Vận dụng mô hình chuỗi gía trị để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên.DOC

Vận dụng mô hình chuỗi gía trị để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên

Lời nói đầu

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nớc, hoạt động kinh doanh du lịch ngày càng phát triển mạnh mẽ và đang dần dần trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn Sự phát triển của ngành du lịch không chỉ đem lại những lợi ích cho hoạt động kinh doanh du lịch mà còn tạo điều kiện cho các ngành khác phát triển theo Lợng khách đi du lịch ngày càng tăngđã kéo theo sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn Từ đầu thập niên 90 đến nay, ngành khách sạn Hà Nội phát triển với tốc độ cao Hiện tại, trên địa bàn Hà Nội có khoảng 310 khách sạn với hơn 9300 phòng đủ thoả mãn nhu cầu của khách du lịch đến thủ đô Song bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn Trong tất cả các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn thì các nhân tố thuộc môi trờng bên trong có vai trò quyết định Bởi vì, các nhân tố này tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn Việc phân tích các nhân tố này sẽ giúp khách sạn tìm ra đợc các điểm mạnh, điểm yếu, để từ đó có các biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Với mục đích tìm hiểu các nhân tố thuốc môi trờng bên trong để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn, trong quá trình thực tập ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên tôi đã chọn

đề tài: " Vận dụng mô hình chuỗi gía trị để phân tích khả năng cạnh tranh

của công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên " Tuy nhiên, do thời gian hạn chế,

tôi mới chỉ nghiên cứu chủ yếu ở khách sạn Kim Liên I và bộ phận nhà hàng cùng các dịch vụ bổ sung Do công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên kinh doanh mảng khách sạn là chủ yếu và để thuận tiện cho công việc, tôi xin gọi công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên là khách sạn kim Liên

Phơng pháp nghiên cứu dợc sử dụng chủ yếu trong bài luận văn này là ph-ơng pháp so sánh, liệt kê, phân tích

Kết cấu của bản luận văn gồm ba chơng :

Chơng I : Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mô hình chuỗi giátrịtrong kinh doanh khách sạn.

Chơng II ; Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnhtranh của công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên.

Chơng III: Một vài kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh củacông ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên.

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Hoàng Lan Hơng đã giúp đỡ, hớng dẫn em hoàn thành bài viết này Em cũng xin cảm ơn các cán bộ công nhân viên của công ty đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho em trong quá trình thực tập.

Khoa Du lịch khách sạn

Chơng 1.

Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mô hìnhchuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn

1.1 Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn

1 1.1.Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn.

Khách sạn là cơ sở cung cấp dịch vụ lu trú( với đầy đủ tiện nghi)dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách l u lại tạm thời qua đêm tại các điểm du lịch

Ngành kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ Bởi vậy, mục tiêu hàng đầu của việc kinh doanh khách sạn phải là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách , đảm bảo cho khách các điều kiện vật chất cũng nh sự quan tâm

Theo định nghĩa trong thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn của trờng Đại học KTQD biên soạn : “ Kinh doanh khách sạn là hoạt dộng kinh doanh các dịch vụ cho thuê buồng ngủ, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác của khách sạn nhằm thoả mãn các nhu cầu về lu trú tạm thời của khách tại các điểm du lịch với mục đích thu lợi nhuận”.

1.1.2 Sản phẩm của khách sạn

1.1.2.1 Sản phẩm của khách sạn

Sản phẩm của khách sạn tồn tại dới hai dạng là sản phẩm vật chất(hàng hoá) và sản phẩm phi vật chất(dịch vụ )

Sản phẩm vật chất là những sản phẩm tồn tại dới dạng vật chất cụ thể hữu hình, có thể cân đong, đo đếm…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngSau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngời bán sang ngời mua Trong khách sạn những sản phẩm này bao gồm : thức ăn, đồ uống, hàng lu niệm, hàng tiêu dùng thông thờng.

Sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ) là những sản phẩm vô hình, không tồn tại dới dạng vật chất cụ thể, không cân đong đo đếm…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngSau khi mua bán không có sự chuyển giao quyền sở hữu trong khách sạn loại sản phẩm này bao gồm : dịch vụ lu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ văn phòng, dịch vụ massage, thẩm mĩ, giải trí…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

Tuy phân biệt sản phẩm khách sạn ra làm hai dạng nhng nhìn chung thì sản phẩm khách sạn mang tính dịch vụ là chủ yếu, bởi quá trình bán hàng là quá trình phục vụ.

1.1.2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn.

*Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình : Trong khách sạn, trừ bộ phận nhà bếp là nơi diễn ra quá trình sản xuất ra sản phẩm vật chất hữu hình, còn lại hầu nh tất cả các sản phẩm đều không tồn tại dới dạng vật chất cụ thể để khách hàng có thể cảm nhận đợc thông qua các giác quan Với một hàng hoá nh một đồ dùng hay một thiệt bị ngời ta có thể xác định nó qua việc sờ, nắm, qua kích thớc, màu sắc, khối lợng…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ nghọ có thể kiểm tra chất lợng của nó trớc khi quyết định mua Dịch vụ thì khác, ngời ta không thể sơ nắm đợc , chẳng có gì chứng minh cho chất lơng của nó trừ khi tiêu dùng nó, chất lợng của dịch vụ chỉ đợc xác định qua cảm nhận của khách hàng , ví dụ: Khi khách mua dịch vụ thẩm mĩ trong khách sạn thì khách không thể biết đợc chất lợng dịch vụ trớc khi tiêu dùng, không thể thấy đợc dịch vụ này hình dáng nh thế nào, không thể sờ nắm đợc.

*Sản phẩm của khách sạn đợc cung cấp và tiêu dùng trùng nhau về mặt không gian và thời gian Ví dụ: Chỉ khi khách đến sử dụng dịch vụ lu trú thì mới có sự phục vụ của nhân viên lễ tân, nhân viên buồng Đặc điểm này của sản phẩm khách sạn sẽ không cho phép làm lại, làm thử, đòi hỏi phải làm tốt ngay từ đầu: thiết kế khách sạn, tuyển nhân viên…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

*Sản phẩm của khách sạn không thể tồn kho đợc, nó chỉ đợc tính sau mỗi lần thời gian sử dụng Điều này đòi hỏ phải hạn chế tối đa số sản phẩm khách sạn không đợc sử dụng trong mỗi đơn vị thời gian, đảm bảo công suất sử dụng phòng cao nhất.

*Sản phẩm khách sạn phụ thuộc vào điều kiện vật chất và nhân viên phục vụ trong khách sạn Điều kiện vật chất ảnh hởng trực tiếp, ban đầu đến cảm nhận của khách về chất lợng sản phẩm dịch vụ của khách sạn Nhân viên trong khách sạn đa phần là những ngời phục vụ trực tiếp cho khách , bởi vậy, những sai sót, sự không chu đáo…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngcủa nhân viên sễ làm ảnh hởng đến cảm nhận của khách về chất lợng sản phẩm khách sạn.

1.1.3 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

Hoạt động kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch ở các điểm du lịch.

Khác với bất cứ một loại nhu cầu nào khác, nhu cầu của khách du lịch là một loại nhu cầu thứ yếu đặc biệt nhng cao cấp và mang tính tổng hợp đòi hỏi

Khoa Du lịch khách sạn

phải đợc thoả mãn đồng thời Do đó, nó chỉ đợc thoả mãn ở những nơi có tài nguyên du lịch và có điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật Và khách sạn chính là nơi giúp thoả mãn nhu cầu của khách.

Giá trị của tài nguyên du lịch quyết định đến quy mô của khách sạn Còn sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến thứ hạng của khách sạn.

Thứ hai, hoạt động kinh doanh khách sạn dòi hỏi dung lợng vốn đầu t ban đầu và đầu t cơ bản lớn.

Đặc điểm này xuất phát từ một số nguyên nhân sau:

+ Nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp có tính tổng hợp và đòi hỏi phải đợc thoả mãn một cách đồng bộ Do đó, yêu cầu đối với sản phẩm khách sạn phải đảm bảo đợc nhu cầu của khách và đồng thời phải tạo cho khách đợc cảm giác”hãnh diện”, “sang trọng” khi tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua những trang thiết bị hiện đại, tiện nghi, đắt tiền,

+ Theo yêu cầu của chất lợng sản phẩm khách sạn ngoài việc đảm bảo chất lợng sản phẩm theo thiết kế, chất lợng sản phẩm cơ bản- sản phẩm cơ bản là những sản phẩm đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách ( ăn, ngủ ), còn phải đáp ứng các nhu cầu bổ sung của khách.

+ Thờng muốn thu hút đợc khách thì phải có địa điểm, vị trí đẹp do vậy chi phí đất đai sẽ cao Hơn nữa chi phí cho cơ sở hạ tầng cũng rất lớn.

+Yếu tố cạnh tranh cũng làm cho vốn đầu t cao, đòi hỏi phải luôn đảm bảo ở trạng thái hoàn thiện.Đầu t vào khách sạn là đầu t liên tục và tổng hợp.

Thứ ba, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi một dung lợng lao động trực tiếp tơng đối lớn Nguyên nhân là do:

+Trong kinh doanh khách sạn không có tính khuôn mẫu, không sản xuất hàng loạt và không thể cơ giới hoá đợc mà đó là những dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu tâm lý của khách hàng do vậy buộc phải đòi hỏi nhiều lao động sống.

+ Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá khá cao, thời gian lao động phụ thuộc thời gian tiêu dùng của khách nên có khả năng thay thế giữa các bộ phận khác nhau là rất khó.

Thứ t, hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy luật thời vụ Đây là đặc điểm riêng có của hoạt động kinh doanh khách sạn

Tính thời vụ xảy ra theo một chu kỳ thời gian do các yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh tế, tâm lý Tính thời vụ thờng gây ra khó khăn cho các khách sạn trong việc quản lý kinh doanh, bố trí lao động , có lúc khách sạn lâm vào tình trạng quá tải, song có lúc tỷ lệ phòng trống lại rất cao Ví dụ : Các khách sạn ở biển

thờng chỉ hoạt dộng đợc vào mùa hè, khi đó các khách sạn này có lợng khách đến sử dụng sản phẩm của khách sạn là đông nhất Tuy nhiên, vào mùa đông thì hầu nh có rất ít khách đến sử dụng sản phẩm của khách sạn.

Với những đặc điểm trên của hoạt động kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm của khách sạn có chất lợng cao, tính hấp dẫn lớn là công việc không chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn lớn, lao động mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý vận hành kết hợp các yếu tố đó ra sao.

1.2 Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanhkhách sạn

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn.

Trong một nền kinh tế thị trờng, việc cạnh tranh diễn ra là tất yếu, bởi có cạnh tranh thì mới có sự phát triển, nhờ có cạnh tranh mà ngời tiêu dùng mới có thể có đợc những sản phẩm ngày càng hoàn thiện.

Theo cuốn từ điển kinh tế xuất bản năm 1997 của nhà xuất bản sự thật thì “ cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trờng tiêu thụ, nguồn nhiên liệu, khu vực đầu t có lợi nhằm giành đợc địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đó , trong một nền kinh tế đất nớc hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới” Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải thực hiện những biện pháp, kế sách nhằm duy trì hay dành đợc vị trí u thế so với đối thủ cạnh tranh trên thị tr-ờng Cạnh tranh trong kinh doanh là cuộc đua không có đích cuối cùng Các công ty phải liên tục đầu t, liên tục đẩy mạnh mọi hoạt dộng để luôn dành đợc u thế so với đối thủ cạnh tranh.

Từ định nghĩa cạnh tranh trên có thể khái quát sự cạnh tranh giữa các khách sạn nh sau: “ Đó là sự cạnh tranh giữa các khách sạn cùng cung cấp một loại sản phẩm, nhằm vào một đoạn thị trờng mục tiêu và có quy mô, vị trí, thứ hạng, điều kiện kinh doanh nh nhau”.

Các khách sạn để có thể cạnh tranh đứng vững trên thị trờng thì cần phải có các lợi thế tơng đối và tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh của mình Lợi thế cạnh tranh của một khách sạn có thể là vị trí, diện tích mặt bằng, quy mô, thứ hạng của khách sạn, các mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp và khách hàng,sản phẩm độc đáo…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

Lợi thế cạnh tranh chính là điều kiện để cho một khách sạn có thể đứng vững trên thị trờng, thị trờng tồn tại và phát triển Để tăng khả năng cạnh tranh ,bắt buộc các khách sạn phải phân tích môi trờng bên trong của doanh

Khoa Du lịch khách sạn

nghiệp mình để thấy đợc những lợi thế và những điểm hạn chế của mình so với đối thủ cạnh tranh, từ đó có các biện pháp thích hợp nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Nhng muốn phân tích môi trờng bên trong khách sạn một cách đầy đủ, chính xác nhất, đa ra các phơng pháp giải quyết hữu hiệu nhất phải dựa trên cơ sở tìm hiểu, xem xét môi trờng bên ngoài, thấy đợc cơ hội, thách thức đối với khách sạn mình.

Môi trờng bên trong của khách sạn bao gồm các nhân tố mà bản thân khách sạn có thể nắm bắt, điều chỉnh và kiểm soát đợc nh: chất lợng đội ngũ lao động, quan hệ với các nhà cung cấp…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

Môi trờng bên ngoài của khách sạn bao gồm các nhân tố nh : kinh tế,chính trị, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngTất cả các nhân tố này khách sạn đều không thể kiểm soát đợc, chúng có thể gây khó khăn hoặc tác động thuận lợi đến hoạt động kinh doanh của khách sạn Môi trờng bên ngoài khách sạn đợc chia ra thành môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh.

Sơ đồ 1 Môi trờng bên ngoài của khách sạn.

Dới đây chúng ta sẽ xem kĩ môi trờng bên trong và môi trờng bên ngoài, cụ thể hơn là môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh.

1.2.2 Môi trờng vĩ mô.

Môi trờng vĩ mô đợc xác lập bởi các yếu tố cơ bản nh: kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội, công nghệ, dân số…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

1.2.2.1.Môi trờng kinh tế.

Môi trờng kinh tế vĩ mô của khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố kinh tế bên ngoài phạm vi của một doanh nghiệp du lịch khách sạn Những nhân tố thuộc môi trờng kinh tế vĩ mô thờng có ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn Những diễn biến của môi trờng kinh tế vĩ mô lúc nào cũng chứa đựng những cơ hội và những thách thức, đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp khách sạn.

Các yếu tố cơ bản của môi trờng kinh tế vĩ mô bao gồm : tổng sản phẩm quốc nội(GDP) , tỷ giá hối đoái, tình trạng lạm phát của nền kinh tế, thuế, biến động trên thị trờng chứng khoán.

* Tổng sản phẩm quốc nội(GDP)

GDP là chỉ tiêu đo lờng sự tăng trởng của nền kinh tế Chỉ tiêu GDP tăng lên một mặt chứng tỏ nền kinh tế đang trên đà phát triển, mặt khác hứa hẹn các khoản đầu t của Chính phủ cho các ngành, trong đó có ngành du lịch Cùng với việc tăng GDP thì thu nhập bình quân đầu ngời của ngời dân tăng lên, đời sống đợc nâng cao, nhu cầu đi du lịch, nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ của khách sạn tăng lên Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho ngành kinh doanh khách sạn

* Tỷ giá hối đoái.

Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và thách thức khác nhau đối doanh nghiệp khách sạn Đặc biệt, nó có tác dụng điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu, điều chỉnh l-ợng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam chẳng hạn : Khi tỷ giá hối đoái tăng sẽ làm cho hoạt động du lịch gặp thuận lợi, khách du lịch vào Việt Nam nhiều hơn và ngành kinh doanh khách sạn qua đó cũng thu đợc nhiều lợi nhuận Năm 1997, cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở châu á diễn ra và Thái Lan là một trong những nớc chịu ảnh hởng nặng nề nhất của cuộc khủng hoảng này, đồng bath Thái mất giá mấy trăm phần trăm Tuy nhiên, điều này lại có lợi cho ngành du lịch và kinh doanh khách sạn của Thái Lan, nớc này đã thu hút đợc hàng triệu lợt khách du lịch từ nớc ngoài vào Thái Lan.

* Thuế của Chính phủ.

Các quy định về mức thuế của của chính phủ có tác dụng kích thích hay hạn chế hoạt dộng kinh doanh của ngành Việc chính phủ quy định mức thu nhập cho các doanh nghiệp du lịch khách sạn sẽ kích thích việc đầu t, mở rộng quảng cáo của các khách sạn và nhờ đó có thể thu hút đợc lợng khách nhiều hơn đến với khách sạn Các nớc trên thế giới hiện nay áp dụng mức thuế cho ngành du

Khoa Du lịch khách sạn

lịch và khách sạn rất thấp để thu hút ngày càng nhiều khách du lịch đến nớc mình.

* Tình trạng lạm phát của nền kinh tế.

Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hởng đến tốc độ đầu t vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu t của các doanh nghiệp Sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh tế bị đình trệ Điều này ảnh hờng đến việc sử dụng các dịch vụ khách sạn của ngời dân, làm cho ngành kinh doanh khách sạn gặp khó khăn Giữ vững một mức lạm phát vừa phải khoảng từ 5% đến 10% sẽ có tác dụng khuyến khích đầu t vào nền kinh tế, kích thích thị trờng tăng trởng tạo ra môi trờng kinh doanh hấp dẫn.

Ngoài những nhân tố trên, sự phát triển của các ngành nông nghiệp,chế biến lơng thực,thực phẩm, giao thông vận tải, tài chính, thủ công mỹ nghệ…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng cũng là những nhân tố thúc đẩy sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn.

1.2.2.2 Môi trờng chính trị pháp luật.

Môi trờng chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm , đơng lối, chính sách của Đảng và Nhà nớc, hệ thống pháp luật hiện hành, những diễn biến chính trị trong nớc và quốc tế.

Các văn bản pháp luật quy định những ràng buộc với các doanh nghiệp trong hoạt dộng kinh doanh Những quy định này hoặc là sẽ tạo ra những thuận lợi, khuyến khích các hoạt dộng kinh doanh khách sạn, hoặc là sẽ hạn chế, thắt chặt các điều kiện phát triển của ngành Môi trờng pháp lý ổn định, đồng bộ và thực hiện nghiêm minh sẽ là điều kiện đảm bảo cho các doanh nghiệp khách sạn cạnh tranh lành mạnh, phát triển ổn định.

Tình hình an ninh chính trị là nhân tố tác động rất lớn đến việc quyết định đi du lịch của du khách Tình hình an ninh chính trị có ổn định mới có thể phát triển hoạt dộng kinh tế, thu hút khách du lịch và nhà đầu t nớc ngoài Không có một khách du lịch nào dám tới du lịch ở các nớc có tình hình chính trị bất ổn, thờng xuyên có các cuộc bạo động, khủng bố hay hay tranh dành quyền lực giữa các phe phái.

1.2.2.3 Môi trờng văn hoá xã hội.

Môi trờng văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực đã đợc hình thành từ lâu đời, tồn tại bền vững trong một cộng đồng Môi trờng văn hoá xã hội bao gồm tính cách dân tộc, lối sống, phong tục, tập quán Nó tạo ra thói quen tiêu

dùng của một cộng đồng( chẳng hạn : ở châu Âu, ngời dân thờng có thời gian đi du lịch, đi nghỉ sau một thời gian dài làm việc căng thẳng) Đây là điều mà các nhà kinh doanh khách sạn cần nghiên cứu để có những chính sách marketing, chính sách sản phẩm phù hợp

Ngoài các môi trờng kinh tế , chính trị, văn hoá xã hội kể trên thì môi tr-ờng dân số, môi trtr-ờng tự nhiên, môi trtr-ờng công nghệ cũng có ảnh hởng rất lớn đến hoạt dộng kinh doanh khách sạn Các môi trờng này quy định thời gian hoạt dộng của khách sạn(khách sạn ở biển thờng hoạt dộng chủ yếu vào mùa hè), điều kiện tồn tại, phát triển của khách sạn, chất lợng của các dịch vụ khách sạn, cho phép dự báo đợc lợng khách trong vùng nằm trong thị trờng mục tiêu của khách sạn, để từ đó có chính sách marketing hợp lý tác động vào đó.

1.2.3 Môi trờng cạnh tranh của khách sạn.

Nghiên cứu môi trờng cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trờng bên ngoài Nó thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản lý Đây là môi trờng gắn liền trực tiếp với khách sạn và phần lớn các hoạt dộng cạnh tranh của khách sạn xảy ra trực tiếp tại đây.

Theo Michael Porter có 5 thế lực ảnh hởng đến sự cạnh tranh của một

áp lực cạnh tranh trong ngành khách sạn sẽ quyết định mức độ đầu t, mức độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành khách sạn Khi áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh thì khả năng sinh lời của các khách sạn bị hạn chế Ngợc lại, khi áp lực cạnh tranh ít thì các khách sạn sẽ có điều kiện tăng giá, thu đợc lợi nhuận cao hơn Các khách sạn cần phải chú ý nghiên cứu hiện trạng và xu hớng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lợng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình.

1.2.3.1 Đe doạ từ sự xâm nhập của các khách sạn mới.

Mức độ cạnh tranh trong tơng lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn Các khách sạn mới xâm nhập vào thị trờng sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của các khách sạn đang hoạt dộng Sự cạnh tranh sẽ diễn ra trên hầu hết các lĩnh vực từ phân chia thị trờng tới các nguồn cung cấp, các hoạt dộng khuyến mại quảng cáo…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngĐể hạn chế mối đe doạ này, các khách sạn thờng tạo ra những ngăn cản đối với sự xâm nhập mới, những cản trở này có thể là:

-Quy mô tối u: Để đạt đợc chi phí tối thiểu thì cần sản xuất ra một khối l-ợng sản phẩm lớn.

-Sự khác biệt hoá dịch vụ khách sạn : Các khách sạn phải tạo ra các dịch vụ độc đáo, khiến nó trở thành duy nhất trong con mắt của khách hàng.

-Vốn đầu t : Để xây dựng khách sạn và đa nó vào hoạt động có lãi thì nhà đầu t phải bỏ ra một lợng vốn đầu t ban đầu rất lớn nh : chi phí đất đai, chi phí thi công xây dựng lắp đặt, chi phí thiết kế ,…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng Đây chính là rào cản đối với những ai tham gia vào hoạt động kinh doanh khách sạn.

-Chi phí chuyển đổi : Những chi phí cần thiết để chuyển một doanh nghiệp từ nhà cung cấp hiện tại tới nhà cung cấp mới khi thay đổi lĩnh vực kinh doanh.

-Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối : Các khách sạn mới tham gia vào thị trờng đòi hỏi phải tạo ra những mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan, các công ty du lịch.

-Những lợi ích( chi phí ) hỗ trợ độc lập với quy mô bao gồm những u thế của một khách sạn đang hoạt dộng có đợc nh : uy tín, sự nhận biết về sản phẩm dịch vụ , vị trí địa lý…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

1.2.3.2 Sự cạnh tranh của các khách sạn hiện tại

Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành kinh doanh khách sạn ngày càng tăng, thể hiện ở những cuộc chiến tranh về giá, các chiến dịch khuyến mại, các dịch vụ mới liên tục đợc tung ra…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngMức độ cạnh tranh thờng đợc bắt nguồn từ những yếu tố sau:

 Có nhiều khách sạn cùng tồn tại và các khách sạn ngang sức ngang tài nhau.

 Chi phí cố định cao: ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi vống đầu t ban đầu lớn, do đó chi phí khấu hao lớn, sản phẩm lại không thể lu kho, cất trữ nên các khách sạn phải tìm mọi cách thu hút thật nhiều khách hy vọng bù đắp chi phí.

 Khả năng đa dạng hoá, phân biệt hoá sản phẩm rất thấp.

 Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chiến lợc, đội ngũ, điểm xuất phát, truyền thống…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

1.2.3.3 Quyền lực nhà cung cấp.

Các nhà cung cấp của khách sạn bao gồm những nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh và các nhà cung cấp khách cho khách sạn Các nhà cung cấp có thể tác động tới tơng lai và lợi nhuận của doanh nghiệp khách sạn

Các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho khách sạn thờng khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe doạ tăng giá, giảm chất lợng hàng hoá mà họ cung cấp cho khách sạn

Các nhà cung cấp khách cho khách sạn chính là các công ty lữ hành, các đại lý du lịch Các công ty này thờng ép các khách sạn trong việc đòi giảm giá, tăng phần trăm hoa hồng, đòi các u đãi về phòng…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngĐặc biệt, các công ty lữ hành gửi khách quốc tế thờng ép giá khách sạn Việt Nam trong khi đòi hỏi về chất l-ợng phải cao.

1.2.3.4 Sức ép của ngời mua.

Đối tợng khách của khách sạn bao gồm : khách du lịch, dân c địa phơng, các công ty, hãng lữ hành và các đại lý du lịch, cơ quan, doanh nghiệp Thông thờng, ngời mua có thể gây áp lực với các khách sạn trong điều kiện sau :

 Nhóm khách hàng tập trung và mua với khối lợng lớn Khi đó họ trở thành những khách hàng quan trọng Với mong muốn có đợc doanh thu và lợi nhuận cao hơn, khách sạn phải nhợng bộ, chấp nhận những điều kiện mà họ đa ra.

Khoa Du lịch khách sạn

 Dịch vụ khách sạn không có sự khác biệt, độc đáo, không có tính hấp dẫn.

 Khi họ có đủ những thông tin về tình hình cung cầu trên thị trờng , về mức giá của các khách sạn.

1.2.3.5 áp lực từ sản phẩm thay thế.

Nguy cơ xuất hiện sản phẩm thay thế của các khách sạn là rất lớn do sự xuất hiện của các loại lu trú khác nh làng du lịch, camping, khu nhà biệt thự,…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng Các loại hình cơ sở lu trú này đa dạng hoá về nhu cầu lu trú, buộc các khách sạn phải chia sẻ nguồn khách và phải giảm giá để cạnh tranh Bên cạnh đó còn xuất hiện các loại hình dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí có khả năng thay thế dịch vụ ăn uống và giải trí trong khách sạn.

1.2.4 Môi trờng bên trong khách sạn.

Những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh ảnh hởng đến tình hình cạnh tranh của khách sạn, nhng khả năng cạnh tranh lại bắt nguồn từ chính bên trong khách sạn, do đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của một khách sạn không thể không xem xét môi trờng bên trong Tất cả các chiến lợc, chính sách có hiệu quả phải đợc xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lỡng tình hình nội bộ doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh điểm yếu Để có thể khai thác tốt nhất những thời cơ và hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro, các nhà quản lý cần thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục những điểm yếu của chính bản thân doanh nghiệp mình.Lợi thế cạnh tranh của khách sạn nằm trong từng hoạt động cụ thể của khách sạn nh : thiết kế, sản xuất, marketing, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ khách hàng.

Phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị là một phơng pháp có hệ thống xem xét tất cả các hoạt động của khách sạn và sự tác động lẫn nhau giữa chúng nhằm tìm ra những lợi thế tiềm ẩn bên trong Phơng pháp này sẽ đợc trình bày một cách chi tiết ở phần sau.

1.3 Mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn.

Phơng pháp phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị giả định rằng : mục đích chủ yếu của khách sạn là tạo ra giá trị (đo lờng bằng tổng doanh thu ) theo đó toàn bộ các hoạt động của khách sạn đợc chia ra làm hai nhóm : những hoạt động cơ bản và những hoạt động bổ trợ.

Cơ sở hạ tầng

Quản trị nguồn nhân lực

1.3.1.1 Hoạt động cung ứng nội bộ.

Đây là những hoạt động nhằm bảo đảm cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất Trong khách sạn, hoạt động này bao gồm : mua, giao nhận, lu kho, bảo quản , quản lý các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất , chất l ợng của sản phẩm và dịch vụ khách sạn Đầu vào của khách sạn bao gồm : lơng thực, thực phẩm, đồ uống, trang thiết bị máy móc ( tivi, tủ lạnh, máy điều hoà…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng), các đồ nhựa, đồ sứ…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng và bao gồm cả con ngời (Bởi vì, sản phẩm của khách sạn mang tính dịch vụ là chủ yếu, mà hoạt động của con ngời lại là một phần không thể thiếu của quá trình phục vụ Tuy nhiên, vấn đề về con ngời sẽ đợc phân tích trong phần hoạt động quản trị nhân lực ).

1.3.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh trong khách sạn.

Hoạt động này trong khách sạn là hoạt động của các bộ phận buồng, bàn-bar, bếp , lễ tân Hoạt động của bộ phận lễ tân thờng bao gồm tiếp nhận đặt giữ chỗ cho khách, đón tiếp và làm thủ tục nhập phòng, môi giới cho khách , quản lý thông tin về khách, về phòng , buồng, thu thập các phiếu kí của khách…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

Bộ phận buồng có nhiệm vụ kiểm tra các vật dụng thiếu để bổ sung, vệ sinh buồng, hớng dẫn khách sử dụng các đồ dùng trong phòng

Bộ phận bàn-bar, bếp có nhiệm vụ chủ yếu phục vụ nhu cầu ăn uống của khách.

1.3.1.3 Hoạt động marketing và bán.

Nội dung của hoạt động marketing và bán trong khách sạn gồm :  Nghiên cứu thị trờng

 Tạo lập mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan nh: Đại sứ quán, chính quyền địa phơng

 Tiến hành tổ chức các hoạt động marketing –mix bao gồm chính sách sản phẩm , chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách giao tiếp khuyếch trơng.

Khoa Du lịch khách sạn

Hoạt động cơ bản

+ Chính sách sản phẩm của khách sạn phải trả lời đợc các câu hỏi : Sản phẩm của khách sạn đang cung cấp là gì? Nó có những đặc trng nổi bật nhất nào? Khả năng kết hợp trọn gói những sản phẩm của khách sạn cung cấp là gì? Phải đa ra sản phẩm với mức chất lợng nh thế nào trong tơng lai?

+ Chính sách giá cả đợc tiến hành dựa trên việc trả lời các câu hỏi : Mức giá bán hợp lý của khách sạn là mức nào? Cơ chế giá của khách sạn nh thế nào? Phơng thức xác định giá ra sao?

+ Chính sách phân phối cần trả lời 3 câu hỏi : Làm thế nào để bán đợc sản phẩm của khách sạn? Lựa chọn bạn hàng nào để khách sạn bán đợc sản phẩm? Chọn kênh phân phối nào?

+ Chính sách giao tiêp khuyếch trơng đợc thực hiện dựa trên các câu hỏi : Làm thế nào để thông tin đến khách hàng về sản phẩm của khách sạn?Làm thế nào để thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của khách sạn sẽ đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu đòi hỏi của họ? Lựa chọn hình thức quảng cáo nào? Ngân sách dành cho quang cáo?

1.3.1.4 Hoạt động kiểm tra đánh giá chất lợng

Hoạt động này bao gồm các hoạt động điều tra những đánh giá của khách về khách sạn, về chất lợng dịch vụ , mức độ hài lòng của họ với khách sạn , việc thực hiện công việc của nhân viên, thái độ làm việc của họ…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngnhằm đánh giá chất lợng và từ đó có các biện pháp thích hợp để điều chỉnh khắc phục sai sót, duy trì và nâng cao chất lợng.

Tất cả các hoạt động cơ bản ở trên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm và có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình từ thu hút khách , chuẩn bị phục vụ khách, tiễn khách và sau phục vụ Nếu những hoạt động này suôn sẻ, giữa chúng có sự phối hợp nhịp nhàng thì quá trình phục vụ khách sẽ đạt kết quả nh mong đợi Ngợc lại, sự trục trặc ở bất kỳ hoạt động nào , hay thiếu sự phối hợp thì quá trình tạo ra giá trị sẽ thất bại Ví dụ : bộ phận cung ứng không nhận yêu cầu từ bộ phận bếp, mua không đúng loại thực phẩm yêu cầu dẫn tới không làm đúng món ăn của khách,gây ảnh hởng đến uy tín và chất lợng chung của khách sạn và lãng phí.

1.3.2 Các hoạt động bổ trợ.

Các hoạt động này bao gồm : cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, quan hệ với các nhà cung cấp.

1.3.2.1 Cơ sở hạ tầng của khách sạn.

Cơ sở hạ tầng của khách sạn không chỉ phục vụ riêng cho một hoạt động cơ bản nào, mà nó hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi Cơ sở hạ tầng của khách sạn gồm cơ sở vật chất kỹ thuật, chiến lợc, khả năng hợp tác liên kết, hệ thống thông tin, chất lợng quản lý , công tác tài chính kế toán, vị trí của khách sạn,nguồn vốn.

1.3.2.2 Quản trị nhân lực trong khách sạn.

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động Sản xuất kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản của việc hình thành môi trờng bên trong doanh nghiệp Hoạt động này bao gồm: tuyển chọn, đào tạo, cân nhắc đội ngũ nhân viên, chế độ khen thởng kỷ luật, môi trờng làm việc, khả năng tham gia giải quyết các vấn đề còn tồn tại, mức độ thoả mãn, say mê với công việc…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngQuản lý nguồn nhân lực trong khách sạn là vấn đề phức tạp, bởi tính chất công việc nhàm chán trong khách sạn và nó liên quan đến hành vi đạo đức, thái độ c xử của con ngời Hoàn thiện kỹ năng ,trình độ chuyên môn của ngời lao động , đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt giữa ngời lao động với nhau, với bộ phận quản lý sẽ tạo ra môi trờng làm việc tốt, tăng chất lợng sản phẩm dịch vụ, tạo ra sự say mê công việc trong mỗi nhân viên của khách sạn Do đó, phân tích đánh giá khả năng quản lý nguồn nhân lực là yêu cầu quan trọng để tìm ra những giải pháp tạo môi trờng làm việc thuận lợi, có sự thống nhất và tham gia đóng góp cao của tất cả đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong toàn khách sạn Khi tiến hành phân tích nguồn nhân lực cần tập trung giải quyết các vấn đề sau : cơ cấu tổ chức quản lý , tuyển chọn, đào tạo, khen thởng kỷ luật, l-ơng, điều kiện và môi trờng làm việc, mức độ thoả mãn nghề nghiệp của công nhân viên, mối quan hệ giữa công đoàn và tập thể cán bộ công nhân viên.

1.3.2.3 Phát triển công nghệ.

Việc phát triển công nghệ không chỉ đơn thuần là có đợc các trang thiết bị kỹ thuật hiện đại mà nó còn là việc áp dụng công nghệ quản lý mới, các mô hình tổ chức quản lý mới Sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã tạo điều kiện giảm sức lao động của con ngời, giảm chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh Đối với các khách sạn , việc phát triển công nghệ nhằm mục tiêu dài hạn và góp phần quan trọng trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh Các khách sạn áp dụng các trang thiết bị hiện đại vào trong hoạt động kinh doanh của mình sẽ góp phần giảm chi phí, thu hút đợc khách, giảm lao động phục vụ …Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng Điều này sẽ tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh của khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh Phân tích khả năng phát triển công nghệ của các khách sạn cần chú ý các vấn đề:

Khoa Du lịch khách sạn

 Tình trạng hiện đại của công nghệ.

 Khả năng nghiên cứu phát triển của các khách sạn  Chi phí cho việc phát triển công nghệ.

 Chính sách khuyến khích các hoạt động sáng tạo cải tiến.

1.3.2.4 Mối quan hệ với các nhà cung cấp.

Do đặc điểm của sản phẩm khách sạn có tính cố định, sản xuất tại chỗ, ng-ời tiêu dùng phải di chuyển từ nơi ở thờng xuyên tới nơi có khách sạn để tiêu dùng dịch vụ, giữa khách và khách sạn có một khoảng cách địa lý nhất định.Thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp là cách để khách sạn rút ngắn khoảng cách, tăng cờng thu hút khách Ngoài ra, việc quan hệ tốt với các nhà cung cấp sẽ giúp cho khách sạn nhập đợc các mặt hàng có giá rẻ hơn, chất lợng tốt hơn và có đợc các điều kiện về thanh toán thoáng hơn.

Trên đây là những hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ của một khách sạn, mỗi khách sạn lại có từng hoạt động cụ thể khác nhau tạo nên những lợi thế hay những điểm yếu ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn Điều quan trọng là khách sạn phải tìm ra, từ đó khắc phục các điểm yếu, khai thác thế mạnh trong cạnh tranh để không ngừng vơn lên.

1.4 ý nghĩa của việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phântích khả năng cạnh tranh của khách sạn

Môi trờng nội bộ có tác động trực tiếp đến khả năng tiết kiệm chi phí, khai thác và huy động tối đa tiềm lực của khách sạn nhờ đó tăng hiệu quả, năng suất và khả năng cạnh tranh của các khách sạn trên thị trờng Khả năng cạnh tranh của các khách sạn do chính những thế mạnh của các khách sạn quyết định Mỗi khách sạn đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng biệt Vì vậy, để khai thác tốt nhất các điểm mạnh và hạn chế tối thiểu các điểm yếu thì cần hiểu rõ bản thân nội bộ các khách sạn Phân tích môi trờng bên trong của khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị sẽ giúp cho khách sạn thấy đợc thực chất các hoạt động của mình nh: chất lợng của đội ngũ lao động, công tác tuyển chọn và đào tạo trong khách sạn, hoạt động thực tế của các bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp, tình trạng của cơ sở vật chất kỹ thuật, các chính sách về sản phẩm, giá cả, quảng cáo, phân phối để thu hút khách , tình hình lơng bổng khen thởng trong khách sạn có đợc các nhận xét xác thực về các hoạt động này sẽ giúp khách sạn có điều chỉnh kịp thời và các biện pháp hợp lý để phát huy tối đa tiềm năng , giảm thiểu các hạn chế, tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn Phân tích chuỗi giá trị là một công việc hết sức khó khăn, phức tạp đòi hỏi ngời phân tích phải có đầy đủ

kiến thức về các lĩnh vực kinh tế, văn hoá, chính trị và pháp luật bên cạnh đó còn phải có sự nhạy cảm, sắc sảo trong kinh doanh Một sự sai lệch trong quá trình phân tích sẽ dẫn đến những quyết định về chiến lợc cạnh tranh không đúng đắn, từ đó gây ảnh hởng xấu cho quá trình kinh doanh, gây nguy hại cho sự tồn tại và phát triển của khách sạn Ngợc lại, nếu sự phân tích là sát với thực tế sẽ tạo cơ sở để khách sạn tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trờng.

Tóm lại, việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị ý nghĩa cơ bản là: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của môi trờng nội bộ khách sạn, cho phép khách sạn xác định đợc nội lực thực sự của mình, từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp để đạt kết quả tốt nhất trong kinh doanh

Sau khi hoà bình lập lại, để đáp ứng nhu cầu phục vụ ăn, ở cho các chuyên gia nớc ngoài sang Việt Nam Chính phủ nớc ta đã quyết định thành lập cục chuyên gia để làm nhiệm vụ quản lý và phục vụ chuyên gia.

Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên đợc ra đời từ năm 1961 Ban đầu công ty có tên là khách sạn Bạch Mai và có nhiệm vụ đón tiếp, phục vụ chuyên gia nớc ngoài và gia đình họ Từ năm 1961 đến nay, Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên đã qua 5 lần đổi tên với 6 tên gọi khác nhau:

1) Khách sạn Bạch Mai(QĐ49TC- CCG 12/5/1061) 2) Khách sạn chuyên gia Kim Liên(1971)

3) Khách sạn chuyên gia và du lịch Kim Liên( QĐ 191/BT 29/8/1992)

+ Giai đoạn từ 1961- 1988: Trong giai đoạn này, khách sạn thuộc Cục chuyên gia, nhiệm vụ chủ yếu là đón tiếp và phục vụ chuyên gia nớc ngoài và gia đình họ.

+ Giai đoạn 1989- 1991: Từ năm 1989, để bắt kịp với những thay đổi của nền kinh tế thị trờng, khách sạn đã tiến hành cải tạo 16 căn hộ tầng 1 nhà 4 và nhà 6 thành 32 phòng theo kiểu khách sạn để phục vụ khách không phải là chuyên gia Đầu năm 1990, khách sạn tiếp tục sửa chữa, cải tạo 60 phòng nhà 1 và tầng 1 nhà 5, xây thêm nhà hàng Nói chung, trong giai đoạn này, khách sạn đã tiếp cận với sự thay đổi để phù hợp với tình hình đổi mới của đất nớc.

+ Giai đoạn 1991đến nay: đây là giai đoạn gặp nhiều khó khăn nhng cũng chính là giai đoạn mà khách sạn đã tìm đợc nối thoát tiếp tục kinh doanh đạt hiệu quả cao Trong thập niên 90, do tình hình kinh tế – chính trị thay đổi, l ợng chuyên gia ở khách sạn đã giảm hẳn từ 700 đến 800 ngời trớc đó còn lại vài chục ngời.Khách sạn đã phải giảm biên chế từ 350 đến còn 200 ngời Thêm vào đó ngày 15/10/1991 tại Quyết định số 103-BT, Chính phủ đã quyết định chuyển giao 20.000 m2 đất của khách sạn để làm nhà ở cho cán bộ công nhân viên thuộc văn phòng Chính phủ và cán bộ công nhân viên trong ngành thuộc Cục chuyên gia Trớc tình hình đó, một mặt khách sạn tích cực sắp xếp lại biên chế, để giảm bớt từ 350 ngời xuống còn 216 ngời, một mặt, khách sạn đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, cải tạo cơ sở vật chất và đổi mới phong cách phục vụ để đáp ứng đối tợng khách mới.

Sau khi bàn bạc rút kinh nghiệm từ các chuyến đi thực tế và từ kết quả kinh doanh của các giai đoạn trớc, ta thấy đợc u thế của mình, khách sạn đã đẩy mạnh việc nâng cấp sửa chữa để phục vụ hai đối tợng khách trong nớc và khách quốc tế Khách sạn đã cải tạo toàn bộ nhà 9 bao gồm việc nâng cấp các phòng ở, cải tạo khu hội trờng nhỏ thành nhà ăn phục vụ riêng cho nhà 9, làm quầy lễ tân để tạo ra một khách sạn nhỏ khép kín Cùng với thời gian này, khách sạn lắp đặt tổng đài 200 số, nâng cấp vỉa hè của các khu nhà, cải tạo nhà số 1, nhà 9 tạo cảnh quan sạch đẹp và nơi đỗ xe thuận tiện cho khách Ngoài ra, hệ thống đèn chiếu sáng, điện nớc cũng đợc lắp đặt và cải tạo.

Đầu năm 1992, Chính phủ chính thức giao vốn cho khách sạn, đây chính là mốc thời gian xác nhận Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên bớc vào thời kỳ mới, chấm dứt thời kỳ bao cấp.

Năm 1993, khách sạn tiếp tục đổi mới, cải tạo lại để đáp ứng tình hình lúc đó Đến đầu năm 1994, khách sạn đã cải tạo song toàn bộ nhà 4 với tiêu chuẩn 3

sao, có cầu thang máy, hệ thống báo cháy tự động, tổng đài 1000 số Đồng thời, khách sạn tiến hành cải tạo nhà 5 và nhà 9 để tạo thành cụm phục vụ khách nớc ngoài Tháng 11 năm 1994 khách sạn đã thực hiện phân loại sản phẩm để đón

Kết quả của hoạt động kinh doanh từ năm 1992- 1996 đã khẳng định đợc hớng đổi mới theo chiều sâu của khách sạn là hoàn toàn đúng đắn, tốc độ tăng doanh thu hàng năm cao hơn so với năm trớc từ 1,5 đến 1,6 lần Năm 1997, khách sạn lạ tiếp tục cải tạo, nâng cấp nhà ở, xây dựng thêm các dịch vụ bổ sung nh: xây sân quần vợt, phòng vật lý trị liệu, quầy lu niệm

Từ năm 1998 đến nay, khách sạn đã xây xong và đa vào sử dụng công trình nhà ăn, hội trờng 2 tầng( Nhà ăn có sức chứa khoảng 400 chỗ ngồi ), hoàn thành trung tâm công nghệ thông tin để quản lý, bảo dỡng, hớng dẫn sử dụng các trang thiết bị trong công ty Hiện tại, khách sạn đã có một trung tâm du lịch lữ hành, trớc mắt nó làm nhiệm vụ tiếp thị còn trong tơng lai sẽ trở thành Trung tâm lữ hành quốc tế.

Song song với việc cải tạo cơ sở vật chất, khách sạn đã kịp thời chú ý đến chất lợng đội ngũ lao động: Tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi học tập tại Huế, Thành phố Hồ Chí Minh, Thái Lan, Trung Quốc , mở các lớp Anh văn, Trung văn cho cán bộ công nhân viên Có thể nói giai đoạn từ 1991 đến nay là giai đoạn đổi mới, là bớc đột phá của khách sạn mở ra con đờng kinh doanh mới có hiệu quả của công ty.

Sơ đồ 4 : cơ cấu tổ chức của công ty khách sạn du lịch Kim Liên

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách Sạn Kim Liên

2.1.2.1 Tình hình khách đến khách sạn trong vài năm gần đây.

Trong những năm gần đây, Khách Sạn Kim Liên đã đạt đợc kết quả rất tốt trong kinh doanh Có thể nói rằng: khách sạn là một trong những khách sạn thu hút nhiều khách nhất ở Hà Nội Dới đây, chúng ta sẽ phân tích tình hình khách đến khách sạn

*Phân tích khách du lịch quốc tế theo quốc tịch.

Trong mấy năm trở lại đây cơ cấu khách quốc tế theo quốc tịch đã có sự thay đổi đáng kể Trớc kia khách đến công ty chủ yếu là khách Đài Loan, Thái Lan, Liên Xô thì mấy năm gần đâ khách đến công ty chủ yếu là khách Trung Quốc Theo thống kê công ty CTKSDLKL trong ba năm gần đây thì cơ cấu khách quốc tế theo quốc tịch của công ty thể hiện ở bảng sau.

Bảng 1: Cơ cấu khách quốc tế theo quốc tịch của công ty

Qua bảng số liệu trên ta thấy khách Trung Quốc có tỉ lệ cao nhất qua các năm và theo xu hớng ngày càng tăng Nếu nh năm 1999 số lợng khách Trung Quốc đến công ty là 6673 lợt chiếm tỷ trọng 78,8% tổng số khách quốc tế của công ty thì sang năm 2001 số lợng khách đến công ty là 51521 lợt tăng 6391 lợt so với năm 2000 và hiếm tỷ lệ 96,4% tổng lợng khách quốc tế tại công ty Ngợc lại một số thị trờng khách Đài Loan và thái Lan ngày càng giảm và chiếm tỷ lệ không đáng kể Nguyên nhân tại sao mà hai thị trờng khách này lại giảm mạnh đén nh vậy, Công ty cần phải tìm hiểu nguyên nhân để có phơng hớng để khắc

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy khách của công ty chủ yếu là khách nội địa Trong mấy năm trở lại đây số lợng khách quốc tế đến công ty có tăng song tỷ trọng khách khách quốc tế trong tổng số khách của công ty còn rất thấp Nếu nh năm 1999 số lợng khách quốc tế đến công là 8469 lợt chiếm 7,9% sang năm 2000 công ty đã đón đợc 16090 lợt chiếm tỷ trọng 12,6% tăng 3,7% so với năm 1999.Năm 2001 tổng số khách quốc tế đến công ty là 22310 lợt chiếm 16% tổng số khách của công ty tăng 3,4% so với năm 2000 có đợc kết quả này là mấy năm

Khoa Du lịch khách sạn

gần đây ngoài thị trờng khách nội địa thì công ty đã bắt đầu chú trọng đến mảng khách quốc tế nhất là đối tợng khách Trung Quốc, công ty coi đây là mảng thị tr-ờng tiềm năng hiện tai và hớng tới sẽ tích cực đầu t khai thác thị trtr-ờng này.

Số ngày lu trú bình quân của khách đợc tính bằng công thức:

Qua bảng trên ta thấy thời gian lu trú bình quân của khách ở công ty thấp Năm 1999, thời gian lu trú bình quân của khách quốc tế là 1,77 ngày thì đến năm 2001 giảm xuống còn 1,4 ngày Thời gian lu trú bình quân của khách nội địa thì hầu nh không thay đổi, trung bình là 2 ngày Tuy nhiên, công xuất sử dụng phòng ở khách sạn khá cao, khách sạn Kim Liên I là 86%, khách sạn Kim Liên II là 90%.

2.1.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty KSDLKL trong nhữngnăm gần đây.

Cùng với sự phát triển chung của ngành, với sự nỗ lực cố gắng của toàn thể công nhân viên Công ty đã gặt hái đợc khá nhiều kết quả đáng khích lệ.

Bảng 5: Tổng kết kết quả hoạt động khinh doanh qua những nămgần đây của công ty KSDLKL.

TTTTên chỉ tiêu Năm 1999năm 2000Năm 2001Năm 2002

* Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh:

Từ bảng tổng kết trên ta thấy hầu hết các chỉ tiêu đều tăng qua các năm Mặc dù năm 1998 là năm mà ngành du lịch Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn do bị ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực nhng hoạt động kinh doanh của công ty vẫn đạt kết quả đáng khích lệ.

Năm 1998 tổng doanh thu đạt 27.354.000.000 VNĐ trong đó tổng chi phí là 21.562.029.000 VNĐ và nộp ngân sách 3.931.289.000 VNĐ, lơng công nhân ở mức khá cao trung bình 1.400.000 VNĐ và CSSDPTB đạt 70% Có đợc kết quả này là do sự nỗ lực cố gắng của toàn thể công nhân viên trong công ty và do thị trờng của công ty chủ yếu là nội địa nên ít bị ảnh hởng của cuộc khủng hoảng.

Doanh thu của CTKSDLKL trong những năm gần đây tăng nhanh và đều Năm 1999 tổng doanh thu đạt 31.771.000.000 VNĐ tăng 16,5 % so với năm 1998, năm 2000 tổng doanh thu đạt 40.366.000.000 VNĐ tăng 27% so với năm 1999 và sang năm 2001 tổng doanh thu đạt 47.500.000.000 tăng 17% so với năm 2000.

Hoạt động kinh doanh của công ty vài năm trở lại đây đã có sự thay đổi về tỉ trọng các lĩnh vực Nếu nh năm 1998 doanh thu dịch vụ lu trú chiếm 48,2% thì sang năm 1999 là 44,8% năm 2000 là 42%, năm 2001 là 37,8%.

Khoa Du lịch khách sạn

Bảng 6: Tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ

Mặc dù tỉ trọng doanh thu từ hoạt động lu trú trong tổng doanh thu giảm nhng doanh thu lu trú vẫn tăng năm sau so với năm trớc Cụ thể năm 1999 doanh thu này đạt 14.251.900.000VNĐ tăng 19% so với năm 1998, năm 2000 đạt 16.978.700.000VNĐ tăng 19% so với năm 1999, năm 2001 đạt 18.000.000.000VNĐ tăng 6% so với năm 2000 Điều này là do trong mấy năm trở lại đây mảng kinh doanh ăn uống của khách sạn đang lên ngôi đặc biệt trong kinh doanh ăn uống thì mảng kinh doanh phục vụ đám cới, hội nghị, hội thảo rất phát triển Năm 1999 doanh thu từ dịch vụ ăn uống là 12.828.800.000 VNĐ chiếm 40% tổng doanh thu, năm 2000 doanh thu đạt 16.456.800.000 VNĐ tăng 32% so với năm 1999 và chiếm 42% tổng doanh thu, năm 2001 con số đạt 19.500.000.000 VNĐ tăng 15% so với năm 2000 và chiếm tỉ trọng 41%.

Bên cạnh mảng kinh doanh ăn uống thì kinh doanh các dịch vụ khác trong khách sạn cũng rất phát triển nhìn vào bảng tổng kết ta thấy năm 1998 doanh thu từ hoạt động này là 2.800.000.000VNĐ sang năm 1999 là 4.698.000.000VNĐ tăng 67% so với năm 1998, năm 2000 là 6.430.500.000VNĐ tăng 37% so với năm 1999 và sang năm 2001 doanh thu này đạt 10.000.000.000 tăng 5,5 % so với năm 2000 Điều này chứng tỏ đã có sự thay đổi lớn trong cơ cấu tiêu dùng của khách tại CTKSDLKL

Qua bảng kết quả kinh doanh của công ty trong 4 năm trở lại đây (1998-2001) cho ta thấy mức tăng trởng của công ty có chiều hớng tăng, kết quả và hiệu quả kinh doanh tơng đối tốt, thu nhập của cán bộ công nhân viên không ngừng tăng, cùng với đó là nộp ngân sách cũng tăng theo Từ đó cũng thấy đợc công tác thu hút khách đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn là tong đối tốt Công ty cần phải duy trì và phát huy tốt những thành tích đạt đợc này.

2.1.3 Môi trờng vĩ mô của khách sạn

Xét đến môi trờng vĩ mô của Khách Sạn Kim Liên , bài viết này chỉ đề cập đến một số yếu tố cơ bản của môi trờng đó là: môi trờng kinh tế, môi trờng chính trị, pháp luật, môi trờng văn hoá, môi trờng tự nhiên.

2.1.3.1 Môi trờng kinh tế

Từ sau khi nớc ta thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa, nền kinh tế đã có những bớc tiến vợt bậc, không những đã ra khỏi khủng hoảng mà còn phát triển kinh tế với tốc độ tăng trởng cao Tốc độ tăng trởng GDP trung bình giai đoạn 1990- 1997 đạt xấp xỉ 8% Năm 2001, tốc độ tăng trởng GDP đạt 6,8% so với năm 2000; GDP bình quân đầu ngời đạt gần 400 usd Nhìn chung, tốc độ tăng tr-ởng nh vậy là khá cao Song, tốc độ tăng trtr-ởng này lại thấp hơn so với kế hoạch dự báo Điều này là do ảnh hởng của nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhân nổi trội nhất là nền kinh tế thế giới đang có dấu hiệu phát triển chậm lại

Riêng về tình hình khách du lịch: tổng số lợt là 14 triệu lợt ngời trong đó khách quốc tế vào Việt nam là 2.337.900 lợt ngời; riêng ở thủ đô Hà Nội, tổng số lợt khách quốc tế đến khoảng 700.000 lợt ngời, khách nội địa là 3 triệu lợt khách Thị trờng du lịch quốc tế trọng điểm hàng đầu của du lịch Việt Nam năm 2000 là: Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ, Nhật Bản.

Hoạt động du lịch khởi sắc đã góp phần thúc đẩy các ngành sản xuất vật chất và dịch vụ phát triển, khôi phục đợc nhiều nghề truyền thống

Tỷ giá hối đoái trên thị trờng nớc ta tơng đối ổn định, tạo điều kiện cho hoạt động xuất khẩu cũng nh kinh doanh du lịch Sự kiện ngày 11/9/2001 tác động đến tỷ giá hối đoái làm cho tỷ giá hối đoái giảm nhng chỉ tồn tại trong thời gian không lâu.

Hoạt động đầu t nớc ngoài vào Hà Nội gặp nhiều thuận lợi Hiện nay có khoảng 370 dự án đầu t nớc ngoài đang hoạt động tại Hà Nội với số vốn lên đến 7.500 triệu usd Tỷ trọng vốn đầu t trên địa bàn thành phố so với cả nớc tăng từ 19% năm 1999 lên 25% năm 2000 Các hoạt động đầu t diễn ra trên nhiều lĩnh vực, nhiều ngành nghề đa dạng, dới nhiều hình thức nh: liên doanh, liên kết, 100% vốn nớc ngoài

Chính sách đầu t cho quảng cáo du lịch của Hà Nội đạt đợc những kết quả tích cực Nhờ hoạt động quảng cáo và thực hiện chơng trình hành động quốc gia về du lịch, các khách sạn đã đón đợc rất nhiều khách trong và ngoài nớc, đặc biệt trong những ngày diễn ra lễ kỷ niệm 990 năm Thăng Long Hà Nội, công suất phòng ở một số khách sạn đạt 100% Thị trờng khách Trung Quốc, Nhật Bản,

Khoa Du lịch khách sạn

Pháp, Mỹ đều tăng nhanh Riêng thị trờng khách Trung Quốc tăng gấp 2 lần, thị trờng khách Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan đều tăng 25%

Ta có thể thấy, kinh tế thủ đô đang phát triển nhanh về mọi mặt Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn vá du lịch gặp không ít khó khăn: Thuế VAT còn có chỗ cha hợp lý, giá điện, giá nớc, giá điện thoại trong khách sạn còn quá cao, cha công bằng so với các ngành sản xuất khác, đờng bay từ Hà Nội đi và ngợc lại, ít hơn thành phố Hồ Chí Minh.

2.1.3.2 Môi trờng chính trị, pháp luật

Chế độ chính trị của nớc ta hiện nay tơng đối ổn định Đây là điều kiện đảm bảo cho sự phát triển mọi mặt hoạt động kinh tế- xã hội nói chung và hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng.

Chế độ chính trị nớc ta không những ổn định mà đờng lối chính sách ngày càng thông thoáng, thể hiện quan điểm mở rộng và tăng cờng phát triển đất nớc của Đảng và Nhà nớc, phù hợp với xu thế quốc tế hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới.

Trong các mối quan hệ quốc tế, Việt nam đợc bầu vào Hội đồng kinh tế xã hội của Liên hiệp quốc (UN), tham gia ASEAN, bình thờng hoá quan hệ với Mỹ tham gia diễn đạt hợp tác kinh tế Châu á Thái Bình Dơng (APEC), ký hiệp định thơng mại Việt- Mỹ Riêng trong lĩnh vực du lịch, Việt nam đã tham gia vào các tổ chức du lịch quốc tế WTO, PATA Trong năm 2001, Việt nam đã tham gia xây dựng nhiều mối quan hệ du lịch quốc tế nh: tham dự diễn đàn du lịch, ASEAN tại Brunei, đăng cai và tổ chức thành công phiên họp 4 nhóm công tác đàm phán dịch vụ du lịch ASEAN tại Hà Nội, phối hợp xây dựng nội dung ch-ơng trình hợp tác sông Mê kông –sông Hồng, ký kết hiệp định hợp tác du lịch Việt Nam-ấn Độ, Việt –Lào

Hệ thống pháp luật nớc ta ngày càng đợc kiện toàn với các bộ luật , pháp lệnh quy định cụ thể nhằm tăng cờng công tác quản lý, tạo hành lang pháp lý vững chắc cho hoạt động kinh tế xã hội nh: Sự ra đời của luật thuế giá trị gia tăng(VAT), luật đầu t nớc ngoài, luật khuyến khích đầu t trong nớc Trong lĩnh vực du lịch, hiện nay đã có nhiều văn bản pháp luật ra đời nhằm phục vụ cho hoạt động của ngành nh: Pháp lệnh du lịch; Pháp lệnh xuất-nhập cảnh, c trú của ngời nớc ngoài tại Việt Nam; Nghị định thanh tra trong lĩnh vực du lịch; Nghị định 27/2001/NĐ-CP về kinh doanh lữ hành và hớng dẫn du lịch, đặc biệt là Nghị định 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lu trú du lịch Với những quy định cụ thể về điều kiện kinh doanh, quyền và nghĩa vụ của tổ chức, cá nhân

kinh doanh cơ sở lu trú du lịch, về quản lý Nhà nớc, Nghị định này là cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh lu trú, góp phần sắp xếp, hệ thống lại các cơ sở kinh doanh lu trú, qua đó đảm bảo điều kiện cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động kinh doanh lu trú.

2.1.3.3 Môi trờng văn hoá xã hội

Hà Nội là trung tâm kinh tế- chính trị –văn hoá-xã hội của cả n ớc, là thủ đô của nớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam cũng nh nhiều triều đại phong kiến Nơi đây, trong suốt nhiều thế kỷ qua đã “ tụ tập và dỡng sinh nhiều yếu tố văn hoá“ để đến ngày nay trở thành vùng đất ngàn năm văn hiến với kho tàng di tích lịch sử văn hoá to lớn Đến ngày nay, ngời ta vẫn nhắc nhiều về kinh thành Thăng Long với các làng nghề thủ công truyền thống, nơi tập trung các nhân tài, thợ giỏi từ khắp nơi về đây cũng nh nếp sống thanh lịch của ngời dân Hà Thành Hà Nội hiện nay có gần 2000 di tích lịch sử, trong đó có khoảng 500 di tích đã đợc xếp hạng, có nhiều di tích, làng nghề thu hút nhiều du khách nh:

- Khu thành Cổ Loa và đền An Dơng Vơng - Văn Miếu –Quốc Tử Giám

- Hệ thống đình chùa cổ: chùa Quán Thánh - Các lễ hội truyền thống

- Khu phố cổ

- Các làng nghề truyền thống lâu đời ở Hà Nội và làng phụ cận: làng gốm Bát Tràng, làng hoa Ngọc Hà, đúc đồng Ngũ Xá, tranh làng Trống

- Các bảo tàng: bảo tàng Lịch sử, bảo tàng quân đội

- Phố văn hoá ẩm thực Hà Nội với văn hoá đặc sắc lâu đời, hệ thống các tài nguyên nhân văn độc đáo, giàu có chính là tiềm năng để phát triển du lịch thủ đô Tuy nhiên, công tác trùng tu , giữ gìn bảo vệ ở nhiều di tích còn cha tốt, làm cho các tài nguyên này mai một dần Việc khai thác và bảo vệ tốt những tài nguyên du lịch sẽ thu hút đợc lợng khách ngày càng nhiều đến Hà Nội, từ đó tăng lợng khách cho khách sạn.

2.1.3.4 Môi trờng tự nhiên.

- Vị trí địa lý của Hà Nội :

Hà Nội là thủ đô của cả nớc, nằm ở trung tâm đồng bằng sông Hồng, phía Bắc giáp tỉnh Thái Nguyên, phía Đông và Đông Nam giáp với Bắc Ninh và Hng Yên, phía Nam và Tây nam giáp tỉnh Hà Tây Hà Nội với diện tích 921 km2 Từ Hà Nội có các tuyến đờng sắt đờng bộ, đờng sông, đờng hàng không từ đó toả đi khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam Sân bay quốc tế Nội Bài chỉ cách trung tâm

Khoa Du lịch khách sạn

thành phố 35 km, đây là một trong hai sân bay lớn nhất trong cả nớc, là cửa ngõ đón khách du lịch chủ yếu.

- Điều kiện khí hậu:

Hà Nội nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, với đủ 4 mùa: xuân-hạ- thu- đông Mặc dù vậy, cũng có thể chia làm 2 mùa chính là mùa ma và mùa khô Nhiệt độ trung bình cả năm là 230C, nhiệt độ trung bình mùa đông là 170C và mùa hạ là 300C, lợng ma hàng năm 1800 mm khí hậu 4 mùa thay đổi rất đa dạng tạo ra cảm giác rất thú vị, mỗi mùa gắn với hoạt động du lịch riêng Ngoài ra, khi đến Hà Nội khách du lịch sẽ đợc thởng thức hơng vị của các loài hoa, các loại trái cây theo mùa.

- Tài nguyên du lịch hấp dẫn quanh Hà Nội Hà Nội có vị trí rất thuận lợi, là xuất phát điểm để đi du lịch tới những vùng lân cận xung quanh Từ Hà Nội có thể đi tới Quảng Ninh- nơi có Vịnh Hạ Long- một di sản thiên nhiên thế giới với gần 2000 hòn đảo lớn nhỏ Ngoài ra, từ Hà Nội có thể đi đến nhiều địa điểm du lịch có sức thu hút khác: SaPa, Điện Biên, Tam cốc Bích Động, Quần đảo Cát Bà, khu du lịch Ba Vì- Hà tây

Nh vậy, Hà Nội là nơi có điều kiện khí hậu thuận lợi, 1 địa điểm du lịch nổi tiếng, có tài nguyên nhân văn phong phú, đặc sắc Đây là điều kiện thuận lợi cho Hà Nội phát triển du lịch.

2.1.4 Môi trờng cạnh tranh của khách sạn

Trong nền kinh tế thi trờng luôn luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngành và các doanh nghiệp trong một ngành Với t cách là một doanh nghiệp tồn tại trong trong nền kinh tế thị trờng, Khách Sạn Kim Liên thờng xuyên phải đối mặt với các thế lực cạnh tranh, chúng đe doạ sự tồn tại và phát triển của khách sạn.

2.1.4.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại của Khách Sạn Kim Liên

Để xem xét ai là đối thủ cạnh tranh của một khách sạn, ngời ta thờng dựa vào các yếu tố cơ bản sau: quy mô, thứ hạng, thị trờng khách hàng mục tiêu, vị trí của khách sạn, hình thức sở hữu.Do điều kiện hạn chế về thời gian,bài viết chỉ xin nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của khách sạn Kim Liên I.

Dới đây chúng ta hãy xem xét các đối thủ cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên I:

- Xét về quy mô, thứ hạng: Trên địa bàn Hà Nội hiện nay có khoảng 69 khách sạn đợc xếp sao trong đó có 19 khách sạn 3* Nh vậy về quy mô thứ

hạng thì Khách Sạn Kim Liên có các đối thủ nh: khách sạn Sài Gòn, khách sạn Dân chủ, khách sạn á Châu, khách sạn Phơng Đông, khách sạn Hoà Bình

- Xét về vị trí: Đối thủ của Khách Sạn Kim Liên là các khách sạn nằm gần các Khách Sạn Kim Liên gồm khách sạn ASEAN.

- Xét về thị trờng khách hàng mục tiêu: Khách Sạn Kim Liên chủ yếu tập trung vào thị trờng nội địa và thị trờng khách Trung Quốc Ngoài ra còn có thị trờng khách Pháp, Nhật, Mỹ, Đài Loan( khách sạn hớng tới thị trờng Pháp và Nhật trong tơng lai).

- Xét về hình thức sở hữu: đó là các khách sạn quốc doanh nh: khách sạn Dân Chủ, khách sạn Hoà Bình, khách sạn Thắng Lợi

Do các khách sạn cùng thứ hạng thờng có giả cả tơng đối đồng đều, các thị trờng khách hàng mục tiêu mà các khách sạn này nhắm vào có khả năng thanh toán cũng khá giống nhau Vì vậy, các khách sạn 3* sẽ là các đối thủ chủ yếu của khách sạn Kim Liên Chúng ta hãy xem xét một vài nhân tố nh: giá cả, sản phẩm, quan hệ với các nhà cung cấp khách của Khách Sạn Kim Liên và các khách sạn Hoà Bình, Sài Gòn để thấy đợc khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên với các khách sạn này.

Bảng 7 So sánh Khách Sạn Kim Liên và các đối thủ cạnh tranh

Khách sạn

Vị tríSố 7 Đào Duy Anh80 Lý Thờng Kiệt27 Lý Thờng Kiệt

Thị trờng khách chính Việt nam, Trung Quốc,

Qua bảng trên, ta thấy Khách Sạn Kim Liên có quy mô lớn hơn hai khách sạn Sài Gòn và Hoà Bình Khách Sạn Kim Liên có thể thu hút đợc một lợng lớn khách đến ở trong khi các khách sạn kia bị hạn chế bởi số lợng phòng ít hơn

Về sản phẩm: Khách Sạn Kim Liên có một lợi thế hơn các khách sạn kia là có đợc một hệ thống các sản phẩm, dịch vụ đa dạng Thêm vào đó, ngoài các dịch vụ sản phẩm giống nhau nh massage, karaoke, bán hàng lu niệm thì khách sạn còn có các dịch vụ: bể bơi sân tenis, bãi đỗ xe rộng, các kiot mà các khách sạn Hoà Bình, khách sạn Sài Gòn không có Tuy nhiên, Khách Sạn Kim Liên lại không có dịch vụ cho thuê văn phòng.

Trong mối quan hệ với các nhà cung cấp: cả ba khách sạn đều có mối quan hệ mật thiết và đa dạng Song, Khách Sạn Kim Liên lại kém hơn các khách sạn kia trong mối quan hệ với tổ chức quốc tế, các Đại sứ quán.

Về thị trờng khách chủ yếu: Nhìn chung, Khách Sạn Kim Liên chỉ nhắm tập trung vào thị trờng nội địa và thị trờng Trung Quốc cho nên sức ép cạnh tranh khách sạn Sài Gòn và khách sạn Hoà Bình đối với Khách Sạn Kim Liên là không lớn lắm.

Về giá cả: Giữa ba khách sạn thì giá của Khách Sạn Kim Liên thấp hơn so với hai khách sạn kia Tuy nhiên, do thị trờng khách hàng mục tiêu và vị trí ( không nằm ở trung tâm nh hai khách sạn kia) giữa các khách sạn không trùng hợp cho nên mức giá cả nh vậy là phù hợp.

4.2 Sức ép của các nhà cung cấp đối với Khách Sạn Kim Liên

Chúng ta có thể chia các nhà cung cấp của các Khách Sạn Kim Liên ra thành 2 dạng chính đó là các nhà cung cấp các mặt hàng lơng thực, thực phẩm trang thiết bị trong phòng( tivi, tủ lạnh ), máy móc thiết bị, đồ dùng và các nhà cung cấp khách

Đối với các nhà cung cấp lơng thực, thực phẩm,đồ uống Do vị trí của khách sạn lúc này là ngời mua, tiêu thụ sản phẩm của họ còn nhà cung cấp là ng-ời bán Đồng thng-ời, trên thị trờng có rất nhiều ngng-ời, doanh nghiệp kinh doanh, buôn bán các mặt hàng đó và sản phẩm thay thế cho các sản phẩm này cũng rất đa dạng, cho nên, nhiều khi khách sạn chính là ngời gây sức ép cho họ, buộc các nhà cung cấp phải giảm giá hay có những u đãi khác cho khách sạn Tuy nhiên, không loại trừ có những trờng hợp mang tính độc quyền hay dị biệt hoá của một nhà cung cấp nào đó mà khách sạn phải cần đến nh một loại rợu ngon mà khách hàng của khách sạn a thích thì lúc đó khách sạn lại phải chịu giá cao của sản phẩm hay chịu chất lợng thấp kém của dịch vụ Nói chung ở khách sạn Kim Liên, sức ép của các nhà cung cấp này đối với khách sạn hầu nh là rất ít mà sức ép chủ yếu là các nhà cung cấp khách cho khách sạn.

Những nhà cung cấp khách cho Khách Sạn Kim Liên chủ yếu là các công ty lữ hành, Đại lý du lịch, ngoài ra, còn có các tổ chức, đơn vị, cơ quan Các Đại lý du lịch, công ty lữ hành mà Khách Sạn Kim Liên có quan hệ và nhận khách từ đó bao gồm: Công ty du lịch Bến Thành, Công ty du lịch Hòn Gai, Công ty du lịch Việt nam, Công ty du lịch Hơng Giang, chi nhánh ở Hà Nội, Công ty cung ứng vận tải biển Quảng Ninh, Công ty du lịch xuất- nhập khẩu Lạng Sơn

Do khách sạn là ngời nhận khách gửi từ các Công ty lữ hành, Đại lý du lịch này và hiện nay trên địa bàn Hà Nội cố rất nhiều khách sạn mọc lên cạnh tranh với khách sạn Kim Liên( chỉ riêng khách sạn 3* đã có khoảng 19 khách sạn nh: khách sạn Thuỷ Tiên, khách sạn Thắng Lợi, khách sạn á Châu ) Vì vậy, Khách Sạn Kim Liên phải chịu sức ép rất lớn của các công ty này trong chính sách giá cả Chính sức ép của các nhà cung cấp này đã làm cho cho khách sạn nhiều khi phải chịu thua lỗ, chẳng hạn: Trong năm 1997-1998 khi cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ ở Châu á diễn ra, lợng khách quốc tế đến khách sạn giảm đi, khách sạn đã phải áp dụng mức hoa hồng đối với các công ty này lên đến 30-40%, có khi khách sạn phải bán giá phòng Standard cho phòng Deluxe Hiện nay, Khách Sạn Kim Liên đã phải sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để khuyến khích các công ty lữ hành đa khách đến khách sạn nh đa ra mức hoa hồng từ 10-20%, tặng 1 phòng khi mua 10 phòng Ngoài ra, khách sạn còn thờng xuyên liên hệ và tạo mối quan hệ gắn bó với các công ty này.

2.1.4.3 Sức ép từ phía khách hàng đối với khách sạn

Ngày nay, khách đi nghỉ không chỉ cần một nơi để qua đêm, một giờng ngủ mà còn mong muốn đợc quan tâm phục vụ, đợc thoả mãn các nhu cầu khác

Khoa Du lịch khách sạn

nhau: nhu cầu thởng thức ăn uống, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu đợc tôn trọng,nhu cầu về an toàn, giải trí, thông tin, mua sắm Khách sạn chính là nơi đáp ứng tất cả các nhu cầu đó của họ, là “ ngôi nhà thứ hai” của họ khi đi du lịch hay công tác, là nơi nghỉ ngơi, có những phút th giãn Với sự bùng nổ của công nghệ-thông tin, khách hàng có thể hiểu rõ các khách sạn đang gặp khó khăn gì, họ cũng biết đợc mình muốn gì, có thể đợc đáp ứng những gì, biết đợc họ chính là ngời quan trọng nhất trong khách sạn, hiểu rõ quyền lực của mình, khách hàng của khách sạn luôn đòi hỏi chất lợng của sản phẩm dịch vụ tăng lên trong khi lại yêu cầu giảm giá.

Sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng buộc Khách Sạn Kim Liên phải luôn nâng cao chất lợng sản phẩm của mình thông qua việc đổi mới cải tiến các thiết bị phòng ở; tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lợng, có trình độ chuyên môn tốt; tiến hành vệ sinh sạch sẽ, đảm bảo an toàn, thờng xuyên có các đợt kiểm tra việc thực hiện công việc, xây dựng, cải tiến các phòng Ngoài ra, để phục vụ đợc nhu cầu đa dạng của khách hàng Khách Sạn Kim Liên đã đầu t vào một loạt các dịch vụ bổ sung nh: sân tenis, bể bơi phục vụ nhu cầu thể thao; khu thơng mại mỹ nghệ; kiot bán hàng phục vụ nhu cầu mua sắm; Trung tâm vật lý trị liệu; phòng karaoke đáp ứng nhu cầu giải trí, nghỉ ngơi; Trung tâm công nghệ thông tin đáp ứng nhu cầu thông tin liên lạc, phòng thị trơng đáp ứng nhu cầu đi du lịch của khách

Không chỉ chịu sức ép về sản phẩm mà Khách Sạn Kim Liên cũng luôn phải chịu sức ép về giá cả từ phía khách hàng Sự bùng nổ cung khách sạn trên thị trờng Hà Nội đã buộc Khách Sạn Kim Liên phải có những u đãi đặc biệt về giá đối với những khách hàng thờng xuyên của khách sạn, và chỉ có nh vậy khách sạn mới có thể giữ chân đợc khách.

Nói chung, sức ép từ phía khách hàng đối với khách sạn không hiện rõ để khách sạn có thể thấy đợc ngay mà đòi hỏi khách sạn phải có sự nhậy bén trong kinh doanh, nắm bắt đợc nhu cầu đòi hỏi của khách hàng, có nh thế, khách sạn mới có thể có những điều chỉnh kịp thời và đạt đợc hiệu quả cao trong kinh doanh.

2.1.4.4 Sức ép từ sản phẩm thay thế

Những đe doạ từ phía sản phẩm thay thế đối với ngành kinh doanh khách sạn đang ngày càng tăng Sự đa dạng của các loại hình cơ sở lu trú, kinh doanh ăn uống, các dịch vụ vui chơi giải trí tạo nên thị trờng kinh doanh sôi động, các loại hình này càng phát triển thì càng có lợi cho du khách và tạo ra sự đe doạ đối