Đang tải... (xem toàn văn)
Sony là một trong những công ty nghiên cứu phát minh những sản phẩm điện tử gia dụng thành công nhất. Năm 1997 doanh thu của công ty đạt hơn 51.1 tỷ USD và lợi nhuận đạt 1.682 tỷ USD.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài: THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ: XÂY DỰNG CÁC TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU H c viên: Dọ ương Tuấn Sơn Trần Hoài Nam Phạm Hằng Nga Vũ Thành Nam L p ớ : QTKD.TT2 HÀ NỘI, 12/2010 1 Tập đoàn Sony Sony là một trong những công ty nghiên cứu phát minh những sản phẩm điện tử gia dụng thành công nhất. Năm 1997 doanh thu của công ty đạt hơn 51.1 tỷ USD và lợi nhuận đạt 1.682 tỷ USD. Trong nhiều năm liên tục Sony đã mang đến cho khách hàng rất nhiều sản phẩm công nghệ cao có thiết kế đẹp và dễ sử dụng. Hiện nay rất nhiều các sáng chế của Sony như máy radio/cassette với kích thước bỏ túi, máy Walkman, máy quay phim (VCR), Ti vi màu, sản phẩm ti vi màu Trinitron, máy quay phim cầm tay, đầu đĩa CD và bây giờ là máy tính cá nhân, điện thoại di động đã được phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới. Ngoài ra, các phát minh gần đây nhất của Sony, như MinDisc (phiên bản nhỏ hơn của máy nghe nhạc Walkman), Palmtop (một dạng nhật ký điện tử nhập dữ liệu trực tiếp lên màn hình qua một cây viết thiết kế đặc biệt), hệ thống thiết bị chơi trò chơi điện tử Playstation, máy quay phim kỹ thuật số Cybershot (sử dụng thiết bị nạp điện kép và thẻ nhớ) và sách điện tử có thể hiển thị hàng nghìn chữ được lưu trong một thiết bị lưu trữ di dộng đã thâm nhập thị trường từ Châu Âu đến Mỹ. Cũng quan trọng không kém, Sony cũng cung cấp cho thị trường một số dòng sản phẩm mới các thiết bị văn phòng, máy tính xách tay, các thiết bị tích hợp tiên tiến, các thiết bị hiến thị siêu mỏng, và nhiều công nghệ đa phương khác đang được phát triển. Sony đã thu lợi nhuận khi thực hiện các thay đổi về công nghệ và thị trường bằng cách nghiên cứu và trở thành người tiên phong chứ không làm lại các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Năm 1989, Sony đã mua tập đoàn chuyên nghiên cứu thiết bị ứng dụng Material Research Corp, một nhà cung cấp hàng đầu của Mỹ về các thiết bị sản xuất và vật liệu tiên tiến cho ngành công nghiệp bán dẫn. Trong suốt những năm 1990, Sony đã đóng một vai trò quan trọng trong ngành công nghiệp sản xuất phim và giải trí trên toàn cầu. Từ năm 1993 đến 1995 Sony mua thành công công ty Columbia Picture, một nhà sản xuất phim lâu năm của Mỹ và CBS 2 Records đang có những khó khăn trong tài chính. Sau đó công ty này đã nhanh chóng phục hồi khi phát hành hàng loạt các phim ăn khách như “Men in Black”. Các khoản đầu tư này cả trong lĩnh vực sáng chế và mua tài sản của các công ty liên quan đã giúp cho Sony đạt được mục tiêu dài hạn là chuyển đổi sang một công ty chuyên về cung cấp nội dung, giải trí và các thiết bị điện tử tích hợp. Sony đã đạt được những thành công bằng cách nào? Câu trả lời nằm trong cách thức Sony sử dụng các phương pháp, cách thức tổ chức để đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu, học hỏi. Các công ty có hoạt động nghiên cứu tốt hơn thì có thể đưa ra các sáng chế tốt hơn và tạo nên lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Hoạt động nghiên cứu thành công của Sony có các bước như: 1.Bố trí nguồn lực trong việc đổi mới và thực nghiệm 2.Phân hóa các hoạt động 3.Tránh sự chuyên môn hoá quá mức. 4.Luân chuyển, thay đổi nhân sự thường xuyên. 5.Khuyến khích các nhóm phát triển đa sản phẩm. 6.Sử dụng cân bằng các biện pháp khuyến khích. 1. Bố trí nguồn lực Sony chi tiêu hơn 1.8 tỷ USD hàng năm cho việc phát triển các sản phẩm mởi (khoảng 4% tổng doanh thu), và thuê hơn 9.000 kỹ sư và các nhà khoa học tập trung cho việc phát triển những sản phẩm mới này - chiếm gần 10% tổng số nguồn lao động. Các đối thủ cạnh tranh khác như Matsushita, Sanyo, Sharp, Motorola, Nokia, and General Electric ngưỡng mộ sự nỗ lực tuyệt vời và khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Sony. Sony có thể sử dựng các kỹ năng của mình để cắt giảm đáng kể số thời gian các thiết bị cho việc phát triển các thế hệ sản phẩm tiếp theo. 3 2.Phân hóa hoạt động Hoạt động của Sony chia thành 23 nhóm riêng biệt, mỗi nhóm chịu trách nhiệm về một dòng sản phẩm cụ thể. Ngoài ra công ty cũng hỗ trợ hàng trăm đội ngũ phát triển có thể hỗ trợ lẫn nhau trong các dự án đổi mới về sáng chế mà các nhóm này có thể thành lập từ các nhóm phụ trách sản phẩm khác nhau. Các nhóm này chủ yếu được tổ chức theo các nhiệm vụ về phát triển sản phẩm và được lấy nhân sự từ các nhóm chức năng, nhằm giúp mang lại các cách thức tiếp cận đa dạng trong qua trình suy nghĩ, tiến tới quá trình thương mại hoá một sản phẩm mới. Cũng không kém phần quan trọng là các nhóm này giúp cho việc thống nhất rất nhiều các hoạt động chuyển từ thị trường phi tập trung sang tập trung. Sự kết hợp giữa phân cấp rộng rãi và cả các nhóm chuyên trách tạo ra nhiều đơn vị/ cấp ra quyết định tương ứng trong toàn công ty. 3.Tránh sự chuyên môn hoá quá mức Giống như các công ty Nhật Bản khác Sony tuyển các kỹ thuật viên tài năng tại các trường đại học lớn tại Nhật, Tuy nhiên, không bắt buộc phải là các sinh viên có điểm học tập cao. Thay vào đó, Sony tìm kiếm những người sẵn sàng tiếp thu cái mới, lạc quan và có nhiều sở thích - bởi vì các lãnh đạo của Sony cho rằng những đặc điểm nêu trên có thể đẩy nhanh việc nghiên cứu và sáng chế. Ngược lại, họ cho rằng những khuynh hướng của sự chuyên môn hoá quá mức sẽ không tốt cho hoạt động sáng chế. Sự kết hợp của việc phân hóa rộng sản phẩm và đội ngũ nhân viên chuyên trách đã tạo ra các trung tâm tự quyết rải đều khắp công ty. 4. Luân chuyển, thay đổi nhân sự thường xuyên Kỹ sư trong công ty luôn luôn dễ dàng tìm thấy một công việc/ trách nhiệm mới thích hợp với mình ở bất kỳ đâu trong tổ chức mà không cần phải 4 thông báo với người quản lý của mình. Nếu một cá nhân quan tâm đến một vị trí hấp dẫn mới, chủ lao động sẽ hợp tác trong việc chuyển đổi này. Thực tế này, Sony gọi là “tự thăng tiến”, cho phép luân chuyển thường xuyên các tài năng kỹ thuật trong tổ chức của Sony. 5. Khuyến khích các nhóm phát triển đa sản phẩm Sony thường giao cho một vài nhóm, mỗi nhóm theo một công nghệ khác nhau, nhưng cùng làm việc về một vấn đề phát triển sản phẩm. Ví dụ, 5 nhóm cùng nghiên cứu để làm ra một sản phẩm là đĩa CD và sau đó là dự án đĩa mini nhưng làm vào các thời điểm khác nhau.Việc sử dụng các thử nghiệm đa dạng đã mang lại yếu tố cạnh tranh lành mạnh trong quá trình phát triển sản phẩm của Sony. Hơn nữa, làm việc với nhiều công nghệ khác nhau giúp cho Sony hiểu được sản phẩm nào có thể được sản xuất dễ dàng và được cải tiến. Bằng cách làm việc với đa dạng kiểu dáng và qua việc thăm dò nhu cầu khách hàng sẽ sử dụng sản phẩm như thế nào Sony có thể liên tục phát triển các sản phẩm của mình bằng cách kết hợp thêm những đặc tính mới và tạo kiểu dáng hợp lý hơn. Chính điều này đem lại sự khác biệt giữa Sony và các đối thủ cạnh tranh khác. 7. Cân bằng các biện pháp khuyến khích bằng tiền và bằng tinh thần Sony tránh việc chi trả các khoản thưởng bằng tiền theo hình thức thưởng hoặc tăng lương cho các thành tích về kỹ thuật. Thay vào đó, Sony dựa chủ yếu trên các khuyến khích không bằng tiền theo nhiều hình thực khác nhau. Có thế điều quan trọng nhất là Sony mang lại cho các kỹ sư cơ hội được lựa chọn vào trong các dự án phát triển mới. Việc đem lại cho họ công việc thích hợp chính là liều thuốc tinh thần quý giá nhất. Sony có thể đưa những cá nhân nào có ý kiến sáng tạo lên làm trưởng nhóm lãnh đạo hướng dẫn hoàn thành ý tưởng hay dự án đó. Thực tế này đôi khi dẫn đến việc một trưởng dự án nhưng lại rất trẻ và lương thì thấp hơn so với các thành viên trong nhóm do họ 5 quản lý. GIỚI THIỆU Như đã chỉ ra trong các ví dụ và tình huống, phần lớn các ngành công nghiệp và môi trường cạnh tranh của họ đang thay đổi rất nhanh chóng. Thay đổi nhanh không hạn chế trong các ngành công nghệ cao hay cần kiến thức chuyên sâu như bán dẫn máy tính, chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ tài chính giải trí… mà thậm chí cả các bệnh viện cũng đang đối mặt với yêu cầu phải thích ứng với các thay đổi nhanh chóng. Những thay đổi này dẫn đến sự cần thiết phải học hỏi các kỹ năng mới và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Vì thế các công ty không thể chỉ dựa trên các nguồc lực, lợi thế cạnh tranh sẵn có của mình để tồn tại. Họ phải có khả năng nghiên cứu và tạo ra những cái mới trong môi trường đang thay đổi. Tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này đòi hỏi các tổ chức cần phải học hỏi thêm những công nghệ mới, thâm nhập những thị trường mới, và có cách thức tổ chức quản lý mới. Trong tương lai, lợi thế cạnh trạnh đích thực sẽ là khả năng thay đổi và học hỏi các kĩ năng mới của công ty. Thành công trong tổ chức là học được cách quản lý nhu cầu một cách có hiệu quả. Qua việc thường xuyên học những kỹ năng mới và kỹ thuật có thể tích luỹ được thêm nhiều kinh nghiệm. Quy mô của các hãng như AT&T, IBM, Citycorp, Fidelity Investments, JC Penney, United Technologies và Eastman Kodak là một vài ví dụ về những công ty có thể thấy hiệu quả trong môi trường thay đổi. Tuy nhiên để thực hành theo lý thuyết không phải là dễ dàng. Các nhà quản lý và người lao động thường xuyên phản kháng lại quá trình thay đổi, bởi vì nó có thể làm thay đổi các công việc và mạng lưới công việc hiện tại. Điểm mấu chốt ở đây là làm thế nào để thúc đẩy động viên các nhà lãnh đạo và nhân việc cùng tham gia và ủng hộ sự thay đổi thiết yếu này. 6 I. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU Một số công ty có các đặc thù để nâng cáo khả năng của họ trong việc thích ứng với các thay đổi nhanh chóng. Đưa ra các cách làm chính trong tổ chức để nâng cao năng lực của công ty trong việc học hỏi và nghiên cứu: - Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý - Liên tục đào tạo nhân sự - Phân cấp việc đưa ra quyết định - Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng - Khoan dung với các thất bại - Cởi mở và đa dạng hoá các quan điểm trong công ty 1.1. Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý Đây là cách làm đúng đắn để mở ra những ý tưởng về xu hướng và sự lựa chọn. Dưới các điều kiện đó, sự thích nghi với môi trường trở lên dễ dàng hơn và có thể đi đến thành công. Những người quản lý mới vào vị trí thường kém hơn trong việc kết hợp các công việc hoặc về cách thức tổ chức so với những người làm có kinh nghiệm nhiều năm ở vị trí ấy. Những người quản lý có thời gian dài của một bộ phận cũng giống như đề nghị của họ cho chiến lược hoạch định, bởi vậy khó đi đến thành công. Qua thời gian, những cá nhân này sẽ có xu hướng chấp nhận chiến lược mới, phương pháp, và làm mọi thứ khác. Ví dụ cả Timex và Eastman Kodak (trong chương 5) Ông Johnson Chủ tịch hội đồng quản trị đã so sánh vai trò của ông về người lãnh đạo: Ông ta đưa ra khả năng sáng tạo và điều hành, nhưng ông có địa vị cấp thấp hơn hoàn toàn tự do thực hiện những mục tiêu quan trọng… 7 Vấn đề của Kodak giống hệt quá trình hoạt động và hệ thống hoạt động hình ảnh trong một phần không đủ sự phần quyền. Sau chín lần sắp xếp lại cơ cấu những năm 1980 và những năm 1990, Kodak gặp phải khó khăn lớn và khả năng sẵn sàng thay đổi thị trường thấp. Bất chấp tình trạng đất đai thuê mướn và tình trạng tài chính éo le về hoá chất và biểu hiện của tấm ảnh, Kodak vẫn xuất hiện không có quyền hành trong hiểu biết về đội ngũ phát triển quá trình tạo ra các sản phẩm mới nhanh và tốt hơn. Những kiến thức cần và trọng tâm thiếu để học những kỹ năng quan hệ giữa các chất liệu ảnh để giải quyết vấn đề của Kodak. Phát triển sản phẩm mới và quy trình công nghệ vẫn là những công việc phức tạp. Đôi khi một vài sáng kiến cần chứng minh tính hiệu quả của nó. 1.2. Thường xuyên đào tạo nhân viên Qua việc đào tạo và phát triển thường xuyên, các nhà quản lý và nhân viên có thể học được những kỹ năng mới dẫn đến việc giảm thiểu khó khăn khi có sự thay đổi. Rất nhiều những nhà nghiên cứu, phân tích đã khẳng định: đào tạo liên tục là chìa khóa quan trọng dẫn đến sự thành công nhanh chóng trong việc nghiên cứu các công nghệ phát triển sản phẩm mới của các công ty Nhật Bản. Sony và nhiều công ty Nhật Bản khác nhìn nhận việc đào tạo là các khoản đầu tư liên tục. Các công ty có thể liên tục cải tiến khi nhân viên của họ không ngại gặp khó khăn khi có những đề xuất và phương tiện mới. Việc đào tạo này góp phần giảm chi phí, nâng cao chất lượng, củng cố tinh thần và giản quyết các vẫn đề dễ dàng hơn. Hãng Sony là ví dụ tiêu biểu về việc làm giảm sự e ngại của nhân viên khi có sự thay đổi bằng cách có các chính sách khuyến khích, nâng cao các kỹ năng của chính họ. 8 1.3. Phân cấp cho việc đưa ra quyết định: Những nhà quản lý cấp thấp, những đại diện phân phối sản phẩm và những người lao động là những người trực tiếp tiếp xúc với các hoạt động trong kinh doanh hơn những người quản lý cấp cao. Chính vì vậy nên họ thường là người đầu tiên nhận thức được sự thay đổi hay những cơ hội phát triển có tiềm năng. Một công ty có thể cải thiện tình trạng thiếu trách nhiệm của nhân viên bằng cách giao trách nhiệm đến từng cá nhân và bặt buộc họ phải đưa ra quyết định. Về vấn đề đó một công ty nên làm đúng cấp độ phân quyền trong khả năng có thể. Phân cấp một cách cẩn thận tạo thuận lợi cho quá trình nghiên cứu và thay đổi tổ chức vì nó khuyến khích người quản lý và người lao động tham gia vào việc đưa ra quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến họ, đồng thời nó cũng đưa ra cho họ cách thí nghiệm với phương thức mới mà họ cho là phù hợp. Sự phân cấp không nên đi quá xa vì nó dẫn đến sự sao chép các hoạt động trong kinh doanh, làm giảm bớt sự rõ rang trong nhiệm vụ, tu dưỡng đạo đức hay những vấn đề không mang lại hiệu quả khác. Việc phân cấp được thực hiện một cách cẩn thận sẽ làm tăng quân số lao động,( những người có thể giải quyết được những thay đổi, họ có thể tập hợp sức lực của nhiều người). Làm đúng mức độ trong việc phân cấp phụ thuộc vào sự tín nhiệm của người quản lý với người lao động trong công ty. Nếu người quản lý không tin cậy người làm của họ nó sẽ dẫn tới việc phân cấp bị giới hạn có thể là nguyên nhân của nhiều vấn đề trong công ty. Việc phân cấp mang tính chất thúc đẩy sự thay đổi và rèn luyện kỹ năng đồng thời làm cho thông tin ít bị sai lệch hơn. Mỗi người đứng trước quyền hạn của mình (tiếp thị đặc biệt, bán hàng , dịch vụ khách hàng) luôn nắm bắt đựơc những nguồn tin kịp hợp thời, cần thiết cho việc tạo ra sự phát triển có tiềm năng hay những cơ hội. Mặt khác những người không linh hoạt trong việc quản lý (đặc biệt là trong các công ty tổ chức chức năng về quyền 9 hạn trong thời gian dài) thường làm sai lệch hay trì hoãn nguồn thông tin. Trong quá trình quan sát, nhà quản lý cố gắng tìm kiếm nguồn thông tin từ nhân viên của họ sau đó so sánh với thông tin đã bị làm sai lệch. Tuy nhiên sự phân cấp phải công bằng để thúc đẩy sự chuyển đổi và rèn luyện kỹ năng. Phân cấp có thể phát hiện ra năng lực tiềm ẩn của người quản lý và người lao động nhưng có thể dẫn đến sự hỗn độn nếu mọi người không chia sẻ thành tích chung. Mặc dù Sony đã cử được đại diện chịu tránh nhiệm chung nhưng công ty vẫn từng bước đưa ra sự đổi mới. Sự kết hợp này cho phép nhân viên của Sony tích cực học hỏi và đưa ra những ý kiến sáng tạo. Điều đó tạo lên sự kiên định cho thành công vững chắc của Sony. Nhiệm vụ chính trong tổ chức phân chức của Sony là sử dụng nó trong các tổ dự án nhỏ và có thể chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác trong công ty. Các tổ này có quyền thay đổi để cải thiện chất lượng và hiệu quả của quá trình hoạt động. Các tổ dự án có thể giúp các bộ phận khác và người quản lý kinh doanh trong việc phát triển sản phẩm và sử dụng những công nghệ mới. Chúng đồng thời phục vụ những mục đích quan trọng trong chuyển đổi chức năng khác nhau, những bộ phận khác nhau. Bằng cách đó thúc đẩy các hoạt động “Sự hưng phấn” của những ý tưởng, và kỹ năng trong công ty. Sự linh hoạt của của các tổ dự án trong công ty cung cấp nền tảng cho việc xây dựng các mối quan hệ mạnh tạo thuận tiện cho việc chia sẻ những kỹ năng và bí quyết. Johnson &Johnson là một ví dụ khác của việc làm thế nào để phân cấp có hiệu quả, làm thế nào để thúc đẩy sự sáng tạo của nguồn lợi thế cạnh tranh mới. Nhà quản lý cấp cao đã chia công ty thành hơn 50 bộ phận kinh doanh để sản xuât mọi thứ từ khâu lắp ráp đến phân phối sản phẩm, dụng cụ phẫu thuật tiến bộ, dụng cụ y khoa, thiết bị chuẩn đoán, bàn chải đánh răng, dầu tắm trẻ em, dầu gội đầu….Nhà quản lý cấp cao của J&J tin vào sức mạnh của từng bộ phận để làm bất cứ việc gì cần thiết dẫn đến thành công trên thị 10 [...]... khác các nguồn có thể cần thiết để tạo nên bước khởi mở đầu Ví dụ tiền mặt có thể cần thiết để phát triển kỹ thuật mới xây dựng các sản phẩm nguyên mẫu hoặc xây dựng các nghiên cứu về thị trường Viện trợ hợp pháp và kỹ thuật cá nhân có thể được đòi hỏi Sự quản lý cần phải đạt bảo rằng các nguồn hiệu quả cho phép sự khởi đầu III TỪ CÁC TỔ CHỨC NGẠI THAY ĐỔI ĐẾN CÁC TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU Với phần lớn các. .. ảnh hưởng đáng kể Để xây dựng một kế hoạch thay đổi hiệu quả cho một công ty, các nhà quản trị cấp cao cần xây dựng các cam kết cho việc thay đổi một số chương trình Các bước cơ bản để tạo ra các cam kết đó bao gồm: 1 Nhận biết được sự cần thiết phải thay đổi chiến lược; 2 Xây dựng ý thức về sự cần thiết này; 3 Khuyến khích tranh luận giữa các phương án khác nhau; 26 4 Tạo dựng sự đồng nhất quan điểm... Trong những công ty đó, các nhà quản lý thường nỗ lực chống lại sự thay đổi Hình ảnh 12-2 cho thấy sự khác nhau giữa các công ty về sự thích nghi và đáp ứng các thay đổi Các tổ chức học hỏi như Sony ở phía xa nhất bên phải sơ đồ Trong các tổ chức học hỏi, các nhà quản lý xem thay đổi như một cơ hội để cải tiến và làm hồi sinh những lợi thế cạnh tranh Tại phía xa nhất bên trái là các công ty mà đã không... Trong các buổi thảo luận hai phần, chúng ta trước tiên thảo luận sự kháng cự mà các nhà quản lý nhiều kinh nghiệm của tổ chức tĩnh thường vấp phải khi nỗ lực mang lại sự thay đổi Sau đó chúng ta miêu tả một chuỗi các bước của các nhà quản lý có thể khắc phục sự chống cự như thế 20 2.1 Những trở ngại khi thay đổi trong các tổ chức tĩnh Những nhà quản lý cấp cao quan tâm đến việc thúc đẩy sự thay đổi trong... thúc đẩy các công ty phải nỗ lực tập trung để thay đổi Sự cần thiết phải tái cấu trúc và thực thi những quyết định quan trọng cũng mở ra những cơ hội để thay đổi và học hỏi là một phần chiến lược của công ty Để thực hiện sự thay đổi hiệu quả trong một tổ chức tĩnh, các nhà lãnh đạo cao cấp cần phải đưa được ra những cam kết đối với các các lộ trình thay đổi Những bước chính của quá trình xây dựng và... SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC TỔ CHỨC CHẬM ĐỔI MỚI Một số công ty đã áp dụng những hoạt động được mô tả trong các chương trước trong hệ thống quản lý của họ Những tổ chức học hỏi có thể thích nghi nhanh những thay đổi của môi trường vì họ có khả năng tạo ra các nguồn lợi thế cạnh tranh một cách nhanh chóng Mặt khác, nhiều công ty coi những thay đổi như là mối đe dọa đối với những lợi thế cạnh tranh và các. .. hoạt động thực tiễn về tổ chức để thúc đẩy sự học hỏi và thay, thay vì vậy họ tập trung vào việc làm tốt hơn những gì đã và đang làm 16 Các công ty như vậy chúng ta gọi là “khủng long” hoặc là các công ty chậm thay đổi Các tổ chức chậm thay đổi tương tự như khủng long, họ tự thích nghi tốt với điều kiện môi trường hiện tại nhưng ít có khả năng thay đổi Họ thường có một hệ thống quản lý tốt, phù hợp với... ngay cả trong nội bộ Thay đổi hay giảm thiểu giới hạn chia cắt thông thường là bước quan trọng đầu tiên trong việc học hỏi từ các tổ chức. Welch tin tưởng rằng không tạo nên giới hạn GE sẽ trải đường cho việc xây dựng tổ chức có thể thay đổi nhanh hơn bắt đầu học hỏi các kỹ năng mới Welch cần nhổ tận rễ và thay thế các bài thực hành và thói quen ăn sâu trong tiệm thức không thể thay đổi được Để hoàn thành... Thông thường, một tổ chức tĩnh hay một tổ chức thay đổi chậm chạp, khi đối mặt với thách thức thì gặprắt nhiều khó khăn Tổ chức tĩnh cần phải thích nghi nhanh chóng với sự phát triển của môi trường hoặc làm thức tỉnh các đối thủ nhạy bén Có thể thiếu nhiều các bài tập tổ chức để tăng thêm khả năng học hỏi Hơn nữa, các bài tập này trước đây thường mô tả thời gian đòi hỏi để nắm bắt các nỗ lực đó Ví dụ:... công việc đó 2.2.1 Nhận sự cần thiết phải thay đổi chiến lược Thực hiện đầy đủ vai trò của họ như là tác nhân thay đổi, các thành viên ban quản lý cấp cao phải phát triển một nhận thức ban đầu của sự cần thiết phải thay đổi Thông tin dẫn đến nhận thức như vậy có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau Các nhà quản lý chức năng (Phó Chủ tịch tiếp thị, sản xuất, và các phòng ban khác) là một trong những nguồn