LỜI MỞ ĐẦU Hoạt động kinh doanh trong một đất nước phát triển mạnh như Hoa Kỳ, bất cứ công ty nào cũng có được những thuận lợi nhất định, tuy nhiên đe dọa cũng luôn rình rập. Để có thể tồn tại, các công ty phải tìm cho mình một hướng đi, một thế mạnh riêng để không bị đè bẹp bởi các công ty khổng lồ trong mỗi lĩnh vực, ngành nghề. Archer Daniels Midland - một công ty kinh doanh nông sản, cũng không phải ngoại lệ. Ban đầu chỉ là một xưởng nghiền hạt lanh nhỏ, vậy mà hiện nay danh tiếng công ty không ngừng vươn xa, trở thành một trong những công ty lớn nhất trong ngành. Công ty cũng không ngừng mở rộng hoạt động của mình ra hơn 75 nước trên toàn thế giới. Vậy điều gì làm nên những thành công đó? Mặc dù đã cố gắng nghiên cứu tham khảo và chắt lọc kiến thức từ nhiều nguồn song do khả năng tiếp thu kiến thức còn nhiều hạn chế, cũng như đạt được khả năng hiểu vấn đề một cách sâu sắc, việc liên kết kiến thức chưa cao. Em rất mong nhận được đóng góp chân thành từ phía Thầy và các bạn. Xin chân thành cảm ơn! PHẦN I:PHÂN TÍCH SỨ MỆNH VIỄN CẢNH CÔNG TY ARCHER DANIELS MIDLAND (ADM) I. Giới thiệu chung về công ty Công ty ArcherDanielsMidland(ADM) (NYSE: ADM)làmột công ty toàn cầu củaMỹvề chế biến nông sản, công tycó trụ sở chính tạiDecatur, Illinois. ADMcó hơn 265 nhà máyhoạt động trên thế giới với 30000 nhân viên. Hoạt động chính của công ty làchế biến hạt ngũ cốc vàhạt có dầuthành các sản phẩmđượcsửdụngtrongcông nghiệp thực phẩm, nước giải khát, thức ăn chăn nuôi, năng lượng và một số ngành công nghiệp hóa chất khác. ADM được bầu chọn như nhà sản xuất được ngưỡng mộ nhất trên thế giới của tạp chí Fortune trong3 năm liên tiếp: 2009, 2010, và 2011. ADM cũng cung cấp dịch vụ thu mua, lưu trữ, vận chuyển nông sản. Công ty Vận tải đường sông Mỹ (The American River Transportation Company) cùng với công ty Vận tải ADM(ADM Trucking, Inc) là các công ty con của ADM. Doanh thu tài chính của ADM năm 2011 là 81 tỷ USD. Các lĩnh vực kinh doanh : chế biến nông sản Sản phẩm kinh doanh bao gồm dầuvà bộttừ đậu nành, hạt bông, hạt hướng dương, dầu canola, đậu phộng, hạt lanh, vàdầu Diacylglycerol (DAG), cũng như mầmngô, thức ăn glutenngôbột viên, xi-rô, tinh bột, glucose, dextrose, dextrosetinh thể, fructose, chất làm ngọt xi-rôngô, rượi ca cao, bột ca cao, bơ ca cao, sô cô la, ethanol, và bột mì…. . Những sản phẩm này được dùng làm nguyên liệu để sản xuất thực phẩm cho con người, thức ăn chăn nuôi và chất phụ gia công nghiệp. Được biết đến từ lâu như là một công ty chế biến nông sản nhưng gần đây ADM đang tập trung vào sản xuất nhiên liệu sinh học từ nông sản. Năm 2007, ADM chi 12 tỷ USD để lên kế hoạch cho các dự án năng lượng sinh học, tập trung vào GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 2 ethanol sinh học và diesel sinh học. Đến nay, hoạt động chế tạo năng lượng sinh học của công ty đang phát triển mạnh và ngày càng được mở rộng. Các thị trường chính : Hiện nay ADM đã mở rộng hoạt của mình tại hơn 75 quốc gia, các sản phẩm của ADM được hàng triệu người sử dụng mỗi ngày. Trong đó, thị trường chính của ADM tập trung chủ yếu ở Châu Mỹ. Ở Bắc Mỹ, ngoài thị trường lớn nhất của mình là Hoa Kỳ, các thị trường lớn khác như Canada, Mexico. Nam Mỹ có các thị trường chính như Brazil, Aghentina, Bolivia. Ở Châu Âu thì có các thị trường chính như Đức, Anh, Hà lan, Phần Lan, Pháp, Ukraina…. Châu Phi gồm các quốc gia Cameroon, Ghana. Các thị trường mới mở rộng trong khoảng 2 thập kỷ gần đây như Úc(1991) và Châu Á với các quốc gia Trung Quốc, Ấn Độ, Nhật Bản, Singapor. II. Lịch sử hình thành 1. Lịch sử hình thành John W. Daniels bắt đầu nghiền hạt lanh để làm dầu lanh ở Ohio vào năm 1878 đến năm 1902 ông chuyển đến Minneapolis, Minnesota để thành lập Công ty Daniels Linseed. Công ty bao gồm một nhà máy nghiền hạt lanh và sản xuất 3 sản phẩm: dầu lanh thô, dầu lanh đã đun sôi và bánh khô hạt lanh(thức ăn gia súc). Vào năm 1903, George A. Archer tham gia vào hãng và một vài năm sau công ty đổi tên thành Archer Daniels Linseed. Archer và Daniels sử dụngmáy nén thủy lực để xử lý hạt lanh, và dầu lanh của họ có bản chất như của người Ai Cập cổ đại. Trong nhưng năm đầu, Lợi nhuận thấp nhưng Archer Daniels Linseed không bao giờ kết thúc một năm trong nợ nần. Họ phát triển từ từ, mua cổ phiếu của Công ty Toledo Seed Oil cũng như của công ty Dellwood Elevator, một hãng thu mua lúa gạo. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 3 Vào năm 1923, Họ mua lại công ty Midland Linseed Products sau đó hợp nhất thành Công ty Archer Daniels Midland. Công ty Archer Daniels Midland được chính thức ra đời từ đó, tiếp tục tồn tại và phát triển cho đến hôm nay. 2. Quá trình phát triển  Các giai đoạn phát triển:  Giai đoạn 1: Từ khi thành lập đến năm 1950 ADM ban đầu là Daniels Linseed Company, một nhà máy chế biến dầu lanh ở trung tâm Miền Tây Hoa Kỳ được thành lập vào năm 1902. Năm 1923, công ty mua lại Midland Linseed Products Company và sau đó hợp nhất thành Archer Daniels Midland Company, công ty bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bột. Trong suốt những năm 1920, ADM bắt đầu nghiền đầu nành và trở thành nhà dẫn đầu với việc phát triển nhanh chóng sản phẩm đậu nành ở Mỹ. Công ty đã trải qua một thời kỳ mở rộng từ năm 1930-1945. Trong thời gian này, công ty đã nghiên cứu thành công cách tách lecithin từ dầu đậu nành. Những năm sau chiến tranh thế giới thứ 2, từ 1946-1949 cho thấy sự tăng trưởng ấn tượng của công ty : doanh thu tăng 287% và thu nhập ròng tăng 346%.  Giai đoạn 2: Tăng trưởng thời hậu chiến(1950 – 1960) Vào đầu những năm 1950, công ty đã mở rộng hoạt động ra bên ngoài nước Mỹ, bằng việc liên doanh với các công ty tại Peru, Mexico, Hà Lan và Bỉ. Năm 1965, ADM đã quyết định phát triển sản phẩm từ đậu tương và protein kết cấu từ thực vật, bằng việc xây dựng các nhà máy ở Châu Âu và Nam Mỹ trong những năm 1970 và 1980. Protein kết cấu từ thực vật đã được sử dụng rộng rãi trong thực phẩm và dầu đậu nành trở thành sản phẩm số một được sử dụng trong thực phẩm và dầu ăn. Trong những năm 1960, ADM bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực giao thông vận tải và xây dựng cơ sở để xuất khẩu sản phẩm ngũ cốc ở Louisana.  Giai đoạn 3: Giữa những năm 1960 đến những năm 1980: Năm 1972, ADM thành lập American River Transportation. ADM tiếp tục việc mở rộng và tăng trưởng của nó trên thế giới với việc mua lại nhà máy chế biến đậu nành ở Hà Lan và Brazil và thành lập các bộ phận kinh doanhh mới ở Đài Loan. Gần cuối thập niên 70, trong thời gian cấm vận dầu mỏ ở Ả rập, ADM bắt đầu phát GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 4 triển việc sản xuất ethanol. Trong những năm 1980, ADM tiếp tục mở rộng ở Châu Âu thông qua việc mua các nhà máy mới ở Đức và Hà Lan. Năm 1983, ADM mua lại Alfred. C. Toepfer (công ty kinh doanh ngũ cốc ở Đức).  Giai đoạn 4: Từ sau những năm 1990 đến 2000. Trong nửa cuối của những năm 1990, ADM đã trải qua sự tăng trưởng đáng kể với mức doanh thu tăng, nhưng lợi nhuân ròng giảm trong suốt giai đoạn này. ADM đổ lỗi cho hai sự việc xảy ra đồng thời cho kết quả suy giảm của mình vào cuối những năm 1990 đó là: cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Á và sau đó lan rộng sang nước Nga và Mỹ La Tinh và mùa thu hoạch bội thu kỷ lục. Sự tăng trưởng của Archer-DanielsMidland trong nửa cuối của những năm 1990 được thúc đẩy bởi việc cho xây dựng các nhà máy mới, mở rộng những nhà máy hiện có và mua lại rất nhiều những nhà máy khác. Năm 1994, ADM gia nhập thị trường Vitamin E. Vào cuối năm 1995, ADM Animal Health and Nutrition được thành lập nhằm cung cấp cho các nhà sản xuất với các công thức của các sản phẩm, để tận dụng cao năng lực trộn sẵn nguyên liệu từ mạng lưới toàn cầu của ADM. Năm 1997, ADM gia nhập ngành sô cô la và ca cao, bằng cách mua lại các công ty chi nhánh của WR Grace & Co với 470 triệu USD. Sau đó, ADM nhanh chóng bổ sung thêm 6 nhà máy sản xuất ca cao, là chi nhánh của ADM Cocoa Division. Sau đó, bằng cách mua lại 2 cơ sở khác, cổ phần của Grace’s Cocoa và mua lại 5 nhà máy chế biến ca cao của ED&F (với 223 triệu USD), ADM trở thành công ty chế biến ca cao lớn nhất thế giới. Trong suốt những năm 1990, ADM tiếp tục mở rộng ở châu Á (Singapore và Trung Quốc bằng các nhà máy nghiền) và ở Brazil và Paraguay bằng việc mua lại cổ phần của Glencore’s grain (ngũ cốc) bao gồm khoảng 33 kho dự trữ và một nhà máy chế biến phân bón. Vào cuối những năm 1990, ADM gặp rắc rối về pháp luật, tâm điểm là sự câu kết của hai nhà quản trị hàng đầu của bộ phận chế biến ngô của ADM. Vào cuối năm 1996, sau sự xác nhận có tội của các đối tác trong việc ấn định giá (bao gồm 2 công ty GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 5 Nhật Bản Ajinomoto, Kyowa Hakko Kogyo), Archer Daniels Midland đã nhận tội định giá bán cao cho hai sản phẩm Lysine và Axit citric. Vào cuối thế kỷ 20, Archer-Daniels-Midland đối mặt với nhiều thách thức cần phải vượt qua sự mất mát những khoản tiền lớn từ vì dư luận tiêu cực, hậu quả của việc bị kiện vì việc ấn định giá nói trên. ADM sẽ mất nhiều năm để tìm lại ánh hào quang từ vụ bê bối này.  Giai đoạn 5: Từ năm 2000 đến nay - Một hình ảnh mới cho thế kỷ 21 của ADM Trong năm 2001, công ty bắt đầu xây dựng lại hình ảnh của mình, từ bỏ khẩu hiệu “Supermarket to the World” đã được giới thiệu trong những năm 1970, và thay đổi logo của công ty, một biểu tượng của một phân tử hóa học, lần đầu tiên được sử dụng vào năm 1962. Công ty đã sử dụng khẩu hiệu mới, "The Nature of What's to Come", và Logo là một lá cây màu xanh nằm trong một viên kim cương màu xanh, một phần của một chiến dịch quảng cáo mới được thiết kế để dịch chuyển sự chú ý từ kinh doanh hàng hóa số lượng lớn của của công ty sang các sản phẩm dinh dưỡng, như bánh mỳ kẹp thịt chay và sữa đậu nành, và nhiên liệu thay thế bao gồm ethanol và diesel sinh học. Trong một ví dụ nữa về hình ảnh mới cho thế kỷ 21, ADM nhấn mạnh vào sự phát triển các sản phẩm mới từ thiên nhiên, tài nguyên tái tạo, công ty đã ký một thoả thuận với Volkswagen AG vào đầu năm 2004 để sản xuất dầu diesel sinh học, một sự kết hợp giữa dầu thực vật và nhiên liệu diesel. Sự hợp tác tiêu biểu cho thỏa thuận đầu tiên giữa một công ty ô tô lớn với một công ty lớn về nông nghiệp trong lĩnh vực năng lượng tái tạo. Trong năm 2005, ADM đã công bố kế hoạch xây dựng cơ sở đầu tiên hoàn toàn thuộc sở hữu của nó sản xuất dầu diesel sinh học, một nhà máy dự kiến được xây dựng ở Velva, North Dakota. Công ty cũng tiếp tục mở rộng hoạt động chế biến nông sản của mình bằng việc xây dựng nhà máy nghiền ở Trung Quốc (2000). Mua lại một nhà máy sản xuất dầu thực vật Thổ Nhĩ Kỳ, Sanayll Doysan YAG(2001), mang lại cho ADM một nhà máy nghiền, máy lọc dầu, và các hoạt động đóng gói, cũng như sản xuất dầu thực vật Bolivia Socieđa Aceitera Del Oriente, SE. Năm 2002, công ty mua lại Minesota Corn GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 6 Procesors, LLC, một thỏa thuận đã mang lại một công ty ngô xay xát ướt Marshall Minesota, và Columbus, Nebraka. Vào năm 2004, công ty dính vào vụ kiện liên quan đến fructozo và công ty đã mất 400 triệu USD để giàn xếp vụ việc thay vì ra hầu tòa. Vụ kiện này một lần nữa làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến hình ảnh của công ty (trước đó là vụ kiện vào thập niên 90) Trong tháng năm 2006, Patricia A. Woertz trở thành CEO. Trước đây vị trí này là của Chevron. Sau khi Patricia A. Woertz trở thành CEO, bà tập trung phát triển lĩnh vực chế biến ethanol và nhiên liệu sinh học. 3. Kết luận Qua một quá trình phát triển lâu dài với việc mở rộng các hoạt động kinh doanh ra nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng ta có thể thấy lĩnh vực hoạt động cốt lõi của ADM là chế biến nông sản, công ty thu mua nông sản và chế biến chúng thành các sản phẩm đa dạng, như: thành phần thực phẩm, thành phần thức ăn chăn nuôi, nhiên liệu sinh học. Hiện tại công ty đang chú trọng vào lĩnh vực năng lượng sinh học và dịch vụ nông nghiệp (bao gồm việc mở rộng mạng lưới thu mua, lưu trữ, vận chuyển). Cùng với việc phát triển các hoạt động kinh doanh qua nhiều giai đoạn khác nhau, công ty đã tích lũy được rất nhiều kỹ năng quan trọng, bao gồm: + Mua lại các công ty để mở rộng quy mô sản xuất và xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh khác cũng như các thị trường tiềm năng. + Kỹ năng thích ứng nhanh với điều kiện môi trường thay đổi liên tục. + Kỹ năng về chế biến các loại nông sản đa dạng. + Kỹ năng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới. Bên cạnh đó, công ty cũng lưu giữ cho mình những truyền thống, những giá trị những cái luôn dẫn dắt các hoạt động của công ty, đó là: + Luôn quan tâm đến lợi ích các bên hữu quan. + Nông nghiệp là chìa khóa cho tăng trưởng bền vững. + Luôn chú trọng vào Nghiên cứu và phát triển. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 7 + Đa dạng hóa danh mục sản phẩm thích nghi với sự thay đổi nhu cầu. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 8 Viễn cảnh và sứ mệnh. III. 1. Sứ mệnh Bản sứ mệnh mới của ADM được tuyên bố vào ngày 26/10/2000 trong cuộc họp cổ đông thường niên của ADM tại Decatur, Hoa Kỳ. Theo đó, bản tuyên bố sứ mệnh có các nội dung chính sau: Nguyên bản: “Our mision: “To Unlock the Potential of Nature to Improve the Quality of Life.” Our vital purpose: “Our purpose is to serve vital human needs for food and energy by connecting the harvest to home and transforming crops into renewable products.” Commitment: “To make the world a better place by applying advancements in research and technology to agriculture.” What We Believe: - Our most valuable assets are our people and our customers. - Responsible corporate governance delivers value for our shareholders. - Agriculture is the key to sustainable global growth. - In an innovative, entrepreneurial environment that empowers great ideas. - In the creativity to see, the freedom to develop and the capacity to act. - In a profound respect for our environment. - In integrity and responsiveness in all our interactions.” Dịch: “Sứ mệnh:" Khai phá tiềm năng thiên nhiên để cải thiện chất lượng cuộc sống". GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 9 Mục đích:“Mục đích của chúng tôi là phục vụ các nhu cầu thiết yếu của con người về thực phẩm và năng lượng bằng cách kết nối vụ mùa đến với từng gia đình và chuyển nông sản vào các sản phẩm có thể tái tạo.” Cam kết: “Làm cho thế giới tốt hơn thông qua việc áp dụng những tiến bộ trong nghiên cứu và công nghệ vào nông nghiệp”. Những gì chúng tôi tin tưởng: - Tài sản có giá trị nhất của công ty là nhân viên và khách hàng. - Nhà quản trị doanh nghiệp có trách nhiệm mang lại giá trị cho các cổ đông. - Nông nghiệp là chìa khóa cho sự tăng trưởng bền vững trên toàn cầu. - Môi trường kinh doanh có tính chất đổi mới là nơi nuôi dưỡng những ý tưởng tuyệt vời. - Óc sáng tạo để nhìn nhận, sự tự do để phát triển và năng lực để hành động. - Có sự tôn trọng sâu sắc trong môi trường của công ty. - Có sự chính trực và nhiệt tình trong tất cả các tương tác của chúng tôi.” a. Mô hình kinh doanh Một trong những niềm tin cốt lõi của công ty chúng tôi là “Nông nghiệp là chìa khóa cho sự tăng trưởng kinh tế bền vững trên toàn cầu”, cùng với sứ mệnh là “Khai phá tiềm năng thiên nhiên” nên công ty hướng các hoạt động kinh doanh của mình vào lĩnh vực chế biến nông sản, bao gồm: chế biến hạt có dầu, ngô và các nông sản khác. ADM cung cấp một liên kết quan trọng giữa người nông dân và khách hàng, chúng tôi thu hoạch cây trồng và chế biến chúng thành thành phần của thực phẩm, nguyên liệu cho thức ăn chăn nuôi, chất phụ gia công nghiệp và các nhiên liệu có thể tái tạo có nguồn gốc tự nhiên thay thế cho hóa chất công nghiệp. Chúng tôi tạo ra sản phẩm để “phục vụ các nhu cầu thiết yếu của con người về dinh dưỡng và năng lượng trên toàn cầu”, ví dụ như protein phân lập có chất lượng cao và chi phí thấp, sản xuất etanol làm giảm lượng khí thải cũng như sự phụ thuộc GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 10 vào nhiên liệu dầu mỏ. ADM cũng làm cho thực phẩm có sẵn với giá cả phải chăng hơn giúp“nâng cao chất lượng cuộc sống trên toàn cầu”. Công ty luôn muốn trở thành doanh nghiệp đáng ngưỡng mộ nhất trên thế giới trong lĩnh vực nông nghiệp. b. Các giá trị ADM là nhà dẫn đạo thị trường về năng lượng sinh học và chế biến nông sản. Để duy trì vị trí dẫn đạo này và thực hiện đúng những cam kết với nhân viên, khách hàng, cổ đông và cộng đồng chúng tôi sẽ làm những gì tốt nhất có thể. Chính sứ mệnh và các giá trị mà chúng tôi chia sẻ truyền cảm hứng giúp chúng tôi làm những gì tốt nhất.  Cam kết với nhân viên ADM tin rằng: “Con người là tài sản có giá trị nhất của công ty.” do đó công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên có thể phát triển một cách toàn diện bao gồm các cam kết tạo môi trường kinh doanh có tính chất đổi mới, kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên. Bên cạnh đó, ADM cũng cam kết cung cấp cơ sở vật chất và trao quyền cho nhân viên để họ có thể phát triển các ý tưởng của mình.  Cam kết với khách hàng ADM chế biến nông sản thành các nguyên liệu đầu vào cho các ngành công nghiệp thực phẩm, thức ăn chăn nuôi do đó khách hàng mà công ty hướng đến chính là các công ty sản xuất thực phẩm, công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi và công ty sản xuất hóa chất công nghiệp. Đối với ADM, “Our clients are business life-blood”- Khách hàng là nhân tố quyết định của việc kinh doanh. Do đó, trong các hoạt động kinh doanh của mình, ADM luôn muốn phục vụ khách hàng một cách tốt nhất có thể nhằm “cải thiện cuộc sống của con người” và không ngừng “áp dụng những tiến bộ trong nghiên cứu và công nghệ vào nông nghiệp” để làm cho cuộc sống tốt hơn.  Cam kết với cổ đông GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 11 ADM tin rằng: “Nhà quản trị doanh nghiệp có trách nhiệm mang lại giá trị cho các cổ đông” và “có sự chính trực và nhiệt tình trong tất cả các tương tác của chúng tôi” do đó ADM cam kết: “We are taking – and we will take – actions to improve shareholder return by investing in good project and by repurchasing share as valuation dictates and our balance sheet allows.” Chúng tôi đang và sẽ hành động để cải thiện lợi nhuận đem lại cho cổ đông bằng cách đầu tư vào các dự án tốt và mua lại cổ phiếu  Cam kết với nhà cung cấp Nhà cung cấp của ADM chính là những người nông dân, đối với những người nông dân, ADM tuyên bố rằng: “Your work sustains our world. Your work is important.” – “Công việc của bạn duy trì thế giới của chúng ta. Đó là một công việc quan trọng.” và “At ADM, everything we do starts with you” – “Tại ADM, mọi thứ chúng tôi làm đều bắt đầu từ bạn”. ADM cũng cam kết sẽ hợp tác với các tổ chức trong khu vực để giúp đỡ người nông dân, tạo ra cơ hội gia tăng lợi nhuận cho họ cũng như cải thiện cuộc sống trên toàn thế giới. Mục đích của ADM là phục vụ những nhu cầu thiết yếu của con người về thực phẩm và năng lượng bằng việc kết nối vụ thu hoạch đến các gia đình, do đó công ty luôn muốn nghiên cứu để thu hẹp khoảng cách này để người nông dân có thể tiêu thụ sản phẩm của mình dễ dàng hơn nhằm gia tăng thu nhập và nâng cao chất lượng cuộc sống.  Cam kết với cộng đồng Phát triển bền vững là một trong những ưu tiên hàng đầu của ADM và nó gắn bó chặt chẽ với những định hướng hoạt động của công ty. ADM cam kết bảo vệ môi trường trong tất cả các lĩnh vực mà công ty hoạt động Ngoài ra, ADM hỗ trợ phát triển kinh tế - xã hội tại nơi mà công ty có các hoạt động kinh doanh. 2. Viễn cảnh GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 12 Nguyên bản:“ADM’s vision is to be the most admired global agribusiness, by creating value, growing responsibly and serving vital needs for food and energy.” Dịch:“Viễn cảnh của ADM là trở thành công ty nổi bật nhất toàn cầu trong lĩnh vực kinh doanh nông nghiệp, phát triển có trách nhiệm, đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của cuộc sống về thực phẩm và năng lượng.” Với viễn cảnh này, ADM thể hiện khái quát nhất những gì mình sẽ làm, và mục đích của những việc làm đó là gì. Nó hiện thân cho mong muốn của toàn thể nhân viên, nhà quản trị trong ADM, thôi thúc động viên mọi người đi đúng hướng những gì nó mong muốn thực hiện. Viễn cảnh đã mô tả những gì công ty sẽ tiếp tục, theo đuổi, thực hiện trong tương lai, và quan trọng nó là cơ sở cho việc đề ra các chiến lược kinh doanh của công ty. a. Tư tưởng cốt lõi  Giá trị cốt lõi: “ Our core value express what we expect of ourselves and each other. They guide our behavior, and they serve as the foundation for our decision making. In everything we do at ADM, we embrace and embody these values : Giá trị cốt lõi của chúng tôi thể hiện ở thứ chúng tôi mong đợi ở chúng tôi và mong đợi của những người khác. Nó định hướng hoạt động của chúng tôi, và nó đảm nhiệm vai trò như là nền tảng cho việc ra quyết định của chúng tôi. Trong tất cả mọi • • thứ chúng tôi làm tại ADM, chúng tôi hướng theo và thể hiện những giá trị sau: Have Integrity: Be honest and true (Tính chính trực : trung thực và đúng đắn) Chúng tôi trung thực, công bằng và nguyên tắc. Chúng tôi làm việc với những giá trị kiên định và can đảm. Chúng tôi thực hiện những điều chúng tôi đã tuyên bố. Show Respect: Treat everyone and everything with care and consideration (Thể hiện sự tôn trọng : Đối xử với mọi người và mọi thứ bằng sự quan tâm và cân nhắc) Chúng tôi có cái nhìn sâu sắc, xác đáng về sự an toàn và phát triển con người, cộng đồng và tài nguyên thiên nhiên, chúng tôi xem xét và nghiên cứu cẩn trọng • chúng. Chúng tôi thực hiện một cách đáng tin cậy và cởi mở. Achieve Excellence : Be great at what you do and keep getting better (Đạt được sự ưu tú : Hãy làm công việc của bạn một cách tuyệt vời và làm cho nó ngày càng tốt hơn nữa) GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 13 Chúng tôi mong chờ đạt được những kết quả vĩ đại. Chúng tôi gửi đi và nhận về những phản hồi để tiếp tục nghiên cứu, tìm những cách thức mới để cải thiện mình.  Mục đích cốt lõi Từ viễn cảnh trên ta có thể thấy, mục đích của ADM không đơn thuần là mục tiêu lợi nhuận, hay chỉ là sản xuất ra thực phẩm hay năng lượng. Mục đích cơ bản nhất để ADM tồn tại là để “ tạo dựng ra những giá trị của cuộc sống, đáp ứng những nhu cầu cuộc sống, gia tăng trách nhiệm”. Chính mục đính đó đã thúc đẩy ADM không ngừng sáng tạo ra các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm của mình ngày càng tốt hơn theo hướng thân thiện với môi trường. b. Hình dung về tương lai  Mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo(BHAG) Mục tiêu lớn, thách thức, táo bạo, cái đích mà ADM luôn nổ lực để hướng tới là phải là “ trở thành những người đi đầu, những người tiên phong về nông nghiệp”. Mục tiêu này dường như trở thành hiện thực khi ADM đã 3 lần liên tiếp được tạp chí Fortune bình chọn là công ty đáng ngưỡng mộ nhất trong ngành sản xuất thực phẩm vào các năm 2009, 2010, 2011.  Mô tả sống động BHAG đã được ADM mô tả cụ thể, hấp dẫn, rung động như sau “Chúng tôi biết rõ mục đích huy hoàng của mình, bản chất công việc của chúng tôi, ý nghĩa của chúng và bổn phận phải đáp ứng nhu cầu về cuộc sống trên toàn cầu. Vì vai trò vô cùng quan trọng của lương thực và năng lượng đến sự sống và sự phát triển, chúng tôi phải là những người đi đầu - trong nghiên cứu và phát triển để hoàn thiện”. 3. Ý nghĩa của viễn cảnh và sứ mệnh đối với quản trị chiến lược của công ty Ý nghĩa của viễn cảnh sứ mệnh đối với quản trị chiến lược là nó giúp cho công ty có một định hướng, một cơ sở để dẫn dắt việc thiết lập các mục tiêu cụ thể nhằm đạt được những mục đích kinh doanh. Cụ thể là với viển cảnh là : “Trở thành một công ty hàng đầu về nông nghiệp, không ngừng phấn đấu để tạo ra các giá trị, đáp ứng GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 14 nhu cầu và gia tăng trách nhiệm”và sứ mệnh “Khai phá tiềm năng thiên nhiên để cải thiện chất lượng cuộc sống” công ty đã thiết lập một số mục tiêu then chốt trong thời gian tới như sau: + Định hướng cho công ty thực hiện các chiến lược tập trung vào phát triển các sản phẩm nông nghiệp và năng lượng có nguồn gốc tự nhiên để cung cấp nguồn phẩm, năng lượng an toàn, thân thiện với môi trường, làm cho cuộc sống tốt đẹp hơn. + Với mục tiêu trở thành công ty được ngưỡng mộ nhất trên thế giới về nông nghiệp. Công ty đã không ngừng thực hiện các chiến lược mở rộng kinh doanh ra toàn cầu, đối với công ty, không có thị trường nào là nhỏ vì công ty luôn cố gắng đưa những sản phẩm, các giá trị của mình đến mọi nơi trên thế giới để phục vụ nhu cầu của mọi người. + Để tạo ra các giá trị mới, công ty luôn chú trọng đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển. + Bảo vệ môi trường kinh doanh, cụ thể là mục tiêu đến năm 2015, giảm 10% năng lượng sử dụng và thải ra môi trường, giảm 10% lượng nước sử dụng và lãng phí trên mỗi đơn vị sản xuất so với năm 2010. Bên cạnh đó, viễn cảnh và sứ mệnh cũng giúp ADM ra các quyết định chiến lược và đánh giá quá trình kinh doanh của công ty. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 15 PHẦN II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI I. Môi trường toàn cầu ADM hoạt hiện động tại hơn 75 quốc gia trên toàn thế giới, thuộc 6 Châu lục, tập trung vào các thị trường lớn có ảnh hưởng mạnh đến toàn thế giới như Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á (đặc biệt là Trung Quốc). Ngoài ra, ADM cung cấp các nguyên liệu đầu vào chính cho các công ty trong ngành chế biến thực phẩm, ADM cùng với Cargill, Bunge cùng với Louis Dreyfus(Pháp) chế biến hơn 80% sản lượng nông sản toàn cầu. Do đó công ty đóng vai trò như một mắc xích quan trọng trong chuỗi lương thực, thực phẩm toàn cầu. Chính những điều đó làm cho môi trường toàn cầu ảnh hưởng mạnh mẽ đến công ty. 1. Toàn cầu hóa Toàn cầu hóa xuất hiện vào những năm 1950, nhưng phải đến những năm cuối của thế kỷ 20 đầu thế kỷ 21 nó mới diễn ra một cách mạnh mẽ và có những tác động lớn đến nền kinh tế trên toàn thế giới. Toàn cầu hóa đã làm cho các rào cản thương mại bị dỡ bỏ và mở rộng thị trường hoạt động cho các công ty. Các công ty nông sản cũng tận dụng được các cơ hội mà toàn cầu hóa mang lại. Nhờ vào quá trình này, các công ty có thể mở rộng hoạt động ra nhiều quốc gia trên thế giới nhằm tìm kiếm thị trường tiềm năng và các nguồn nguyên liệu giả rẻ với chất lượng cao. Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đối với công ty vì tham vọng trở thành một công ty được ngưỡng mộ nhất trên toàn cầu về nông nghiệp, toàn cầu hóa là điều kiện tốt để công ty vươn ra toàn thế giới. 2. Công nghệ biến đổi Gen Công nghệ biến đổi Gen bắt đầu từ năm 1996, sau 13 năm đến 2008 có 125 triệu ha cây trồng biến đổi gen, năm 2009 là 134 triệu ha tăng 80 lần so với 1996. Hiện trên thế giới có 25 nước trồng cây biến đổi gen trong đó có 16 nước đang phát triển, 9 nước công nghiệp. Trong đó Hoa Kỳ là nước đứng đầu với 64 triệu ha. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 16 Tổng diện tích trồng cây biến đổi gen luỹ kế đến 2009 là 949, 9 triệu ha. Hàng tỉ sản phẩm đã được làm ra và tiêu thụ. Năm 2009 diện tích trồng cây biến đổi gen chủ yếu là ngô, bông, đậu tương, cải dầu. GMO (Cây trồng biến đổi gen) đậu tương chiếm tới 75% tổng diện tích đậu tương, bông GMO chiếm 50% tổng diện tích, ngô chiếm 25%, cải dầu 21%. Cây biến đổi gen mang nhiều lợi ích cho nông dân, nông nghiệp và môi trường. Sử dụng giống cây chuyển gen giảm 50% chi phí và tăng 50% năng suất Dự đoán: GMO sẽ tiếp tục được phát triển và sử dụng rộng rãi ở nhiều nước ủng hộ như Mỹ, Trung Quốc, Mỹ, Canada, Mexico, Bazil, Achentina, Trung Quốc, Ấn Độ, Australia.  Cơ hội : Điều này tạo cơ hội cho các công ty trong ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu có được nguồn nguyên liệu dồi dào, giá rẻ với chất lượng tốt nhất. Làm hạn chế phần nào sự biến động giá nguyên liệu đầu vào do ảnh hưởng từ môi trường toàn cầu. Bên cạnh những nhóm nước ủng hộ GMO thì bên cạnh đó là nhóm nước không ủng hộ GMO, chủ yếu là các nhóm nước ở Châu Âu. Lý do một vài tổ chức quốc tế như Liên đoàn quốc tế nông nghiệp hữu cơ (quy định các nông sản hữu cơ không được có nguồn gốc GMO) và một số tổ chức bảo vệ môi trường ở châu Âu vì họ cho rằng công nghệ biến đổi Gen gây tác động xấu đến môi trường và hệ sinh thái, có nguy cơ làm mất cân bằng hệ sinh thái. Trong giai đoạn hiện nay, phần lớn các nước Châu Âu đang cấm nhập khẩu GMO, và tình trạng này sẽ còn kéo dài trong nhiều năm tới.  Đe dọa : Việc Châu Âu không ủng hộ GMO làm cho các công ty trong ngành không thể thực hiện việc xuất khẩu các sản phẩm từ GMO sang các thị trường này. Đây là một thiệt thòi lớn, vì Châu Âu trước giờ luôn là thị trường chính của các công ty trong ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu ở Mỹ. II. Môi trường vĩ mô GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 17 1. Môi trường kinh tế Thâm hụt thương mại do nhập khẩu nhiều năng lượng ở Mỹ: Trong giai đoạn 2000-2006 nhập khẩu của Mỹ tăng nhanh đáng kể, dù xuất khẩu tăng 33%, nhưng nhập khẩu lại tăng nhanh hơn với 52%, , đỉnh điểm vào thời kỳ 2006-2007, lượng hàng hóa nhập khẩu của hoa kỳ tăng mạnh hơn lượng hàng hóa xuất khẩu. Hoa kỳ trở thành nước đứng đầu về nhập khẩu và đứng thứ hai về xuất khẩu. Trong năm 2006 Hoa Kỳ đã xuất khẩu 1, 45 nghìn tỷ USD hàng hóa và dịch vụ trong khi lại nhập khẩu đến 2, 2 nghìn tỷ, dẫn đến thâm hụt thương mại 750 triệu USD (đứng đầu thế giới), con số nhập khẩu năm 2007 là 2, 3 nghìn tỷ USD. Việc thiếu hụt năng lượng nghiêm trọng vào năm 2005-2006 đã khiến mặt hàng nhập khẩu lớn nhất của Hoa Kỳ lúc này là dầu mỏ và khí đốt (330 tỷ USD vào năm 2006). Từ đó có thể thấy, nguyên nhân chính của nhập khẩu tăng mạnh trong thời kỳ này là do thiếu hụt năng lương. Dự đoán, Mỹ vẫn còn phải phụ thuộc vào nguồn năng lượng nhập khẩu trong nhiều năm tới. Để cân bằng cán cân thương mại, chính phủ đã đề ra những biện pháp tìm nguồn năng lượng thay thế nhằm hạn chế nhập khẩu, trong đó đáng chú ý là năng lượng nguyên tử, năng lượng tái tạo, năng lượng vi sinh. Bên cạnh đó, sau khủng hoảng kinh tế vào năm 2008, Chính phủ Mỹ đã có nhiều chính sách phục hồi nền kinh tế, trong đó, ngân sách liên bang chú trọng vào việc tìm nhiều loại nguyên liệu thay thế với công nghệ tiên tiến, bảo vệ môi trường. Cơ hội : + Việc gia tăng nhu cầu năng lượng tái tạo, năng lượng sinh học đã tạo cơ hội tốt để các công ty trong ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu đẩy mạnh việc chế biến ngô để sản xuất năng lượng sinh học. Theo số liệu năm 2006, ethanol được chiết suất từ ngô chiếm gần 3% lượng nhiên liệu của Hoa Kỳ. + Nhu cầu nhựa sinh học có thể phân hủy gia tăng nhằm bảo vệ môi trường và thay thế các loại nhựa làm từ dầu mỏ đang cạn kiệt dần. Đe dọa : Thiếu hụt năng lượng ngày càng nghiêm trọng ở Mỹ sẽ làm cho giá năng lượng tăng cao trong thời gian đến. Ảnh hưởng mạnh đến chi phí vào công ty chế biến sản xuất, sử dụng nhiều năng lượng như ADM. 2. Môi trường công nghệ Công nghệ năng lượng sinh học (ethanol, diesel sinh học): GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 18 Đây là công nghệ xuất hiện rất sớm ở Mỹ (từ năm 1826). Cho đến những năm 1970 xăng chứa 10% ethanol bắt đầu tăng trưởng và kéo dài nhiều thập niên ở Hoa Kỳ. Với việc thiếu hụt năng lượng đang ngày một nghiêm trọng thì công nghệ sản xuất ethanol sinh học và diesel sinh học phát triển mạnh mẽ vào thế kỷ 21. Việc thiếu hụt năng lượng nghiêm trọng và vấn đề bảo vệ môi trường đang ngày càng được quan tâm đã làm cho công nghệ năng lượng sinh học ngày càng được chú trọng và đóng vai trò quan trọng. Năm 2005, Hoa Kỳ trở thành nước sản xuất ethanol lớn nhất thế giới. Thị phần ethanol trong việc cung cấp xăng của Mỹ tăng khối lượng chỉ hơn 1% trong năm 2000 lên hơn 3% năm 2006 đến 10% vào năm 2011. năng lực sản xuất trong nước tăng 15 lần sau năm 1990, từ 900 triệu gallon Mỹ lên đến 1, 63 tỷ gallon Mỹ vào năm 2000, 13, 5 tỷ gallon Mỹ vào năm 2010. Dự đoán trong thời gian đến, công nghệ năng lượng sinh học vẫn đóng vai trò rất quan trọng trong việc giải quyết những khó khăn về thiếu hụt năng lượng ở Hoa Kỳ. Cơ hội : Các công ty lớn trong ngành hầu hết đã sở hữu được công nghệ này từ rất sớm (khoảng những năm 70s, 80s). Công nghệ này ngày càng đóng vai trò quan trọng, đây là cơ hội tốt cho các công ty tận dụng lợi thế của mình, tập trung đầu tư mạnh vào mảng sản xuất năng lượng sinh học để gia tăng lợi nhuận. Kết luận:Các tác động từ môi trường vĩ mô đã tạo ra cho công ty : Cơ hội : + Nhu cầu về năng lượng tăng mạnh do sự thiếu hụt năng lượng, thêm vào đó là sự phát triển của công nghệ năng lượng sinh học tạo cơ hội gia tăng lợi nhuận từ việc đầu tư vào mảng sản xuất nhiên liệu sinh học như ethanol sinh học và diesel sinh học. + Nhu cầu về các loại nhựa sinh học có thể phân hủy được gia tăng. Đe dọa: + Sự bất ổn về kinh tế Mỹ, và tăng trường quá thấp, giá xăng dầu và các loại năng lượng khác tăng cao, làm gia tăng chi phí của các công ty trong ngành. III. Phân tích ngành và cạnh tranh GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 19 1. Định nghĩa ngành “Ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu được định nghĩa là ngành bao gồm các công ty hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu, chế biến các loại hạt có dầu, ngũ cốc thành nguyên liệu đầu vào cho các công ty sản xuất thực phẩm, thức ăn chăn nuôi, nhiên liệu sinh học và các sản phẩm khác nhằm phục vụ những nhu cầu thiết yếu của cuộc sống.” Mô tả ngành: + Dung lượng ngành: Doanh thu toàn ngành năm 2005 là 163, 46 tỷ USD. + Các công ty trong ngành: Gồm khoảng 80 công ty. Một số công ty nổi bật như Cargill, ADM, Bunge. 2. Tính hấp dẫn của ngành 2.1. 2.1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Đe dọa của những đối thủ nhập cuộc tiềm tàng Đối với ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu thì có một số rào cản ngăn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng như sau: - Lợi thế chi phí tuyệt đối: Khả năng để một doanh nghiệp mới tham gia vào ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu là rất khó. Kể từ khi Archer Daniels Midland gia nhập ngành chế biến ngũcốc và hạt có dầu vào năm 1902, nó có một lợi thế là người đi tiên phong. Lợi thế người đi tiên phong này được minh họa đơn giản bằng việc ADM mở rộng ra các nước khác, hay mở rộng vào các lĩnh vực đang trong giai đoạn phát triển. ADM được tích hợp theo chiều ngang với 240 nhà máy chế biến và bây giờ nó trở thành một công ty toàn cầu. Mức độ hội nhập theo chiều dọc khác nhau từ dịch vụ vận tải của ADM, để mang nguyên liệu thô về các nhà máy, tại nơi đây, các nguyên liệu thô được tinh chế thành sản phẩm cuối cùng, và xe tải dùng để vận chuyển những hàng hóa này đi phân phối. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 20 ADM là nhà cải cách hai loại công nghệ khác nhau, đó là công nghệ tách và lên men. Công nghệ tách liên quan đến việc tách nguyên liệu thô như ngô thành nhiều loại sản phẩm khác nhau, cung cấp cho công nghiệp thực phẩm và các ngành công nghiệp khác. Một ví dụ của quá trình lên men đó là biến ngô thành ethanol, axit lactic, hoặc các sản phẩm khác. Bên cạnh đó, ADM còn đi tiên phong trong việc phát triển protein chiết xuất cấu từ đậu nành. Một nguồn vốn đầu tư lớn cũng là vấn đề đối với các công ty tiềm tàng tham gia vào ngành. Ví dụ, việc tham gia vào ngành công nghiệp xi-rô ngô là rất khó khăn bởi thông thường phải mất hai năm để hoàn thành xây dựng một cơ sở xay xát ngô tươi. Hai năm, hoặc nhiều hơn là khoảng thời gian xây dựng cơ sở hạ tầng cho quy mô công nghiệp. Đối với một công ty để xây dựng được một nhà máy tương đương như nhà máy của ADM, thì nó sẽ mất hơn 150 triệu đô la. Đây là một khoản tiền lớn mà hầu hết các doanh nghiệp muốn tham gia vào ngành khó có thể có được. Ngoài ra còn có những rào cản lớn về kỹ thuật và tri thức. Những rào cản về nghiên cứu và phát triển cũng trở thành một chi phí chìm cho các doanh nghiệp tiềm tàng, bởi vì công nghệ không phải là tự nhiên có sẵn. - Sự khác biệt và chi phí chuyển đổi Sự khác biệt là một chiến lược hữu ích để công ty sử dụng nhằm duy trì việc vượt xa các đối thủ cạnh tranh, điều này có thể làm gia tăng lợi nhuận. Sự khác biệt bao gồm cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mà đối thủ không làm được. Sản phẩm của ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu thuộc nhóm hàng tiêu dùng nên sự khác biệt là rất thấp. Do đó, ADM và đối thủ của nó chú trọng đến việc kiểm soát chi phí để giảm mức giá. Sản phẩm mà ADM sản xuất dễ dàng bị thay thế bởi sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và khách hàng có chi phí chuyển đổi thấp. Mặc dù ADM dành nhiều thời gian để đầu tư cho việc đổi mới, nhưng họ phải đặc biệt chú ý đến việc khách hàng của họ sẵn sàng chuyển qua sử dụng sản phẩm của một công ty khác tương tự như sản phẩm của họ. Dựa vào những yếu tố này, ADM đang xác định vị trí của nó dẫn dắt đối thủ cạnh tranh trong ngành có tính tập trung cao. - Tính kinh tế theo quy mô: GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 21 Để trở thành một nhà dẫn đạo giá trong ngành, người ta phải giảm chi phí biến đổi càng nhiều càng tốt, và ADM đặt rất nhiều nỗ lực vào việc tìm cách để giữ cho chi phí biến đổi thấp. Do đó với chi phí cố định cao và tỉ lệ chi phí biến đổi đơn vị cao buộc doanh nghiệp phải bán được số lượng lớn sản phẩm ở chi phí thấp hơn để giữ lợi nhuận cao hơn. Nhà máy chế biến, nhà kho tạo nên phần lớn chi phí cố định của ADM. Nếu tính riêng, chi phí cố định của công ty cao, nhưng sản xuất lớn sẽ làm cho chi phí cố định trên mỗi đơn vị thấp. Ngoài ra, việc sản xuất và chế biến số lượng lớn cho mỗi nhà máy làm cho chi phí biến đổi đơn vị thấp. Đối thủ cạnh tranh của ADM trên lĩnh vực này tận dụng đầy đủ các lợi thế về quy mô và khả năng của họ để sản xuất khối lượng lớn làm cho phần lớn doanh nghiệp trong ngành này tập trung vào chi phí thấp để duy trì lợi nhuận. - Sự trả đũa Ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu đã phát triển thành một ngành độc tập trung cao, có nghĩa là có ít người bán và người mua. Một vài người thống trị làm thay đổi những quy tắc chung trong ngành. Những nhà sản xuất lớn nhất trong ngành ấn định giá và sản lượng. Những công ty lớn trong ngành liên tục phá hoại các đối thủ tiềm tàng đang tìm cách để vào ngành. Do việc bước vào ngành công nghiệp chế biến ngũ cốc và hạt có dầu rất khó khăn, những công ty mới gia nhập ngành đứng trước 2 sự lựa chọn: bị mua lại bởi công ty lớn hơn, hoặc bị phá hủy bởi các đối thủ cạnh tranh ăn cắp những ý tưởng sáng tạo. Nhiều công ty nhỏ mới gia nhập cố gắng tạo ra một ý tưởng mới, vì họ biết rằng những công ty lớn sẽ mất một khoảng thời gian để làm điều này, và sau đó những công ty này rút ra khỏi ngành. Những công ty khác thì sử dụng cách khác được gọi là phương pháp tiếp cận cửa hàng, và không đủ lớn để thu hút sự chú ý của những công ty lớn. - Các quy định của chính phủ: Ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu cung cấp các sản phẩm là nguyên liệu đầu vào cho các ngành công nghiệp thực phẩm, phục vụ nhu cầu thiết yếu gắn bó mật thiết với sức khỏe của con người. Do đó chính phủ ngày càng có nhiều quy định chặt chẽ về An toàn thực phẩm, thêm vào đó chính phủ Mỹ chú trọng rất lớn vào vấn đề GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 22 bảo vệ môi trường. Vì vậy các công ty phải có công nghệ chế biến sản phẩm có chất lượng cao và an toàn với môi trường khi muốn gia nhập ngành, điều này đòi hỏi một khoản chi phí lớn và công nghệ cao. Kết luận: Những nhân tố tạo rào cản nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là: + Lợi thế chi phí tuyệt đối + Tính kinh tế theo quy mô. + Sự trả đũa + Các quy định của chính phủ 2.1.2. - Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Cấu trúc cạnh tranh Quy mô của một vài công ty trong ngành Công ty Cargill ADM Bunge Ltd Ingredion Ag Processing Doanh thu tài chính (2011) (đvt: tỉ USD) 119.469 81 58.74 6.2 4.2 Chú thích Cargill.com http://en.wikipedia.org http://en.wikipedia.org http://en.wikipedia.org http://biz.yahoo.com Ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu (thành các sản phẩm được sử dụng trong công nghiệp thực phẩm…) là một ngành tập trung cao trong đó ADM là công ty cổ phần có thị phần lớn nhất. Các đối thủ cạnh tranh chính của ADM bao gồm Bunge Ltd và Cargill Incorporated. Mặc dù ADM là công ty giao dịch công khai lớn nhất trong lĩnh vực nông nghiệp ở Mỹ, nhưng công ty tư nhân lớn thứ hai ở Mỹ, Cargill Incorporated lại đứng ở vị trí đầu tiên trong ngành. Cho dù doanh thu của Cargill gần như gấp 1. 5 lần doanh thu của ADM, ADM vẫn là công ty có số vốn hóa thị trường lớn nhất trong số các công ty giao dịch công khai. Có một sốcáccông ty khácnhư, Ingredion Incorporated, Ag Processingcũng có thị phần đáng kể trong ngành. Trong khi ADM, Bunge Ltd và Cargill Incorporated, chiếm thị phần lớn trong ngành (khoảng 80% daonh thu toàn ngành), thì những công ty này (Ingredion Incorporated, GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 23 Ag Processing) đóng góp đa số trong số thị phần lại củangành. Tóm lại, sự chi phối của một vài các công ty trong ngành làm cho ngành này trở thành một ngành có mức độ tập trung cao, trong đó ADM là một trong những công ty lớn nhất. Thị phần tập trung vào 3 công ty lớn, hơn nữa ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu là một ngành khá là khó tạo ra sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ. Do đó các công ty lớn này luôn tận dụng triệt để lợi thế kinh tế theo quy mô của công ty nhằm giảm chi phí và giảm giá. Điều này rất dễ dẫn đến việc cạnh tranh về giá khốc liệt giữa các công ty này, gây đe dọa cho toàn ngành. - Các điều kiện nhu cầu Trong ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu, cơ hội cho sự tăng trưởng là khá cao. Nguyên nhân là do nhu cầu gia tăng vì môi trường toàn cầu ngày càng mở rộng, làm xuất hiện thêm nhiều thị trường mới nổi giàu tiềm năng với nhu cầu lớn, trong đó nổi bật là thị trường Trung Quốc. Các đại gia ADM, Cargill, Bunge và Louis Dreyfus (Pháp) hiện chiếm 80% sản lượng dầu đậu tương(nguyên liệu chính của dầu thực phẩm) ở Trung Quốc. Thêm vào đó, nhiều quốc gia quá đông dân đã đẩy mức nhu cầu về thực phẩm lên cao hiếm thấy trong lịch sử. Theo dự báo của tổ chức lương thực thế giới, đến năm 2050 dân số thế giới sẽ đạt 9 tỉ người. Nhu cầu về thực phẩm gia tăng 50% so với 2005, thúc đẩy mạnh việc chế biến ngũ cốc và hạt có dầu để gia tăng nguồn nguyên liệu đầu vào cho ngành công nghiệp thực phẩm. Kết luận, nhu cầu có xu hướng tăng. Điều này cũng làm giảm bớt áp lực cạnh tranh của các công ty trong ngành. - Rào cản rời ngành Rào cản rời ngành có thể giữ công ty buộc phải chống chọi với sự khó khăn trong ngành bởi vì nó phải trả giá nhiều hơn khi rời ngành. Trong ngành công nghiệp chế biến ngũ cốc và hạt có dầu, các rào cản rời ngành là tương đối thấp đối với các công ty nhỏ hơn, nhưng trở nên ngày càng cao đối với các công ty lớn hơn. Doanh nghiệp nhỏ sắp suy sụp thì dễ dàng được tiếp quản bởi các doanh nghiệp lớn hơn trong ngành, trong khi các công ty lớn thì rất khó để được tiếp quản bởi một công ty khác. Các công ty lớn đầu tư rất nhiều vào tài sản cố GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 24 định (số lượng nhà máy chế biến, dây chuyền sản xuất, kho lưu trữ ngũ cốc và hạt có dầu…) nên việc thanh lý tài sản để rời khỏi ngành là điều vô cùng khó khăn. Trong khi đó, các công ty nhỏ hơn đầu tư ít hơn vào tài sản cố đinh, làm cho nó dễ dàng thanh lý mọi thứ và rời khỏi ngành hơn so với các công ty lớn. Các daonh nghiệp lớn có thể mở rộng bằng cách tiếp quản hoặc mua lại các doanh nghiệp nhỏ muốn rời khỏi ngành. Hợp đồng, các mối quan hệ chặt chẽ với nông dân, các đối tác, và khách hàng là các doanh nghiệp lớn, được các công ty lớn như ADM, Cargill xây dựng qua nhiều thập kỷ có giá trị rất lớn đối với hiện tại và tương lai. Việc không muốn mất đi những thứ phải tạo dựng lâu dài mới có được đó, làm cho rào cản rời ngành là cao hơn đối với các công ty này. Nhìn chung, các rào cản rời ngành là cao đối với các công ty lớn, (thấp hơn đối với các công ty nhỏ), điều này gia tăng mức độ cạnh tranh trong ngành, đặc biệt là giữa các công ty lớn. Kết luận : Mức độ tập trung của ngành cao (với 3 công ty lớn chi phối thị trường), rào cản rời ngành cao đối với các công ty lớn là những yếu tố làm cho mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là cao, đặc biệt là các công ty lớn như ADM, Bunge Ltd, Cargill Incorporated. Nhu cầu cao có xu hướng tăng làm dịu đi áp lực cạnh tranh, nhưng không đáng kể. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 25 2.1.3. Năng lực thương lượng của người mua Vì sản phẩm của ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu tương đối đồng nhất và khó tạo sự khác biệt và khách hàng dễ dàng chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác, nhìn chung, khách hàng có chi phí chuyển đổi thấp. Đây là một yếu tố quan trọng đối với các công ty trong ngành. Các công ty cần xem xét tầm quan trọng của nó để giảm chi phí nhằm thu hút khách hàng mới và giữ chân những khách hàng cũ. Do đó, đối với ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu, người mua có năng lực thương lượng cao. 2.1.4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Trong ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu là một ngành tập trung, các công ty trong ngành đe dọa hội nhập ngược chiều và lại có rất đông nhà cung cấp nên nhà cung cấp bị ép buộc một cách cứng nhắt. Nếu một người nông dân nào tăng giá sản phẩm thì người đó sẽ mất tất cả người mua bởi vì có những người nông dân khác mà ADM có thể mua từ họ. Đây là điểm mạnh của các công ty trong ngành. Mặc dù nhà cung cấp không nắm rõ năng lực thương lượng của ADM, nhưng đặc điểm của ngành không cho phép các nhà cung cấp có sự tăng giá để tăng lợi nhuận. Nguyên tắc đơn giản này là điển hình cho khả năng của ADM trong việc tìm kiếm các nhà cung cấp có giá thấp nhất. Kết luận: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp yếu. 2.1.5. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế Một số sản phẩm trong ngành có thể dễ dàng bị thay thế bởi các sản phẩm khác. Ví dụ, Mặc dù cấu tạo của xi-rô ngô (một loại chất làm ngọt được chế biến từ ngô)có hàm lượng đường fructozo cao, nhưng mật ong là một sản phẩm thay thế tốt hơn, vì Xi-rô ngô có hàm lượng đường fructozo cao và mật ong có cùng một tỷ lệ fructozo và glucozo tương đương, nên 2 sản phẩm này thay thế cho nhau. Kết luận: Đe dọa từ các sản phẩm thay thế là trung bình. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 26 2.2. Phân tích nhóm ngành Trước khi xây dựng bản đồ nhóm chiến lược nhằm xác định công ty nằm trong nhóm chiến lược nào, thì công việc đầu tiên là nhận diện các đặc tính đặc trưng nhằm phân biệt các công ty trong ngành chế biến nông sản: mức độ hội nhập dọc và chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D). Khác biệt là một chiến lược hữu ích để công ty sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh, điều này có thể làm gia tăng lợi nhuận. Nhưng trong ngành chế biến nông sản, mức độ khác biệt hóa là không cao, lại là một ngành có mức độ tập trung cao - ít người bán và ít người mua thì lợi thế về sự khác biệt là rất thấp. Bởi vì điều đó, ADM và đối thủ của nó chú trọng đến việc kiểm soát và giảm mức giá. Để có thể kiểm soát và giảm mức giá nhằm đáp ứng những đòi hỏi từ phía khách hàng thì những công ty trong ngành chế biến nông sản chú trọng vào hội nhập dọc để có lợi thế về chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả và đầu tư nghiên cứu & phát triển nhằm sở hữu những công nghệ tiên tiến tăng năng suất và có lợi thế về quy mô. • Hội nhập dọc (hai chiều) Nhu cầu về lương thực, thực phẩm là những nhu cầu thiết yếu của con người. Bởi vậy, có thể nhận định rằng nhu cầu ở đây có mức độ không chắc chắn là thấp. Khi nhu cầu ổn định, có thể quản trị tương đối dễ với mức độ hội nhập cao hơn. Nhu cầu ổn định cho phép hoạch định tiến độ và phối hợp tốt hơn các luồng sản xuất giữa các hoạt động khác nhau. Vấn đề ở đây là cân đối năng lực giữa các giai đoạn của một quá trình, từ khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Trong ngành chế biến nông sản, sản phẩm đầu ra của ngành được đòi hỏi rất cao về chất lượng và độ an toàn thì hội nhập dọc là một lựa chọn tối ưu, nhưng không phải công ty nào cũng có thể có lợi thế cạnh tranh này. Ngày nay, khi toàn cầu hóa vừa là thách thức, vừa là cơ hội cho các công ty toàn cầu, thì hội nhập dọc còn có một ưu thế nữa đó là: cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới. Các đối thủ cạnh tranh này đến từ bất kỳ quốc gia hay vùng lãnh thổ nào trên thế giới. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 27 • Chi phí nghiên cứu và phát triển Hoạt động nghiên cứu phát triển đóng vai trò nền tảng cho sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. Trong ngành chế biến nông sản, một ngành độc quyền nhóm thì nghiên cứu và phát triển thường là để cải tiến quy trình hiện tại trong tất cả các công ty trong ngành và phát triển sản phẩm mới như Ethanol hay Diesels sinh học thường ở những công ty lớn, dẫn dắt ngành. Những công ty chú trọng vào R&D thường sẽ có lợi thế về công nghệ, nhưng đòi hỏi phải có nguồn lực mạnh. Những rào cản về nghiên cứu và phát triển cũng trở thành một chi phí chìm cho các doanh nghiệp tiềm tàng, bởi vì công nghệ không phải là tự nhiên có sẵn. Nó cũng là một chi phí mà ít công ty mạo hiểm đầu tư, nhất là trong thời buổi khủng hoảng kinh tế như hiện nay.  Các công ty trong cùng nhóm chiến lược thì cạnh tranh trực tiếp và gay gắt với nhau.  Trong ngành chế biến nông sản tại Mỹ có 2 nhóm chiến lược nổi bật: • Nhóm I: Bao gồm các công ty lớn trong ngành: Cargill, Bunge, ADM. Nhóm này được xem như là nhóm thâu tóm thị phần (chiếm khoảng 80% doanh thu toàn ngành). Các công ty trong nhóm chiến lược này có mức độ hội nhập dọc rất cao và chi phí cho đầu tư vào nghiên cứu và phát triển R&D cũng rất lớn. Những công ty này mang tầm vóc quốc tế, sự uy tín đạt được cũng như sự hài lòng của khách hàng đối với nhóm này là rất cao. Là một ngành khó tạo sự khác biệt, thị phần lại tập trung vào 3 công ty lớn, do đó các công ty lớn này luôn tận dụng triệt để lợi thế kinh tế theo quy mô của công ty nhằm giảm chi phí và giảm giá. Điều này rất dễ dẫn đến việc cạnh tranh về giá khốc liệt giữa các công ty này, gây đe dọa cho toàn ngành. o Ví dụ: Cargill_một công ty tư nhân nhưng việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển rất lớn: 1300 nhân viên nghiên cứu, 200 phòng thí nghiệm. Với Bunge, chi phí R&D năm 2008 là 35 triệu đô la. Mức độ hội nhập dọc của những công ty này cũng rất cao. Ví dụ, ADM được tích hợp theo chiều dọc với 240 nhà máy chế biến và như những công ty trong nhóm, bây giờ nó trở thành một công ty toàn cầu. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 28 • Nhóm II: Bao gồm các công ty nhỏ hơn như: AgP, Ingredient Inc. Nhóm này có thị phần nhỏ hơn nhiều so với nhóm dẫn đạo thị trường (chiếm 1/5 doanh thu toàn ngành). Các công ty trong nhóm là những công ty tương đối nhỏ (so với các công ty dẫn dắt ngành), mức độ hôi nhập dọc thấp, chi phí cho đầu tư vào nghiên cứu và phát triển cũng thấp. Những công ty này có rào cản rời ngành thấp. Thường những công ty trong nhóm này là những công ty đi theo về công nghệ. o Ví dụ, ADM là nhà cải cách hai loại công nghệ tách và lên men. Công nghệ tách liên quan đến việc tách nguyên liệu thô như ngô thành nhiều loại sản phẩm khác nhau, cung cấp cho công nghiệp thực phẩm và các ngành công nghiệp khác. Một ví dụ của quá trình lên men đó là biến ngô thành ethanol, axit lactic, hoặc các sản phẩm khác. Bên cạnh đó, ADM còn đi tiên phong trong việc phát triển protein chiết xuất cấu từ đậu nành. Sau khi có sự nghiên cứu và phát triển của ADM (nhóm I), những công ty này sẽ theo sau (hoặc có thể mua lại công nghệ khi nhu cầu đang tăng cao mà nguồn cung phụ thuộc vào công nghệ đó lại thiếu, hoặc sẽ đợi đến khi công nghệ đó hết quyền được bảo hộ, và việc còn lại là các công ty này là áp dụng mà thôi. 2.3. Chu kỳ ngành Nhu cầu Bão hòa Tái cấu trúc Tăng trưởng Phát sinh Thời gian Cuối TK XIX Đầu TK XX GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 1980s Đầu TK XX 29 Chu kỳ ngành công nghiệp chế biến ngũ cốc và hạt có dầu a. Giai đoạn phát sinh(Cuối TK XIX) Ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu đã xuất hiện từ rất lâu đời, nhưng chủ yếu là chế biến thủ công. Ngành công nghiệp chế biến ngũ cốc và hạt có dầu chính thức xuất hiện khi máy móc bắt đầu được đưa vào sử dụng trong nông nghiệp. Vào nữa cuối thế kỷ 19, thế kỷ của những phát minh và tiến bộ trong công nghệ với nhiều phát minh ra đời. Năm 1882, điện năng được phát minh, tạo ra một cuộc cách mạng về năng lượng để vận hành máy móc. Các công ty chế biến ngũ cốc và hạt có dầu được thành lập từ sớm như Cargill (1856) bắt đầu áp dụng công nghệ tiên tiến vào việc chế biến ngũ cốc và hạt có dầu. Năm 1902, ADM cũng bắt đầu khởi nghiệp từ công ty chế biến dầu lanh. Mở đầu cho kỷ nguyên phát triển của công nghiệp chế biến ngũ cốc và hạt có dầu. b. Giai đoạn phát triển : Đầu TK XX đến những năm 1980 Giai đoạn phát triển của ngành bắt đầu từ những năm đầu của thế kỷ XX, khi mà chế biến hạt có dầu phát triển mạnh đặc biệt là dầu lanh, để làm nguyên liệu đầu vào cho các ngành công nghiệp phát triển thời kỳ này như sơn, dầu bôi trơn, dầu khí, hóa chất… và một vài ngành công nghiệp khác. Sự bùng nổ của chế biến đậu nành vào giai đoạn này. Thêm vào đó nhu cầu tăng cao vào những năm 1960-1970 đối với các sản phẩm protein đậu nành và dầu đậu nành, đem lại lợi nhuận cao cho các công ty trong ngành, trở thành sản phẩm chủ lực của các công ty này. Các công ty trong ngành thực hiện chiến lược mua lại để mở rộng việc sản xuất sang lĩnh vực chế biến các loại hạt khác như đâu phụng, cacao, dầu hướng dương, cải dầu nhằm đáp ứng nhu cầu về thực phẩm ngày càng đa dạng hóa hơn. Bên cạnh đó, các công ty phát triển hoạt động ra toàn cầu để tiếp cận các vùng nguyên liệu cũng như thị trường mới. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 30 Khoảng đầu những năm 1970, bắt đầu sản xuất ethanol sinh học từ ngô. Tuy nhiên, kỷ nguyên của ethanol từ ngô bắt đầu bùng nổ mạnh mẽ từ khoảng những năm 2000 khi nhu cầu nhiên liệu ngày càng tăng cao đối với nước Mỹ. Trong giai đoạn này, thu hút đối thủ cạnh tranh nhập ngành, đáng chú ý là ConAgra (1919), Bunge thâm nhập vào Mỹ với việc mua lại nhà máy chế biến ngũ cốc ở Midway (1923), MGP Ingredient (1941), … Với những chiến lược tương đối giống nhau như đầu tư liên tục mua lại các nhà máy chế biến để mở rộng sản xuất, đầu tư mạnh cho nghiên cứu và phát triển để phát triển phổ sản phẩm ngày càng nhiều. Các công ty như Cargill, ADM, Bunge dần dần trở thành những công ty phát triển bậc nhất trong ngành, khi kết thúc giai đoạn phát triển, 3 công ty này chi phối gần như toàn ngành. Trở thành các nhà cung cấp nguyên liệu chính cho ngành chế biến thực phẩm, thức ăn chăn nuôi. . . c. Giai đoạn tái cấu trúc: Những năm 1980 đến cuối TK XX Từ những năm 1980, do sự dư thừa năng lực sản xuất, các công ty trong ngành cố gắng cắt giảm các nhà máy làm việc không hiệu quả làm số lượng các nhà máy giảm, bên cạnh đó thị phần của các công ty đầu ngành gia tăng nhanh chóng. Ở giai đoạn này, bốn công ty hàng đầu kiểm soát 34% năng lực của nước Mỹ, trong khi top 10 chiếm 61%. Đến đầu thế kỷ XXI, sáu trong top 10 công ty cũ đã ra khỏi ngành, bốn công ty hàng đầu kiểm soát hai phần ba của thị trường, và top ten chiếm 83%. Năng lực chế biến của các nhà máy tăng khoảng 80% từ những năm 1970 đến cuối những năm 1990 nhằm đạt được tính kinh tế theo quy mô. Đầu những năm 2000, hầu hết các nhà máy đã có năng lực chế biến hơn 45 tấn. Các công ty có xu hướng cắt giảm lao động và chi phí vận chuyển nhằm gia tăng lợi nhuận, tiếp tục hợp nhất hay sáp nhập với các công ty lớn để đạt được tính kinh tế theo quy mô. d. Giai đoạn bão hòa : Từ khoảng đầu thế kỷ 21 đến nay. Ngành bước vào giai đoạn bão hòa, các công ty lớn trong ngành ngày càng củng cố hơn vị thế của mình. Làm cho ngành có mức độ tập trung cao. Trong khoảng từ năm 2006 trở lại đây, ADM, Cargill, Bunge, và Louis Dreyfus (một công ty tư nhân của Pháp) hay còn được gọi là nhóm ABCDs đã chi phối 80% sản lượng sản GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 31 phẩm nông nghiệp của toàn thế giới. Tính riêng nước Mỹ, việc củng cố vị trí của 3 đại gia này làm cho mức độ độc quyền nhóm của ngành ngày càng tăng cao hơn. Vị thế của 3 công ty này chi phối đối với toàn ngành làm gia tăng rào cản nhập cuộc đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Nhu cầu thực phẩm và năng lượng là nhu cầu thiết yếu của cuộc sống, do đó các nhu cầu này sẽ không dừng lại mà vẫn tiếp tục tăng chậm trong tương lai theo đà tăng của dân số thế giới. Điều này dẫn đến các sản phẩm đầu vào cho thực phẩm và năng lượng cũng tăng theo. Việc nhu cầu tăng nhẹ, ổn định và không có dấu hiệu bất thường, khiến các công ty lớn này luôn chú ý động thái lẫn nhau, và dường như có thỏa thuận ngầm để tránh việc chiến tranh về giá đồng thời giữ vững vị thế của mình trong ngành. Không một công ty nào mong muốn phá vỡ vị thế hiện tại của mình. Để củng cố vị thế thì chiến lược các công ty trong giai đoạn này là vẫn tăng cường mở rộng ảnh hưởng của mình ra nhiều nước bằng việc xây dựng nhà máy hoặc mua lại các nhà máy. Thêm vào đó là tăng cường hội nhập dọc với các nhà cung cấp và các khách hàng lớn để củng cố vị trí. Trong giai đoạn này, các công ty ít chú trọng hơn vào việc nghiên cứu, phát triển các thành phần thực phẩm. Thay vào đó là việc tập trung phát triển, tăng sản lượng ethanol ngô. Sản phẩm của ngành thuộc loại nhu cầu thiết yếu, do đó ngành sẽ không có giai đoạn suy thoái. Dự đoán giai đoạn bão hòa sẽ còn kéo dài trong nhiều năm tới với sự dẫn đạo của 3 công ty lớn đó. 3. Động thái cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh chính của ADM là Cargill và Bunge. Để thành công trong ngành, ADM không chỉ quản lý tốt các hoạt động kinh doanh của mình mà còn phải luôn theo dõi động thái, cũng như hoạt động của đối thủ để đánh giá, dự kiến những bước đi tiếp theo của họ từ đó có cách thức để đáp ứng với các chiến lược cạnh tranh mà đối thủ đưa ra. Như phân tích ở trên, ngành công nghiệp chế biến ngũ cốc và GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 32 hạt có dầu là một ngành có tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, do đó, cạnh tranh của các công ty trong ngành chủ yếu là cạnh tranh về giá. Cargill: Cargill là một nhà sản xuất và tiếp thị thực phẩm, sản phẩm nông nghiệp, tài chính, công nghiệp và dịch vụ trên toàn cầu. Được thành lập vào năm 1865, là công ty tư nhân lớn nhất nước Mỹ sử dụng 131. 000 người ở 66 quốc gia. Với doanh thu đạt 101. 308 triệu đô và năm 2010, Cargill đứng thứ 19 trong số những công ty lớn nhất nước Mỹ. Quy mô của Cargill lớn gấp đôi so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Archer Daniels Midland và vị thế của Cargill trên thị trường ngày càng mạnh nhờ vào các chiến lược sau: + Đối mặt với sự gia tăng các cuộc hợp nhất trong ngành, Cargill đang muốn chuyển đổi hình ảnh thương hiệu của mình từ nhà cung cấp hàng hóa (a commodities supplier) thành nhà cung cấp các giải pháp (a solutions provider). + Hoạt động kinh doanh của Cargill đã và đang dựa trên việc đưa hàng hóa từ nơi thừa đến nơi có nhu cầu, do đó, Cargill đang tập trung vào hoạt động vận tải biển và quản lý chuỗi cung ứng lên một đẳng cấp mới. Cargill đang cố gắng tăng tốc thời gian tiếp cận thị trường, đạt được hiệu quả chi phí cao hơn và đảm bảo sự thông suốt của chuỗi cung ứng. + Công ty đầu tư rất lớn vào nghiên cứu để tìm kiếm các giải pháp cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc cải tiến quy trình chế biến, giúp phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng và giảm chi phí sản xuất. + Châu Á đặc biệt là khu vực gần xích đạo, là một khu vực tương đối ổn định về chính trị, khí hậu ấm áp, độ ẩm cao, thổ nhưỡng rất thích hợp cho việc phát triển nông nghiệp, bên cạnh đó, đây cũng là một thị trường tiêu thụ rộng lớn. Nhận thấy đây là một khu vực có tiềm năng lớn, nên công ty đang tích cực đầu tư vào đây, thể hiện việc đưa cây cacao vào trồng ở Việt Nam, mở nhà máy chế biến cacao đầu tiên của Châu Á ở Indonesia… Bunge: GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 33 Bunge là một công ty hàng đầu trong kinh doanh nông nghiệp và thực phẩm với các hoạt động tích hợp vòng tròn trên thế giới, trải dài từ lĩnh vực nông nghiệp để bán lẻ. Bunge có 35. 000 nhân viên làm việc tại hơn 40 quốc gia, công ty tham gia vào các lĩnh vực chế biến thức ăn chăn nuôi, phân bón, thực phẩm và nhiên liệu có thể tái tạo. Doanh thu năm 2010 của Bunge là 41. 926 triệu USD. Những thay đổi của thế giới ảnh hưởng trực tiếp tới Bunge là: giá dầu tăng cao, nhu cầu ngày càng tăng trong các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ, và có thể các công ty kinh doanh nông nghiệp cạnh tranh thành công trong việc sản xuất nhiên liệu sinh học. Trước tình hình này, Bunge đưa ra chiến lược kinh doanh ưu tiên vào một số điểm sau: + Cũng cố vững chắc các lĩnh vực kinh doanh chính, bao gồm: sản xuất phân bón và chế biến đậu nành. + Tác động vào vị trí hiện tại để có thể tham gia vào chuỗi giá trị gia tăng. + Nâng cao hiệu quả làm việc và định hướng khách hàng để cạnh tranh ở mức độ cao nhất. + Sử dụng cách tiếp cận phân quyền và tích hợp để tạo lợi thế cạnh tranh. 4. Nhân tố then chốt cho thành công trong ngành Xác định yếu tố thành công then chốt cho phép công ty hiểu làm thế nào để phát triển tốt hơn trong tương lai. Điều này mang lại lợi thế cho nhà đầu tư trong việc quyết định công ty nào để tài trợ. Yếu tố thành công then chốt đóng một vai trò quan trọng trong duy trì lợi thế cạnh tranh và quan hệ với nhà cung cấp.  Năng lực thương lượng Sự hiện diện của năng lực thương lượng thường phát sinh từ khi ngành được thành lập với công ty có uy tín. Năng lực thương lượng mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh trong các mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua. Do lĩnh vực chế biến ngũ cốc và hạt có dầu được thành lập lâu dài nên thị trường được thoả mãn với các công ty cố gắng cạnh tranh nguồn khách hàng. Do đó quan hệ giữa các công ty và nhà cung cấp cũng như với khách hàng là cần thiết cho thành công chung của một GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 34 hãng. Công ty được thành lập lâu dài có lợi thế cạnh tranh về mặt này vì các đối tác và mối quan hệ của họ với khách hàng đã xây dựng trên năm kinh nghiệm. Không có năng lực thương lượng, hãng sẽ không có cơ hội thành công và sẽ bị kìm nén trong ngành có tính cạnh tranh cao.  Khả năng dẫn đạo chi phí Dẫn đạo chi phí yêu cầu công ty phải là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất với sản phẩm chất lượng cao hơn. Để thành công trong ngành này, công ty phải tìm cách để giữ chi phí ở mức tối thiểu. Cách thứ nhất là tránh các chi phí không cần thiết. Điều này có thể thực hiện bằng sự am hiểu về sản xuất cũng như có kinh nghiệm trong quy trình sản xuất. Hội nhập theo chiều dọc và tìm nguyên liệu có chi phí thấp hơn là cách để hạ thấp chi phí sản xuất. Bên cạnh đó, Công ty cũng có thể gia tăng quy mô sản xuất để đạt được tính kinh tế theo quy mô hoặc mở rộng phổ sản phẩm để đạt tính kinh tế theo phạm vi nhằm giảm chi phí sản xuất đơn vị. Dẫn đạo chi phí có khả năng nhắm đến thị trường rộng lớn. Thất bại trong việc trở thành nhà dẫn đạo chi phí trong thị trường hàng hoá có thể dẫn đến liên tục mất khách hàng và lợi nhuận cuối cùng. 5. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành là những tín hiệu tạo nên sự khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi trong ngành. Phân tích các lực lượng dẫn dắt tức là tìn ra các nguyên nhân chính cho các thay đổi trong ngành. Đối với ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu, có một số lực lượng dẫn dắt như sau: + Công nghệ và sự cải tiến trong ngành: Trước đây, các sản phẩm của nông nghiệp chủ yếu được sử dụng để chế biến thức ăn cho con người và vật nuôi nhưng trong những năm trở lại đây, nhờ vào những nghiên cứu đột phá trong công nghệ nên từ các sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên này người ta còn có thể chế tạo thành năng lượng sinh học (như biodiesel, etanol) mở ra một lĩnh vực kinh doanh mới trong ngành, đây là một loại năng lượng có thể tái tạo và không gây ô nhiễm môi trường như năng lượng dầu khí và ngày càng thu hút sự chú ý GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 35 và quan tâm của nhiều quốc gia trên thế giới. Nó không những giải quyết được vấn đề thiếu hụt năng lượng của các quốc gia phát triển mà còn giúp làm giảm những tác động xấu đến môi trường (như sự nóng lên toàn cầu, thủng tầng ô zôn, ô nhiễm không khí…) giúp cải thiện chất lượng cuộc sống con người. + Các thay đổi về hiệu quả kinh tế: Đối với ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu, các công ty trong ngành khó tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, do đó, công cụ cạnh tranh chủ yếu là cạnh tranh về giá. Các công ty không ngừng mở rộng sản xuất bằng việc xây dựng hoặc mua lại các nhà máy sản xuất để đạt được tính kinh tế nhờ quy mô cũng như đa dạng hóa các mặt hàng để đạt được tính kinh tế theo phạm vi nhằm giảm chi phí sản xuất để có thể bán sản phẩm của mình với chất lượng ngang bằng và mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, công ty cũng đang thực hiện các chiến lược hội nhập dọc nhằm chủ động hơn về nguồn cung và sự tiêu thụ sản phẩm của mình, ví dụ như: Cargill không chỉ chế biến ngũ cốc và hạt có dầu mà còn có các trang trại để trồng trọt và chăn nuôi, có hệ thống phân phối và các nhà máy chế biến thực phẩm. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 36 6. Kết luận về sức hấp dẫn của ngành Như các phân tích ở trên, ta có thể thấy, ngành công nghiệp chế biến ngũ cốc và hạt có dầu có một số đặc điểm nổi bật như sau: + Là một ngành tập trung với sự thống trị của một số công ty lớn (Cargill, Bunge, ADM), cạnh tranh chủ yếu là cạnh tranh về giá và các công ty này đang cố gắng mở rộng hoạt động kinh doanh, tăng cường các hoạt động mua lại và hội nhập dọc để sản xuất có hiệu quả hơn nhằm giảm chi phí sản xuất và giảm giá bán với mức chất lượng ngày càng được nâng cao. Bên cạnh đó các công ty lớn cũng đầu tư rất lớn cho bộ phận R&D nhằm tạo ra các sản phẩm mới, tốt cho sức khỏe. Qua đó tăng cường lợi thế cạnh tranh trong ngành. Đối với các công ty trong ngành, thì ngành là một ngành hấp dẫn vì nhu cầu nó khả ổn định, năng lực thương lượng của nhà cung cấp yếu, các công ty trong ngành phát triển phù hợp với các nhân tố then chốt cho thành công của ngành và rào cản gia nhập ngành là cao nên hạn chế được các đối thủ mới gia nhập ngành. + Đối với các công ty ngoài ngành, ngành là một ngành kém hấp dẫn vì có vốn đầu tư rất lớn, hơn nữa ngành đang ở trạng thái bảo hòa nên mức độ tăng trưởng nhu cầu không cao so với các ngành khác, chủ yếu là dựa vào sự gia tăng dân số, ngành công nghiệp chế biến ngũ cốc và hạt có dầu ở Mỹ lại là ngành tập trung rất cao đo đó đầu tư vào ngành có mức độ rủi ro cao và tỷ lệ sinh lợi thấp. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 37 PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC I. Các chiến lược hiện tại của ADM 1. Chiến lược phát triển công ty Như chúng ta đã biết, ADM từ khi mới thành lập là một công ty chuyên về chế biến nông sản (đầu tiên là chế biến hạt lanh), qua hơn một trăm năm phát triển, công ty không những mở rộng theo chiều ngang để chế biến được nhiều loại nông sản hơn (như đậu nành, ngô, cải dầu, ca cao…) mà công ty còn thực hiện hội nhập dọc xuôi chiều và ngược chiều để tham gia vào việc thu mua, dự trữ và vận chuyển nông sản cũng như phân phối các sản phẩm đến các thị trường tiêu thụ. Ngoài ra, công ty còn tham gia vào các hoạt động tài chính (như: đầu tư tài chính, mua giới, bảo hiểm…). Để hiểu rõ sự dịch chuyển của các hoạt động này, chúng ta có thể xem xét cấu trúc doanh thu hoạt động của ADM trong 10 năm qua (2002 -2011). Năm 2002 14,27 2003 2004 20,44 2005 2006 21,08 2007 2008 2009 2010 2011 42,63 Chế biến nông sản % tổng Thu mua,dự trữ và 2 631% 17,055 555% 0 565% 15,50 20,673 575% 1 576% 15,27 23,506 534% 35,751 512% 36,848 532% 34,831 565% 9 529% 37,70 vận chuyển % tổng Phân phối % tổng Tài chính % tổng Tổng doanh thu 8,213 363% 67 0.03% 61 0.03% 22,61 13,459 438% 98 0.03% 94 0.03% 7 429% 131 0.04% 72 0.02% 36,15 15,050 419% 149 0.04% 72 0.02% 9 418% 161 0.04% 75 0.02% 36,59 20,222 459% 197 0.04% 93 0.02% 33,749 483% 219 0.03% 97 0.01% 32,007 462% 242 0.03% 110 0.02% 26589 431% 167 0.03% 95 0.02% 5 467% 222 0.03% 110 0.01% hoạt động 3 30,706 0 35,944 6 44,018 69,816 69,207 61,682 80,676 Nhìn vào bảng số liệu, ta có thể thấy doanh thu của công ty được tạo ra phần lớn từ các hoạt động thu mua, dự trữ, vận chuyển và chế biến nông sản, trong đó, hoạt động thu mua và vận chuyển có xư hướng tăng lên, chế biến có xu hướng giảm nhẹ còn hoạt động tài chính chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong cấu trúc doanh thu và đang GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 38 giảm xuống. Nhìn vào bảng số liệu ta cũng thấy được hoạt động phân phối sản phẩm mang lại ít doanh thu cho ADM, sở dĩ như vậy là do, công ty chủ yếu là phân phối sản phẩm của mình và ít tham gia vào phân phối sản phẩm cho các công ty khác. Hiện tại, ADM vẫn đang tập trung vào hoạt động cốt lõi của mình đó là chế biến nông sản, bao gồm chế biến hạt có dầu (đậu nành, cải dầu, hướng dương…), ngô, ca cao và lúa mì thành các sản phẩm dầu cung cấp nguyên liệu đầu vào cho ngành công nghiệp thực phẩm, thức ăn chăn nuôi, năng lượng, và các nguyên liệu cho các ngành công nghiệp khác trên khắp thế giới. Nhưng trong 10 năm qua, công ty đang dần chuyển hướng sang việc lĩnh vực năng lượng sinh học bằng việc đầu tư nghiên cứu và chế tạo ra biodiesel, bioetanol từ nông sản. Các hành động của ADM cũng cho thấy rõ điều này: + ADM có quyền sở hữu 16, 4% trong Wilmar International Limited (Wilmar), Singapo. Wilmar, là một tập đoàn kinh doanh nông nghiệp hàng đầu châu Á, tham gia vào các hoạt động trồng cọ, nghiền hạt có dầu, tinh luyện dầu ăn, chế biến và buôn bán đường, dầu ăn đóng gói, đặc biệt sản xuất chất béo, hóa chất oleo, diesel sinh học, phân bón, protein đậu nành và buôn bán gạo, bột mì, ngũ cốc. Dựa vào điều này, ADM đang trở thành một nhà cung cấp hàng đầu các loại dầu ăn cho người tiêu dùng cả ở Trung Quốc và Ấn Độ, hai quốc gia dân số lớn nhất thế giới. Nhưng mục chính của ADM khi liên doanh với Wilmar là ADM muốn tận dụng được mạng lưới phân phối lớn của Wilmar ở khu vực Châu Á để phân phối sản phẩm của mình. + Để phát triển lĩnh vực năng lượng sinh học, ADM đã tham gia vào một thỏa thuận phát triển với ConocoPhillips để chế biến nhiên liệu sinh học cho các phương tiện vận tải từ sinh khối trong năm 2007. Hơn nữa, ADM cũng đang hợp tác với Monsanto và John Deere nghiên cứu trên cây ngô đã thu hoạch. Thân và lá của cây ngô còn lại sau khi thu hoạch có thể tạo ra nguồn sinh khối tiềm năng cho nhiên liệu sinh học. Ngoài ra, ADM đang xây dựng hai nhà máy xay xát ngô khô mà sẽ tăng công suất sản xuất etanol hàng năm của Công ty từ 550 triệu gallon lên 1, 7 tỷ gallon. Lý do: GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 39 Sự dịch chuyển của công ty là điều hiển nhiên, khi mà giá năng lượng đang ngày càng tăng cao, năng lượng dầu mỏ đang dần cạn kiệt không đủ đáp ứng nhu cầu và con người ngày càng chú trọng tới môi trường nhiều hơn nên đang có xu hướng chuyển sang sử dụng cái dạng năng lượng sinh học có thể tái tạo. Theo sự báo, dân số toàn cầu sẽ vượt 8 tỷ vào năm 2030 dự kiến sẽ tiêu thụ năng lượng nhiều hơn 55% so với sử dụng trong năm 2005 nhưng với sự giảm trữ lượng dầu khí thì các phương pháp tiếp cận truyền thống không thể là câu trả lời duy nhất nhu cầu năng lượng trong tương lai. Theo thống kê của Bộ năng lượng Hoa Kỳ, trong năm 2008, giá xăng dầu cao hơn giá ethanol ngô 20 đến 35 cent cho mỗi gallon. Vậy nếu chuyển qua dùng etanol ngô thay thế cho năng lượng truyền thống thì sẽ tiết kiệm khoảng $ 150 đến $ 300 USD cho mỗi hộ gia đình, hay khoảng $ 28 tỷ đến $ 49 tỷ USD cho Hoa Kỳ. Hơn nữa, Hội đồng Bảo vệ tài nguyên thiên nhiên đã ước tính rằng vào năm 2050, nhiên liệu sinh học có thể làm giảm phát khí thải nhà kính 1, 7 tỷ tấn mỗi năm, tương đương với 80% lượng khí thải hiện hành liên quan đến giao thông vận tải. Bên cạnh việc đầu tư, mở rộng các hoạt động chế biến nông sản, ADM đang thực hiện chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để tham gia vào quá trình thu mua và dự trữ nông sản cũng như hội nhập học xuôi chiều để phân phối sản phẩm của mình cho khách hàng. Dựa vào cấu trúc doanh thu trong 10 năm (2002-2011) của ADM ta có thể thấy các hoạt động thu mua, dự trữ và vận chuyển nông sản của công ty mang lại doanh thu rất lớn và có xu hướng ngày càng gia tăng (từ 36% năm 2002 lên 47% năm 2011). ADM đang mở rộng các hoạt động này bằng cách mua lại các cơ sở thu mua, các cảng, tàu biển… cũng như liên doanh với các công ty để sử dụng mạng lưới thu mua, phân phối của họ, ta có thể kể đến một số hành động sau: + ADM liên doanh với Alfred C. Toepfer International (Toepfer) (bằng cách sở hữu 80% vốn trong công ty này), đây là một công ty bán các mặt hàng nông sản và các sản phẩm chế biến từ nông sản trên toàn cầu. Toepfer có 36 văn phòng kinh doanh trên toàn thế giới và có hoạt động ở nội địa, trên đường sông, và các cơ sở xuất khẩu ở Argentina, Romania, Ukraine, và Hoa Kỳ. Nhờ vào liên doanh này, ADM GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 40 có thể có được nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào ổn định để sản xuất hiệu quả hơn cũng như mở rộng được mạng lưới vận chuyển, phân phối sản phẩm của mình để cung ứng sản phẩm đến cho khách hàng một cách nhanh chóng hơn. + ADM mua lại một cảng ở bang Pará, Brazil. Bằng cách thêm cảng có vị trí chiến lược này vào mạng lưới hậu cần rộng lớn của ADM ở Brazil, Công ty sẽ gia tăng sản lượng xuất khẩu ngũ cốc từ Tây và Bắc Brazil và tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất phân bón của ADM tại đây. Ông Schaffer Valmor, chủ tịch, ADM Nam Mỹ cho biết: "Cảng này sẽ tăng cường tiếp cận toàn cầu của ADM, liên kết tốt hơn thu hoạch của Brazil sang các thị trường bao gồm châu Âu, Trung Đông, và thậm chí cả châu Á qua kênh đào Panama.” + ADM đặt hàng với tập đoàn Sumitomo (Nhật Bản) 3 tàu để vận chuyển trên biển (trọng tải khoảng 95. 000 tấn mỗi tàu) điều này sẽ tăng kích thước của hạm đội tàu vận chuyển trên biển của ADM lên 11 tàu. Hiện tại, ADM đã sở hữu và điều hành một mạng lưới giao thông vận tải mở rộng trên toàn cầu bao gồm 700 xe tải, 1. 500 xe kéo, 26. 100 toa tàu hoả, 1. 700 sà lan, 58 tàu kéo, 29 tàu thuyền và 8 tàu vận chuyển trên biển để vận chuyển nông sản từ các cơ sở thu mua và kho dự trữ ở các địa phương cho các nhà máy chế biến và khách hàng trên toàn thế giới. ADM ba tàu mới vận chuyển trên biển sẽ được thiết kế với công nghệ cao cung cấp hiệu suất lớn và giảm năng lượng tiêu thụ để vận chuyển số lượng lớn hàng hóa ra nước ngoài tăng cường sự linh hoạt và nhanh chóng cho mạng lưới vận chuyển của ADM trên toàn thế giới. Lý do: Việc dịch chuyển của ADM sang các hoạt động thu mua nông sản và phân phối sản phẩm trong giá trị nhằm giúp ADM có nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào ổn định cũng như tăng cường sự linh hoạt của hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty. Giống như bà Patricia A. Woertz đã nói : “Bởi vì mạng lưới của chúng tôi tìm nguồn cung ứng và vận chuyển trên toàn cầu nên chúng tôi có khả năng có được bất cứ loại nông sản nào từ bất cứ một khu vực đang phát triển nào trên thế giới, giúp khách hàng giải quyết sự mất cân bằng cung cầu tại địa phương.” Nhờ có mạng lưới GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 41 vận chuyển rộng lớn mà ADM có thể mua hạt từ một nông dân ở Mỹ, Paraguay, Ba Lan rồi lưu trữ nó tại một trong hơn 400 cơ sở trên toàn thế giới của công ty, sau đó vận chuyển nó đến một trong số hơn 260 nhà máy chế biến của ADM hoặc nhanh chóng bán lại cho một nhà buôn tại Mexico, Ai Cập hay Trung Quốc. Điều này cung cấp cho ADM sự linh hoạt trong một thị trường không ổn định. Ngoài các chiến lược ở trên, ADM cũng đang thực hiện chiến lược cải tổ để cắt giảm các hoạt động đang diễn ra không hiệu quả của mình, cụ thể là công ty đang có xu hướng cắt bỏ các hoạt động tài chính. Năm 2011, ADM bán lại Hickory Point Bank and Trust Company là một công ty con thuộc sở hữu của ADM, cung cấp dịch ngân hàng công cộng và dịch vụ ủy thác, cũng như quản lý tiền mặt, đại lý chuyển nhượng, và các dịch vụ bảo vệ an toàn chứng khoán cho ADM. Cùng với việc này, ADM cũng bán đại đa số vốn của công ty trong các Ngân hàng. Nhìn vào cấu trúc doanh thu, ta có thể thấy các hoạt động tài chính của công ty chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong cấu trúc doanh thu và có xu hướng giảm xuống, từ 0, 3% năm 2002 xuống 0, 1% năm 2011. Việc cắt giảm hoạt động này là điều cần thiết, vì ADM trong lịch sử của mình không có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này nên các hoạt động này tỏ ra không hiệu quả, nó yêu cầu nguồn vốn lớn nhưng lại mang lại rất ít doanh thu cũng như lợi nhuận cho công ty. Bên cạnh đó, ADM cũng đóng cửa Galesburg, là một nhà máy chế biến ở Illinois nhằm mục đích tập trung nguồn lưc để tối đa hóa hệ thống sản xuất của họ. 2. Chiến lược toàn cầu ADM hoạt động ở hơn 75 quốc gia với hơn 30, 000 nhân viên làm việc tại 265 nhà máy và 400 cơ sở thu mua trên toàn thế giới, từ Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Châu Âu, Châu Á tới Châu Phi & Trung Đông. Biểu đồ dưới đây cho chúng ta thấy sự hiện diện của ADM trên toàn thế giới: GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 42 Sự hiện diện: Nhìn vào biểu đồ ta dễ dàng nhận thấy, ADM tập trung hoạt động thu mua và chế biến của mình ở Bắc Mỹ, Nam Mỹ và Châu Âu, còn ở Châu Á thì Công ty hiện diện thông qua liên doanh với Wilmar International, một công ty chế biến và phân phối nông sản hàng đầu châu Á. ADM liên kết các nhà máy chế biến với các cơ sở thu mua và với khách hàng của mình bằng một mạng lưới vận chuyển trên toàn thế giới. Doanh thu hoạt động theo từng khu vực của ADM: NĂM United States % Total Germany % Total Other foreign % Total Total 2002 14,695 65% 2,481 11% 5,436 24% 22,612 2003 16,140 53% 4,519 15% 10,049 33% 30,708 2004 19,106 53% 6,108 17% 10,937 30% 36,151 2005 19,450 54% 5,991 17% 10,502 29% 35,943 2006 20,358 56% 5,396 15% 10,842 30% 36,596 2007 24,244 55% 6,569 15% 13,205 30% 44,018 2008 37,466 54% 8,335 12% 24,015 34% 69,816 2009 35,485 51% 7,431 11% 26,291 38% 69,207 2010 33,362 54% 6,424 10% 21,896 35% 61,682 Dịch chuyển: ADM là một trong những công ty chế biến nông sản hàng đầu thế giới, Công ty có hơn 100 năm kinh nghiệm trong các hoạt động chế biến nông sản. Để tận dụng các kỹ năng chế biến của mình, ADM đang thực hiện chiến lược mở rộng trên toàn cầu về cả quy mô và phạm vi, Công ty đang muốn gia tăng sản lượng cũng như chủng loại cây trồng mà công ty chế biến bằng cách tìm kiếm các vùng nguyên liệu mới, cũng như tìm kiếm các thị trường tiêu thụ lớn để bán các sản phẩm của mình. + Tìm kiếm các vùng nguyên liệu: Nông sản là mặt hàng chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi thời tiết, thời tiết biến động thất thường làm cho sản lượng nông sản ở Mỹ giảm mạnh làm giá nông sản ở đây ngày càng gia tăng do đó ADM đang cố gắng vươn ra thị trường quốc tế để tìm kiếm các vùng nguyên liệu mới với sản lượng lớn và ổn định hơn nhằm ổn định việc sản xuất và sản xuất có hiệu quả. Khu vực mà công ty đang hướng đến đó là Nam Mỹ, Tây Âu và Châu Á. Nam Mỹ là khu vực có sản lượng hạt có dầu lớn nhất thế giới (chiếm khoảng 35. 1% sản lượng toàn thế giới), Tây Âu và Châu Á là khu vực sản xuất lúa mì lớn với sản lượng lần lượt là 23% và GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 43 2011 42,390 53% 6,217 8% 32,069 40% 80,676 44% sản lượng lúa mì của toàn thế giới. Nhận thấy được các tiềm năng ở những khu vực này, ADM đang đầu tư rất mạnh bằng cách xây dựng mới và mua lại các nhà máy sản xuất để khai thác nguồn nguyên liệu dồi dào ở đây. Tại Rondonopolis, Brazil ADM xây dựng nhà máy nghiền hạt có dầu để chế biến diesel sinh học nhằm mở rộng năng lực sản xuất diesel cũng như khai thác giá trị lớn hơn từ nông sản. Tại Villeta, Paraguay, ADM xây dựng nhà máy chế biến đậu nành tăng công suất nghiền hạt có dầu của công ty tại Nam Mỹ lên hơn 25%. Tại khu vực Đông Nam nước Đức, ADM mua lại một cơ sở chế biến hạt cải dầu để cải thiện khả năng tiếp cận của ADM tại thị trường đang phát triển Tây Âu… + Tìm kiếm thị trường tiêu thụ: ADM đánh giá Châu Á là một thị trường rất tiềm năng, Công ty đang cố gắng mở rộng hoạt động kinh doanh ở đây, đặc biệt là ở Trung Quốc. Trung Quốc tiêu thụ khoảng 20% lượng ngũ cốc và hạt có dầu của thế giới nhưng nó chỉ có 7% diện tích đất canh tác và chỉ 6% nước ngọt của thế giới. Vì vậy, các vùng trồng trọt màu mỡ trên thế giới (như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu) ngày càng trở nên quan trọng trong việc xuất khẩu hàng hóa sang Trung Quốc. Chính điều này đã dẫn dắt ADM thực hiện các hoạt động chế biến một cách có hiệu quả và mở rộng các cơ sở xuất khẩu ở các khu vực này, sau đó, phát triển một mạng lưới vận tải linh hoạt trên toàn cầu để đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng ở Trung Quốc và một số khu vực khác như Trung Đông, Bắc Phi. 3. Chiến lược chức năng 3.1. Chức năng sản xuất: Bố trí sản xuất: ADM có hơn 265nhà máy sản xuất trên toàn cầu. Có nhiều loại nhà máy khác nhau thực hiện mỗi chức năng riêng biệt. Hiện ADM có các loại nhà máy chức năng như :Nhà máy nghiền, nhà máy lọc dầu, nhà máy đóng gói, nhà máy sản xuất diesel sinh học. Ngoài ra còn có hệ thống nhà kho để lưu trữ. Sự phân biệt các nhà máy theo chức năng như vậy giúp đạt được sự chuyên môn hóa cao trong dây chuyền sản xuất. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 44 Để giảm chi phí vận chuyển khi các bán thành phẩm từ nhà máy này đến nhà máy kia, ADM thường xây dựng các nhà máy này thành từng cụm gần nhau. Ví dụ ở Châu Âu: Kế hoạch 15 x 20: Kế hoạch 15x20 của ADM là nhằm mục đích tăng 15% hiệu quả vào năm 2020 trên mỗi đơn vị cơ sở sản xuất. Thực hiện những cải tiến trong việc sử dụng hiệu quả năng lượng, nguồn nước, giảm lượng khí thải và chất thải ra ngoài môi trường. Tiến độ được đánh giá theo một đường cơ sở 2010. Giám đốc Tim Venverloh nói một cách chắc chắn rằng: “Những cải tiến này nắm giữ khả năng để giảm chi phí điều hành, giải quyết nhu cầu khách hàng để cung cấp sản phẩm và dịch vụ bền vững, và giảm rủi ro gắn liền với một tương lai năng lượng và nguồn nước trở nên ngày càng đắt đỏ hơn"  Hành động này của ADM muốn tạo ra sự vượt trội về hiệu quả (giảm chi phí) và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Thực hiện hệ thống TSP (Total Process Safety): TPS là hệ thống thực hành giúp đảm bảo rằng các thiết bị sản xuất và kiểm soát được thiết kế, lắp đặt, vận hành, kiểm tra, thử nghiệm và duy trì một cách tốt nhất để làm giảm khả năng của quá trình xảy ra sự cố, thông qua đó giảm thiểu chi phí về sự cố, tăng hiệu suất của quá trình. Trong năm 2010, ADM đã ban hành TPS hướng dẫn mới để tiếp tục cải thiện việc kiểm định và các giao thức thử nghiệm của công ty, và trong năm qua, thời gian kiểm tra thiết bị quan trọng đã tăng từ 85% đến 94%. =>Mục đích tạo ra sự vượt trội về hiệu quả Nâng cấp hệ thống van tại nhà máy chính ở Decatur, Illinois: Vào khoảng giữa năm 2012 :Sau gần 10 năm hoạt động thì bộ phận van của hệ thống lò hơi của nhà máy tại trụ sở chính Decatur, Illinois đã giảm chất lượng và không kiểm soát được tốc độ ngắt trong hệ thống lò hơi của nhà máy, gây mất kiểm soát. Để duy trì mức độ yêu cầu của kiểm soát và năng suất, vận hành nhà máy đã buộc phải thay thế các bộ phận van và hoàn tất thủ tục bảo dưỡng tại các khoảng thời GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 45 gian 18-tháng với chi phí hơn 300. 000 USD. Công ty đã cài đặt hệ thống van kiểm soát cấp nước9 100 DLC và (11) van phun nước 100DSV với công nghệDRAG được cấp bằng sáng chế ® CCI. Lắp đặt hệ thống phun DRAG và van điều khiển nước cấp sẽ giúp ADM làm giảm đáng kể chi phí bảo trì bằng cách loại bỏ xói mòn và độ rung vượt quá. Khoảng thời gian bảo trì dự kiến sẽ kéo dài từ 18-tháng đến năm năm và cung cấp kiểm soát bổ sung và đáng tin cậy để tăng năng suất. =>Mục đích tạo ra sự vượt trội về hiệu quả Archer Daniels Midland hợp tác với Chemitec: Chemitec là đối tác cung cấp chất khử trùng và các sản phẩm làm sạchtheo quy định với tất cả các yêu cầu cần thiết cho hoạt động toàn cầu sản xuất thực phẩm của chúng tôi. Chemitec cung cấp các sản phẩm để khử trùng, quá trình CIP và làm sạch các thiết bị sản xuất và nhà máy, điều này giúp đảm bảo máy móc tại các nhà máy của công ty luôn hoạt động với công suất tốt nhất và đảm bảo chất lượng sản xuất ra. Tất cả các sản phẩm này đã nhận được ủy quyền cần thiết theo luật định, FDA phê chuẩn và - cực kỳ quan trọng đối với công ty- nó đã được cấp chứng nhận Kosher và Halal ".”Chemitec phù hợp với nhiều yêu cầu nghiêm ngặt của chúng tôi" _P. Mercera, Archer Daniels Midland. nói =>Mục đích : tạo ra sự vượt trội về hiệu quả và chất lượng 3.2. Chức năng Marketing: Các Dịch vụ trực tuyến: e-ADM là cổng thông tin khách hàng an toàn của công ty để cung cấp tin tức và thông tin về hoạt động của công ty đến khách hàng. e-ADM cung cấp cho khách hàng sự linh hoạt và tiện lợi của việc quản lý tài khoản trực tuyến, báo giá hàng hóa trực tiếp, EDI và giao dịch XML, quản lý hàng tồn kho trực tuyến và quản lý hậu cần, và nhiều hơn nữa. Rất đơn giản để khách hàng có thể đăng ký một tài khoản e-ADM. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 46 Direct Integration(tích hợp trực tuyến) : Dịch vụ trao đổi dữ liệu điện tử ADM (EDI) dễ dàng hơn và nhanh hơn để làm kinh doanh. Sử dụng để nhận và gửi các tài liệu điện tử gồm các đơn đặt hàng, hóa đơn, thông báo lô hàng tiên tiến, thay đổi đơn đặt hàng, và nhiều hơn nữa. Documents Retrieval(Dịch vụ lưu trữ tài liệu điện tử) : Tiết kiệm thời gian và loại bỏ sự chậm trễ với Documents Retrieval. Dịch vụ thuận tiện này cho phép bạn nhận được hợp đồng và hóa đơn điện tử. Chúng tôi thậm chí sẽ giúp bạn tiết kiệm không gian nhà kho bằng cách cung cấp việc lưu trữ tài liệu điện tử. Online Inventory Services(Dịch vụ hàng tồn khi trực tuyến) : Dễ dàng hơn, hiệu quả hơn khi dõi hàng tồn kho của bạn với các dịch vụ tồn kho trực tuyến. Công nghệ được cấp bằng sáng chế giám sát thời gian lưu trữ thực tế của lượng lớn của sản phẩm thông qua các cảm biến xe tăng và thậm chí có thể gửi cảnh báo về hàng tồn kho thấp qua email. Dữ liệu hàng tồn kho trực tuyến sẵn có và hệ thống cung cấp các báo cáo kiểm kê tùy biến và dự báo. PayADM(thanh toán trực tuyến): Dịch vụ trực tuyến của PayADM mang lại cho bạn sự linh động để thực hiện thanh toán trả trước lô hàng 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần. Hệ thống thậm chí duy trì một lịch sử thanh toán hoàn chỉnh bao gồm hoá đơn và báo cáo. Dịch vụ này là miễn phí không có thiết lập chi phí giao dịch và phí dịch vụ Rail Car Tracking (Theo dõi đơn hàng trực tuyến): Dữ liệu được cập nhật từng phút về tình trạng lô hàng. Dịch vụ Rail Car Tracking của chúng tôi cho phép bạn theo dõi các lô hàng một cách thuận tiện từ bất cứ nơi nào có kết nối Internet. Chúng tôi cung cấp thời gian thực thông tin về lô hàng trên đường sắt để giúp bạn có kế hoạch vận chuyển đơn đặt hàng và thời gian sản xuất. => Tất cả các dịch vụ trực tuyến trên được ADM cung cấp đến cho khách hàng nhằm mục đích tạo sự vượt trội về đáp ứng khách hàng GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 47 Cung cấp dịch vụ “Farmer Services”_dịch vụ kết nối người nông dân với doanh nghiệp. Giải quyết những khó khăn của người nông dân, giúp họ sản xuất có hiệu quả để có năng suất cao nhất nhằm tăng lợi nhuận cho người nông dân.  Vượt trội về đáp ứng khách hàng. ADM công bố ra mắt trang web mới FarmerView Điện thoại di động: Tháng 9/2011 Công ty Archer Daniels Midland công bố sự ra mắt của một trang web dành cho điện thoại di động tương tác cho ADM FarmerViewSM. Trang web điện thoại di động mới cung cấp miễn phí tất cả các thông tin, các tính năng của ADM FarmerView, chẳng hạn như cập nhật giá cả, dự báo thời tiết v. . v. . tối ưu hóa cho việc sử dụng điện thoại thông minh thuận tiện. Các trang web dành cho điện thoại di động toàn diện là lần đầu tiên của loại hình này, và có sẵn cho tất cả nông dân tại ADM. com / FarmerView. Từ iPhone ®, Blackberry ® hoặc điện thoại thông minh thiết bị di động khác, nông dân sẽ có quyền truy cập vào các trang web để xem các thông tin về hàng hóa sắp ra mắt, thời tiết địa phương và giá các sản phẩm của ADM từng quốc gia, từng vùng của ADM. Thông tin từ ADM và các chuyên gia ngành công nghiệp khác. ADM đang có kế hoạch để kết hợp nâng cấp và các tính năng bổ sung cho trang web dành cho điện thoại di động theo thời gian. "Chúng tôi rất vui rằng ADM là lần đầu tiên trong ngành công nghiệp để cung cấp một trải nghiệm di động cho người nông dân hiện nay", ông Ray Day, phó chủ tịch kinh doanh trong nước của ADM.”Mobile FarmerView cung cấp nông dân truy cập, miễn phí không giới hạn các thông tin cần thiết mà họ cần để họ có thể kinh doanh một cách tốt nhất”  Mục đích đạt được sự vượt trội về đáp ứng nhu cầu khách hàng. 3.3. Chức năng R&D Hệ thống bộ phận R&D : Trong phòng thí nghiệm phân tích của công ty, nhóm phân tích nghiên cứu của chúng tôi sử dụng một loạt các thiết bị tinh vi để thực hiện phân tích chính xác và cung cấp thông tin toàn diện. Công cụ của các nhà khoa học tại công ty bao gồm các máy phân tích mạnh mẽ như quang phổ kế FTIR, kính hiển vi FTIR, các hệ thống GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 48 GC-MS, và cả ion trap và andtriple quadrapole LC-MS systems. Hơn 30 hệ thống HPLC và GC cung cấp chính xác các phân tích định lượng cho nhiều loại hợp chất hữu cơ, và các khoáng chất được phân tích bằng cách sử dụng phát xạ nguyên tử ICP, hấp thụ nguyên tử, và quang phổ kế huỳnh quang tia X. Những kỹ thuật này giúp các nhà khoa học phân tích của chúng tôi xác định chính xác các hợp chất, xác định nồng độ, và thực hiện các phân tích phức tạp trên các loại vật liệu. Phòng thí nghiệm được trang bị tốt này cho phép nhóm nghiên cứu phân tích của công ty để cung cấp cho các nhà nghiên cứu các câu trả lời cho câu hỏi về quy trình sản xuất sản phẩm mới và chất lượng sản phẩm, độ tinh khiết, và thành phần. ADM hướng tới mục tiêu dẫn đạo chi phí, cụ thể Chi phí R&D để nghiên cứu và phát triển nhằm sở hữu công nghệ đạt lợi thế chi phí theo quy mô năm 2011 là 60 triệu USD  Vượt trội về hiệu quả và chất lượng Trung tâm chế biến thử nghiêm sản phẩm và phòng thí nghiệm hỗ trợ: Trong các nhà máy chế biến thử nghiệm tiên tiến và các phòng thí nghiệm trên toàn thế giới, mạng lưới các nhà khoa học của chúng tôi kết hợp chuyên môn và kinh nghiệm với hệ thống thiết bị tiên tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng của chúng tôi. Các phòng thí nghiệm này mô phỏng như các nhà máy sản xuất sản xuất, dễ dàng thực hiện các hoạt động thử nghiệm để tạo ra các sản phẩm mới được tùy chỉnh theo nhu cầu của từng khách hàng. Thông qua thỏa thuận hợp tác phát triển, ADM và các khách hàng của mình làm việc với nhau bằng cách sử dụng phòng thí nghiệm và trang thiết bị của công ty để kiểm tra các thành phần trong các công thức mới, tạo ra các sản phẩm mới, phát triển các kỹ thuật chế biến mới. Các thỏa thuận này đã giúp chúng tôi xây dựng lâu dài, mối quan hệ sản xuất với nhiều khách hàng của chúng tôi có giá trị nhất. =>mong muốn vượt trội về đáp ứng nhu cầu khách hàng. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 49 3.4. Chức năng nguồn nhân lực: Thực hiện chương trình tạo dựng hành vi cho người lao động có tên Values-Based Safety(VBS program): VBS là chương trình được thực hiện vào năm 2009. Đây là chương trình nhằm truyền đạt tầm quan trọng của an toàn và làm cho họ nhận thức được sự cam kết của họ là rất quan trọng. Một người quan sát đồng nghiệp của họ làm việc với mục đích cung cấp thông tin phản hồi để góp ý vào những gì đồng nghiệp đang làm, làm thế nào để thực hiện tốt hơn. Chương trình này tạo dựng một môi trường làm việc, nơi mọi người nhìn thấy công việc của người khác như chính công việc của họ để họ có thể giúp đỡ nhau, tìm ra giải pháp tốt hơn cho cả 2, bản thân họ và đồng nghiệp. Kể từ khi chúng tôi khởi xướng chương trình, nhân viên của chúng tôi đã hoàn thành 275. 000 quan sát. Chương trình này đã chứng minh được đây là cách hiệu quả nhất để người lao động hoàn thiện hành vi của họ theo hướng tốt hơn, giúp tăng năng suất lao động của từng người. Các khóa học cho ứng viên: ADM cung cấp những khoá học thiết thực cho các ứng viên, với những thách thức mới, cơ hội để phát triển toàn cầu, sự thấu hiểu, cạnh tranh các gói lợi ích nhóm. ADM tin tưởng mạnh mẽ trong đào tạo, huấn luyện, giúp đỡ các ứng viên học tập và tiến bộ, phát huy tối đa các tố chất của họ, nâng cao hiệu quả tố chứa thông qua nâng cao năng lực làm việc của từng cá nhân. Các khoá huấn luyện và phát triển khả năng cho các ứng viên xoay quanh các danh mục: + Huấn luyện các kỹ năng về kỹ thuật (Technical skills) + Huấn luyện khả năng lãnh đạo (leadership) +Các khoá huấn luyện để trở thành huấn luyện viên (coach training) Các khoá huấn luyện này diễn ra trong 11 tuần, bắt đầu từ tháng 5 và kết thúc vào tháng 8 cùng năm, thường diễn ra ở Decatur, Illinois nhưng cũng có thể tại 1 số địa phương có cơ sở. =>mong muốn vượt trội về hiệu quả GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 50 ADM hợp lý hóa việc giảm lực lượng lao động toàn cầu 3%: Tháng 1/2012: Công ty Archer Daniels Midland công bố rằng nó sẽ hợp lý hóa cơ cấu tổ chức của nó, làm giảm lực toàn cầu của mình để giảm chi phí của công ty. Khoảng 1. 000 vị trí, chủ yếu là công ăn lương, sẽ bị loại bỏ, chiếm 3% tổng số lao động trên toàn thế giới của công ty. Để đạt mức giảm này, công ty sẽ cung cấp một khuyến khích tự nguyện nghỉ hưu sớm ở các ADM Mỹ hy vọng rằng những hành động này, trong dự định với những nhằm mục tiêu cắt giảm chi phí khác, sẽ, khi hoàn toàn thực hiện, giảm chi phí trước thuế hằng năm nhiều hơn $ 100 triệu. "Để đảm bảo rằng chúng ta có thể tiếp tục cạnh tranh hiệu quả trong thị toàn cầu của chúng tôi, chúng tôi đang hành động để sắp xếp tổ của chúng tôi và đạt được đáng kể, giảm chi phí cố định", bà Patricia Woertz, ADM Chủ tịch và giám đốc điều hành.”Những hành động này sẽ giúp chúng tôi nâng cao năng suất của chúng tôi.” Trong năm tài chính quý III 2012, ADM hy vọng sẽ ghi $ 50 triệu đến $ 75 triệu chi phí trước thuế liên đến việc đền bù khi thôi việc và trợ giúp tìm kiếm việc làm mới. Công ty này dự kiến bắt đầu hưởng lợi từ những hành động giảm chi phí trong quý thứ tư của năm tài chính 2012, với lợi ích đầy đủ được vào cuối quý III năm tài chính 2013.  Mục đích tạo sự vượt trội về hiệu quả. Kết luận : Qua tất cả những hành động trên của ADM ta nhận thấy rằng công ty đang mong muốn thực hiện sự vượt trội về hiệu quả, điều này phù hợp với đặc điểm cạnh tranh trong ngành mà công ty đang kinh doanh, một ngành có sự cạnh tranh khốc liệt về giá. Bên cạnh đó, công ty cũng hướng đến sự vượt trội về đáp ứng nhu cầu khách hàng. Một số ít hành động hướng đến sự vượt trội về chất lượng. 4. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Công ty được phân loại thành ba bộ phận đơn vị kinh doanh: Chế biến hạt có dầu, chế biến ngô, và các dịch vụ nông nghiệp. Ngoài ra, công ty còn có đơn vị kinh doanh khác (Other)liên quan đến hoạt động xay xát và dịch vụ tài chính, tuy nhiên trong thời gian gần đây công ty có xu hướng cắt giảm các hoạt động này, và doanh GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 51 thu của các hoạt động trong đơn vị kinh doanh này chiếm tỉ lệ rất nhỏ (khoảng 1%). Do đó, chỉ tập trung vào phân tích 3 đơn vị kinh doanh chính trên. Nguyên tắc phân chia : Nguyên tắc phân chia SBU dựa vào bản chất sản phẩm và dịch vụ cung cấp. 1. Đơn vị kinh doanh chế biến hạt có dầu – Oilseed Processing Phân đoạn chế biến hạt có dầu bao gồm các hoạt động liên quan đến các hoạt động nghiền, xử lý các loại hạt có dầu như đậu nành, hạt bông, hạt hướng dương, hạt cây cải dầu, đậu phộng, hạt lanh…. + Một số loại dầu thực vật thô (dầu đậu phụng, dầu hướng dương) được dùng để chế biến dầu ăn dùng trong chế biến thực phẩm. + Một số loại dầu khác (dầu lanh, dầu cây cải dầu...) được dùng để sản xuất diesel sinh học được sử dụng sản xuất nhiên liệu, hóa chất (sơn, dầu công nghiệp…). + Một số loại hạt như đậu nành, đậu phụng…được chế biến thành các thành phần dinh dưỡng giàu đạm (như bột đậu nành, bột yến mạch đậu nành, isoflavon đậu nành), vitamin E tự nhiên, chất chống oxy hóa tocopherol và phytosterol, thành phần giàu proten ... cung cấp cho ngành chế biến thực phẩm, nước giải khát, thức ăn chăn nuôi. + Bột hạt bông còn được sử dụng trong ngành dược phẩm. => Nhu cầu, khách hàng & thị trường : Với các sản phẩm như trên thì Phân đoạn này chủ yếu sản xuất và cung cấp nguyên liệu cho các công ty trong ngành thực GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 52 phẩm, nước giải khát, thức ăn chăn nuôi, sản xuất nhiên liệu, một vài ngành công nghiệp khác (hóa chất, sơn, dầu, dược phẩm). Chế biến hạt có dầu của công ty có cơ sở chế biến và phân phối trên toàn cầu. Năng suất nghiền hạt có dầu ở một số khu vực như sau : Năng suất nghiền hạt ở các khu vực này như sau: 36% tại Bắc Mỹ, 36% tại TrungQuốc, châu Âu đạt 18% và Nam Mỹ là 10%. Giải pháp và sự khác biệt: Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm đa dạng chất lượng với giá cả cạnh tranh nhất. Chiến lược thực hiện: Theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí thông qua việc quản lý chi phí đơn vị, nâng cao hiệu quả thông qua cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất. Công ty còn thực hiện chiến cải tiến sản phẩm, phát triển sản phẩm mới nhằm tạo thêm sự khác biệt để đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng thay đổi, gia tăng sức cạnh tranh của công ty trong ngành bão hòa. Các ưu tiên đầu đầu tư: ở SBU này là dựa vào nguồn lực tài chính mạnh, đầu tư vào việc cải tiến công nghệ ở các nhà máy nhằm gia tăng hiệu suất, đầu tư cho R&D để nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, phát triển sản phẩm mới. + 2008: Công ty nghiên cứu, tiếp tục phát triển các loại chất béo trans thấp. Các loại dầu dùng cho việc sản xuất bánh mì, dầu Novalipid dành cho các nhà hàng phục vụ nhanh. + 2009 : Công ty phát triển sản phẩm dầu thực vật giảm lượng chất béo bão hòa và các loại dầu với vi lượng chất gây ô nhiễm thấp hơn tự nheien, đặc biệt là đối với thị trường Châu Âu. Bên cạnh đó, để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của protein đậu nành, công ty đã phát triển và bán một số loại protein đậu nành cô đặc mới. + 2010 Công ty tiếp tục phát triển thị trường cho sản phẩm đậu khô nấu chín ăn được (thuộc dòng ™ Vegefull) để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về protein và chất xơ trong thực phẩm. Công ty cũng phát triển một loại sản phẩm socola mới chứa chất xơ, được dùng trong thực phẩm dinh dưỡng. + Năm 2011: • Công ty đã mở rộng danh mục đầu tư vào enzym biến đổi chất béo trans thấp. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 53 • Công ty đã hoàn tất một thỏa thuận với công ty công nghệ Burcon để độc quyền sản xuất, tiếp thị và bán Clarisoy ®, protein đậu nành trong suốt độc đáo. Công ty đã xây dựng một cơ sở sản xuất để tối ưu hóa các đặc điểm của Clarisoy ® trong các ứng dụng đồ uống độ pH thấp để đưa vào thị trường. • Công ty, cùng với ConocoPhillips, đang thí điểm một công nghệ để sản xuất nhiên liệu sinh học giao thông vận tải tái tạo từ sinh khối và đã sản xuất thành công số lượng biocrude có thể được nâng cấp lên thành phần xăng. . • Công ty đã phát triển một số biosurfactants mới cho một số thị trường mới. Sản phẩm này là tá dược nông nghiệp được sử dụng để nhũ hóa chất diệt cỏ và các chất dinh dưỡng khoáng sản trong nước cho ứng dụng phun cây ngô và đậu tương. Một dòng khác của biosurfactants được phát triển cho các loại mực, sơn và chất phủ để phục vụ như chất phân tán cho các sắc tố. 2. Đơn vị kinh doanh chế biến ngô-Corn Processing Phân đoạn chế biến ngô bao gồm các hoạt động xay xát ngô ướt, ngô khô. Chế biến ngô, chuyển đổi thành các chất làm ngọt, tinh bột, chế phẩm sinh học khác nhau. + Các chất làm ngọt, tinh bột, xi-rô, glucose, và dextrose, axit citric và lactic, lactates, xanthan, sorbitol kẹo cao su và glycol được sử dụng trong ngành công nghiệp thực phẩm, nước giải khát. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 54 + Chế phẩm sinh học cũng bao gồm các axit amin như lysine và threonine, gluten ngô, bột ngô là những hợp chất quan trọng, giàu dinh dưỡng được sử dụng trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi + Ethanol sinh học được dùng làm nguyên liệu pha trộn vào xăng + Các sản phẩm như propylene, ethylene glycol, sản xuất từ ngô được dùng trong ngành công nghiệp sản xuất nhựa tái sinh.  Nhu cầu, Khách hàng & Thị trường: Với các sản phẩm như trên thì Đơn vị kinh doanh chiến lược Chế biến ngô phục vụ nhu cầu về nguyên liệu đầu vào cho các công ty sản xuất thực phẩm, thức ăn chăn nuôi, nước giải khát, các công ty hóa chất (các công ty nhiên liệu, sản xuất nhựa tái sinh). Hoạt động chế biến ngô chủ yếu tập trung ở Hoa Kỳ và Canada. Tuy nhiên, công ty phân phối sản phẩm ra nhiều thị trường khác như Tây Âu, Đông Á và Nam mỹ. SBU chế biến bắp theo đuổi các hành động chiến lược tương tự SBU chế biến hạt có dầu, đó là : Giải pháp và sự khác biệt: Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm đa dạng chất lượng với giá cả cạnh tranh nhất. Chiến lược thực hiện: Theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí thông qua việc quản lý chi phí đơn vị, nâng cao hiệu quả thông qua cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất. Công ty còn thực hiện chiến cải tiến sản phẩm, phát triển sản phẩm mới nhằm tạo thêm sự khác biệt để đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng thay đổi, gia tăng sức cạnh tranh của công ty trong ngành bão hòa. Các ưu tiên đầu đầu tư : ở SBU này là dựa vào nguồn lực tài chính mạnh, đầu tư vào việc cải tiến công nghệ ở các nhà máy nhằm gia tăng hiệu suất, đầu tư cho R&D để nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, phát triển sản phẩm mới. + Năm 2011: Công ty đưa vào hoạt động các cơ sở chế biến Ngô thế hệ 2, các nhà máy với công nghệ tiên tiến này sẽ giúp giảm chi phí năng lượng của các hoạt động chế biến Ngô. Nhà máy đầu tiên ở Clinton, Iowa. Các cơ sở thứ hai, ở Columbus, Bang Nebraska, hoạt động vào cuối năm 2011. + Năm 2008: Công ty liên minh với Metabolix để sản xuất PHA, nhựa phân hủy sinh học. đây là các sản phẩm dùng để thay thế cho các sản phẩm nhựa sản xuất GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 55 từ dầu mỏ. Các sản phẩm này đang được bán trên thị trường bởi Telles, một liên doanh của Công ty và Metabolix, Inc + Tháng 12 năm 2009, Công ty bắt đầu sản xuất Mirel ®, nhựa tái tạo ở Clinton của nó, Iowa cơ sở. Loại nhựa tái tạo mới này đang được bán trên thị trường bởi Telles, một liên doanh của Công ty và Metabolix, Inc + Năm 2010: Công ty bắt đầu bán sản phẩm isosorbide dưới dòng sản phầm Evolution Chemicals™. Isosorbidelà một thành phần hóa chất được làm từ ngô là một sự thay thế tiềm năng dầu mỏ dựa trên hóa chất Bisphenol A trong sản xuất nhựa và các ứng dụng khác. Isosorbide là một loại hóa chất bao gồm các polyeste để sử dụng trong mực, toner, sơn tĩnh điện, bao bì và bền hàng hoá; polyurethan được sử dụng trong xà phòng và chất phủ; polycarbonat cho hàng hóa lâu bền và các phương tiện truyền thông quang học; epoxy nhựa cho sơn và chất phủ thực phẩm đóng hộp, chất tẩy rửa, chất hoạt động bề mặt và chất phụ gia cho chăm sóc cá nhân và người tiêu 3. 2. dùng sản phẩm. Đơn vị kinh doanh dịch vụ nông nghiệp_Agricultural Service Đơn vị kinh doanh dịch vụ nông nghiệp sử dụng hệ thống lưu trữ, chuyển hàng và mạng lưới giao thông toàn cầu để mua, lưu trữ, làm sạch, và vận chuyển hàng hóa nông nghiệp (chẳng hạn như các hạt có dầu, ngô, lúa mì, milo, yến mạch, gạo, và lúa mạch, ). Đơn vị kinh doanh này cũng đóng vai trò như một trung gian, phân phối và bán các mặt hàng chủ yếu như nguyên liệu thực phẩm và nguyên liệu thức ăn và các vật liệu thô. . . Đơn vị kinh doanh này ngoài việc cung cấp các dịch vụ phục vụ cho mọi hoạt động của công ty thì nó còn cung cấp các dịch vụ nông nghiệp này cho các công ty nông nghệp khác trong và ngoài nước. 3. Nhu cầu, Khách hàng & Thị trường: Với các hoạt động như vậy thì thì phân đoạn kinh doanh dịch vụ nông nghiệp phục vụ nhu cầu lưu trữ, làm sạch, vận chuyển, phân phối, bán…các sản phẩm nông nghiệp cho các công ty nông nghiệp khác trong và ngoài nước. Các hoạt động dịch vụ nông nghiệp này của công ty hoạt động ở nhiều khu vực trên toàn cầu. Vận chuyển hàng hóa từ quốc gia này đến quốc gia khác. Trung tâm phân phối và xuất khẩu ở Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Châu Âu và Đông Á cho phép mạng lưới của ADM tiếp cận với các thị trường nông nghiệp lớn của thế giới. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 56 4. Chiến lược thực hiện: theo đuổi chiến lược tập trung vào khách hàng là các công ty nông nghiệp. 5. Các ưu tiên của công ty trong việc đầu tư vào đơn vị kinh doanh dịch vụ nông nghiệp : là dựa vào ngồn lực tài chính mạnh để mở rộng hệ thống các khu lưu trữ hạt, các hệ thống chuyển hàng hóa xuất khẩu hạt, hệ thống vận chuyển trên toàn cầu. 6. Nhằm tạo mạng lưới dịch vụ rộng lớn, đa dạng trên toàn cầu. + Năm 2011: Công ty đang đầu tư để tiếp tục mở rộng, cải thiện đáng kể các hoạt động và mạng lưới giao thông bằng cách thêm vào đội tàu các tàu chở hàng số lượng lớn, hiện đại hóa hạm đội sà lan ở châu Mỹ, tăng năng lực ở ba hệ thống chuyển hàng tại Missouri và Illinois, và xây dựng thêm các hệ thống chuyển hàng ở Minnesota, Nebraska, North Dakota và South Dakota. ADM là người lãnh đạo trong giao thông vận tải nông nghiệp trên sông Mississippi, huyết mạch của thị trường xuất khẩu trên toàn thế giới. Công ty đang nhân rộng các hoạt động qua xuất lãnh đạo trên toàn cầu quan trọng khác đường thuỷ nội địa, bao gồm cả đường sông ở Paraguay. Tại Romania, mở rộng đáng kể các hoạt động, lưu trữ, vận chuyển và xuất khẩu hạt dọc theo sông Danube. Dự án này bao gồm 12 hệ thống chuyển hàng trên sông, một hệ thống chuyển hàng và lưu trữ nội địa ở phía tây Romania và một hệ thống chuyển hàng liên doanh xuất khẩu trên cổng Biển Đen của Constanta. 7. +Năm 2011: Công ty hoạt động 8 hệ thống chuyển hàng xuất khẩu hạt ở Mỹ Florida, Louisiana, Ohio, and Texas. Hệ thống chuyển hàng cũng được đặt tại nhiều thành phố khác. Các hệ thống chuyển hàng này có dung lượng lưu trữ tổng hợp khoảng 422 triệu bushel. Công ty có sáu hệ thống chuyển hàng xuất khẩu ngũ cốc ở Argentina, Mexico, Romania và Ukraine với dung lượng lưu trữ tổng hợp của khoảng 39 triệu bushel. Có 11 hệ thống chuyển hàng hóa ở Cộng hòa Dominica, Ireland, Romania, và Ukraina. Ngoài ra, Công ty có 8 hệ thống chuyển hàng trên sông nằm ở Romania và Ukraine. 8. + Năm 2011: công ty có 26100 toa tàu hỏa, 700 xe tải, 160 máy kéo rơ móc nổi bật là công ty đã có 8 tàu vượt đại dương. Hạm đội nhiều mặt ADMvận chuyển sản phẩm ở cả đường sông, đường ray, đại dương và đất trên quy mô toàn cầu. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 57 9. + Về kinh doanh hạt :ADM’s Grain Trading Group (các công ty con kinh doanh hạt của ADM) là mắc xích giữa các nhà sản xuất nông nghiệp và thị trường 10. toàn cầu. Nhận xét : Ở đơn vị kinh doanh chế biến hạt có dầu và đơn vị kinh doanh chế biến bắp. Công ty luôn muốn theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, nhưng bên cạnh đó cũng muốn tạo thêm sự khác biệt bằng cách cải tiến, mở rộng sản phẩm. Điều này khó thực hiện vì việc nghiên cứu, phát triển, cải tiến sản phẩm sẽ dẫn đến sự gia tăng chi phí. Do đó nếu công ty quá chú trọng vào việc cải tiến, phát triển sản phẩm mà không kiểm soát chi phí ở mức độ hợp lý thì sẽ dễ bị rơi vào tình thế mắc kẹt và mất đi khả năng cạnh tranh của mình. 11. Ở đơn vị kinh doanh dịch vụ nông nghiệp, chiến lược hợp lý khi công ty chỉ tập trung vào phục vụ cho khách hàng là các công ty nông nghiệp. Tập trung nguồn lực để đầu tư mạng lưới, phục vụ cho khách hàng các dịch vụ tốt nhất từ A-Z. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 58 II. Tổ chức thực hiện chiến lược 1. Cơ cấu tổ chức GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 59 Hội đồng quản trị của công ty gồm có 10 thành viên, bao gồm cả giám đốc Board of Directors điều hành của công ty là bà Patricia A.Woertz. Bà cũng đảm nhận vai trò chủ tịch hội đồng quản trị. Đây là cơ quan ra quyết định cuối cùng của công ty. Trách nhiệm chính của Hội đồng là giám sát và hỗ trợ quản lýCEO trong việc tạo ra các giá trị lâu dài choBoard các Supervisory cổ đông của công ty trong trách nhiệm xã hội và đạo đức. Hội đồng sẽ chọn giám đốc điều hành một cách mà nó xác định được lợi ích tốt nhất của các cổ đông của mình. + Ủy ban chấp hành (Excutive Committee). Operating Office Risk Office Financial Office Communications Office Resources Office + Ủy ban đề cử /quản trị doanhHuman nghiệp (Nominating/Corporate Governace Committee) + Ủy ban bồi thường (Compensation/Succession Committee): Unittoán (AuditOilseeds Business: Unit Services Business + Corn Ủy Business ban kiểm Commttee) Đây là Agricultural ủy ban quan trọng nhất.Unit Có trách nhiệm giúp hội đồng quản trị trong việc giám sát tính toàn vẹn của các báo cáo tài chính của công ty. Qua sơNorth đồ taAmerican có thể dễ thấy, từ thấpNorth đếnAmerican cao công ty có 3 cấp: North American + Giám Đốc Điều Hành (CEO) chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công Các phòng ban chứcSouth năngAmerican hỗ trợ như Phòng tổSouth chứcAmerican hoạt động, Southty. American Phòng tài chính, Phòng quản lý rủi ro, Phòng nhân sự, Phòng truyền thông. Mỗi phòng ban sẽ có một lý.Euro Asiagiám đốc trực tiếp quản East East Euro +Tiếp theo là các đơn vị kinh doanh như Chế biến hạt có dầu, chế biến bắp, Dịch vụ nông nghiệp, ngoài ra còn có đơn Africa vị kinh doanh khác (Other). Mỗi đơn vị Africa kinh doanh sẽ có một Giám Đốc quản lý và hoạt động dưới quyền CEO. Tiếp theo, Các đơn vị kinh doanh này sẽ được chia ra thành các đơn vị theo Asia khu (China; vực địa lý trên Indian) toàn cầu. Asia (China; Indian) Cách thức phân quyền: Mỗi giám đốc sẽ chịu trách nhiệm điều hành trực tiếp bộ phận chức năng của mình, không có quyền ra lệnh cho các tuyến sản xuất (các đơn vị kinh doanh). Kiểu bộ máy của công ty là hỗn hợp: Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 60 => Ý đồ khi triển khai chiến lược: + Mục đích của việc phân cấp quản lý theo đơn vị kinh doanh trước và theo khu vực địa lý sau là do đặc thù hoạt động của công ty có sự khác biệt giữa khu vực sản xuất và khu vực tiêu thụ. (Ví dụ : Công ty chỉ chế biến Ngô ở Hoa Kỳ và Canada nhưng sản phẩm lại được bán trên toàn cầu). Do đó, sẽ có khu vực tạo ra nhiều chi phí (do chủ yếu là sản xuất), ngược lại sẽ có khu vực tạo ra nhiều doanh thu (do chủ yếu là bán). Vì vậy, nếu phân theo khu vực thì việc đánh giá hoạt động kinh doanh theo từng khu vực sẽ không có ý nghĩa. Cho nên, việc phân chia theo đơn vị kinh doanh trước sẽ dễ dàng theo dõi và đánh giá, kiểm soát tình hình hoạt động của từng đơn vị kinh doanh trên toàn cầu, qua đó sẽ kịp thời nhận biết và đưa ra những giải pháp khi gặp khó khăn. + Thêm vào đó, các đơn vị kinh doanh này cũng dễ dàng tìm kiếm sự giúp đỡ từ các phòng ban chức năng khác (tài chính, nhân sự, truyền thông…). Tuy nhiên, các phòng ban chức năng lại không chịu sự điều hành của một đơn vị kinh doanh cụ thể mà lại chịu sự quản lý trực tiếp của CEO, do đó khi xảy ra sự xung đột lợi ích giữa các phòng ban chức năng thì các đơn vị kinh doanh sẽ khó tìm được sự phối hợp tốt từ các phòng ban đó để thực hiện công việc. Ngoài ra nếu có nảy sinh mâu thuấn giữa các phòng ban chức năng và các đơn vị kinh doanh thì khó giải quyết. Do đó, CEO phải có năng lực quản lý tốt mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng và đơn vị kinh doanh. => Sự phân chia thành nhiều cấp như vậy giúp công ty cạnh tranh dựa trên tính kinh tế theo quy mô. Vào năm 2011, hoạt động chế biến ca cao được đưa vào đơn vị kinh doanh chế biến hạt có dầu, trước đây nó nằm trong đơn vị kinh doanh khác (other). Việc thay đổi này giúp việc quản lý hiệu quả hơn khi mà chế biến ca cao đang ngày càng được mở rộng trong hoạt động kinh doanh của công ty. Thêm vào đó, đơn vị xay xát (Milling) của công ty được tách ra khỏi đơn vị kinh doanh Khác (Other) và sát nhập vào đơn vị kinh doanh Dịch Vụ Nông Nghiệp. Ngoài ra, công ty cũng đã cắt bỏ mảng dịch vụ tài chính. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 61 => Có thể thấy công ty đang có ý định loại bỏ đơn vị kinh doanh khác (other), bằng cách sát nhập dần dần các đơn vị trong Other vào 3 đơn vị kinh doanh còn lại, và loại bỏ mảng dịch vụ tài chính. Mục đích của việc này là làm cho việc hoạt động của công ty hiệu quả hơn khi chỉ còn 3 đơn vị kinh doanh chính. 2. Hệ thống kiểm soát Ở ADM sử dụng Hệ thống kiểm soát bằng hành vi (văn hóa): Sau scandal lớn của công ty vào năm 1995. Công ty đã có những điều chỉnh cần thiết để ngăn điều này tái diễn. Ngày nay, tất cả các nhân viên khi vào làm trong công ty đều được đào tạo qua chương trình “The ADM Way” (là chương trình giúp nhân viên hiểu rõ về giá trị, giá trị cốt lõi, các quy tắc, văn hóa của doanh nghiệp, cách ứng xử và đạo đức). Các nhân viên chịu trách nhiệm về định giá, bán hàng và tiếp thị thường xuyên được đào tạo về luật chống độc quyền và được cung cấp các văn bản hướng dẫn về việc tuân thủ các luật. Công ty cũng thường xuyên thực hiện việc kiểm toán các giao dịch kinh doanh và quá trình kinh doanh Để bảo vệ chống lại tham ô, ADM đã tăng cường đáng kể hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty. Công ty tin rằng những thay đổi này là cần thiết cho công ty và bảo vệ quyền lợi của các cổ đông, và nhằm ngăn chặn việc lặp lại những tiêu cực gian lận đã xảy ra trong những năm 1990. Trong toàn ADM, công ty cam kết để đạt được đúng kết quả, đúng cách. Đó là một nền tảng của văn hóa ADM, và là trọng tâm hằng ngày của tất cả mọi người. Nếu một người nhận thấy hành vi sai trái tại công ty. Có ba cách riêng biệt để các nhân viên báo cáo vấn đề mà họ quan tâm. + Họ có thể sử dụng đường dây trợ giúp nguyên tắc xử sự ‘ADM Way”. Dịch vụ này được thực hiện bởi một công ty bên ngoài, cho phép nhân viên giấu tên của mình. Họ làm việc mọi giờ, 365 ngày, và có mặt trên toàn cầu. + Nhân viên cũng có thể liên hệ với văn phòng Compliance and Ethics (tuân thủ và đạo đức) để báo cáo tình hình. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 62 + Ngoài ra, nhân viên còn có thể báo cáo vấn đề trực tiếp với giám sát viên của họ mà không sợ hành động bị trả đũa. Bởi vì các giám sát viên được dạy để xử lý các sự cố như vậy với một sự nghiêm túc và nhạy cảm III. Thành tựu chiến lược Thành tựu thị trường 1. ADM hoạt động tại hơn 75 quốc gia trên thế giới với khoảng 400 cơ sở và 265 nhà máy chế biến, 27000 phương tiện vận chuyển (2012), là công ty chế biến ngô hàng đầu thế giới và là công ty chế biến hạt có dầu lớn nhất nước Mỹ ADM là công ty có doanh số lớn thứ 2 toàn ngành 2. Thành tựu tài chính 2.1. Cấu trúc tài sản Bảng 1: Cấu trúc tài sản của ADM (triệu USD) Năm Tiền và các khoản tương đương tiền 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 - - - 1,310 1,411 1,430 2,334 2,087 3,985 3,777 - - - 3,320 4,041 4,102 4,471 6,404 7,311 6,122 Tồn kho Tài sản ngắn hạn khác 2,883 - 2,632 - 3,255 - 3,550 242 3,907 271 Tổng tài sản ngắn hạn % Tổng tài sản Đầu tư dài hạn Cơ sở vật chất,nhà máy,trang thiết bị 6,914 48% 2281 6,941 48% 2479 8,285 54% 2204 8,422 49% 3292 4,592 295 10,33 9 53% 3775 9,711 52% 3703 4,677 344 11,82 6 56% 4150 6,060 571 15,12 2 60% 3986 3,300 11,48 3 10,16 0 512 25,45 5 69% 4476 7,782 330 19,40 8 61% 4227 7,871 624 18,39 4 58% 4702 5,277 4,920 4,890 5,468 5,254 5,184 5,293 6,010 Tổng tài sản dài hạn % Tổng tài sản 7,558 52% 14,47 2 7,399 52% 14,34 0 7,094 46% 15,37 9 8,760 51% 17,18 2 9,029 47% 19,36 8 8,887 48% 18,59 8 9,443 44% 21,26 9 9,996 40% 25,11 8 7,125 11,60 1 31% 37,05 6 7,950 12,17 7 39% 31,58 5 8,712 13,41 4 42% 31,80 8 Khoản phải thu Tổng tài sản Trong cấu trúc tài sản ta thấy, tài sản ngắn hạn có xu hướng tăng lên từ 48% năm 2000 lên 48% năm 2010, trong đó, tồn kho luôn chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tài sản GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 63 ngắn hạn khoảng 43%, ngược lại thì, tài sản dài hạn lại có xu hướng giảm xuống. Điều này cho thấy, so với các đầu tư khác thì việc đầu tư cho việc mở rộng năng lực sản xuất đang giảm xuống, ADM đang chú trọng cho việc đầu tư cho tài sản ngắn hạn hơn, ví dụ như đầu tư cho các hoạt động thu mua và bán lại nông sản. 2.2. Doanh thu Nhìn vào biểu đồ trên, ta có thể thấy rằng từ năm 2002 đến 2012 doanh thu về hạt có dầu và dịch vụ nông nghiệp của ADM tăng mạnh và chiếm tỷ lệ lớn trong cấu trúc doanh thu, doanh thu chế biến bắp tăng nhẹ nhưng vẫn còn thấp còn lĩnh vực khác (dịch vụ tài chính, các hoạt động nghiền ngũ cốc) thay đổi không đáng kể. Điều này cho thấy công ty đang đầu tư mạnh cho các dịch vụ nông nghiệp cũng như chế biến hạt có dầu. 2.3. Cấu trúc nguồn vốn Bảng 2: Cấu trúc nguồn vốn của ADM (triệu USD) Nguồn vốn 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Nợ ngắn hạn % tổng Nợ dài hạn % tổng 5,085 35% 3,277 23% 4,658 32% 3,351 23% 5,514 36% 3,111 20% 5,147 30% 4,966 29% 6,750 35% 4,920 25% 5,367 29% 4,798 26% 6,165 29% 5,297 25% Vốn chủ sở hữu % tổng 6,110 42% 6,331 6,754 44% 44% 14,34 0 15,379 7,069 7,698 41% 40% 17,18 2 19,368 8,433 45% 9,807 46% 7,868 31% 5,997 24% 11,25 3 45% 25,11 8 Tổng 14,472 18,598 21,269 2008 14,62 1 39% 8,945 24% 13,49 0 36% 37,05 6 2009 2010 8,885 28% 9,201 29% 8,833 28% 8,344 26% 13,499 43% 14,631 46% 31,585 31,808 Trong vòng 10 năm (2000-2010), cấu trúc nguồn vốn có sự biến động nhẹ, cụ thể là: vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng nhẹ, tăng từ 42% (2000) lên 46% (2010); Nợ dài hạn có xu hướng tăng từ 23% (2000) xuống còn 26% (2010), trong khi đó, Nợ ngắn hạn có xu hướng giảm, giảm từ 35% (2000) xuống 28% (2010). Nhìn chung, ta có thể thấy, nguồn vốn vay vẫn chiếm tỷ lệ lớn trong cấu trúc nguồn vốn của công ty khoảng 54% tổng nguồn vốn, mặc dù có xu hướng giảm xuống nhưng giảm rất chậm. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 64 Điều này cho thấy mức độ tự đảm bảo về mặt tài chính của ADM là không cao và công ty còn phụ thuộc nhiều vào chủ nợ. Ngoài ra, ta thấy Tài sản lưu động luôn lớn hơn Nguồn vốn ngắn hạn chứng tỏ Công ty có khả năng thanh toán tốt. 2.4. Cấu trúc chi phí Bảng 3: Cấu trúc chi phí của ADM (triệu USD) Cấu trúc chi phí Giá vốn % Tổng chi phí Chi phí bán hàng và quản lý DN % Tổng chi phí Chi phí tài chính % Tổng chi phí Tổng chi phí 2003 28,981 95.68% 2004 34,003 95.13% 2005 33,512 95.97% 2006 33,630 95.57% 2007 40,781 96.16% 2008 65,974 97.21% 2009 65,118 97.25% 2010 57,839 96.95% 2011 76,376 97.33% 948 3.13% 360 1.19% 30,289 1,401 3.92% 341 0.95% 35,745 1,081 3.10% 326 0.93% 34,919 1,193 3.39% 365 1.04% 35,188 1,195 2.82% 434 1.02% 42,410 1,419 2.09% 477 0.70% 67,870 1,412 2.11% 430 0.64% 66,960 1,398 2.34% 422 0.71% 59,659 1,611 2.05% 482 0.61% 78,469 Về cấu trúc chi phí thì ta có thể thấy rõ Giá vốn luôn chiếm tỷ lệ lớn nhất và có xu hướng tăng nhẹ từ 95% năm 2003 lên 97% năm 2011, trong khi tỷ lệ Chi phí tài chính, chi phí bán hàng và quản lý DN lại có xu hướng giảm xuống trong cấu trúc chi phí. 2.5. Cấu trúc thu nhập Bảng 4: Cấu trúc thu nhập của ADM (triệu USD) Chế biến hạt có dầu % tổng lợi nhuận Chế biến bắp 2002 388 37% 192 2003 337 33% 359 2004 291 19% 661 2005 345 22% 530 2006 599 32% 877 2007 1,139 36% 1,105 2008 1,040 30% 961 2009 1,280 52% 185 2010 1,400 43% 722 2011 1,524 50% 1,062 % tổng lợi nhuận Dịch vụ nông nghiệp 19% 170 36% 92 42% 250 34% 262 43% 275 35% 538 28% 1,017 8% 994 22% 668 35% 922 % tổng lợi nhuận Khác % tổng lợi nhuận Tổng lợi nhuận 16% 291 28% 1,04 1 9% 222 22% 1,010 16% 359 23% 1,561 17% 414 27% 1,551 13% 310 15% 2,061 17% 379 12% 3,161 30% 423 12% 3,441 41% -6 0% 2,453 21% 449 14% 3,239 31% 513 17% 3,015 GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 65 Cấu trúc lợi nhuận của ADM trong 10 năm qua có sự biến động mạnh, nhìn chung, mảng chế biến hạt có dầu vẫn đóng góp phần lớn lợi nhuận cho công ty, lợi nhuận của Dịch vụ nông nghiệp và Chế biến ngô cũng có xu hướng tăng lên trong cấu trúc lợi nhuận còn các mảng khác thì giảm xuống. Nếu so sánh với Doanh thu thì ta có thể nhận thấy, mảng chế biến hạt có dầu và Chế biến ngô hoạt động có hiệu quả nhất. 2.6. Khả năng sinh lợi biên  Lợi nhuận của ADM so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành: Xem xét 3 công ty lớn nhất trong ngành (Cargill, ADM, Bunge) thì ta thấy, lợi nhuận của các công ty này có xu hướng tăng, trong đó tăng mạnh nhất và luôn cao nhất đó là Cargill, tiếp theo là ADM có xu hướng tăng trưởng một cách ổn định, và lợi nhuận của Bunge luôn thấp hơn và tăng chậm. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 66 Bảng 5: Một vài thông số về khả năng sinh lợi của ADM so với ngành: Năm Lợi nhuận gộp biên(%) ADM Bunge 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 7.45 8.59 5.62 5.88 5.94 7.47 6.76 6.44 8.10 5.98 7.35 6.65 5.50 7.68 5.91 4.90 5.33 4.64 Ngành Lợi nhuận ròng biên(%) ADM ConAgra Foods (CAG) Ingredion (INDR) Bunge Ngành ROA (%) ADM ConAgra Foods (CAG) Ingredion (INDR) Bunge Ngành ROE (%) 12.63 12.58 16.51 15.53 24.27 23.57 29.15 24.50 6.23 5.49 17.0 8 16.34 2.26 4.9 3.4 1.19 2.46 1.47 4.9 3.6 1.85 2.88 1.37 4.9 4.1 1.86 4.64 2.90 4.5 3.8 2.17 3.88 3.59 4.6 4.7 1.98 4.61 4.91 4.4 5.8 2.44 5.48 2.58 5 6.8 2.52 5.20 2.47 5.3 1.1 0.80 4.87 3.11 6.7 3.9 5.22 4.30 2.50 3.5 6.7 1.60 4.50 3.56 5.4 3 3.06 3.31 2.62 3.8 3.4 4.16 3.91 2.56 4.3 4 4.30 5.00 5.61 3.9 3.8 4.63 4.80 6.17 4.1 4.7 3.63 4.46 8.61 3.6 6.4 4.20 4.35 4.86 5.6 8.3 6.55 9.90 5.40 5.4 1.4 1.57 5.50 6.03 7.3 3.4 9.18 5.80 4.78 4.1 7.8 4.04 5.35 8.07 16.8 7.6 6.38 11.2 7.8 6.43 11.5 8.4 12.38 10 7.3 13.38 10.5 9 19.21 9.2 12.2 13.36 13 19.1 12.65 12.9 2.4 Bunge 17.32 17.29 13.90 12.64 9.19 11.63 16.31 3.23 Ngành 17.75 17.03 15.33 12.90 11.48 11.23 18.50 24.90 ADM ConAgra Foods (CAG) Ingredion (INDR) 13.1 2 17.8 8.6 19.0 2 23.4 7  Lợi nhuận gộp biên: Từ bảng phân tích chỉ số ở trên, ta có thể thấy, Lợi nhuận gộp biên của ADM luôn thấp hơn rất nhiều so với trung bình của ngành, điều này chứng tỏ công ty hoạt động chưa được hiệu quả trong việc sử dụng nguyên vật liệu và lao động so với các công ty trong ngành.  Lợi nhuận ròng biên: Đối với thông số Lợi nhuận ròng biên ta cũng có kết luận tương tự, Lợi nhuận ròng biên của ADM trong 10 năm (2001-2011) đều thấp hơn so với bình quân của GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 67 10.71 10.5 19.8 7.78 21.13 ngành. ). Mặc dù nếu xét về tài sản và doanh thu thì ADM đứng thứ 2 trong ngành, nhưng khi xét về Lợi nhuận ròng biên thì ta thấy ADM thấp hơn các công ty trong ngành ví dụ: ConAgra Foods (CAG) và Ingredion (INDR) (như ở bảng 5), chứng tỏ, ADM không hấp dẫn so với một vài công tykhác trong ngành. Khi so sánh lợi nhuận ròng biên và lợi nhuận biên của ADM ta thấy, từ năm 2001-2011, lợi nhuận ròng biên có xu hướng tăng nhẹ trong khi lợi nhuận gộp biên lại có xu hướng giảm xuống như hình sau: Điều này cho thấy hiệu quả hoạt động sản xuất của ADM đang có xu hướng giảm xuống.  Thu nhập trên tổng tài sản (ROA): Đối với Hệ số thu nhập trên tổng tài sản (ROA) của ADM so với trung bình ngành, ta có thể phân tích một cách trực quan hơn dựa vào biểu đồ sau: Ta có thể thấy, chỉ số này có sự biến động qua từng gia đoạn (trước năm 2005: ADM < trung bình ngành, giai đoạn 2005-2008: ADM > trung bình ngành, giai đoạn từ 2008 đến nay thì gần bằng nhau) nhưng với xu hướng hiện tại thì ROA của ADM so với trung bình ngành xấp xĩ bằng nhau. Ở trên ta đã kết luận, Lợi nhuận gộp biên và lợi nhuận ròng biên của ADM thấp hơn so với trung bình ngành nhưng thu nhập trên tài sản lại xấp xỉ với trung bình ngành, vậy nên ta có thể thấy, ADM sử dụng ít tài sản hơn để tạo ra doanh số, điều này là hợp lý, vì trước đây phương thức mở rộng của ADM chủ yếu là mua lại, nhưng trong 10 năm trở lại đây, công ty lại chú trọng vào việc liên doanh hơn.  Thu nhập trên vốn chủ (ROE): Ngoài ROA, ta còn có thể sử dụng một chỉ số khác để đo lường hiệu suất hoạt động chung của công ty đó là ROE (Thu nhập trên vốn chủ). Trong suốt 10 năm qua, ta dễ dàng nhận thấy chỉ có trong một giai đoạn ngắn (2005-2007) thì ROE của ADM mới lớn hơn của ngành, còn trong các năm còn lại, GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 68 ROE của ADM đều nhỏ hơn so với của ngành, điều này cho thấy ADM đang quản lý chi phí một cách không hiệu quả và ít hấp dẫn nhà đầu tư. Hiện nay, ROE của ADM và của ngành đều có xu hướng giảm xuống. 2.7. Thông số thị trường: EPS ($) ADM BUNGE ConAgra Foods (CAG) Ingredion (INGR) 2002 0.79 2.64 2003 0.7 4.07 2004 0.76 4.1 2005 1.59 4.73 2006 2 2.13 2007 3.31 5.95 2008 2.76 7.73 2009 2.62 2.48 2010 3 15.06 2011 3.13 6.07 1.47 0.885 1.46 1.055 1.53 1.25 1.23 1.19 1.03 1.63 1.51 2.59 1.9 3.52 2.15 0.54 1.37 2.2 1.88 5.32 Từ biểu đồ ở trên ta có thể dễ dàng nhận thấy, chỉ số EPS (Earning per Share_Lãi cơ bản trên cổ phiếu) của ADM tăng tương đối đều dặn trong giai đoạn 2002-2011 và ổn định hơn so với các công ty khác, nhưng tăng rất chậm. EPS tăng lên là nhân tố quyết định đến giá cổ phiếu của ADM, nó làm cho giá cổ phiếu của ADM có xu hướng tăng trong thời gian qua. Cổ đông thu được nhiều lợi nhuận hơn trên mỗi cổ phiếu nhưng so với các công ty cạnh tranh gần gũi trong ngành thì EPS của ADM tương đối cao, cụ thể là, EPS của ADM luôn cao hơn ConAgra Foods, và gần bằng EPS của Ingredion. P/E ($) ADM BUNGE ConAgra Foods (CAG) Ingredion (INDR) 2002 17.4 7.7 2003 19.9 7.2 2004 12.6 10 2005 14.6 12.7 2006 11 13.6 2007 14.1 15.1 2008 9.9 12.4 2009 9.7 26.6 2010 10.3 4 2011 16.2 11.3 15.7 16.8 24.7 14.8 25.4 17.8 24.9 20.1 25.8 18.7 24.3 15.4 13.4 10.6 15.8 48.7 12.1 16.4 22.8 9.4 Đối với chỉ số P/E (Giá trên thu nhập) của ADM thì không biến động nhiều trong 10 năm qua, từ năm 2002 đến năm 2009 thì giảm xuống nhưng hiện nay thì P/E của ADM xu hướng tăng trở lại, chứng tỏ mức giá các nhà đầu tư sản sàng trả cho mỗi đồng lợi nhuận đang có xu hướng tăng lên => giá cổ phiếu của ADM đang có xu hướng tăng. Ở phân tích chỉ số EPS ở trên thì ta thấy EPS của ADM tương đối cao còn P/E của ADM thấp hơn nhiều so với các công ty cạnh tranh gần gũi. Chứng tỏ GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 69 mặc dù thu nhập trên cổ phiếu cao hơn nhưng các nhà đầu tư lại không đánh giá trả giá cao đối với cổ phiếu của ADM. Ta có thể khẳng định điều này dựa vào biểu đồ giá cổ phiếu dưới đây: IV. Đánh giá sự phù hợp chiến lược (SWOT) 1. Các điểm mạnh • Hiệu suất tài chính vững mạnh Doanh thu năm 2012 là 89,038 tỷ USD, tăng 10.36 % so với năm trước. Lợi nhuận gộp của ADM năm 2012 là 3,668 tỷ USD. Với sức mạnh tài chính như vậy, thì đây là một lợi thế cạnh tranh mà ADM đang nắm giữ. • Hoạt động hậu cần mạnh me Công ty có hoạt động logistics mạnh mẽ. Phương tiện vận tải của ADM bao gồm hơn 20.000 tàu hoả, 2.000 sà lan và 1.500 máy kéo rơ moóc kết nối 500 máy nâng lưu trữ vụ mùa. Công ty cũng có 100 tàu theo điều lệ, hoạt động trên sáu lục địa. Trong năm 2005, đã có 474.000 xe ô tô đường sắt ở Mỹ, trong đó công ty sở hữu 4.0%, trong đó cung cấp lợi thế đáng kể cho quyền định giá được tổ chức bởi các công ty railcar. Ngoài ra, công ty cũng kiếm được doanh thu bằng cách cho thuê phương tiện vận tải của mình. Hoạt động logistics mạnh mẽ cung cấp một lợi thế về chi phí. 2. Các điểm yếu • Sử dụng nguyên liệu và lao động chưa hiệu quả: Theo bảng dưới đây thì ta có thể nhận thấy rằng, hoạt động sản xuất của ADM so với ngành vẫn chưa hiệu quả. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 70 Năm Lợi nhuận gộp biên ADM Bunge 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 7.45 8.59 5.94 7.47 6.76 6.44 8.10 5.98 7.35 6.65 5.50 7.68 5.91 4.90 6.23 5.49 5.33 4.64 29.15 24.50 17.08 16.34 Ngành Lợi nhuận ròng biên ADM Bunge Ngành ROA ADM Bunge Ngành ROE ADM 12.63 5.62 5.88 12.5 8 2.26 1.19 2.46 1.47 1.85 2.88 1.37 1.86 4.64 2.90 2.17 3.88 3.59 1.98 4.61 4.91 2.44 5.48 2.58 2.52 5.20 2.47 0.80 4.87 3.11 5.22 4.30 2.50 1.60 4.50 3.56 3.06 3.31 2.62 4.16 3.91 2.56 4.30 5.00 5.61 4.63 4.80 6.17 3.63 4.46 8.61 4.20 4.35 4.86 6.55 9.90 5.40 1.57 5.50 6.03 9.18 5.80 4.78 4.04 5.35 8.07 6.43 12.38 13.38 19.21 13.36 12.65 13.12 10.71 Bunge 17.32 Ngành 17.75 6.38 17.2 9 17.0 3 3. 16.51 15.53 24.27 23.57 13.90 12.64 9.19 11.63 15.33 12.90 11.48 11.23 16.31 3.23 19.02 7.78 18.50 24.90 23.47 21.13 Các cơ hội • Nhu cầu đối với nhựa phân hủy sinh học và năng lượng sinh học, chất làm ngọt, tinh bột ngày càng tăng Một yếu tố độc tài và các yếu tố về môi trường, và giá dầu cao, đã dẫn đến sự gia tăng trong nhu cầu cho các sản phẩm năng lượng sinh học tái tạo như ethanol và diesel sinh học. Cả hai sản phẩm này là có khả năng tăng mạnh ở Mỹ và châu Âu. Archer Daniels Midland là một máy ép hàng đầu của các sản phẩm này và vị trí tốt để nắm bắt một thị phần lớn. Nhu cầu ngày càng tăng cho các chất làm ngọt và các sản phẩm tinh bột cung cấp tiềm năng tăng trưởng mạnh mẽ cho bộ phận chế biến ngô của công ty. Chất làm ngọt và các sản phẩm tinh bột chiếm 43,9% tổng doanh thu của bộ phận chế biến Ngô. Doanh thu được tạo ra bởi các chất làm ngọt và các sản phẩm tinh bột tăng 12,0% đến $ 2,1 tỷ trong năm 2005. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 71 GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 72 • Tăng trưởng tại các nền kinh tế Châu Á Các nền kinh tế đang phát triển ở châu Á thay đổi cơ hội cho sự tăng trưởng trong tương lai cho Archer Daniels Midland. Gia tăng dân số và mức thu nhập ngày càng tăng dẫn đến nhu cầu về sản phẩm tinh chế chế độ ăn uống và thực phẩm gia tăng. Mức thu nhập ngày càng tăng là có khả năng làm tăng nhu cầu đối với thịt và dầu. Sự thay đổi này cung cấp những cơ hội mới cho thức ăn chăn nuôi và các doanh nghiệp chế biến hạt có dầu của ADM. 4. Các mối đe dọa • Cạnh tranh gay gắt trong tất cả các phân đoạn kinh doanh Archer Daniels Midland phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt đối với tất cả các phân khúc của thị trường mà nó hoạt động. Những thị trường có tính cạnh tranh cao và nhạy cảm để tạo ra các sản phẩm thay thế. Các đối thủ cạnh tranh chính của ADM bao gồm Bunge, Corn Barry Callebaut Cargill, và Tate & Lyle. • Biến động giá năng lượng Hoạt động của các nhà máy chế biến phụ thuộc đáng kể về điện khí thiên nhiên, than đá và các hoạt động vận tải của công ty phụ thuộc vào động cơ diesel và các sản phẩm dầu khí khác. Do đó, biến động giá của các sản phẩm này tác động phụ lên chi phí sản xuất và lợi nhuận của công ty • Sự phản đối thực phẩm biến đổi gen Việc sử dụng các sinh vật biến đổi gen (GMO) trong sinh chất nói chung và động vật nói riêng đã đối mặt với sự phản đối ở mức độ khác nhau tùy từng thị trường. Mỹ và Argentina đã phê chuẩn việc sử dụng các sinh vật biến đổi gen trong khi các thị trường như EU và Brazil, chính phủ quy định giới hạn chi tiêu hoặc đặt hàng các sản phẩm biến đổi gen vì các rủi ro đối với sức khỏe và môi trường. Điều này đã khiến doanh nghiệp để mất thị phần ở châu Âu và Brazil. 5. Phân tích SWOT Strengths Weaknesses GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 73 S1. Nguồn lực tài chính mạnh S2. Hoạt động hậu cần mạnh W1. Sử dụng nguyên liệu và lao động chưa hiệu quả mẽ Opportunities O1. Nhu cầu đối với nhựa S1. O1: Mở rộng quy mô hoạt phân hủy sinh học và động bằng cách xây dựng và W1. O3:Dịch chuyển nguồn lực sang các nước Châu Á (Trung Quốc, Ấn Độ); Tận dụng nguồn mua lại các công ty (2011) năng lượng sinh học, chất S1O3: Liên doanh với Wilmar nguyên liệu và lao động để đáp làm ngọt, tinh bột ngày để tận dụng logisits của công ty ứng nhu cầu đang tăng trưởng càng tăng này ở Châu Á O2. Tăng trưởng tại các nền kinh tế Châu Á Threats T1. Cạnh tranh gay gắt S2. T1: Chính sách phân phối W1. T1. T2: Kế hoạch 15x20 trong tất cả các phân đoạn nhanh chóng, giảm thời gian để tăng 15% hiệu suất hoạt động kinh doanh lưu kho hàng hóa (Điển hình tại vào năm 2020 T2. Biến động giá năng Brazil). lượng S1. T3: Dùng tài chính mạnh để biến đổi gen để sản xuất các hóa T3. Sự phản đối thực mua lại liên doanh các công ty chất trong công nghiệp và năng phẩm biến đổi gen (Châu chế biến tại Châu Âu và Brazil lượng Âu và Brazil) để phục vụ trực tiếp nhu cầu ở W1. T2. T3: Sử dụng nông sản đây. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 74 PHẦN III: LỢI THẾ CẠNH TRANH I. Bản chất của lợi thế cạnh tranh 1. Vượt trội về hiệu quả Qua những phân tích về chiến lược ở chiến lược chức năng, ta có thể thấy rằng, những hành động của ADM luôn mong muốn hướng đến sự vượt trội về hiệu quả.Đối thủ cạnh tranh lớn nhất, đứng liền trước ADM, đồng thời là công ty đứng đầu trong ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu là Cargill cũng tập trung vào việc tạo sự vượt trội về hiệu quả. Lí do lớn giải thích các công ty này cạnh mong muốn vượt trội về hiệu quả là vì đặc thù ngành chế biến ngũ cốc và hạt có dầu là một ngành có mức độ tập trung cao, ít người bán, ít người mua nên các công ty trong ngành luôn hướng đến việc giảm chi phí nhờ quy mô. Các công ty trong ngành này chủ yếu theo đuổi chiến lược tạo sự vượt trội về hiệu quả, do đó các công ty này cạnh tranh rất gay gắt, tuy nhiên, thực tế lại cho thấy, những nỗ lực của ADM không thể giúp công ty vượt qua được công ty đầu ngành là Cargill, cũng như một vài đối thủ gần nó nhất. Bảng sau cho thấy lợi nhuận ròng biên của ADM nhỏ hơn đối thủ cạnh tranh gần nhất: (Vì Cargill là công ty tư nhân nên số liệu tài chính của công ty rất ít khi công bố ra bên ngoài) Năm Lợi nhuận ròng biên(%) ADM ConAgra Foods (CAG) Ingredion (INDR) Bunge Ngành 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2.26 4.9 3.4 1.19 2.46 1.47 4.9 3.6 1.85 2.88 1.37 4.9 4.1 1.86 4.64 2.90 4.5 3.8 2.17 3.88 3.59 4.6 4.7 1.98 4.61 4.91 4.4 5.8 2.44 5.48 2.58 5 6.8 2.52 5.20 2.47 5.3 1.1 0.80 4.87 3.11 6.7 3.9 5.22 4.30 2.50 3.5 6.7 1.60 4.50 Về mặt hiệu quả trong việc sử dụng năng lượng, Cargill cũng triển khai nhiều chiến lược để gia tăng hiệu quả . Hiện nay trong toàn ngành, chỉ có Cargill có 4 nhà máy chế biến ngô tại Bắc Mỹ đã được cơ quan Năng lượng, Bảo vệ môi trường Hoa Kỳ cấp chứng nhận (EPA) về việc sư dụng năng lượng hiệu quả. Trong khi ADM GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 75 đềra các chiến lược để tăng hiệu quả (kế hoạch 15x20) nhưng hiện chưa có nhà máy nào được cấp chứng nhận này. Cargill là công ty tư nhân rất thành công trong việc quản lý hiệu quả tố chức thông qua việc quản lý hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân. Sự tập trung vào quản lý hiệu quả từng cá nhân tạo ra một nền văn hóa mà nhân viên cam kết mạnh mẽ và liên tục được khuyến khích để nhân viên thực hiện công việc tốt nhất . Bí quyết quản lý của Cargill là để mọi nguời tự xem xét bản thân mình. Cargill đã thay thế 70% những nguời quản lý tại khu vực Bắc Mỹ vì đã không đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng. Tại khoảng 80% các chi nhánh bán ngũ cốc, 40% các nhà quản lý cũng đã bị sa thải vì họ đã không thể đưa ra các thông tin về vụ mùa hay phương thức quản lý táo bạo mà chỉ là những nhà bán hàng thông thuờng. Kết quả là một tổ chức hiệu suất cao cung cấp một lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường trong một thời gian dài choCargill.Rita J. Heise và Jody Horner là những CEO của Cargill nổi tiếng trong việc đề ra các chiến lược điều hành nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh. Nhận xét : Trong nỗ lực thực hiện vượt trội về hiệu quả về chi phí sản xuất cũng như hiệu quả về quản lý tổ chức, những chiến lược ADM thực hiện để vượt trội không có gì khác biệt hoặc đột phá hơn so với Cargill, trong khi Cargill vẫn tiếp tục thực hiện tốt việc duy trì lợi thế cạnh tranh dựa vào hiệu quả. Trong tương lai gần, việc ADM vượt trội về hiệu quả hơn so với Cargill là điều rất khó có thể xảy ra. II. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh 1. Nguồn lực 1.1. Nguồn lực hữu hình 1.1.1. Cơ sở vật chất Mô tả: Cơ sở vật chất là toàn bộ nhà xưởng, máy móc, thiết bị, phương tiện giao thông vận tải, cơ sở hạ tầng,… Là công cụ để công ty thực hiện các hoạt động chức năng, biến đổi đầu vào thành đầu ra, tạo ra lợi nhuận cho công ty. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 76 Cơ sở vật chất của ADM : Theo số liệu năm 2011, ADM sở hữu 147 nhà máy chế biến tại Mỹ và 115 nhà máy khác trên toàn thế giới. ADM cũng sở hữu 236 cơ sở thu mua tại Mỹ và 115 cơ sở thu mua khác trên thế giới. Công ty cũng sở hữu khoảng 1500 sà lan, 14400 toa tàu hỏa, 700 xe tải, 1500 xe kéo, 8 tàu vượt đại dương (số liệu 2011). Như đã phân tích ở trên thì công ty cũng đang tiếp tục đầu tư mở rộng các cơ sở chế biến, cơ sở thu mua và hệ thống vận chuyển trên toàn cầu. Đánh giá nguồn lực : Đáng giá: Đây là nguồn lực đáng giá, là nguồn lực cơ bản nhất để công ty tổ chức hoạt động và cạnh tranh với các công ty khác trong ngành. Một công ty có cơ sở vật chất mạnh như ADM sẽ dễ dàng triển khai các hoạt động sản xuất với quy mô lớn, nhằm đạt được tính kinh tế theo quy mô. Thêm vào đó, hiện nay, xu hướng nhu cầu trong ngành đang ngày càng tăng và đa dạng, với nguồn lực cơ sở vật chất mạnh, công ty có thể dễ dàng triển khai các hoạt động chế biến sản phẩm mới, phân phối nhanh chóng đến khách hàng. Hiếm: Xét các đối thủ trong ngành, thì ADM và Cargill là 2 trong số hơn 80 công ty có được nguồn lực cơ sở hạ tầng tương tự như trên. Từ đó, có thể khẳng định rằng, nguồn lực cơ sở hạ tầng của ADM là hiếm. Khó bắt chước: Nguồn lực này không khó bắt chước, nhất là trong bối cảnh hiện nay, các công ty thậm chí không cần xây dựng mới các cơ sở vật chất mà chỉ cần mua lại từ những công ty khác để tận dụng những khả năng sẵn có của công ty đó. Không thể thay thế: Nguồn lực này có thể bị thay thế. Thay vì xây dựng cơ sở vật chất thì công ty có thể thuê ngoài hoặc liên doanh với các công ty khác để sử dụng cơ sở vật chất của các công ty đó. Chẳng hạn như hệ thống vận chuyển phân phối mạnh của ADM được rất nhiều các công ty trong ngành thuê để sử dụng. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 77 1.2. Nguồn lực vô hình 1.2.1. Mối quan hệ lâu bền với các nhà cung cấp Mô tả: Mối quan hệ với nhà cung cấp là sự liên hệ giữa công ty với các nhà cung cấp các nguyên liệu đầu vào cho công ty. Nó thể hiện sự duy trì một mối quan hệ tốt, lâu dài, bền vững với nhà cung cấp giúp công ty có được nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào với giá cả và chất lượng ổn định.Nhất là trong điều kiện mà giá lương thực thế giới đang có xu hướng biến động mạnh thì nguồn lực này càng đóng vai trò quan trọng. ADM là một công ty già giơ trong ngành chế biến nông sản (với lịch hình thành, phát triển cả thế kỷ), trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mình thì ADM cũng đã xây dựng được những mối quan hệ lâu dài, bền vững với các nhà cung cấp của mình, bên cạnh đó công ty cũng mở rộng thêm mạng lưới nhà cung cấp của mình. ADM thực hiện rất nhiều các hoạt động để xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp _ người nông dân. + Về nguồn cung ứng Cacao. Công ty thực hiện chương trình ADM’s Socially and Environmentally Responsible Agricultural Practices(hoặcSERAP). Chương trình này đã thu hút hơn 22.000 người nông dân ở Côte d'Ivoire, cung cấp khoảng 24.000 tấn Cacao chất lượng cao. Chương trình SERAP của A cho DM đã cung cấp hơn 10 triệu USD phí bảo hiểm của người nông dân, 4 triệu USD tiền giống và hàng chục triệu đô la bổ sung vào các quỹ quay vòng để thúc đẩy canh tác cacao bền vững và xây dựng tiêu chuẩn sống tốt cho người nông dân và cộng đồng. ADM đã công bố mở rộng chương trình SERAP đến Indonexia, một quốc gia quan trọng trong việc phát triển Cacao. + Về nguồn cung ứng đậu nành Công ty phát triển chương trình “Doing It Right”, một chương trình được phát triển bởi ADM và Aliançada Terra (nhóm nông nghiệp bền vững của người nông dân tại Nam Mỹ. Trong 2 giai đoạn đầu tiên, Khoảng 120 nhà trồng đậu nành từ các tiểu bang Mato Grosso đã tham gia và hơn 380.000 ha đất nông nghiệp của các nhà cung cấp cho ADM đã được lập bản đồ và GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 78 đánh giá. Người nông dân sau đó được cung cấp với sự hỗ trợ để giúp họ chuyển đổi tập quán canh tác theo hướng bền vững hơn. Doing it right nhằm mục đích giúp nông dân trồng đậu nành cải thiện năng suất và lợi nhuận biên trên đất hiện có và ngăn chặn sự mở rộng đất canh tác ra các vùng sinh thái nhạy cảm. Trong giai đoạn 3 của chương trình, công ty sẽ lập bản đồ đánh giá thêm 400.000 ha đất nông nghiệp. + Về dầu cọ : ADM công bố sản xuất dầu cọ bền vững và liên doanh chế biến trong Para, Brazil- một sự đầu tư phát triển trong hợp tác với nông dân địa phương và chính phủ Brazil. Các hoạt động sẽ bao gồm khoảng 12.000 ha đất trồng dầu cọ, trong đó 6000 ha sẽ được sở hữu và điều hành bởi khoảng 600 hộ gia đình nông dân sản xuất nhỏ.ADM sẽ cung cấp những hỗ trợ kỹ thuật tập trung vào việc thực hiện phát triển nông nghiệp bền vững cho người nông dân. Ông Marcio Nappo, quản lý, môi trường xã hội trách nhiệm, ADM Nam Mỹ phát biểu : "Và các chương trình, dự án của chúng tôi có một cái gì đó rất quan trọng trong chung tất cả những chương trình đó đều thiết lập một mối quan hệ mới với các nhà cung cấp của chúng tôi, trong đó nguồn gốc của các sản phẩm và các điều kiện của sản xuất là nền tảng. Chúng tôi đang tập trung vào những người nông dân và các trang trại ". Đánh giá nguồn lực : Đáng giá : Đây là nguồn lực đáng giá, vì trong bối cảnh toàn cầu, giá nông sản đang biến động hiện nay, thì đây là nguồn lực giúp công ty giảm thiểu đáng kể mối đe dọa về việc thiếu hụt hoặc tăng giá nguồn nguyên liệu đầu vào. Hiếm: Đây là nguồn lực hiếm. Vì chỉ một vài công ty kinh doanh lâu năm trong ngành như Cargill, Bunge mới có được nguồn lực này. Vì những mối quan hệ này tồn tại xuyên suốt quá trình hoạt động gần 100 năm của các công ty. Khó bắt chước : Đây là nguồn lực khó bắt chước vì mối quan hệ với các nhà cung cấp được xây dựng dựa trên việc hợp tác lâu dài, uy tín, sự tin tưởng lẫn nhau giữa hai bên mà GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 79 không phải chỉ cần một thời gian ngắn là có được . Các công ty cần phải mất một thời gian dài và xây dựng chính sách hợp lý đối với các nhà cung cấp để xây dựng nguồn lực này. Không thể thay thế : Đây là nguồn lực có thể thay thế được. Thay vì xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp để có được nguồn nguyên vật liệu đầu vào ổn định , giá rẻ thì những công ty như ADM có thể thay thế nguồn lực này bằng cách tự trồng để tạo nguồn nguyên vật liệu đầu vào cho mình (chẳng hạn như Cargill). 1.2.2. Phát minh sáng chế: Mô tả: Phát minh sáng chế là các sản phẩm hay quy trình kỹ thuật nói chung được công ty tạo ra nhằm đưa ra phương pháp mới để thực hiện một việc gì đó hoặc đưa ra một giải pháp kỹ thuật mới cho một vấn đề cụ thể. Một số phát minh sáng chế lớn của ADM là: + Dòng sản phẩm NovaLipidTM với hàm lượng chất béo bằng 0 hoặc rất thấp có lợi cho sức khỏe được tạo ra bởi enzyme interesterification bằng một quy trình thân thiện với môi trường. + Ultralec ® Lecithin F deoiled là một loại Lecithin có tính năng cao, dễ làm khô và trộn được tạo ra từ quy trình siêu lọc độc quyền nhằm tách lipid trung tính ra khỏi Lecithin thông thường không sử dụng aceton. Đánh giá: Đáng giá: Những phát minh sáng chế này rất đáng giá vì nó giúp công ty cải thiện chất lượng cũng như nâng cao mức độ đa dạng của các sản phẩm của Công ty. Những phát minh sáng chế này cũng giúp công ty trở nên nổi tiếng hơn và được đánh giá cao trong ngành của mình, ví dụ: + Dòng sản phẩm NovaLipidTM với hàm lượng chất béo bằng 0 hoặc rất thấp được American Oil Chemists Society (AOCS) trao giải thưởng Corporate Achievement Award. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 80 + Ultralec® Lecithin F deoiled được trao giải the Most Innovative Food Ingredient Award tại Triển lãm Food Ingredients Europe. Hiếm: Những phát minh này hiếm vì nó được giao bản quyền và các công ty khác chỉ được sử dụng khi ADM cho phép. Khó bắt chước: Những phát minh này được bảo vệ bởi chính phủ nên nếu có công ty nào bắt chước thì sẽ bị xử phạt. Không thể thay thế: Những phát minh này dễ bị thay thế vì các đối thủ cạnh tranh của ADM có thể tạo ra các sản phẩm với công dụng tương tự, ví dụ: Cargill tạo ra CoroWise™ plant sterols là thành phần trong các sản phẩm tiêu dùng, giúp các nhà hàng có thể tạo ra các loại dầu ăn không có chất béo nhằm kiểm soát lượng Cholesteron trong máu, như ta có thể thấy, sản phẩm này có thể thay thế cho Dòng sản phẩm NovaLipid TM với hàm lượng chất béo bằng 0 hoặc rất thấp của ADM. 2. Khả năng 2.1. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu: Mô tả: Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu là khả năng mà Công ty có thể có được nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào ổn định, đảm bảo chất lượng và giá cả phải chăng và đáp ứng được nhu cầu nguyên liệu của công ty. Đánh giá: Đáng giá: Đây là một khả năng rất có giá trị, vì ADM là một công ty có hoạt động chính là hoạt động chế biến nông sản. Mỗi ngày, ADM chế biến khoảng 100 nghìn tấn hạt có dầu, 66 nghìn tấn ngô, hơn 28 nghìn tấn lúa mì và khoảng 17% sản lượng cacao của toàn thế giới.Do đó, ngoài máy móc thiết bị ra thì nguồn nguyên vật liệu là yếu tố quan trọng nhất, đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra bình thường và có hiệu quả cao nhất, và nó cũng ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm của công ty. ADM có mạng lưới thu mua với hơn 400 cơ sở thu mua dự trữ trên toàn thế giới với khả năng dự trữ hơn 15,7 triệu tấn, điều này giúp ADM tiếp cận với những người nông dân và tìm kiếm nguồn cung ứng nguyên liệu tốt nhất. Bên cạnh đó, công ty có mạng GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 81 lưới vận chuyển với 26.000 toa tàu hoả, 1.700 sà lan, 2.300 xe tải và xe kéo, và 11 tàu chở trên biển giúp công ty có thể vận chuyển một cách nhanh chóng nông sản từ nơi thu mua đến với hơn 240 nhà máy chế biến trên toàn thế giới. Hiếm: Chỉ một vài công ty lớn trong ngành có mối quan hệ hợp tác lâu dài với người nông dân và có hệ thống cơ sở thu mua và vận chuyển mạnh mới có khả năng tiếp cận và vận chuyển nguồn cung ứng nguyên liệu trên toàn cầu như vậy. Ví dụ: Cargill, Bunge. Khó bắt chước: Mối quan hệ với nhà cung ứng mà cụ thể là với những người nông dân được thiết lập dựa trên các hợp đồng mua bán dài hạn, đảm bảo uy tín nên một công ty chế biến không thể dễ dàng phá hủy mối quan hệ đó để mua nông sản từ người nông dân. Hơn nữa, để mua nông sản và vận chuyển nó đến với các nhà máy chế biến thì cần có nguồn vốn lớn để xây dựng các cơ sở thu mua, dự trữ cũng như thiết lập mạng lưới vận chuyển. Do đó, không phải công ty nào cũng có khả năng bắt chước theo. Không thể thay thế: Khả năng này không thể thay thế vì đây là yếu tố đầu vào tiên quyết cho hoạt động sản xuất của Công ty. 2.2. Khả năng chế biến nông sản Khả năng chế biến nông sản ở ADM là khả năng tiếp nhận, kiểm tra, lưu trữ, chế biến và đóng gói sản phẩm để chuyển đến các công ty sản xuất thức ăn, thành phần của thức ăn chăn nuôi, thực phẩm dinh dưỡng hay một số ngành công nghiệp khác. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 82 Đánh giá Đáng giá Chế biến nông sản là hoạt động chính yếu của ADM. Chế biến nông sản chiếm phần lớn doanh thu trong tất cả các hoạt động của nó, được xem là công cụ cạnh tranh bền vững của ADM trong ngành này. Hiếm Khả năng chế biến ngũ cốc và hạt có dầu của ADM rất đa dạng về phổ sản phẩm, với cùng một nguồn nguyên liệu đầu vào nhưng sản phẩm sau quá trình chế biến thì rất nhiều, phục vụ nhu cầu của các công ty sản xuất thực phẩm, thức ăn chăn nuôi, năng lượng sinh học. Số lượng kho lưu trữ và các hầm ủ silo của ADM có rất nhiều (tập trung chủ yếu ở Nam Mỹ và Mỹ), rất ít các công ty trong ngành có khả năng tương tự như ADM (Cargill, Bunge). Các hoạt động dây chuyền về chế biến và đóng gói là những gì cơ bản nhất đối với một công ty chế biến nông sản, nhưng để có được quy mô, kỹ năng chế biến ra nhiều loại sản phẩm thì rất ít đối thủ có được điều này. Do đó, khả năng chế biến nông sản (ngũ cốc và hạt có dầu) của ADM là hiếm. Khó bắt chước Tuy là khả năng đáng giá, ít công ty có được, nhưng chế biến nông sản với hầu hết là những nguồn lực hữu hình (hầm ủ, điểm thu mua, máy móc, thiết bị, nhà kho...) không khó để có thể bắt chước. Không thể thay thế Chế biến nông sản với các khâu trọng yếu trong dây chuyền từ tiếp nhận đến đóng gói sản phẩm để chuyển tiếp cho các quá trình khác là không thể thay thế bằng hoạt động nào khác mà vẫn giữ được chức năng này được. GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 83 Từ những phân tích trên, ta có kết quả sau: Đáng Hiếm giá Khó bắt Không chước thể thay thế Cơ sở vật chất Mối quan hệ với nhà cung cấp Phát minh sáng chế Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu (**) Khả năng chế biến ngũ cốc và hạt có dầu (**): Năng lực cốt lõi X X X X X X X X X X X X X X X Vậy, từ đây ta có thể kết luận rằng, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu là năng lực cốt lõi của ADM. 3. Phân tích lợi thế theo năng lực cốt lõi - Phân tích lại chiến lược công ty: Công ty đang theo đổi chiến lược hội nhập dọc do đó khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào là nhân tố quan trọng cho - việc tham gia vào các hoạt động thu mua trong chuỗi giá trị. Phân tích lại chiến lược toàn cầu: Hoạt động trong một ngành tập trung cao có sức ép giảm chi phí cao, sản phẩm tương đối đồng nhất nên công ty đã vận dụng năng lực cốt lõi của mình là khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu để khai thác nguồn nguyên liệu ở những có nguồn nguyên liệu dồi dào như: Brazin (…), Trung Quốc (lúa mì), Ghana(cacao)…. Nhằm có nguồn cung ứng đầu vào ổn định phục vụ cho hoạt động chế biến tại các nhà máy của công ty trên toàn thế giới. Sau đó cung ứng sản - phẩm đến các thị trường chính như: Mỹ, Tây Âu, Châu Á, từ đó, … Phân tích lại chiến lược chức năng: Qua phân tích về chiến lược chức năng thì ta thấy công ty mong muốn vượt trội về hiệu quả. Để đạt được điều đó thì sự ổn - định về nguồn nguyên liệu (khối lượng và giá) là nhân tố then chốt. Phân tích lại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Như đã phân tích trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thì thấy rằng công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp và cải tiến, đa dạng hóa danh mục sản phẩm. Để thực hiện chiến lược dẫn đạo chi phí, công ty dựa vào nguồn lực cơ sở vật chất tiên tiến của mình để tăng năng GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 84 suất, giảm chi phí sử dụng năng lượng, bên cạnh đó khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào giúp công ty có chi phí đầu vào thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh nhằm giúp công ty thực hiện chiến lược này. Chiến lược mở rộng và cải tiến sản phẩm dựa trên khả năng phát minh sáng chế kết hợp với khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu dồi dào,đa dạng. PHẦN IV: KẾT LUẬN CHUNG Qua hơn 100 năm hình thành và phát triển, ADM đã trở thành một trong những công ty lớn nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh nông nghiệp. Với sứ mệnh “Khai phá tiềm năng thiên nhiên để cải thiện chất lượng cuộc sống”, công ty đã và đang thực hiện các chiến lược phù hợp các nguồn lực và khả năng trong việc chế biến nông sản nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường để tạo dựng lợi thế cạnh tranh. MỤC LỤC Contents GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 85 GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm | 86 [...]... viễn cảnh và sứ mệnh đối với quản trị chiến lược của công ty Ý nghĩa của viễn cảnh sứ mệnh đối với quản trị chiến lược là nó giúp cho công ty có một định hướng, một cơ sở để dẫn dắt việc thiết lập các mục tiêu cụ thể nhằm đạt được những mục đích kinh doanh Cụ thể là với viển cảnh là : “Trở thành một công ty hàng đầu về nông nghiệp, không ngừng phấn đấu để tạo ra các giá trị, đáp ứng GVHD: PGS.TS Nguyễn... 2.2 Phân tích nhóm ngành Trước khi xây dựng bản đồ nhóm chiến lược nhằm xác định công ty nằm trong nhóm chiến lược nào, thì công việc đầu tiên là nhận diện các đặc tính đặc trưng nhằm phân biệt các công ty trong ngành chế biến nông sản: mức độ hội nhập dọc và chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) Khác biệt là một chiến lược hữu ích để công ty sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh, điều này có thể... 240 nhà máy chế biến và như những công ty trong nhóm, bây giờ nó trở thành một công ty toàn cầu GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm | 28 • Nhóm II: Bao gồm các công ty nhỏ hơn như: AgP, Ingredient Inc Nhóm này có thị phần nhỏ hơn nhiều so với nhóm dẫn đạo thị trường (chiếm 1/5 doanh thu toàn ngành) Các công ty trong nhóm là những công ty tương đối nhỏ (so với các công ty dẫn dắt ngành), mức độ hôi nhập... doanh nghiệp tiềm tàng, bởi vì công nghệ không phải là tự nhiên có sẵn Nó cũng là một chi phí mà ít công ty mạo hiểm đầu tư, nhất là trong thời buổi khủng hoảng kinh tế như hiện nay  Các công ty trong cùng nhóm chiến lược thì cạnh tranh trực tiếp và gay gắt với nhau  Trong ngành chế biến nông sản tại Mỹ có 2 nhóm chiến lược nổi bật: • Nhóm I: Bao gồm các công ty lớn trong ngành: Cargill, Bunge,... công ty được ngưỡng mộ nhất trên thế giới về nông nghiệp Công ty đã không ngừng thực hiện các chiến lược mở rộng kinh doanh ra toàn cầu, đối với công ty, không có thị trường nào là nhỏ vì công ty luôn cố gắng đưa những sản phẩm, các giá trị của mình đến mọi nơi trên thế giới để phục vụ nhu cầu của mọi người + Để tạo ra các giá trị mới, công ty luôn chú trọng đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển +... nghiên cứu và phát triển cũng thấp Những công ty này có rào cản rời ngành thấp Thường những công ty trong nhóm này là những công ty đi theo về công nghệ o Ví dụ, ADM là nhà cải cách hai loại công nghệ tách và lên men Công nghệ tách liên quan đến việc tách nguyên liệu thô như ngô thành nhiều loại sản phẩm khác nhau, cung cấp cho công nghiệp thực phẩm và các ngành công nghiệp khác Một ví dụ của quá trình... cản rời ngành là tương đối thấp đối với các công ty nhỏ hơn, nhưng trở nên ngày càng cao đối với các công ty lớn hơn Doanh nghiệp nhỏ sắp suy sụp thì dễ dàng được tiếp quản bởi các doanh nghiệp lớn hơn trong ngành, trong khi các công ty lớn thì rất khó để được tiếp quản bởi một công ty khác Các công ty lớn đầu tư rất nhiều vào tài sản cố GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm | 24 định (số lượng nhà máy chế... ý tưởng của mình  Cam kết với khách hàng ADM chế biến nông sản thành các nguyên liệu đầu vào cho các ngành công nghiệp thực phẩm, thức ăn chăn nuôi do đó khách hàng mà công ty hướng đến chính là các công ty sản xuất thực phẩm, công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi và công ty sản xuất hóa chất công nghiệp Đối với ADM, “Our clients are business life-blood”- Khách hàng là nhân tố quyết định của việc kinh... thị trường hoạt động cho các công ty Các công ty nông sản cũng tận dụng được các cơ hội mà toàn cầu hóa mang lại Nhờ vào quá trình này, các công ty có thể mở rộng hoạt động ra nhiều quốc gia trên thế giới nhằm tìm kiếm thị trường tiềm năng và các nguồn nguyên liệu giả rẻ với chất lượng cao Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đối với công ty vì tham vọng trở thành một công ty được ngưỡng mộ nhất trên... doanh thu toàn ngành) Các công ty trong nhóm chiến lược này có mức độ hội nhập dọc rất cao và chi phí cho đầu tư vào nghiên cứu và phát triển R&D cũng rất lớn Những công ty này mang tầm vóc quốc tế, sự uy tín đạt được cũng như sự hài lòng của khách hàng đối với nhóm này là rất cao Là một ngành khó tạo sự khác biệt, thị phần lại tập trung vào 3 công ty lớn, do đó các công ty lớn này luôn tận dụng triệt .. .ARCHER DANIELS MIDLAND (ADM) I Giới thiệu chung công ty Công ty ArcherDanielsMidland(ADM) (NYSE: ADM)làmột công ty toàn cầu củaMỹvề chế biến nông sản, công tycó trụ sở tạiDecatur,... Nguyễn Thanh Liêm | Vào năm 1923, Họ mua lại công ty Midland Linseed Products sau hợp thành Công ty Archer Daniels Midland Công ty Archer Daniels Midland thức đời từ đó, tiếp tục tồn phát triển... phát triển để hoàn thiện” Ý nghĩa viễn cảnh sứ mệnh quản trị chiến lược công ty Ý nghĩa viễn cảnh sứ mệnh quản trị chiến lược giúp cho công ty có định hướng, sở để dẫn dắt việc thiết lập mục tiêu