Đang tải... (xem toàn văn)
Toàn cầu hoá mang đến nhiều cơ hội và thách thức cho hoạt động, các chiến lược logistics và chuỗi cung ứng. Các cơ hội bao gồm gia tăng thị trường và một phạm vi rộng hơn các phương án sản xuất thay thế với sự biến đổi các lợi thế tuyệt đối cũng như tương đối của nguồn nhân lực và nguyên vật liệu.
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ - LUẬT BỘ MÔN KINH TẾ ĐỐI NGOẠI ĐỀ TÀI MÔN LOGISTICS ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GLOBAL STRATEGIC POSITIONING NHÓM 10 K044020263 TRẦN TUẤN HÙNG K064020275 NGUYỄN MỸ KHÁNH K064020239 LÊ ĐINH NGỌC BI K064020280 NGUYỄN TRƯỜNG LINH K064020252 LÊ THÀNH ĐƯỢC K064020301 NGUYỄN THỊ MỸ NGỌC K064020256 NGUYỄN TRUNG HẬU K064020312 NGUYỄN VINH QUANG K064020262 NGUYỄN TRUNG HIẾU K064020313 TRỊNH ĐỖ MINH QUÂN K064020266 LÊ QUANG HỢP K064020331 TRẦN NGỌC THẮNG K064020274 NGUYỄN TUẤN KHA K064020366 TRẦN THỊ KIM UYÊN ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU 1 A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TỒN CẦU | GLOBAL STRATEGIC POSITIONING ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MỤC LỤC MỤC LỤC 1 A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TỒN CẦU . 2 1. Logistics trong nền kinh tế tồn cầu . 3 2. Các giai đoạn phát triển quốc tế . 3 2.1 Xuất nhập khẩu : Triển vọng của quốc gia . 5 2.2 Hoạt động quốc tế : Sự hiện diện tại địa phương . 6 2.3 Tồn cầu hố : các doanh nghiệp vơ chính phủ 7 3. Quản lý chuỗi cung ứng tồn cầu . 8 3.1 Cấu trúc quy trình hoạt động 8 3.2 Vận tải . 9 3.3 Cân nhắc hoạt động . 10 3.4 Tích hợp hệ thống thơng tin . 12 3.5 Sự liên minh . 13 B – AN NINH CHUỖI CUNG ỨNG 13 C – TÌM KIẾM NGUỒN CUNG ỨNG QUỐC TẾ . 17 2. Thách thức của việc tìm kiếm nguồn cung ứng từ các quốc gia có chi phí thấp 18 D - CASE STUDIES 21 CASE STUDY 1 : NIKE, TỒN CẦU HĨA VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG . 21 CASE STUDY 2 : AN NINH CHUỖI CUNG ỨNG - BÀI HỌC TỪ QUẢN LÝ RỦI RO CỦA NIKE 24 CASE STUDY 3 : TÌM NGUỒN CUNG ỨNG TỪ CÁC QUỐC GIA CĨ CHI PHÍ THẤP - NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA NIKE . 26 CONCLUSION : QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TỒN CẦU, MỘT SỐ BÀI HỌC TỪ NIKE 29 ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU 2 A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TỒN CẦU | ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU ------ Tồn cầu hố mang đến nhiều cơ hội và thách thức cho hoạt động, các chiến lược logistics và chuỗi cung ứng. Các cơ hội bao gồm gia tăng thị trường và một phạm vi rộng hơn các phương án sản xuất thay thế với sự biến đổi các lợi thế tuyệt đối cũng như tương đối của nguồn nhân lực và ngun vật liệu. Một vài khu vực trên thế giới có thể cung cấp tính kinh tế nhờ quy mơ đáng kể do mức lương cạnh tranh, trong khi các khu vực khác cung cấp đáng kể tính linh hoạt nhờ trình độ chun mơn của mình. Các thách thức có liên quan đến việc tận dụng các lợi ích này bao gồm mơi trường khắt khe hơn của hoạt động logistic, cân nhắc về sự an tồn, và sự phức tạp hơn trong phân tích tổng chi phí. Chương này bàn về các giai đoạn của tiến trình hợp nhất chuỗi cung ứng tồn cầu, sự cần thiết và thách thức của an ninh tồn cầu, và kết thúc bằng các đường lối, ngun tắc để thực thi các quyết định tìm nguồn cung ứng trên phạm vi tồn cầu. A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TỒN CẦU Trong khi một hệ thống logistics hiệu quả là quan trọng đối với việc hợp nhất chuỗi cung ứng nội địa, nó cũng hồn tồn cần thiết cho thành cơng của sản xuất và marketing tồn cầu. Logistics nội địa tập trung vào thực hiện các hoạt động vận chuyển và lưu trữ để hỗ trợ việc sát nhập chuỗi cung ứng trong một mơi trường được kiểm sốt một cách tương đối. Logistics tồn cầu phải hỗ trợ các hoạt động trong các mơi trường mang tính đa dạng về dân tộc, chính trị và kinh tế trong khi vẫn phải đối mặt với tình trạng khơng chắc chắn gia tăng liên quan đến khoảng cách, nhu cầu, tính đa dạng và các loại tài liệu trong thương mại quốc tế. Thách thức đối với hoạt động của hệ thống logistics tồn cầu biến đổi một cách đáng ghi nhận ở từng khu vực chủ yếu. Những thách thức đối với logistics ở Bắc Mỹ đó là một khu vực địa lý mở với các lựa chọn vận tải rộng rãi, linh hoạt và hạn chế sự cần thiết của chứng từ xun biên giới. Các chun gia logistics châu Âu, ngược lại, phải đương đầu với đặc tính tương đối phức tạp của vùng liên quan đến nhiều tình huống về chính trị, văn hố, luật lệ và ngơn ngữ. Cơ sở hạ tầng của châu Âu cũng gần như q tải do mật độ dân số và sự thật là nhiều tuyến đường đã lỗi thời hàng thế kỉ. Những thách thức đặt ra cho logistics ở khu vực vành đai Thái Binh Dương đó là logistics dựa trên nền tảng của các đảo, vốn có các u cầu mở rộng về chun chở bằng đường biển và đường hàng khơng để vượt qua những khoảng cách bao la. Các đặc thù khác nhau này u cầu các cơng ty phải có sự phát triển hoạt động trên phạm vi tồn cầu và duy trì các khả năng cũng như chun mơn phong phú của mình. ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU 3 A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TỒN CẦU | Trong q khứ, một cơng ty có thể sống sót khi hoạt động chỉ với duy nhất một chiến lược ở Bắc Mỹ, châu Âu hay vành đai Thái Bình Dương. Ngày càng dễ dàng để thành lập và thực hiện các chiến dịch khu vực duy nhất như vậy, nhưng hậu quả của việc sao chép và áp dụng vào những khu vực khác thường đưa đến sự mất đi tính kinh tế nhờ quy mơ và tận dụng tài sản kém. Trong khi chiến lược địa phương hố vẫn khả thi đối với một số cơng ty, thì những cơng ty muốn tăng trưởng và phát đạt phải đối mặt với những thách thức của tồn cầu hóa. Các sáng kiến kinh doanh mang tính chiến lược phải thay đổi khi một cơng ty và chuỗi cung ứng của nó từng bước trở nên bao trùm hơn trên phạm vi tòan cầu. 1. Logistics trong nền kinh tế tồn cầu Hoạt động trên phạm vi tồn cầu làm gia tăng chi phí và độ phức tạp của logistics. Ước tính năm 2002 chi phí logistics đối với các nước cơng nghiệp hố đã vượt q 6700 tỉ USD, hay 13,8% GDP tồn cầu ước đốn. Bảng 12.1 liệt kê GDP và chi phí logistics ước tính theo từng quốc gia. Xét về độ phức tạp, hoạt động trên tồn cầu, so với hoạt động nội địa, được đặc trưng bởi tính khơng chắc chắn, tính biến động gia tăng và khả năng kiểm sốt cũng như tầm nhìn bị hạn chế. Tình trạng khơng chắc chắn bắt nguồn từ những khoảng cách rộng lớn hơn, thời gian gom hàng lâu hơn và kiến thức về thị trường còn thấp. Những biến động xuất phát từ các khách hàng đơn nhất và những đòi hỏi về các tài liệu, chứng từ. Khả năng kiểm sốt giảm sút là kết quả của việc sử dụng rộng rãi các cơng ty dịch vụ quốc tế cùng với những can thiệp tiềm tàng của chính quyền trong các lĩnh vực như thủ tục hải quan và hạn chế mậu dịch. Tầm nhìn bị hạn chế do q trình chuyển tải và thời gian lưu giữ trở nên dài hơn nhưng đồng thời với nó là khả năng theo dõi và xác định chính xác vị trí hàng gửi lại kém hiệu quả hơn. Những thách thức mang tính đơn nhất này gây phức tạp hố sự phát triển của một chiến lược chuỗi cung ứng có hiệu quả và có tầm ảnh hưởng. May mắn thay, vẫn có những lực lượng dẫn dắt, tạo điều kiện thuận lợi cho tiến trình tồn cầu hố và đòi hỏi phải có các hoạt động logistics khơng biên giới. 2. Các giai đoạn phát triển quốc tế Sự liên tục phát triển của thương mại tồn cầu trải dài từ xuất nhập khẩu đến sự hiện diện tại địa phương và đến ý tưởng về những doanh nghiệp vơ chính phủ. Phần tiếp theo mơ tả mối liên hệ giữa quan niệm và khía cạnh quản lý của phát triển chiến lược. Bảng 12.2 liệt kê các đa75c điểm về sản phẩm, chiến lược marketing, chuỗi cung ứng, cách thức quản lý, cơng nghệ thơng tin, và chiến lược nhân sự qua từng giai đoạn của tiến trình tồn cầu hóa. ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 4 A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU | Khu vực Quốc gia GDP (U.S$ billion) Logistics (U.S$ billion) Logistics (%GDP) Bắc Mỹ Canada 925 110 11.9% Mexico 905 136 15% Mỹ 10.308 957 9,3% Cả vùng 12.131 1.230 9,9% Châu Âu Bỉ 285 35 12,1% Đan Mạch 166 23 13,6% Pháp 1.601 186 11,6% 16,7% % Đức 2.236 374 16,7% Hy Lạp 199 26 13% Ai Len 143 21 14,9% Italia 1.525 186 12,2% Hà Lan 470 56 11,8% Bồ Đào Nha 186 25 13,4% Tây Ban Nha 878 124 14,1% Anh 1.549 174 11,3% Cả vùng 9.238 1.229 13,3% Vành đai Thái Bình Dương Trung Quốc 5.861 1.052 17,9% Ấn Độ 2.800 487 17,4% Hồng Kông 183 24 13.2% Nhật Bản 3.425 390 11,4% Hàn Quốc 807 10 12,7% Singapore 100 14 14,3% Đài Loan 406 57 14,1% Cả vùng 13.582 2.127 15,7% Nam Mỹ Braxin 1.355 204 15% Venezuela 135 16 12% Argentina 413 52 12,6% Cả vùng 1.903 272 14,3% Các nước còn lại 11.912 1.902 16% Tổng cộng 48.771 6.732 13,8% - Bảng 12.1 – Chi tiêu ước tính cho hoạt động Logistics năm 2002 ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU 5 A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TỒN CẦU | - Bảng 12.2 - Các đặc điểm khác nhau của q trình phát triển tồn cầu. Ba giai đoạn phát triển Xuất nhập khẩu Hoạt động quốc tế : hiện diện tại địa phương Tồn cầu hóa Trọng tâm mà sản phẩm hướng vào Sản xuất và phân phối nội địa Tùy chỉnh thị trường địa phương dựa vào sự trì hỗn hay sản xuất tại địa phưong Thương hiệu tồn cầu Chiến lược marketing Khách hàng chun biệt Tập trung vào các thị trường đặc trưng, điều này có thể vượt qua ranh giới quốc gia Tất cả các khu vực kinh tế Chiến lược chuỗi cung ứng Các đại lý và nhà cung cấp dich vụ logistics thứ 3 Các chi nhánh và nhà phân phối địa phương với các đặc quyền kinh doanh chun biệt và đã có mặt lâu năm Dòng chảy rộng khắp thế giới của các nguồn ngun nhiên vật liệu chính làm đòn bẩy cho việc tìm kiếm nguồn cung ứng trên tồn cầu và những lợi thế của marketing Quản lý Định hướng theo giao dịch được thực hiện kết hợp với phân tích tài chính hợp nhất Các nhà hoạt động địa phương hoạt động dưới sự phân quyền kết hợp với liên minh chiến lược nhằm mang lại lợi nhuận tại địa phương Hoạch định tập trung với sự phân phối linh hoat tại địa phương được hỗ trợ bởi các hệ thống phổ biến Thơng tin và hỗ trợ cho việc ra quyết định Hướng vào nước chủ nhà nhưng EDI bị hạn chế Dữ liệu độc lâp và hỗ trợ ra quyết định Cơ sở dữ liệu và hỗ trợ ra quyết định được hợp nhất Phát triển nguồn nhân lực Quản lý tập trung vào “nước chủ nhà “, hạn chế về kinh nghiệm quốc tế Hạn chế về quản lý cấp cao có kinh nghiệm quốc tế và tập trung vào những quyết định mang nặng tính chất của “nước mẹ” Đào tạo quốc tế và kinh nghiệm quốc tế được u cầu đối với tất cả các quản lý cấp cao và một số đòi hỏi cho quản lý bậc trung 2.1 Xuất nhập khẩu : Triển vọng quốc gia Giai đoạn đầu của thương mại quốc tế được đặc trưng bởi xuất nhập khẩu . Một tổ chức điển hình thuộc dạng này thường tập trung vào hoạt động nội địa của nó và xem các giao dịch quốc tế theo quan điểm hỗ trợ cho kinh doanh nội địa. Đặc biệt, một cơng ty sử dụng chiến lược xuất nhập khẩu ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU 6 A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TỒN CẦU | kết hợp với hoạt động nội địa để tăng doanh thu và giảm chi phí. Như bảng 12.2 đã chỉ ra, một chiến lược xuất nhập khẩu tiêu biểu gồm sản phẩm đã chuẩn hố được sản xuất tại nước chủ nhà, tập trung vào một nhóm khách hàng hữu hạn, với các dịch vụ logictics chỉ được u cầu cho xuất nhập khẩu và được cung cấp bởi các nhà cung ứng dịch vụ phức hợp chun biệt (ISPs). Cách thức kinh doanh là thực hiện theo giao dịch, với báo cáo tài chính thơng thường chỉ cung cấp một mức độ hợp nhất duy nhất. Định hướng kinh doanh xuất nhập khẩu của một quốc gia ảnh hưởng tới các quyết định thuộc logictics theo ba cách. Thứ nhất, tìm nguồn cung ứng và sự lựa chọn nguồn tài ngun bị ảnh hưởng bởi các rào cản do con người tạo ra. Những rào cản này điển hình là hạn chế sử dụng, luật địa phương, hay phụ thu theo giá. Hạn chế sử dụng là một sự giới hạn, thường do chính phủ áp đặt, để ngăn cản mức độ mua hay bán theo hình thức nhập khẩu . Ví dụ, cơng ty có thể phải chỉ định các khu vực trong nước làm nguồn cung cấp ngun liệu cho mình mặc dù giá cả hay chất lượng khơng cạnh tranh. Luật địa phương chỉ rõ tỉ lệ của sản phẩm phải có nguồn gốc từ nền kinh tế đó. Phụ thu theo giá bao gồm các khoản phải trả thêm cho sản phẩm có nguồn gốc từ nước ngồi do chính phủ đặt ra để duy trì khả năng tồn tại cho các nhà cung ứng trong nước. Tóm lại, hạn chế sử dụng, luật địa phương và phụ thu theo giá giới hạn khả năng quản lý về mặt lựa chọn ai sẽ là nhà cung ứng được ưa chuộng. Thứ hai , logistics hỗ trợ cho hoạt động xuất nhập khẩu làm tăng tính phức tạp trong việc hoạch định. Một mục tiêu cơ bản của logistics là lưu chuyển hàng hóa trơn tru để tạo điều kiện tận dụng năng suất sao cho có hiệu quả. Mục tiêu này thỉnh thoảng trở nên khó khăn trong hoạt động xuất nhập khẩu bởi vì nó khơng chắc chắn và chịu sự ràng buộc từ phía chính phủ. Thứ ba, chiến lược xuất nhập khẩu kéo dài hệ thống logistics và hoạt động thực tiễn nội địa đến các điểm xuất phát và điểm đến trên tồn cầu. Trong khi một chiến lược xuất nhập khẩu khơng cho thấy nhiều phức tạp trong hoạt động nội địa, nhưng nó có vẻ sẽ làm tăng tính phức tạp trong tồn bộ q trình hoạt động do có rất nhiều ngoại lệ. Các nhà quản trị tại địa phương phải thích nghi với các ngoại lệ trong khi vẫn phải giữ vững các ngun tắc chủ đạo trong các chính sách và thủ tục của tổ chức. Ví dụ, đưa hối lộ là một thực trạng vừa vi phạm luật pháp và cả đạo đức ở hầu hết các nước phát triển, nhưng cách chi trả “tạo điều kiện”như vậy có thể sẽ là cách duy nhất để sản phẩm được lưu chuyển hay thơng quan ở các nước đang phát triển. Hệ quả là, quản trị logistics có yếu tố ngoại phải thường xun thích ứng với mơi trường về mặt địa phương, văn hóa, ngơn ngữ, sử dụng lao động và chính trị mà tại các trụ sở chính của doanh nghiệp có thể khơng am hiểu đầy đủ. 2.2 Hoạt động quốc tế : Sự hiện diện tại địa phương Giai đoạn thứ hai của phát triển quốc tế được đặc trưng bởi sự thiết lập hoạt động ở các quốc gia khác. Những hệat động trong nước có thể bao gồm những kết hợp khác nhau của marketing, bán hàng, sản xuất và logistics. Sự thiết lập các cơ sở và q trình hoạt động tại địa phương đáp ứng việc làm tăng tính nhạy cảm và sự nhận thức của thị trường. Và điều này thường được xem như là ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU 7 A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TỒN CẦU | thiết lập sự hiện diện tại địa phương. Chiến lược hiện diện tại địa phương sử dụng kênh phân phối và sản xuất tại địa phương được hỗ trợ bởi chiến lược trì hỗn để tuỳ chỉnh sản phẩm. Các cơng ty có chi nhánh tại địa phương thường hạn chế hoạt động của mình ở một số khu vực địa lý giới hạn. Khi bắt đầu một chiến lược hiện diện tại địa phương, những hoạt động ở nước ngồi thường sẽ bị phụ thuộc vào việc quản lý của cơng ty mẹ, nhân sự, các giá trị, các thủ tục và các q trình hoạt động. Tuy nhiên, theo thời gian, các đơn vị kinh doanh hoạt động trong một thị trường ngoại sẽ phải tn theo các thực tiễn kinh doanh tại địa phương đó. Việc tn theo này điển hình nghĩa là phát triển độc nhất cách quản lý, marketing, những đơn vị bán hàng và có thể bao gồm cả việc sử dụng các hệ thống kinh doanh địa phương. Khi hoạt động địa phương mở rộng, phản ứng của nước chủ nhà sẽ gia tăng rõ nét; tuy vây, tầm nhìn chiến lược của cơng ty mẹ vẫn chiếm ưu thế hơn. Những hoạt động tại các quốc gia riêng lẻ được đo lường so với những tiêu chuẩn và kỳ vọng của nước mẹ. 2.3 Tồn cầu hố : các doanh nghiệp vơ chính phủ Các doanh nghiệp vơ chính phủ tương phản rõ nét với các hoạt động được chỉ đạo dưới góc độ xuất nhập khẩu hay quốc tế. Khái niệm gốc của nó đã được phổ biến trong một bài báo của tờ Business Week hơn 1 thập kỉ trước đây. Bài báo đã mơ tả các doanh nghiệp vơ chính phủ như những ban điều hành cấp cao có thể ra quyết định một cách hiệu quả mà ít hoặc khơng cần quan tâm đến vấn đề ranh giới quốc gia. Những doanh nghiệp vơ chính phủ duy trì hoạt động ở khu vực và phát triển mơ hình trụ sở chính để phối hợp hoạt động trên tồn khu vực. Như vậy, các doanh nghiệp này là vơ chính phủ theo ý nghĩa là khơng có nước nhà cụ thể hoặc nước mẹ chi phối chính sách. Các quản trị cấp cao có thể là kết hợp của nhiều quốc tịch. Hoạt động của những doanh nghiệp này này dựa trên cơ sở của marketing, những ý tưởng bán hàng địa phương và thường được hỗ trợ bởi hoạt động sản xuất và logistics tầm cỡ thế giới. Nguồn cung ứng sản phẩm và các quyết định marketing có thể được thực hiện qua một loạt các phương án thay thế tuỳ theo vùng địa lý. Các hệ thống và thủ tục được thiết kế để thỏa mãn u cầu của từng nước và được tập hợp lại khi cần thiết để chia sẻ kiến thức và sử dụng cho báo cáo tài chính. Một cơng ty tồn cầu thực sự sử dụng các thương hiệu tồn cầu với mức độ tùy chỉnh thấp để phản ánh độ nhạy thị trường, hoạt động ở hầu hết các khu vực trên tồn cầu, tận dụng nguồn tài ngun tồn cầu theo quan điểm sản xuất và logistics, và kết hợp hệ thống báo cáo tích hợp với các cơng nghệ hoạch định để đạt được sự phối hợp hoạt động trên tồn cầu. Có thể xem xét, ví dụ, một doanh nghiệp có nguồn gốc lịch sử ở Đức, Nhật hoặc Mỹ, nhưng có một tỷ lệ cao về doanh số, quyền sở hữu, tài sản được duy trì và quản lý ở Trung Quốc. Trung Quốc được đánh giá là nền kinh tế lớn thứ ba thế giới nhưng có nhiều mặt trong chuỗi cung ứng như năng lực logistics và cơ sở hạ tầng, hầu hết vẫn như các nước thế giới thứ ba. Thơng tin liên lạc, hệ thống vận chuyển đa phương thức, theo dõi và truy tìm, và số đường cao tốc có hạn bên ngồi các thành phố lớn của Trung Quốc làm cho thực tiễn hoạt động của chuỗi cung ứng thế kỷ 21 khó mà thực hiện ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 8 A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU | được. Với những lý do này, một doanh nghiệp vô chính phủ hoạt động ở Trung Quốc cần phối hợp giữa giới quản lý ở địa phương nhằm tạo thuận lợi cho hoạt động tại địa phương đó với quản lý doanh nghiệp để có thể hiểu một cách đầy đủ ý nghĩa của việc phát triển hệ thống kinh doanh, tốc độ thay đổi nhanh chóng, và sự bùng nổ nhưng không cân xứng giữa khối lượng xuất và nhập khẩu. Một số ví dụ về các công ty có đặc điểm phù hợp với các doanh nghiệp vô chính phủ là ABB (Thụy Sĩ), Coca Cola (Mỹ), Dow Chemical (Mỹ), Hoechst (Đức), IBM (Mỹ), ICI (Anh), Johnson & Johnson (Mỹ), Nestle (Thụy Sĩ), Novartis (Thụy Sĩ), và Philips (Hà Lan). Những doanh nghiệp này được đặc trưng bởi sự kết hợp các thương hiệu toàn cầu được sản xuất và marketing trên phạm vi đó với các hệ thống tích hợp và sự quản lý mà nhờ đó có thể tổng hợp những hoạt động toàn cầu trong khi vẫn nhạy cảm với các mối quan tâm của khu vực và địa phương. Khi mà hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đang hoạt động ở giai đoạn 1 và 2, để trở thành một doanh nghiệp toàn cầu, một công ty quốc tế thực sự phải dịch chuyển theo hướng hoạt động và marketing toàn cầu. Tiến trình toàn cầu hóa như vậy đòi hỏi một mức độ đáng kể sự tín nhiệm trong quản lý để có thể vượt qua rào cản quốc gia và văn hóa. Sự tín nhiệm đó chỉ có thể lớn dần lên khi những người quản lý ngày càng sống và làm việc xuyên suốt các nền văn hóa. 3. Quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu Để giải quyết những thách thức được nêu lên ở trên, quản trị logistic phải lưu tâm đến năm điểm khác biệt chính giữa hoạt động nội địa và hoạt động quốc tế : (1) cấu trúc quy trình hoạt động, (2) vận tải, (3) cân nhắc hoạt động, (4) tích hợp hệ thống thông tin, và (5) sự liên minh. Các quyết định trên phải được kết hợp chặt chẽ với chiến lược hoạt động toàn cầu của công ty. 3.1 Cấu trúc quy trình hoạt động Độ dài của quy trình hoạt động là điểm khác biệt chính giữa hoạt động nội địa và hoạt động quốc tế, hoạt động nội địa thay vì chỉ cần 1 đến 5 ngày thời gian vận chuyển và từ 2 đến 10 ngày tổng thời gian thực hiện cả quy trình thì quy trình hoạt động toàn cầu thông thường cần vài tuần hay vài tháng. Ví dụ: các bộ phận ô tô từ các nhà cung cấp ở khu vực vành đai Thái Bình Dương thường cần 60 ngày từ khi phát đơn hàng cho tới khi hàng hóa có mặt tại nhà máy sản xuất của công ty ở Mỹ. Tương tự, hàng thời trang có thể cần từ 30 đến 60 ngày từ ngày đơn đặt hàng từ nhà sản xuất được phát hành cho tới khi được vận chuyển từ bất kì nơi nào đến kho phân phối ở Mỹ. Lý do dẫn tới quy trình đặt hàng và giao hàng dài hơn là sự chậm trễ trong trao đổi thông tin, yêu cầu huy động vốn, các yêu cầu đóng gói đặc biệt, lịch chở hàng trên biển, thời gian chuyển tải chậm và thông quan. Thông tin có thể bị chậm trễ do khác nhau về múi giờ và khác biệt về mặt ngôn ngữ. Sự chậm trễ trong huy động vốn do yêu cầu phải có tín dụng thư (L/C) và quy đổi tiền tệ. Việc đóng hàng đặc biệt có thể được yêu cầu để bảo vệ hàng khỏi hư hỏng trong quá trình vận chuyển do độ ẩm, nhiệt độ, và các điều kiện thời tiết. Khi một sản phẩm được đóng vào container, nó phải được lên lịch để vận chuyển tới và giữa các cảng nơi có khả năng bốc dỡ thích hợp. Quá trình sắp xếp lịch ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU 9 A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TỒN CẦU | này có thể cần đến 30 ngày nếu cảng xuất phát và cảng đến khơng nằm trong tuyến giao thơng chiếm tỉ trọng khối lượng hàng hố lớn hay cảng đích thiếu các cơ sở, thiết bị cần thiết. Thời gian vận chuyển từ lúc tàu lên đường nằm trong khoảng 10 đến 21 ngày. Trì hỗn ở cảng là điều rất phổ biến bởi khi đó tàu phải chờ cho các tàu hàng còn lại sử dụng xong các trang thiết bị của cảng. Việc thơng quan có thể làm kéo dài hơn nữa tổng thời gian vận chuyển. Mặc dù việc sử dụng hệ thống báo cáo điện tử để khai báo các chuyến hàng cho hải quan trước khi chúng được vận chuyển đến các cảng quốc tế đang ngày càng phổ biến, thời gian thực hiện quy trình chuyển hàng vẫn rất lâu. Các vấn đề an ninh đặc biệt, sẽ được mơ tả sau trong chương này, cũng có thể gây nên trì hỗn. Một vấn đề khác là sự sẵn có mang tính hạn chế của container. Vận chuyển từ Châu Á đến Mỹ nhìn chung khơng cân bằng do ngun vật liệu được nhập vào Mỹ nhiều hơn so với từ Mỹ xuất khẩu sang Châu Á. Kết quả là, có một nhu cầu rất lớn vận chuyển container từ Châu Á đến Mỹ, nhưng có rất ít động cơ thúc đẩy việc vận chuyển các container rỗng đó trở về. Điều này cho thấy sự mất cân bằng trong thương mại, cả nội địa và quốc tế, có thể làm cho hoạt động logistics càng thêm phức tạp. Những yếu tố trên là ngun nhân làm cho quy trình vận hành logistics quốc tế trở nên dài hơn, kém nhất qn hơn và ít linh hoạt hơn so với vận hành nội địa đơn thuần. Sự thiếu nhất qn làm cho việc hoạch định khó khăn hơn. Sẽ khó hơn để xác định tình trạng và đốn trước thời gian cập cảng của chuyến hàng. Quy trình vận hành lâu hơn cũng làm cho bảo hiểm tài sản cao hơn bởi vì hiển nhiên hàng hóa dù sớm hay muộn cũng ln đang trong q trình vận chuyển vào bất kỳ thời điểm nào. (Xem thêm D - CASE STUDY – CONCLUSION – Bài học 2) 3.2 Vận tải Sáng kiến của Mỹ về việc bãi bỏ quy định trong vận tải suốt đầu những năm 1980 đã lan rộng ra tồn cầu. Ba thay đổi mang tính tồn cầu quan trọng là: (1) sở hữu và điều hành hoạt động đa phương thức, (2) tư nhân hóa, và (3) chun chở nội địa và các hiệp định song phương. Trong lịch sử, có những điều lệ ngăn cản quyền sở hữu và điều hành vận tải quốc tế. Các nhà chun chở bị giới hạn hoạt động trong những mơ thức vận chuyển đơn lẻ với một vài, nếu có, thoả thuận chung về định giá và hoạt động. Theo truyền thống, các ngành vận tải bằng tàu chạy hơi nước khơng được sở hữu hay quản lý bất kỳ hoạt động kết hợp nào với các cơ sở trên đất liền như ơ tơ hay vận tải đường sắt. Nếu khơng có các thỏa thuận về hợp tác sở hữu, hoạt động và định giá, hoạt động chun chở quốc tế có lẽ đã rất phức tạp. Việc gửi hàng quốc tế cần rất nhiều hãng chun chở chỉ để thực hiện một chuyến hàng đơn lẻ. Đặc biệt, chính phủ chứ khơng phải các lực lượng thị trường quyết định phạm vi các dịch vụ mà mà một cơng ty vận tải nước ngồi có thể thực hiện. Mặc dù vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong sở hữu và hoạt động quốc tế, các thỏa thuận marketing và liên minh hợp tác giữa mơt số quốc gia đã cải thiện đáng kể tính linh hoạt của hoạt động vận tải. Quy định bãi bỏ hạn chế sở hữu đa phương thức ở Mỹ và hầu hết các nước cơng nghiệp khác đã giúp tạo điều kiện thuận lợi cho vận chuyển phức hợp. Đáp lại những thay đổi trong [...]... hàng hóa sẽ được giao Một yêu cầu hệ thống tích hợp thứ hai là hệ thống hoạch định toàn cầu, nó có thể tối đa hóa hoạt động sản xuất tổng thể và cho phép tận dụng tài sản trong khi vẫn đáp ứng những yêu cầu dịch vụ 12 A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU | ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU từ phía khách hàng Vài công ty đã tích hợp đầy đủ các hệ thống hay khả năng thông tin toàn cầu. (xem thêm CASE STUDY–CONCLUSION–Bài... hướng dẫn liên quan đến chiến lược tìm nguồn cung ứng 1 Cơ sở lý luận của việc tìm kiếm nguồn lực từ các nước có chi phí thấp Nhu cầu tăng dần khả năng cạnh tranh toàn cầu đang định hướng nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp trong ngành công nghiệp hàng lâu bền và thời trang, xác định và thiết lập mối 17 C – TÌM KIẾM NGUỒN CUNG ỨNG QUỐC TẾ | ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU quan hệ với nhà cung... sút lan rộng trong ngành công nghiệp thịt bò của bang Washington, Mỹ Do tính chất toàn cầu của chuỗi cung ứng, các công ty đều bị phụ thuộc vào các thủ tục, luật lệ và các quy định có thể nói là độc nhất ở các quốc gia khác nhau trên toàn cầu Các quyết định liên 14 B – AN NINH CHUỖI CUNG ỨNG | ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU quan đến các nhà cung ứng nhiều khả năng ngày càng phụ thuộc vào tình trạng của...ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU các yêu cầu sở hữu quốc gia này, số các nhà cung ứng dịch vụ toàn cầu được thành lập đã tăng lên như Deutsche Post, FedEx, TNT, và United Parcel Service (UPS) Ảnh hưởng thứ hai của vấn đề giao thông vận tải đến hoạt động sản xuất kinh doanh toàn cầu là sự gia tăng trong lĩnh vực tư nhân hóa vận tải Trong lịch... thuận lợi đáng kể bởi sáng kiến toàn cầu nhằm đạt được sự đồng thuận Y2K Như đã đề cập ở chương 5, có hai dạng hệ thống tích hợp cần thiết để hỗ trợ cho hoạt động toàn cầu Đầu tiên là hệ thống ERP hay hệ thống quản lý kinh doanh toàn cầu Hệ thống ERP toàn cầu là cần thiết để cung cấp dữ liệu chung để xem xét những khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm và tài chính toàn cầu Thật là điều cần thiết khi cung... động trên phạm vi toàn cầu, an ninh chuỗi cung ứng, hay tìm nguồn cung ứng từ các quốc gia có chi phí thấp đã được giải quyết phần nào ổn thỏa và hiệu quả Nike đã lấy lại vị thế và sự ổn định sau khi trải qua tất cả các vấn đề trên, để ngày nay được đánh giá xếp hạng 21 trong số 25 chuỗi cung ứng hiệu quả nhất theo bình chọn của AMR Research 28 D - CASE STUDIES | ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CONCLUSION... quy định này đòi hỏi phải có sự hợp tác quốc tế Bước tiến triển tiếp theo trong sự phát triển này sẽ là việc tận dụng công nghệ để tăng cường phát hiện sự giả mạo, gia tăng hiệu quả và hiệu lực giám sát, cũng như mở rộng phạm vi của “đối tác đáng tin cậy” nhằm làm tăng hiệu quả tại một số lớn các địa điểm vận chuyển 15 B – AN NINH CHUỖI CUNG ỨNG | ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Những nỗ lực toàn cầu không... ra nước ngoài nhưng thuế đã trả có thể được khấu trừ hoặc hoàn trả lại nếu những mặt hàng hoặc một chỉ định ngang hàng được xuất khẩu Ví dụ, Pepsi cung cấp nước ngọt cho chính phủ Xô Viết, trong thực tế việc đóng chai và bán ra thị 11 A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU | ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU trường được thực hiện mà hầu như không có sự điều khiển của Pepsi Ngược lại, Pepsi được thanh toán... ỨNG QUỐC TẾ | ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Không có câu trả lời đơn giản cho việc sản phẩm hay thành phần nào nên được cung ứng từ trong nước bởi có quá nhiều tiêu chí được đặt ra Bảng 12.4 liệt kê các tiêu chí chung cho vấn đề tìm nguồn cung ứng Quyết định cuối cùng phụ thuộc vào mặt hàng cụ thể và sự chuyên môn của công ty Khi các công ty tăng cường hoạt động và những nỗ lực tiếp thị toàn cầu của họ,... ty gia công 23 D - CASE STUDIES | ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 3 Sản phẩm được vận chuyển đến các nhà phân phối trên toàn cầu Điều này cho phép Nike cắt giảm đáng kể khoảng thời gian từ khâu thiết kế ban đầu đến khâu sản xuất và khâu phân phối Một chuỗi cung ứng ảo giúp Nike dễ dàng tìm kiếm và sử dụng các nhà cung ứng thay thế một cách linh hoạt và rộng rãi Mặc dù vị trí địa lý có thể tách rời Nike