các giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý nhân sự tại công ty nhất vinh.doc

các giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý nhân sự tại công ty nhất vinh

Lời nói đầu

Quản lý suy cho cùng là quản lý con ngời Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con ngời đang đợc coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Cũng nh các tài sản khác, tài sản con ngời cần đợc mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang đợc đặt ra hết sức bức xúc.

Để tiếp tục đứng vững trong môi trờng cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân lành nghề để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học - kỹ thuật của thế giới.

Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tơng lai, Công ty Nhất Vinh cũng không nằm ngoài quy luật này Phải quản lý nhân lực của Công ty nh thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trờng

Sau một thời gian thực tế tại Công ty, em quyết định chọn đề tài Một số“

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Nhất Vinh”

làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.

Luận văn này ngoài lời nói đầu và kết luận, gồm 3 chơng sau:

Chơng I: Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự.

Chơng II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty

Nhất Vinh.

Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại

Công ty Nhất Vinh

Do trình độ có hạn, thời gian thực tế cha nhiều, bài viết còn có nhiều khiếm khuyết, em rất mong thầy cô giáo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty giúp đỡ, góp ý để bài luận văn thêm phong phú và hoàn chỉnh.

Em xin chân thành cảm ơn!

Chơng I: Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự I Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân sự

1 Khái niệm

- Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý Con ngời bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con ngời cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.

- Quản lý nhân sự phải đợc xem xét theo quan điểm hệ thống Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v cần đợc đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tơng quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý.

- Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con ngời trong doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi ngời bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trớc mắt cũng nh lâu dài của doanh nghiệp.

2 Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự

2.1 Vai trò

Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng đợc các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò:

+ Vai trò thể chế; + Vai trò t vấn; + Vai trò dịch vụ; + Vai trò kiểm tra

Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học đợc cách giao tiếp với ngời khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lợng công việc và hiệu quả của tổ chức.

2.2 Chức năng

Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau:

• Đặt đúng ngời vào đúng việc;

• Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp;

• Đào tạo nhân viên;

• Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên;

• Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc; • Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên; • Kiểm tra việc trả lơng cho nhân viên;

• Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên; • Bảo vệ sức khỏe của nhân viên.

Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc trởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau:

• Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về các lĩnh vực nhân sự;

• Phối hợp các hoạt động về nhân sự;

• Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự nh tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thởng ;

• Lu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự.

II Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động quản lý nhân sự

1 Môi trờng bên ngoài

- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hởng lớn đến quản lý nhân sự Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lợng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hớng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.

- Tình hình phát triển dân số với lực lợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngợc lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và khan hiếm nguồn nhân lực.

- Luật pháp cũng ảnh hởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngời lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.

- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nớc, mỗi vùng là một ảnh hởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp ).

- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cờng việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lợng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).

- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lơng và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hởng đến quản lý nhân sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lợng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.

2 Môi trờng bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình.

- Chiến lợc phát triển kinh doanh định hớng cho chiến lợc phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.

- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen đợc chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.

- Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo đợc sức ép, gây ảnh hởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý.

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (nh: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngời lao động).

III Những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự

1 Hoạch định tài nguyên nhân sự

Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó.

Tiến trình này bao gồm ba bớc là:

− Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự;

− Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tơng lai; − Xây dựng một chơng trình đáp ứng những nhu cầu đó.

2 Phân tích công việc và tuyển dụng

2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức, nó mô tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm với công việc đợc giao.

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con ngời trong tổ chức.

2.2 Tuyển dụng

Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đa vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá.

- Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng đợc.

- Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những ngời đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những ngời đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với số lợng cần thiết.

- Bố trí sử dụng là chơng trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trờng làm việc để ngời lao động nắm vững, thích ứng và hòa nhập với t cách thành viên của doanh nghiệp.

- Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và đánh giá sự hoàn thành chức trách của mỗi cá nhân, đợc thực hiện theo định kỳ.

3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo phát triển là một quá trình không bao gì dứt Các bớc tiến hành thông thờng là:

− Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển; − ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể; − Lựa chọn các phơng pháp thích hợp; − Lựa chọn các phơng tiện thích hợp.

Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp

Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai đoạn:

+ Đào tạo mới đầu nhận việc;

+ Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ng-ng công-ng việc để học;

+ Đào tạo cho công việc tơng lai.

4 Đánh giá khả năng hoàn thành công việc

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ sự thành công của công ty, xí nghiệp.

Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc là nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết đợc mức độ thực hiện công việc Nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân

viên giúp nhà quản lý trả lơng một cách công bằng Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự.

Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bớc:

− Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc; − Huấn luyện những ngời làm công tác đánh giá;

− Lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp;

− Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc;

− Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá.

5 Giải quyết các vấn đề về lơng bổng, phúc lợi

Tiền lơng đợc biểu hiện là số tiền mà ngời lao động nhận đợc từ ngời sử dụng lao động của họ thanh toán lại tơng ứng với số lợng và chất lợng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội.

Tiền lơng có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với ngời lao động Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lơng nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lơng trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng.

6 Tơng quan nhân sự

Khái niệm: Quan hệ về tơng quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự

chính thức trong quản lý nh thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thơng nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động.

Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp Do đó, thi hành kỷ luật th-ờng không phải là một giải pháp tối u Thông thth-ờng, có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của công ty Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác.

6.2 Cho nghỉ việc

Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc đều gây tổn thơng cho họ và gia đình họ Do vậy, hình thức này cần phải đợc giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo.

6.3 Xin thôi việc

Ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trờng làm việc tốt vẫn có những ngời xin thôi việc Họ xin thôi việc thờng rơi vào các lý do sau:

+ Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty; + Họ không đợc cấp trên quan tâm chú ý;

+ Họ không hợp với đồng nghiệp; + Công việc quá nhàm chán, đơn điệu;

+ Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn; + Bất mãn.

+ v.v

6.4 Giáng chức

Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lơng Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thơng tổn đối với ngời bị giáng chức.

6.5 Thăng chức

Đó là việc chuyển một ngời lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc thăng lơng và cái "tôi" đợc thăng hoa.

6.6 Thuyên chuyển

Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thờng áp dụng chơng trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên Nhà quản lý viên cũng cần phải chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó.

6.7 Về hu

Có hai tâm lý về hu: một là do tuổi tác sức khỏe, có ngời thờng làm việc dới mức mong đợi, công ty cho về hu sớm; hai là công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về hu sớm để có lợi nhiều hơn.

Chơng II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty Nhất Vinh

I Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

1 Sự ra đời

Công ty Nhất Vinh là doanh nghiệp t nhân đợc thành lập theo giấy phép số 4006/ GP-TLDN ngày 20/01/1999 của UBND thành phố Hà Nội.

Là công ty trách nhiệm hữu hạn, Công ty có trụ sở chính tại tầng 4 nhà 5 tầng Khách sạn Tuổi Trẻ số 2 Trần Thánh Tông - Quận Hai Bà Trng - Hà Nội Công ty có con dấu riêng, có tài khoản tại Ngân hàng EXIMBANK.

Công ty Nhất Vinh có t cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ theo luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà Công ty có và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đã đăng ký theo luật doanh nghiệp, đồng thời tự chịu trách nhiệm về bảo toàn và phát triển vốn của mình và làm nghĩa vụ với ngân sách Nhà nớc.

Hoạt động chính của Công ty là cung cấp cho thị trờng những thiết bị văn phòng nh máy vi tính, máy in, máy photo, máy fax Nguồn vốn do Công ty quản lý đợc thể hiện qua bảng sau:

Căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm của quá trình kinh doanh, tính phức tạp của việc ký hợp đồng mua bán, xuất nhập sản phẩm, bộ máy quản lý của Công ty Nhất Vinh đợc tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng.

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty

* Giám đốc: Là ngời có quyền lực cao nhất, là ngời đại diện pháp nhân của

Công ty, đợc phép sử dụng con dấu riêng Giám đốc Công ty là ngời ra quyết định chiến lợc và chiến thuật cho Công ty, là ngời có quyền điều hành và phân cấp hoạt động kinh doanh của Công ty Giám đốc Công ty có thể tự xem xét quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể hoặc sáp nhật các đơn vị trực thuộc.

Giám đốc Công ty có quyền ủy quyền cho cấp dới thay mình điều hành các hoạt động của Công ty trong thời gian Giám đốc vắng mặt.

* Bộ máy giúp việc: Gồm văn phòng, các phòng ban chuyên môn có chức

năng tham mu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty.

* Phòng Hành chính: Tham mu cho Giám đốc Công ty về công tác quản lý

văn phòng, hội nghị, văn th lu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc.

* Phòng Kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật và các dự án

Nhân viên của Phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi tính thành thạo.

* Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, quản

lý toàn bộ công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn Tập hợp các khoản chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua các lần xuất nhập sản phẩm, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài

sản và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nớc về các khoản phải nộp.

* Phòng Kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị trờng

tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty, giúp doanh nghiệp tăng cờng lợi nhuận và ngày càng phát triển.

Các nhân viên của Phòng Kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trờng về lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh.

* Phòng Vật t Thiết bị: Có chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật t thiết bị

cho việc sửa chữa hay lắp ráp sản phẩm, kế hoạch dự trữ sản phẩm của Công ty, kế hoạch dự trữ thiết bị nhằm phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm.

* Phòng Phần mềm - Máy tính: Giúp doanh nghiệp sửa chữa các thiết bị vi

tính cho đối tác, khách hàng.

Nhận xét:

Bộ máy của Công ty đợc bố trí theo cơ cấu trực tuyến - chức năng Đặc điểm của cơ cấu này là điều hành theo phơng pháp mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định đa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện Vì Công ty là doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh đợc sự cồng kềnh.

Giải quyết công việc theo hệ đờng thẳng cho phép phân công lao động theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, thực hiện công việc chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo đợc tính linh hoạt cho cấp dới trong công việc.

2.2 Đặc điểm lao động của Công ty

Do đặc điểm là công việc sản xuất kinh doanh nên công việc luôn ổn định; vì vậy bố trí lao động trong Công ty luôn hợp lý Do doanh nghiệp ngày càng phát triển nên để đáp ứng nhu cầu của công việc, Công ty phải tuyển thêm lao động để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều kiện ngày càng phát triển.

Yêu cầu lao động làm trong Công ty phải là những ngời có trình độ, có năng lực, có bằng cấp và sức khỏe tốt.

Bảng 2: Cơ cấu lao động trong Công ty (1999 - 2001)

Phân theo tính chất công việc

* Nhận xét: Nh vậy lao động trong năm 2001 là cao nhất; điều này chứng

tỏ Công ty ngày càng phát triển, ngày càng mở rộng thu hút thêm đợc lao động Để đảm bảo công việc luôn tiến triển tốt, Công ty phải tuyển thêm lao động theo hợp đồng để đáp ứng đợc nhu cầu phát triển.

Căn cứ vào số liệu trên ta thấy lao động theo hợp đồng chiếm đa số Khi tiến hành tuyển dụng lao động theo hợp đồng thì phải cần chi phí và chi phí này đ-ợc tính vào chi phí nhân công; đây là một trong các yếu tố trong giá thành sản l-ợng làm tăng chi phí Để giảm chi phí tuyển dụng lao động hợp đồng, cần tăng số lợng trong biên chế một cách phù hợp để dễ dàng quản lý đợc lao động trong Công ty.

Căn cứ vào bảng cơ cấu trong Công ty, ta thấy lợng lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn vì các phòng ban có nhu cầu nam lớn hơn do tính chất của công việc.

2.3 Đặc điểm trang thiết bị

Công ty Nhất Vinh là công ty TNHH t nhân; trang thiết bị của Công ty t-ơng đối tốt Tài sản cố định của Công ty vào khoảng 3 tỷ đồng Công ty đảm nhận cung cấp các mặt hàng phần mềm và đồ điện tử nh máy vi tính, máy in, máy fax, photo cho khách hàng.

Trong thời gian hoạt động đợc gần 4 năm nay, Công ty đã tự trang thiết bị cho mình một cơ sở vật chất kỹ thuật tơng đối tốt Thông qua hình thức huy động

vốn, vốn bổ sung từ các quỹ phát triển kinh doanh của Công ty, nên hiện nay giá trị trang thiết bị của Công ty đã lên tới khoảng 6 tỷ Với thiết bị tơng đối tốt nh vậy đảm bảo phục vụ tốt cho việc kinh doanh lâu dài của Công ty.

3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 1999 -2001

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán

Nhận xét: Trong điều kiện kinh tế khó khăn, dới sự cạnh tranh của các công

ty cũng nh các doanh nghiệp khác, nhng với kinh nghiệm cũng nh trình độ của Giám đốc và của đội ngũ nhân viên đã giúp Công ty vợt qua khó khăn để giúp doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận Trong giai đoạn khó khăn này, Công ty cũng gặp chút khó khăn về công việc, nhng với đội ngũ nhân viên có năng lực đã tìm kiếm đợc những khách hàng lớn cho Công ty, nh việc bán cho Bộ Kế hoạch và Đầu t hàng chục chiếc máy photo, máy in, fax, máy vi tính và những bạn hàng có tiếng khác nh Bộ Thơng mại, Bộ Tài chính ; chính vì vậy mà doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể (doanh thu tăng từ 22.739 lên 23.271 triệu đồng, lợi nhuận cũng tăng từ 15,9 lên 19,5 triệu đồng).

II Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty

1 Đánh giá theo năng suất lao động

Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động của Công ty có hiệu quả không Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm, ta có thể thấy đợc một cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể tạo ra bao nhiêu giá trị Để phản ánh đợc hiệu quả làm việc của lao động trong Công ty, ta có bảng sau:

Bảng 4: Năng suất lao động bình quân 1999 -2001

Nhận xét: Năng suất lao động năm 2000 tăng gấp gần 2,5 lần so với năm

1999 Nhng năm 2001 lại giảm đôi chút, chỉ đạt 91% so với năm 2000 Vì vậy, Công ty cần xem xét hiệu quả sử dụng nhân lực của mình.

2 Đánh giá theo quỹ tiền lơng và thu nhập

Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty Thu nhập có thể phản ánh đợc mức sống của ngời lao động Thu nhập phụ thuộc vào quỹ tiền lơng và thu nhập khác (quỹ khen thởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạt động khác) Nếu quỹ l-ơng cao thì ngời lao động có thu nhập cao, đời sống đợc cải thiện.

Bảng 5: Thu nhập của ngời lao động trong Công ty là 1.200 ng.đ/ngời/tháng và năm 2001 đã lên tới 1.400 ng.đ/ngời/tháng Điều này cho thấy Công ty làm ăn có uy tín, luôn giữ đợc mối làm ăn với khách cũ và luôn

tìm kiếm khách hàng mới, Công ty đã có định hớng mở rộng thị trờng trong tơng lai Điều này giúp nâng cao đời sống của nhân viên trong Công ty, cũng nh tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tài năng của mình Nếu giữ đợc phơng pháp kinh doanh nh vậy, Công ty sẽ ngày càng làm ăn có hiệu quả trong những năm tới III Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong

Công ty

1 Đánh giá chung

Trớc kia khi cha chính thức thành lập, Công ty có tên là IBC thì lực lợng lao động trong Công ty rất ít Khi Công ty chính thức đi vào hoạt động với t cách là doanh nghiệp t nhân, có t cách pháp nhân và có vốn riêng, số lao động của Công ty luôn thay đổi, theo chu trình tăng dần: Năm 1999 là 70 ngời, năm 2000 là 80 ngời và năm 2001 là 90 ngời.

Năm 2001, Công ty tiến hành sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý và có hiệu quả, sử dụng nhiều biện pháp tối u hóa tổ chức, sử dụng lao động phù hợp với yêu cầu của Công ty Cơ cấu tổ chức đợc bố trí lại một cách hiệu quả hơn, kênh thông tin trong quản lý thông suốt hơn nhằm giúp quản lý điều hành Công ty một cách có hiệu quả hơn.

Hàng năm, Công ty đều có đợt tuyển dụng nhân viên mới Nhân viên mới hầu hết là sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trờng là những ngời có năng lực và trình độ thực sự.

2 Thực trạng sử dụng lao động hiện nay của Công ty

2.1 Đánh giá về số lợng lao động

Vì là công ty kinh doanh, công việc luôn bận rộn nên Công ty luôn cần lực lợng lao động dồi dào để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, Công ty phải tuyển thêm nhân viên; do vậy, lực lợng lao động tăng lên đã gây khó khăn trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong Công ty.

Mặt khác, do phải tuyển dụng thêm lao động, Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí tuyển dụng và chi phí này đợc tính vào chi phí nhân công trực tiếp Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hởng đến lợi nhuận của Công ty Đây là một trong những khó khăn của Công ty, vì vậy Công ty phải có biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất.

Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty đợc thể hiện trong bảng sau:

Bảng 6: Lao động trong các phòng ban

Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không đồng

đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mỗi phòng ban có nhiệm vụ khác nhau Ban lãnh đạo chỉ có 3 ngời (1 Giám đốc điều hành, 1 Giám đốc ngoại giao, 1 phó Giám đốc) Với ban lãnh đạo gồm 3 ngời nh vậy, việc quản lý các phòng ban sẽ gặp nhiều khó khăn Vì vậy, Công ty nên bố trí thêm hai ngời nữa trong ban lãnh đạo là Giám đốc phần mềm và Giám đốc kỹ thuật để hợp lý hơn trong việc quản lý và điều hành các phòng ban đạt hiệu quả tốt nhất.

2.2 Đánh giá về chất lợng lao động

Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong Công ty, phần lớn lao động có trình độ đại học, năm 1999 là 65 ngời, chiếm 92%; năm 2000 số nhân viên này chiếm 95% = 76 ngời và năm 2001 là 86 ngời, chiếm 95% so với tổng nhân viên hiện có trong Công ty; còn lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chỉ chiếm một lợng tơng đối nhỏ trong tổng số nhân viên trong Công ty.

Bảng 7: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong Công ty

Nguồn: Phòng Hành chính

Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy, bộ máy quản lý của Công ty 100% là tốt nghiệp đại học; đây chính là nhân tố ảnh hởng tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Ban lãnh đạo 100% là tốt nghiệp các trờng Đại học Kinh tế, Ngoại giao; vì vậy họ rất phù hợp với việc quản lý cũng nh điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty Tuy nhiên, do ban lãnh đạo tuổi đời còn trẻ nên kinh nghiệm cũng nh thâm niên trong việc điều hành cha cao và cần phải tích lũy kinh nghiệm cũng nh học hỏi để quản lý Công ty đợc tốt hơn.

2.3 Thực trạng lao động của Công ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi

Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc sử dụng lao động trong Công ty có hiệu quả hay không Nếu độ tuổi lao động của nhân viên trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng suất lao động cao.

Bảng 8: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động