Định hướng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012.docx

Định hướng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012

về quản trị kinh doanh Qua cơ sở lý thuyết được học và thực tế công tác tôi đã chọn

đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Nhựa ThiếuNiên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp

của mình với mong muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé của mình vào sự phát triển bền vững của Công ty.

Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với các thầy, cô của Viện Quản trị kinh doanh, những người đã tận tình trang bị, hướng dẫn cho tôi những kiến thức cần thiết cho thực tế công việc Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo – tiến sỹ Phan Thị Thục Anh đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp V-MBA9, các bạn bè, đồng nghiệp đã cung cấp các tài liệu quý báu làm cơ sở cho luận văn đồng thời đã động viên tinh thần để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN

1.2.1.1 Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung 12 1.2.1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 13

1.2.2 Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp 17 1.2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 17

1.2.2.3 Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh 22

1.2.3 Mô hình tổng hợp - Mô hình phân tích SWOT 23

1.3.1 Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp 25

1.3.3 Chiến lược linh hoạt, phản ứng nhanh 31 1.3.4 Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng 33 1.3.5 Chiến lược theo các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm 34 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN

PHONG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY 36

2.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong 36

2.2.1 Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST 42

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY CP NHỰA THIẾU

3.1 Phân tích nội bộ Công t2 theo chuỗi giá trị 55

3.3 Năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh của Công ty 68

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG GIAI ĐOẠN

4.1 Định hướng phát triển ngành nhựa Việt Nam 80

4.3.1 Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp 84

4.3.4 Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng 89 4.4 Một số kiến nghị với các Cơ quan quản lý Nhà nước 90

Bảng 2.4: Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường 49

Bảng 2.6: Doanh thu của các Công ty trong ngành nhựa 53 Bảng 2.7: Lợi nhuận của các Công ty trong ngành nhựa 53

Bảng 3.2: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị 62

Bảng 3.4: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo mô hình 7S 69 Bảng 3.5: So sánh sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh 70 Bảng 3.6: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, vốn điều lệ 74 Bảng 3.7: So sánh sản lượng của các đối thủ năm 2007 74 Bảng 3.8: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam 76

Bảng 4.1: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về nguyên liệu 82 Bảng 4.2: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về sản phẩm 82

Bảng 4.4: Các chuyên ngành chủ yếu trong ngành nhựa Việt Nam 83

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST 13

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 14

Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành 16

Hình 1.4: Chuỗi giá trị 18

Hình 1.5: Mô hình 7S của Mc Kinsey 21

Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh 23

Hình 1.7: Mô hình SPACE xác định vị trí Công ty 25

Hình 2.1: Chu kỳ sống của ngành nhựa 55

Hình 3.1: Mạng lưới phân phối của Công ty 58

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty 63

Hình 4.1: Mô hình xác định vị trí Công ty 84

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đường đi đúng đắn cho mình, phải xây dựng được cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện môi trường bên ngoài và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp Trong đó chiến lược kinh doanh là một bộ phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lược doanh nghiệp.

Trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong hiện nay là một trong những doanh nghiệp đã tạo được vị trí hàng đầu trên thị trường ngành nhựa Việt Nam, các sản phẩm mang nhãn hiệu “Nhựa Tiền Phong” đã và đang được người tiêu dùng trong nước và nước ngoài biết đến là những sản phẩm có chất lượng cao, dịch vụ sau bán hàng tốt.

Tuy nhiên, là doanh nhiệp Nhà nước quá lâu mới chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần nên chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng và phù hợp, các hoạt động kinh doanh của Công ty diễn ra chưa có sự thống nhất chung trong toàn Công ty Hơn nữa sau khi Chính phủ giải thể Tổng công ty Nhựa Việt Nam năm 2004 thì sự phân chia thị trường các miền Bắc, Trung, Nam trong các doanh nghiệp ngành nhựa Việt Nam cũng không còn nên nên thị trường miền Bắc – là thị trường chính của Công ty bị cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nhựa miền Nam Ngoài ra khi nước ta gia nhập WTO thì sẽ có nhiều nhà đầu tư nước ngoài với tiềm lực tài chính, kỹ thuật công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ tham gia vào thị trường ngành nhựa Việt Nam cũng sẽ là những thách thức rất lớn đang đặt ra cho Công ty Vì vậy để luôn giữ được vị trí là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành nhựa Việt Nam, xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho sự phát triển của Công ty là một việc hết sức cấp thiết Là người hiện đang công tác tại Phòng Kinh Doanh

của Công ty nên tôi chọn đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh Công ty CP

Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của

mình với mong muốn góp một phần nhỏ đưa thương hiệu “Nhựa Tiền Phong” luôn giữ vững là một trong những thương hiệu mạnh của ngành nhựa Việt Nam.

2 Vấn đề nghiên cứu

- Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh.

- Những yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh.

- Định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong dựa trên việc kết hợp giữa lý thuyết và phân tích thực tế.

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá một số lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

- Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian từ trước đến nay và trong thời gian tới.

- Phân tích các yếu tố nội bộ và, tiềm năng phát triển

- Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh nghiệp trong giai đoạn từ nay đến năm 2012 và phương hướng phát triển dài hạn trong những năm sau đó.

4 Phạm vi nghiên cứu

Phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của Công ty từ năm 2003 đến năm 2008 nhằm định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho các sản phẩm của Doanh nghiệp tại thị trường từ Huế trở ra các tỉnh miền Bắc.

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp như sau:

- Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, kênh phân phối, tài liệu nội bộ …

- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp định tính và định lượng để

+ Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu thông qua bảng hỏi gửi đến một số đại lý trong kênh phân phối Công ty hiện có khoảng hơn 200 đại lý trải dài từ Huế trở ra các tỉnh miền Bắc, có 45 phiếu điều tra trả lời Nội dung chính của bảng điều tra là thu thập các đánh giá của khách hàng về một số mặt của Công ty như: Chất lượng sản phẩm, chính sách giá, chính sách bán hàng, chủng loại sản phẩm, phong cách phục vụ …

+ Phỏng vấn các thành viên trong ban lãnh đạo Công ty như Chủ tịch HĐQT, thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc về định hướng phát triển của Công ty trong tương lai.

- Sử dụng một số phương pháp phân tích thống kê để phân tích các số liệu sơ cấp thu thập được.

6 Kết cấu luận văn

- Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

- Chương 2: Giới thiệu Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong và phân tích môi trường kinh doanh của Công ty.

- Chương 3: Phân tích nội bộ Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong - Chương 4: Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong giai đoạn 2008-2012.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân

sự, theo Từ điển Bách khoa của Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ thuậtquản lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổngthể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì “Chiến lược lànghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vịtrí ưu thế”.

Ngày nay thuật ngữ ‘Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh, “Chiến lược” trong kinh doanh được đưa ra với một số quan niệm khác nhau như sau:

“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạtđược mục tiêu đó”

(Kenneth L.Andrew – 1965)“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanhnghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tàinguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

(Alfred Chandler)“Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạtđược những mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”

(General Ailleret)“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chínhsách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống

(Quinn, 1980)“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồnlực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lựcnhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thíchhợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”

(Bateman và Zeithaml, 1990)“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”

(Dess và Miller, 1993)

Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức Năm 1987

Mintzberg đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược,xu thế, vị thế và tầm nhìn”

- Chiến lược là kế hoạch:

+ Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trình định trước của tổ chức.

- Chiến lược là mưu lược:

+ Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược là xu thế:

+ Có thể không được định trước, không được công bố, nhưng nếu các hành động của tổ chức đều có chung một xu thế nào đó thì cũng có thể coi là chiến lược.

- Chiến lược là vị thế:

+ Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đặc biệt là trong việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến lược Theo khái niệm này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển qua kế hoạch hay xu thế hành động.

- Chiến lược là tầm nhìn:

+ Theo khái niệm này thì chiến lược là trước hết là ý tưởng, chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý Điều quan trọng là ý tưởng này cần được chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức.

Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định nghĩa về chiến lược như sau:

“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vữngthông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc pháttriển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.

(Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giáo trình Quản lý chiếnlược – Nhà xuất bản giáo dục )1.1.2 Các cấp độ chiến lược

Trong mỗi doanh nghiệp đều có ba cấp độ chiến lược là: Chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng.

- Chiến lược công ty:

+ Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty Chiến lược công ty chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó nhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty Nói cách khác câu hỏi chính của chiến lược công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?”

- Chiến lược kinh doanh:

+ Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm Chiến lược kinh doanh đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt được là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh tranh chính là ai? … Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

- Chiến lược chức năng:

+ Các chiến lược chức năng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực … cần được kết hợp để tạo thế cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh Điểm mấu chốt

của chiến lược chức năng là xác định rõ giá trị gia tăng mà từng chức năng có thể mang lại cho khách hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn.

Trong khuôn khổ luận văn này tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2 Các mô hình trong xây dựng chiến lược

Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường, có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh để từ đó tìm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp Các công cụ phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích chiến lược Chúng rất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được những hướng đi và những mục tiêu cần đạt đến.

1.2.1 Các mô hình phân tích môi trường

1.2.1.1 Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung

Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.

Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST- Yếu tố chính trị (Political):

Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành chính; ưu đãi, khuyến khích đầu tư; hệ thống luật pháp.

- Yếu tố kinh tế (Economic):

Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế; GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế.

- Yếu tố xã hội (Social):

Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay những giá trị xã hội

- Yếu tố công nghệ (Technological):

Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng Mục tiêu của việc phân tích PEST là:

- Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức - Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đến một tổ chức, cả trong giác độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương lai

1.2.1.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phân

Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà cung cấp; người mua

Nguy cơ của đối thủ mới

Quyền lực người bán Quyền lực người mua

Nguy cơ của sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter- Các đối thủ tiềm tàng:

Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giành giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thì cường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn.

Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềm tàng phải vượt qua những rào cản nhập cuộc Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành, một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu cầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:

Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:

+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện.

+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng + Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế.

+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng + Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao.

+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao.

- Quyền lực thương lượng của khách hàng:

Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố tương tư như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với tác động ngược lại.

- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:

Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiều cách thức khác nhau Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị trường của một ngành Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không còn tăng truởng.

- Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:

Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao Những cuộc cạnh tranh này thường xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng linh hoạt và các dịch vụ khác Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qua lại của các yếu tố:

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương + Ngành có sự tăng trưởng chậm

+ Chi phí cố định cao

+ Thiếu sự khác biệt hoá sản phẩm + Chi phí rời cuộc lớn

Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốt

kỹ để thấy được những tác động đó, và có sự điều chỉnh về hướng đi chiến lược của mình cho phù hợp Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không đánh giá đúng các lực lượng cạnh tranh thì có thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm.

1.2.1.3 Chu kỳ sống của ngành

Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là nhóm sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu Hình sau minh hoạ 4 giai đoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số.

Mới nổi Tăng trưởng Bão hoà Giảm sút

Doanh số

Thời gian

Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời

Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là:

+ Công nghệ chưa ổn định.

+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định + Nhiều doanh nghiệp được thành lập + Người mua mới.

+ Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn.

- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là:

+ Số lượng người mua tăng nhanh.

+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng + Sản xuất hàng loạt.

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh.

- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà

Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số đặc điểm của giai đoạn này là:

+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần + Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn + Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ.

+ Khó có thêm sản phẩm và ứng dụng mới + Cạnh tranh quốc tế.

+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên.

- Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút

Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:

+ Doanh số giảm + Lợi nhuận thấp nhất + Giảm danh mục sản phẩm + Giảm quảng cáo.

+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm.

Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vì vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn tổng quan về ngành, từ đó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ theo từng giai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của doanh nghiệp

1.2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của của Michael Porter – Mô hình đánh giá nội bộdoanh nghiệp

Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Mô hình này giả định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị, hoạt động của doanh nghiệp được chia nhỏ thành các bộ phận khác nhau nhưng cùng góp phần tạo ra giá trị Có hai hoạt động chính là hoạt động trực tiếp và hoạt động trợ

Là những hoạt động tác động trức tiếp tới sự biến đổi vật chất của sản phẩm tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khác hàng và những dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động chính của hoạt động trực tiếp là:

+ Cung ứng đầu vào đánh giá qua:

 Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ  Tính hiệu qủa của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu

+ Vận hành hoạt động sẽ phân tích về:

 Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính.

 Tự động hoá phù hợp với quy trình sản xuất

 Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí

 Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản

Cung ứng vận hành, Cung ứng Marketing, dịch vụ đầu vào, hoạt động đầu ra và bán hàng

+ Cung ứng đầu ra đánh giá qua:

 Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ  Hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng + Marketing và bán hàng tập trung vào:

 Các hoạt động nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách hàng và đoạn thị trường phù hợp

 Khuyến mại, quảng cáo

 Thiết kế, đánh giá hiệu quả kênh phân phối

 Tổ chức, đào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng

Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị vào sản phẩm Đây là những hoạt động nhằm giúp cho những hoạt động trực tiếp được tiến hành có hiệu quả cao Các hoạt động này bao gồm:

+ Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăng cấp  Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên

 Tạo môi trường là việc nhằm giảm tỷ lệ vắng mặt và ròi bỏ doanh nghiệp + Phát triển công nghệ

 Hoạt động nghiên cứu và triển khai

 Quan hệ giữa phòng Nghiên cứu với các phòng ban khác  Chất lượng phòng thí nghiệm và các thiết bị khác

 Trình độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật  Môi trường sáng tạo trong doanh nghiệp

+ Mua hàng:

 Phát hiện tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu khác nhau nhằm làm giảm sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng về thời gian, chi phí, chất lượng.

 Quy trình mua bán vật tư, thiết bị

 Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn giữa mua, tự sản xuất hay thuê  Tạo mối quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng + Cơ sở hạ tầng:

 Khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như những mối đe doạ tiềm tàng.

 Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược trong doanh nghiệp  Sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp

 Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu tư trang thiết bị cũng như vốn hoạt động.

 Hệ thống thông tin quản lý giúp cho quá trình ra quyết định

 Quan hệ với các tổ chức chính phủ và các tổ chức khác có liên quan Phân tích theo chuỗi giá trị để đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, từ đó có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của mình Và qua đó xác định được những công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho doanh nghiệp, và những công đoạn có tác động ngăn cản quá trình này Qua phân tích chuỗi giá trị, nhà lãnh đạo có thể có cách nhìn tính tổng thể trong quy trình hoạt động của doanh nghiệp.

Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố thành công cơ bản – những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp, là những yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành công thì không thể bỏ qua.

1.2.2.2 Mô hình 7S của Mc Kinsey – Mô hình phân tích tổ chức của doanh nghiệp

Mô hình 7S giúp các nhà quản lý phân tích kỹ hơn về tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Hình 1.5: Mô hình 7S của McKinsey- Cơ cấu tổ chức (Structure):

Đó là sự phân chia hoạt động của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năng như thế nào? Đặc điểm và mối quan hệ hợp tác giữa các đơn vị đó.

- Chiến lược (Strategy):

Là sự xác định của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh lĩnh vực nào? ở đâu? cạnh tranh như thế nào?

- Kỹ năng (Skills):

Là những kỹ năng mà nhân viên của doanh nghiệp cần phải có để thực hiện công việc phức tạp với chất lượng cao Là khả năng biến những kiến thức, trình độ vào hoạt động thực tiễn để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Là sự kết hợp kỹ

- Nhân viên (Staff):

Số lượng và chất lượng nhân viên

- Phong cách (Style):

Là hệ tư tưởng, giá trị, niềm tin của ban lãnh đạo được thể hiênh trong cách thức sử dụng quyền lực

- Hệ thống (System):

Mọi công nghệ được doanh nghiệp sử dụng để tạo mối liên hệ, hợp tác, quản lý, kiểm soát, truyền đạt thông tin và ra mệnh lệnh.

- Giá trị chung (Shared value):

Là điều mà mọi nhân viện đều tin là tiêu chuẩn hoạt động của doanh nghiệp, tiêu chuẩn để xét đoán đúng sai, tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp … Càng này văn hoá doanh nghiệp càng trở nên quan trọng trong quản lý Đây là yếu tố liên quan trực tiếp tới con người và cộng đồng Nó là sức mạnh tiềm ẩn để thúc đẩy hoặc kìm hãm hoạt động của doanh nghiệp.

1.2.2.3 Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh1.2.2.3.1 Nguồn lực có giá trị

Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây là những nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh Nguồn lực có giá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là những nguồn lực vô hình như danh tiếng hoặc bí quyết công nghệ Việc nhận biết, quản lý và phát triển các nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản lý chiến lược.

1.2.2.3.2 Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp

Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kết hợp theo cách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp

- Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuần là một kỹ năng đơn giản nào Như vậy tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lực mũi nhọn Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ.

- Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chức năng đơn thuần Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều chức năng khác nhau.

1.2.2.3.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng thừa nhận Lợi thế cạnh tranh là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng và đối tượng bên ngoài về doanh nghiệp.

Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS VũThành Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)

Lợi thế cạnh tranh là kết quả của cả quá trình quản lý kinh doanh, theo hình trên thì lợi thế cạnh tranh có thể tạo ra trực tiếp từ nguồn lực, hoặc có thể thông qua các hoạt động, năng lực khác của doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra là để có lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp cần những nguồn lực nào? Nguồn lực của doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào?

1.2.3 Mô hình tổng hợp - Phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội, thách thức đến từ môi trường bên ngoài dựa vào mối quan hệ tương tác của các yếu tố đó Đây được coi là công cụ hữu hiệu để lựa chọn chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Phân tích theo mô hình SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ô của ma trận phân tích để đưa ra tư tưởng hay ý đồ chiến lược của doanh nghiệp Kết quả của phân tích SWOT sẽ cho biết doanh nghiệp mạnh điểm gì, yếu điểm gì, từ đó có thể xác định được vị thế của doanh nghiệp Có 4 loại chiến lược tương ứng với 4 vị trí trong bảng dưới đây.

Chiến lược điểm mạnh và cơ hội (SO)

Chiến lược điểm yếu và cơ hội (WO)

(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ ThànhHưng; TS Nguyễn Văn Thắng) - Chiến lược dựa trên điểm mạnh mà doanh nghiệp có được và cơ hội thịtrường (SO):

Là điều kiện doanh nghiệp có những điểm mạnh, mà các điểm mạnh này lại tương ứng với những cơ hội có thể có trên thị trường Do vậy chiến lược là phải phát huy hết các điểm mạnh để nắm lấy và khai thác cơ hội thị trường.

- Chiến lược dựa trên điểm mạnh và thách thức (ST):

Khi đó các thách thức đặt ra lại tương ứng với các điểm mạnh của doanh nghiệp Do vậy chiến lược đặt ra là phải sử dụng những điểm mạnh có được để vượt qua những thách thức.

- Chiến lược dựa trên điểm yếu và cơ hội (WO):

Là các chiến lược nhanh chóng khắc phục các điểm yếu để tận dụng được các cơ hội đang đến từ đó tại đà phát triển cho doanh nghiệp.

- Chiến lược dựa trên điểm yếu và thách thức (WT):

Đó là các chiến lược giúp doanh nghiệp vượt qua những thách thức đồng thời phải khắc phục dần những điểm yếu của mình.

1.3 Các chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh trên một thị trường sản phẩm cụ thể, trên cơ sở khai thác có hiệu quả những nguồn lực có giá trị và năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện kết hợp một loạt những hoạt động trong kinh doanh, mọi nỗ lực của doanh nghiệp để tạo ra và duy trì lâu dài lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Từ đó để cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trên thị trường.

Trên thị trường mỗi doanh nghiệp đều có vị trí của mình, có doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, có những doanh nghiệp đi sau và có những doanh nghiệp đi vào thị trường ngách Có thể sử dụng mô hình SPACE để xác định vị trí doanh nghiệp

CA IS

Hình 1.7: Mô hình xác định vị trí của Công ty

FS - Financial Strengh (Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp) IS - Industry Strengh (Sức mạnh tăng trưởng ngành)

ES - Environment Stability (Sự ổn định của môi trường) CA – Compatative Advantage (Lợi thế cạnh tranh)

Dựa vào ma trận này để xác định vị trí của doanh nghiệp, để từ đó có các chiến lược cho phù hợp với vị trí đó.

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh chung

Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có:

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

- Chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm - Chiến lược tập trung thị trường

Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược cạnh tranh thường đi theo một hay một số hướng chiến lược đó để tạo dựng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm hay dịch vụ của mình trên thị trường.

1.3.2.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Khác biệt hoá sản phẩm là một loại chiến lược cạnh tranh trong đó doanh nghiệp cố gắng tạo ra một sự khác biệt nào đó của sản phẩm hay dịch vụ của mình so với những sản phẩm hay dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Đây là một chiến lược để thu hút sự chú ý và lôi kéo khách hàng về phía mình Có một số cách thể hiện sự khác biệt là:

Là bình thức thể hiện sản phẩm theo mức độ phù hợp với thị hiếu, tập quán, thói quen sử dụng hay các ý tưởng, các tượng trưng hoặc là các tiêu chí văn hoá trong tiêu dùng của khách hàng.

- Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ:

Có những sáng tạo trong đổi mới về kết cấu hay hình dáng, áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến vào cải tiến nâng cao hiệu quả, tính năng sử dụng và công dụng vv qua đó nâng cao chất lượng hay tình hữu dụng của sản phẩm được tạo ra.

- Danh tiếng, uy tín tốt của sản phẩm:

Danh tiếng tốt hay sự nổi tiếng của doanh nghiệp được nhiều khách hàng biết đến là một trong những yếu tố rất quan trọng để mở rộng quan hệ và phạm vi ảnh hưởng của người tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp

- Sự tối ưu trong chế tạo:

Là sản xuất, chế tạo theo mô hình Modul, từ các bộ phận cấu thành để có thể lắp ráp thành các sản phẩm hoàn chỉnh hay thành phẩm một cách linh hoạt Điều này sẽ tạo ra những tiện dụng trong quá trình sử dụng sản phẩm.

- Giá trị sử dụng của sản phẩm:

Là trường hợp mà sản phẩm có thể chứa đựng các giá trị khác hơn ngoài giá trị tiêu dùng thông thường mà khách hàng có thể khai thác.

Tạo ra được sự khác biệt hoá sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường doanh nghiệp có thể có được những lợi thế rất lớn là:

- Sự nổi bật hay nổi trội trên thị trường:

Sản phẩm của doanh nghiệp có lợi thế này thì các đối thủ cạnh tranh khác rất dễ bị “lu mờ” trong mắt khách hàng, uy tín của doanh nghiệp được tăng lên và giữ vững.

- Giành và giữ được khách hàng:

Khi có được uy tín đối với khách hàng về sự khác biệt hoá trong sản phẩm do minh cung cấp, thì khách hàng sẽ “trung thành” với doanh nghiệp ngay cả khi có sự thay đổi giá cả của sản phẩm.

- Ngăn cản đổi thủ cạnh tranh:

Uy tín của doanh nghiệp và sự trung thành của khách hàng sẽ là rào cản ngăn cách, cản trở lớn các đối thủ cạnh tranh mới hay các sản phẩm thay thế khác tham gia vào cạnh tranh trên thị trường.

- Lợi thế về giá:

Sự khác biệt hoá của sản phẩm thường tạo cho doanh nghiệp có lợi thế tiêu thụ giá cao hay giá cả độc quyền một cách hợp lệ.

- Có được những khách hàng trung thành:

Điều này có được là do sự hơn hẳn về giá trị sử dụng, công dụng của sản phẩm của doanh nghiệp.

Sự khác biệt hoá trong sản phẩm hay dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra làm cho các doanh nghiệp này được thị trường đánh giá cao Tuy nhiên để thực hiện được chiến lược này thành công thì doanh nghiệp cần phải có những điều kiện là:

+ Doanh nghiệp phải có năng lực rất tốt trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp phải có đầu tư rất lớn vào các trang thiết bị hay công nghệ phục vụ cho chức năng quan trọng này.

+ Doanh nghiệp phải có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng giỏi, đó là các chuyên gia hàng đầu, các nhà chuyên môn kỹ thuật xuất sắc có khả năng sáng tạo cao Điều này cần có sự đầu tư lớn vào việc phát triển nguồn nhân lực.

+ Doanh nghiệp phải có bộ máy và cơ chế quản lý thích hợp, khuyến khích sự thay đổi và sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm, có bản lĩnh …

Để thực hiện được chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải đối phó với một số thách thức là:

+ Có điều kiện nhất định về năng lực kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu thị trường và ứng dụng, đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn.

+ Các đối thủ cạnh tranh khác cũng có những chính sách và biện pháp tương tự thể cạnh tranh trên thị trường, vì vậy luôn luôn phải đẩy mạnh đầu tư cho các nguồn lực.

+ Trong trường hợp mà đối thủ có những khả năng chuyên môn hoá đặc biệt và có vị trí tốt trên thương trường thì doanh nghiệp sẽ khó vượt qua được khi áp dụng chiến lược này.

+ Đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt hoá đòi hỏi phải có chi phí lớn, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.2.2 Chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh

Hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh là chiến lược theo đó các doanh nghiệp phải có những điều kiện hoạt động hiệu quả nhất, kiểm soát chi phí chặt chẽ nhằm đạt được hiệu xuất hoạt động cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh Theo hướng chiến lược này doanh nghiệp phải tìm mọi cách giảm tới mức thấp nhất những chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí, doanh nghiệp phảI hướng tới thị trường rộng lớn và tận dụng những lợi thế kinh tế nhờ quy mô Trong nhiều trường hợp các doanh nghiệp phải giảm một phần các chi phí khác, đồng thời lại dành những chi phí cần thiết cho việc nghiên cứu ứng dụng tập trung vào việc đơn giản hóa quá trình hay giảm các chi phí sản xuất ra sản phẩm.

- Lợi thế đem lại từ hạ thấp chi phí:

Khi có phí thấp, doanh nghiệp có thể bán các sản phẩm của mình với giá thấp hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Doanh nghiệp cũng có thể tránh được hậu quả không tốt của cuộc chiến tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh.

Giá thấp sẽ thu hút được nhiều khách hàng có thu nhập thấp hoặc những người chỉ quan tâm chủ yếu đến giá sản phẩm Sẽ tạo lợi thế rất lớn cho doanh nghiệp trên thị trường mà ở đó có sự nhạy cảm với giá cả.

Với chi phí thấp doanh nghiệp có thể vẫn kinh doanh thuận lợi và có lãi ngay khi chi phí của các yếu tố đầu vào tăng lên.

Các đối thủ cạnh tranh mới của doanh nghiệp khó có đủ các điều kiện cần thiết, kinh nghiệp kinh doanh và khả năng để cạnh tranh về giá cả trên thị trường.

Giá thấp cũng được coi là một trong những “vũ khí” để doanh nghiệp ngăn cản hay chống lại sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm tàng tham gia vào cạnh tranh …

- Những điều kiện để hạ thấp chi phí trong kinh doanh

Một trong những điều kiện rất quan trọng là doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh trên một thị trường rộng lớn Trong điều kiện đó việc tiến hành sản xuất hàng loạt trên quy mô lớn, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ làm giảm các chi phí sản xuất và tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăng sức tiêu dùng.

Một điều kiện khác cũng tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phí để sản xuất ra sản phẩm là những kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh Nhờ có các kinh nghiệm trong sản xuất, quản lý và tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể có những cải tiến và hợp lý hóa quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm.

Chuyên môn hóa sản xuất cũng là một giải pháp trong việc thực hiện chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất do sản phẩm có thể được sản xuất hàng loạt, năng suất tăng, các chi phí khác có thể giảm.

- Những thách thức trong chiến lược hạ thấp chi phí

Để có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ có thể có rủi ro về chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ.

Việc cắt giảm các chi phí trong quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có thể làm giảm đi một phần giá trị của chúng hoặc không thể tạo ra được các sản phẩm có chất lượng như mong muốn.

Các biện pháp làm giảm các chi phí tạo ra sản phẩm có thể bị các đối thủ cạnh tranh biết và áp dụng tương tự để cạnh tranh đối đầu trực tiếp với doanh nghiệp, khi đó cạnh tranh sẽ rất quyết liệt.

Khi thị trường tiêu thụ sản phẩm đã ở giai đoạn bão hòa thì sự chênh lệch về giá cả của sản phẩm sẽ giảm đi và do vậy sẽ làm mất đi lợi thế của chiến lược này.

Quá đi sâu vào chiến lược này có thể sẽ làm yếu đi nhiều trong các hướng cạnh tranh khác, nhất là chiến lược về chất lượng sản phẩm hay chiến lược về sự linh hoạt trong kinh doanh ….

1.3.2.3 Chiến lược tập trung thị trường

Trên cơ sở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh, các doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược tập trung thị trường thích hợp để tạo được lợi thế cạnh tranh của mình Chiến lược tập trung thị trường trong cạnh tranh là chiến lược nhấn mạnh đến sự tập trung vào một thị trường khu vực cụ thể hay một nhóm khách hàng nhất định Có một số điểm dễ thấy trong chiến lược này như sau:

- Chiến lược tập trung thị trường có thể theo hướng hạ thấp chi phí trong một phạm vi thị trường nhỏ và được xác định một cách rõ ràng, thích hợp

- Đối với khác biệt hóa sản phẩm: Chiến lược tập trung thị trường tức là hướng vào một vùng thị trường, khách hàng đặc thù nào đó để có thể tạo ra và thể hiện được tính khác biệt, tính hơn hẳn của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

- Trong sự lựa chọn tập trung thị trường là cơ sở rất quan trọng để thể hiện, khai thác và thực hiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lựa chọn đó

- Sự lựa chọn tập trung thị trường cũng được thể hiện khi doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa sản phẩm Có thể nhận thấy rằng để có thể có được sự nhạy bén và phản ứng nhanh trên thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng, có nhiều doanh nghiệp lại tập trung phạm vi kinh doanh của mình trong một phạm vi hẹp, trong một

- Việc áp dụng chiến lược cạnh tranh này cũng có thể tạo ra sự bất lợi hay rủi ro cho doanh nghiệp vì do quá tập trung vào thị trường hẹp nên doanh nghiệp có thể mất đi khả năng xoay chuyển khi tình thế đã thay đổi

1.3.3 Chiến lược linh hoạt phản ứng nhanh

Phản ứng nhanh đối với nhu cầu của khách hàng, thị trường là một hướng chiến lược rất quan trọng trong cạnh tranh hiện nay của các doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Điểm chính của chiến lược này là làm sao phải nhanh hơn, phải “đi trước một bước” so với các đối thủ trong việc nắm bắt và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, trong đổi mới công nghệ, trong việc tìm kiếm các đối tác …

Doanh nghiệp có thể thực hiện nhiều hình thức phản ứng nhanh, nhạy trên thị trường phụ thuộc vào sự tác động của các mặt khác nhau từ thị trường Có một số hình thức là:

- Phát triển sản phẩm mới:

Đó là việc đưa ra một sản phẩm mới nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh để tiếp cận với khách hàng

- Thay đổi sản phẩm phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của khách hàng:

Đó là sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi kịp thời khi thị hiếu tiêu dùng của người tiêu dùng thay đổi.

- Cải tiến sản phẩm nhanh:

Là việc cải tiến nhằm nâng cao chất lượng hay công dụng của các sản phẩm hiện tại hay các sản phẩm truyền thống.

- Cung cấp nhanh:

Là việc cung cấp kịp thời, nhanh chóng các đơn đặt hàng theo nhu cầu của khách hàng.

- Mở rộng thị trường nhanh:

Có các biện pháp trong hoạt động tiếp thị để nhanh chóng mở rộng thị trường

- Nắm bắt nhu cầu của khách hàng nhanh:

Nhanh chóng tiếp thu được ý kiến của khách hàng về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Khi thực hiện chiến lược phản ứng nhanh doanh nghiệp sẽ có một số lợi thế là:

- Do nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh khác nên doanh nghiệp tránh được việc đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều cơ hội thuận lợi để phát triển.

- Việc nhanh chóng đưa ra các sản phẩm mới, độc đáo có thể làm cho doanh nghiệp có cơ hội tiêu thụ sản phẩm với giá cao, nhất là trong thời kỳ đầu của quá trình phát triển sản phẩm mới.

- Phản ứng nhanh trên thị trường qua những sáng tạo trong sản phẩm và tiếp thị sẽ có tác dụng làm nhụt chí của những đối thủ muốn chen chân vào thị trường và cũng làm nản lòng các đối thủ khác muốn đưa vào thị trường sản phẩm thay thế.

Để theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh thì doanh nghiệp cũng phải có những điều kiện nhất định, ngoài những điều kiện là năng lực nghiên cứu và phát triển nhất là việc nghiên cứu thị trường và việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, doanh nghiệp cần phải có các điều kiện không thể thiếu khác nữa là:

- Có hệ thống mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp để nhanh chóng nắm bắt và thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

- Có cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt; các bộ phận phối hợp tốt với nhau; có cơ chế ra quyết định nhanh và đúng đắn.

- Có đội ngũ lao động có năng lực sáng tạo cao, năng động và linh hoạt, đa năng trong thực hiện các hoạt động kinh doanh.

- Có quan hệ thị trường rộng, có khả năng kiểm soát hay chủ động tốt về cung ứng các điều kiện đầu vào của doanh nghiệp.

1.3.4 Chiến lược tạo ra giá trị và lợi ích cho khách hàng

Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng là chiến lược thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng và đem lại giá trị cho khách hàng Đó là các chiến lược: chiến

lược sản phẩm hàng đầu; chiến lược có quá trình hoạt động hoàn hảo và chiến lược gắn bó với khách hàng.

- Chiến lược sản phẩm hàng đầu:

Là luôn cung cấp cho khánh hàng những sản phẩm hay dịch vụ tốt nhất, cung cấp những giải pháp tối ưu nhất dựa trên năng lực và sáng tạo của doanh nghiệp Điều này giúp doanh nghiệp có được mức giá có lợi, đồng thời đây cũng luôn là thách thức với các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược có quá trình hoạt động hoàn hảo:

Chiến lược này tập trung vào hoàn thiện quy trình hoạt động, quá trình sản xuất để đảm bảo một mức chất lượng ổn định và không ngừng nâng cao, tiết kiệm chi phí do tránh được những chi phí không hợp lý của toàn bộ quá trình.

- Chiến lược gắn bó với khách hàng:

Là chiến lược tập trung vào việc xây dựng được lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp Một trong những hướng quan trọng là luôn nắm bắt được nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu của khách hàng để đưa ra những sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhất, thoả mãn nhất khách hàng truyền thống của doanh nghiệp Chiến lược này có thể phải chịu chi phí lớn, nhưng nó mang lại những lợi ích căn bản và lâu dài cho doanh nghiệp.

1.3.5 Chiến lược theo từng giai đoạn chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống của sản phẩm (còn gọi là chu kỳ sống của ngành kinh doanh) là một quá trình mà qua đó sản phẩm hay dịch vụ trải qua các giai đoạn khác nhau là giai đoạn phát triển và giới thiệu ra thị trường; giai đoạn tăng trưởng; giai đoạn bão hoà; giai đoạn thu hẹp hay suy thoái Với mỗi giai đoạn đều có các chiến lược kinh doanh tương ứng.

1.3.5.1 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển và giới thiệu ra thịtrường

Đây là giai đoạn bắt đầu của một chu kỳ sống của sản phẩm trên thị trường, nếu bắt đầu kinh doanh từ giai đoạn này thì doanh nghiệp sẽ có một số lợi thế là:

- Doanh nghiệp và sản phẩm dễ được nhận biết trên thị trường, dễ được thị trường biết đến và thừa nhận Có thể có được mức giá độc quyền có lợi cho doanh nghiệp.

- Có thể chi phối thị trường và các đối thủ cạnh tranh.

- Có nhiều khả năng, cơ hội để có thể khai thác nhằm đa dạng hoá sản phẩm và tăng thị phần của doanh nghiệp

Do có một số lợi thế như trên nên chiến lược trong giai đoạn này là tập trung nhanh chóng thâm nhập thị trường, khuyếch trương sản phẩm, phát triển mạnh hệ thống phân phối để mở rộng thị trường, tăng thị phần cho doanh nghiệp.

1.4.5.2 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này doanh nghiệp có một số lợi thế là: Dễ dàng mở rộng thị trường và tăng thị phần do thị trường tăng truởng nhanh và có thể mức cầu vẫn cao hơn mức cung, các doanh nghiệp có thể nhanh chóng đạt được trình độ kỹ thuật và công nghệ trong sản xuất.

Vì vậy chiến lược trong giai đoạn này là đẩy mạnh đầu tư để chiếm lĩnh thị phần, thị trường.

1.3.5.3 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn bão hoà

Trong giai đoạn này thị trường của sản phẩm không tăng lên nữa, công nghệ và kỹ thuật không còn đóng vai trò là yếu tố bảo vệ lợi thế trong cạnh tranh; vũ khí cạnh tranh chủ yếu là giá.

Chiến lược của các doanh nghiệp cần khai thác tối đa các lợi thế của mình và đẩy mạnh bán các sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường trước khi nhu cầu thị trường giảm sút và thu hẹp.

1.4.5.4 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn giảm sút hay thu hẹp.

Đây là giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ sống của sản phẩm, nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ giảm nhanh, thị trường thu hẹp, sản phẩm truyền thống đang bị thay thế bằng các sản phẩm thay thế khác.

Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này là phải làm sao đối phó với tình

- Giảm bớt vốn kinh doanh - Dừng các hoạt động đầu tư

- Tìm kiếm cơ hội kinh doanh khác

- Chờ thời cơ và tìm cách nổi trội trên thị trường

CHƯƠNG 2

GIỚI THIỆU CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong

2.1.1 Hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong tiền thân là Nhà máy Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong, được thành lập từ năm 1960 với quy mô gồm 4 phân xưởng chính: Phân xưởng cơ khí, phân xưởng nhựa đúc (Phenol), phân xưởng nhựa trong (Polystyrol) và phân xưởng bóng bàn, đồ chơi Ngày 19/05/1960, đúng vào dịp sinh nhật lần thứ 70 của Chủ tịch Hồ Chí Minh, Nhà máy Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong chính thức khánh thành đi vào hoạt động với nhiệm vụ chủ yếu: chuyên sản xuất

các mặt hàng phục vụ thiếu niên nhi đồng Với ý nghĩa lịch sử thiêng liêng đó, tập thể CBCNV nhà máy đã luôn nỗ lực hết mình, phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, đưa nhà máy từng bước phát triển vững mạnh đảm bảo hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ mà Đảng, Nhà nước và nhân dân giao phó.

Thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước về công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty trong cơ chế thị trường, ngày 29/04/1993 Bộ Công nghiệp nhẹ (nay là Bộ Công nghiệp) ban hành Quyết định số 386/CN/TCLD về việc đổi tên Nhà máy Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong thành Công ty Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong Theo đó, Công ty Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong trở thành một doanh nghiệp Nhà nước, thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty Nhựa Việt Nam, được phép kinh doanh, sản xuất các sản phẩm từ chất dẻo Với mô hình tổ chức mới, chủ động đáp ứng nhu cầu thị trường, Công ty đã táo bạo từ bỏ hẳn mặt hàng truyền thống từng nổi tiếng một thời nhưng hiệu quả thấp để chuyển hẳn sang sản xuất ống nhựa PVC Với những bước đi đúng đắn, vững chắc, sản phẩm của Công ty đã và đang chiếm lĩnh thị trường bằng uy tín về chất lượng cũng như tính cạnh tranh về giá bán.

Ngày 17/08/2004, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã ban hành Quyết định số 80/2004/QĐ-BCN về việc chuyển Công ty Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong thành Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong Thực hiện chuyển đổi theo mô hình công ty cổ phần, Công ty đã tiến hành đánh giá lại tài sản, hoạt động sản xuất kinh doanh, sắp xếp lại lao động dôi dư, hợp lý hoá sản xuất đem lại những thay đổi về chất, tạo ra động lực mới cho phát triển nhanh và vững chắc trong tương lai.

Như vậy, mặc dù chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 30/12/2004 - theo giấy phép kinh doanh số 0203001195 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hải Phòng cấp - nhưng Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền phong đã có một bề dầy lịch sử với gần 48 năm (1960 - 2008) xây dựng và phát triển với vị trí luôn luôn là một trong những cơ sở sản xuất, kinh doanh hàng đầu về ngành nhựa trong cả nước Bài học thành công của công ty chính là tinh thần nỗ lực phấn đấu

đoàn kết và thống nhất, tập trung trí tuệ, năng động, sáng tạo, trụ vững trong cơ chế thị trường; là định hướng đầu tư chiều sâu, đổi mới, hiện đại hoá trang thiết bị và công nghệ; là đầu tư xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty nắm vững khoa học công nghệ, trưởng thành về chính trị, tiến bộ về trình độ tay nghề, chuyên môn, đoàn kết, gắn bó vì sự nghiệp phát triển của công ty, tích cự tham gia các hoạt động xã hội, vì cộng đồng, đóng góp vào sự phát triển nhanh, bền vững của thành phố Hải Phòng và đất nước.

Hiện nay, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM và đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 Với phương châm: “Chất lượng là trên hết - Đảm bảo quyền lợi chính đáng cho người tiêu dùng”, Công ty đã và đang đạt được kết quả kinh doanh khả quan và giành được nhiều danh hiệu cao quý:

- Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới giai đoạn 1994-2005 - Huân chương Lao động hạng Nhất năm 2000;

- Huân chương Lao động hạng Nhì năm 1984; - Huân chương Lao động hạng Ba năm 1973;

- Cờ thi đua của Chính phủ 5 năm: 1999, 2000, 2002, 2003, 2004;

- Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ tặng về thành tích thu nộp ngân sách xuất sắc 6 năm liền (1999 - 2004);

- Cờ thi đua của Bộ Công nghiệp năm 1997, 1998, 2001;

- Cờ thi đua của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam năm 1999, 2000, 2002, 2004;

- Cờ thi đua của Công đoàn Công nghiệp Việt Nam năm 1998, 2001, 2003; - Cờ thi đua của UBND thành phố Hải Phòng năm 1998, 1999, 2001, 2002,

2003, 2004;

- Cờ thi đua của LĐLĐ thành phố Hải Phòng năm 1994, 1995, 1996, 2003, 2004;

- Bằng khen của Bộ Công nghiệp Nhẹ từ năm 1986 đến năm 1996; - Cờ thi đua xuất sắc của Tổng công ty Nhựa Việt Nam năm 1997;

- Công ty là 1 trong 10 doanh nghiệp tiêu biểu của thành phố Hải Phòng năm 2001, 2002, 2003, 2004;

- 127 Huy chương vàng tại các kỳ hội chợ quốc tế và trong nước hàng công nghiệp Được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao”; - 02 cúp Bạc và 02 giải Quả cầu vàng - Bông sen vàng năm 2002;

- Cúp “Vì sự phát triển cộng đồng” năm 2003; Giải thưởng “Sao vàng đất Việt” năm 2004.

Tên gọi : CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG

Tiếng Anh : TIEN PHONG PLASTICS JOINT-STOCK COMPANY

Các ngành nghề kinh doanh của Công ty CP Nhựa TN Tiền Phong bao gồm: - Sản xuất kinh doanh các sản phẩm nhựa dân dụng và các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ các ngành xây dựng, công nghiệp, nông nghiệp giao thông vận tải.

- Xây dựng khu chung cư, hạ tầng cơ sở, nhà cao cấp, văn phòng cho thuê, trung tâm thương mại, chợ kinh doanh

- Xây dựng công trình kỹ thuật, dân dụng, công trình công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, san lấp mặt bằng.

- Hoạt động dịch vụ tài chính, hoạt động trung gian tiền tệ - Hoạt động cho thuê tài chính, đầu tư tài chính.

- Kho bãi và các dịch vụ hỗ trợ vận tải

2.1.4 Sản phẩm và thị trường

Nắm bắt nhu cầu thị trường về các sản phẩm nhựa dân dụng và đặc biệt là các sản phẩm ống nhựa phục vụ nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, Công ty đã chủ động đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất, hiện đại hoá thiết bị, có chính sách đào tạo hợp lý giúp người lao động làm chủ công nghệ mới nhờ đó Công ty đã nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường, với cơ cấu sản phẩm khá đa dạng.

Sản phẩm của Công ty được chia làm 4 nhóm sản phẩm chính:Nhóm 1: Các sản phẩm ống nhựa u.PVC

Nhóm sản phẩm ống nhựa u.PVC, phụ tùng, keo dán và zoăng cao su phục vụ cho cấp thoát nước sinh hoạt, nông nghiệp, công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, ống luồn cáp điện và ống phục vụ cho ngành bưu điện là sản phẩm chủ lực của Công ty Các loại ống nhựa u.PVC có sự đa dạng phong phú về chủng loại, bao gồm: ống nong trơn (ống dán keo) và ống nong Phần lan (ống có khớp nối gioăng cao su) với đường kính từ  21mm đến  500mm.

Sản phẩm ống u.PVC của Công ty được sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 4422:1996 (TCVN 6151:2002) Ống nhựa u.PVC ngày càng được sử dụng nhiều trong cuộc sống, dần dần thay thế các loại ống gang, thép, xi măng vì nó có nhiều ưu điểm hơn:

- Nhẹ nhàng, dễ vận chuyển;

- Mặt trong, ngoài ống bóng, hệ số ma sát nhỏ; - Chịu được áp lực cao;

- Lắp đặt nhẹ nhàng, chính xác, bền không thấm nước; - Độ bền cơ học và độ chịu va đập cao;

ống lọc