm lâu đời nhất tại Việt Nam, luôn khẳng định vị trí dẫn đầu thị trường cả về thị phần, doanh thu phí bảo hiểm gốc lẫn quy mô vốn điều lệ Bảo hiểm bảo Việt ngày càng đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng hoàn thiện hơn, và hiện... hiện nay bảo Hiểm Bảo Việt trên thị trường có 3 loại chính: Bảo hiểm con người, bảo hiểm tài sản và bảo hiểm trách nhiệm nhân sự Bảo hiểm Bảo Việt đã và đang nỗ lực không ngừng để thực hiện tốt vai trò và trách nhiệm của nhà bảo hiểm hàng đầu Việt Nam trong công tác hỗ trợ, giải quyết bồi thường cho khách hàng cũng như trong công tác an sinh xã hội; nhằm bảo đảm phát triển bền vững và góp phần nâng... Nhà nước lớn nhất tại Việt Nam • 1996-2007: Trong giai đoạn này, Bảo Việt tiếp tục đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ với slogan “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển” • 2007: Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam đổi tên thành Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt (tên giao dịch là Bảo hiểm Bảo Việt) với slogan” Niềm tin vững chắc, cam kết vững bền” • 2013: Bảo hiểm Bảo Việt tăng vốn điều lệ... sẽ mất hẳn sự bảo hộ của nhà nước, không có sự phân biệt đối xử đối với doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài Một số doanh nghiệp bảo hiểm thuộc lĩnh vực sở hữu nhà nước phải tiến hành cổ phần hóa, trong đó sức ép chia lãi cho cổ đông không phải là nhỏ nên kinh doanh bảo hiểm và đầu tư không hiệu quả Hiện thách thức với các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam là tìm ra công nghệ hoàn chỉnh phục vụ cho việc khai... ngành bảo hiểm của chứng khoán Rồng Việt, mức tăng này có sự đóng góp không nhỏ của hoạt động sản xuất công nghiệp, thương mại và tiêu dùng trên cả nước 2.2.2 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH 1) Quyền thương lượng từ nhà cung ứng  Đối với ngành bảo hiểm, nhà cung cấp có thể hiểu là những cổ đông cung cấp vốn cho công ty bảo hiểm hoạt động, các công ty đào tạo nhân viên kinh doanh bảo hiểm hay là các công ty cung... sống cho cộng đồng Phân tích nội bộ công ty bảo hiểm bảo Việt qua bảng điểm cân bẳng 3.1 Khía cạnh khách hàng Bất kì một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải xác định rõ khách hàng của doanh nghiệp là những ai, những đối tượng nào Khi đó, công ty có các chiến lược phù hợp hướng tới từng nhóm khách hàng để đạt hiệu quả cao Bảo hiểm Bảo Việt cũng đã xác định rõ cho mình các chiến lược ... ngành bảo hiểm, nhà cung cấp hiểu cổ đông cung cấp vốn cho công ty bảo hiểm hoạt động, công ty đào tạo nhân viên kinh doanh bảo hiểm công ty cung cấp sản phẩm công nghệ cho công ty bảo hiểm ... tưởng cho nhân viên rong doanh nghiệp, tạo nên sức mạnh để thúc đẩy phát triển doanh nghiệp Đánh giá chiến lược kinh doanh công ty cổ phần bảo hiểm Bảo Việt 5.1 Chiến lược kinh doanh công ty giai... nghềchính kinh doanh bảo hiểm Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ - Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ - Công ty TNHH