LỜI MỞ ĐẦU Nền kinh tế Việt Nam qua nhiều năm đổi mới và mở cửa đã đạt được những thành tựu khá quan trong. Cùng với sự phát triển của đất nước, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và khối lượng sản xuất kinh doanh liên doanh với nước ngoài nói riêng đều phải cố gắng hết sức để tự làm mới mình nhằm đáp ứng kịp thời các yêu cầu khắt khe trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Là một trong số các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài, công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam cũng đang từng bước đổi mới và tự hoàn thiện mình để có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường và ngày càng phát triển tốt hơn. Từ khi đi vào hoạt động đến nay, Công ty đã sản xuất và cung ứng các loại đèn xe máy cho các hãng xe máy nổi tiếng: Honda, Yamaha, Suzuki và xuất đi các nước bạn các sản phẩm khác như: Bóng đèn xe máy xuất khẩu và sử dụng trong nước… Các mặt hàng của Công ty cung cấp cho khách hàng, xuất khẩu ra các nước và bán trực tiếp ra thị trường luôn đảm bảo được chất lượng tốt nhất, giá cả phù hợp nhất, đây là điều kiện hết sức thuận lợi cho hoạt động tiêu thị sản phẩm của Công ty cả thị trường trong và ngoài nước. Qua quá trình học tập tại trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Hưng Yên, cùng với thời gian thực tập tại bộ phận Sales-Xuất nhập khẩu Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam, em đã cố gắng vận dụng những kiến thức đã tích lũy được để có thể hiểu được tình hình thực trạng của Công ty. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của thầy giáo Lưu Minh Huyên cùng các anh chị cán bộ công nhân viên tại bộ phận Sales-Xuất nhập khẩu Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam đã giúp em hoàn thành bài báo cáo này. Kết cấu báo cáo gồm 3 phần: Phần 1 : Giới thiệu công tác tổ chức và quản lý của công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam. Phần 2 : Tìm hiểu đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam Phần 3 : Đánh giá chung và giải pháp hoàn thiện của công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam trong những năm tới. Do kiến thức và khả năng vận dụng kiến thức vào thực tế còn nhiều hạn chế, báo cáo không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp chỉ bảo của các thầy cô giáo cũng như các Anh chị cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam để hoàn thiện bản báo cáo cũng như kiến thức của mình. 1 1 PHẦN 1 : GIỚI THIỆU CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM. 1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Điện Stanley. 1.1.1 Tên, địa chỉ và quy mô hoạt động của doanh nghiệp. Tên giao dịch: Vietnam Stanley Electric.Co., Ldt. Địa điểm: Xã Dương Xá – Huyện Gia Lâm – Hà Nội. SĐT: 043 8766245. Mã số thuế: 0100114515. - - Loại hình doanh nghiệp: công ty trách nhiệm hữu hạn. - Ngành nghề đăng ký kinh doanh: linh kiện điện tử, sản phẩm chính của VNS là linh kiện đèn và đèn cho ô tô, xe máy , cụ thể:  Sản xuất và lắp ráp các loại đèn và các linh kiện đèn dành cho ôtô và xe gắn máy.  Xe máy : Honda , Yamaha, Suzuki  Ô tô Civic , Honda CRV  Sản xuất bóng đèn xe máy xuất khẩu và tiêu thụ trong nước .  Sản xuất đèn phản quang xuất khẩu.  Sản xuất giắc cắm đèn ôtô và bảng mạch điện tử.  Sản xuất đèn chiếu sáng đường phố công nghệ LED. Sản phẩm được tiêu thụ thị trường Việt Nam và xuất khẩu. - -Vốn pháp định :8.300.000 USD, trong đó: + Công ty TNHH Điện Stanley Nhật Bản chiếm 50% + Tổng công ty đầu tư phát triển nhà Hà Nội chiếm 30% + Công ty TNHH Điện Thái Stanley chiếm 20% -Vốn đầu tư :60.000.000 USD 1.1.2 2 Lịch sử phát triển của doanh nghiệp 2 Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam ( VNS) là một công ty liên doanh kiểu khuôn mẫu của công ty mẹ Stanley Nhật Bản trong Tập đoàn Stanley Nhật Bản, được thành lập theo giấy phép đầu tư số 1669/GP ngày 16-09-1996 của bộ KH và ĐT.Với tổng diện tích là 36.000m2 trên tổng diện tích mặt bằng là 104.000m2 . Trong quá trình phát triển, VNS luôn tìm cách cải tiến kinh doanh bằng cách cải tiến tối đa tiềm năng của một công ty sản xuất. Từ chỗ chủ yếu nhập các chi tiết đèn về lắp ráp thành cụm, đến nay VNS đã tự sản xuất được nhiều chi tiết, nhờ đó đã nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như uy tín của doanh nghiệp. Cụ thể: - Năm 2002: Đưa vào hoạt động phân xưởng sản xuất đèn phản quang. Năm 2004: Hoàn thành thêm phân xưởng sản xuất bóng đèn. Năm 2005: Công ty bắt đầu sản xuất ốp đèn xe với phân xưởng mới. Năm 2007: Hoàn thành thêm phân xưởng sản xuất khuôn. Với mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm và uy tín trên thị trường, ngay từ năm 2006 VNS đã tập trung thảo luận và thực thi Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 và ISO/TS 16949 với 18 quy trình chất lượng được thực hiện triệt để trong toàn nhà máy như: Quy trình bán hàng, Quy trình mua hàng, Quy trình đánh giá lựa chọn nhà cung cấp, Quy trình xác định mức độ hài lòng khách hàng… Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam đã trải qua chặng đường phát triển hơn 15 năm. Cùng với sự trợ giúp về kỹ thuật và công nghệ của các công ty thuộc tập đoàn Stanley. Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam đã trưởng thành nhanh chóng, công ty đã nhận được nhiều bằng khen cũng như giải thưởng của huyện, thành phố: - Có thành tích xuất sắc trong hoạt động xuất khẩu trên địa bàn thành phố Hà Nội năm 2002, 2003, 2004. - Bằng khen doanh nghiệp tích cực đóng góp cho sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội thủ đô Hà Nội. - Lao động giỏi năm 2002. - Danh hiệu sáng kiến, sáng tạo trong lao động năm 2007, bằng khen thành tích xuất sắc trong công tác từ thiện nhân dịp kỷ niệm 60 năm ngày thương binh liệt sỹ năm 2007. - Có thành tích xuất sắc trong phong trào xanh - sạch - đẹp. - Giấy khen bảo đảm an toàn vệ sinh lao động. - Đặc biệt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao, quy mô công ty ngày càng được mở rộng, cơ cấu sản phẩm ngày càng phong phú, sản phẩm sản xuất ra không chỉ đáp ứng thị trường trong nước mà công ty còn có nhiều mặt hàng xuất khẩu. 3 3 Công ty TNHH Điện Việt Nam Stanley được công nhận là một trong số 100 doanh nghiệp tiêu biểu của Việt Nam năm 2009. 1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ sản xuất của công ty. 1.1.3.1 Chức năng . - Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo ngành nghề đã đăng ký. - Tổ chức nghiên cứu nâng cao năng suất lao động áp dụng tiến bộ khoa học kỹ - - - thuật, cải tiến công nghệ chất lượng phù hợp với thị hiếu của khách hàng, mở rộng thị phần đưa công ty ngày càng phát triển, có uy tín, làm ăn hiệu quả. Chấp hành pháp luật nhà nước thực hiện chế độ chính sách về quản lý và sử dụng tiền vốn, vật tư tài sản nguồn lực, hạch toán kinh tế, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước. Nhập khẩu máy móc, thiết bị sản xuất, nguyên vật liệu để gia công, sản xuất các sản phẩm . Tạo nguồn vốn kinh doanh, đảm bảo tự trang trải chi phí, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị luôn phát triển và đứng vững trên thương trường. Tạo ra nguồn thu, tăng thu nhập cho ngân sách nhà nước thông qua việc nộp thuế như: Thuế thu nhập, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế… 1.1.3.2 Nhiệm vụ Công ty tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh trong một môi trường chính trị, pháp luật của một nhà nước vì vậy công ty phải thực hiện đầy đủ những nhiệm vụ của mình là : - Nộp các khoản thuế theo quy định của nhà nước, góp phần tăng thêm ngân sách cho nhà nước. - Xây dựng và thực hiện các kế hoạch kinh doanh theo pháp luật hiện hành của nhà nước và theo hướng dẫn của bộ thương mại nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đề ra. - Thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế đã kí kết với các đối tác trong và ngoài nước. Quản lý toàn diện, đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên chức theo pháp luật, chính sách của nhà nước, chăm lo cho đời sống lao động, thực hiện đảm bảo vệ sinh môi trường và thực hiện phân phối theo lao động. - Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội theo quy định của pháp luật. Khi thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ trên thì đó là điều kiện đảm bảo sự chắc chắn phát triển ổn định và vững chắc của Công ty trong tương lai. 1.2 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 4 4 1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Công ty TNHH Điện Stanley có cách tổ chức bộ máy riêng, thúc đẩy sự phát triển của công ty và tuân theo đúng quy định của pháp luật. Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. TỔNG GIÁM ĐỐC PTGĐ 1 PTGĐ 2 GĐ Sản Xuất PGĐ GĐ Tài Chính PGĐ Hành Chính PGĐ Phòng Hành chính - nhân sự Phòng Sơn Phòng Bóng GĐ Hành Chính Phòng Kế Toán Phòng Lắp ráp Phòng Xuất - Nhập khẩu Phòng Mua Hàng Phòng Quản lý chất lượng Phòng Bán Hàng (Nguồn: Phòng HCNS) Cơ cấu tổ chức của công ty như sau: 5 5  Ban lãnh đạo công ty. - Tổng giám đốc: Shigeo Suziki + Phó tổng giám đốc thứ nhất: Bùi Đức Huy. + Phó tổng giám đốc thứ hai: Mr Nagano. + Giám đốc điều hành : Mr Shoji Shimotori. + Giám đốc điều hành : Mr Yoshikazu Mitsuhashi. + Giám đốc điều hành : Mrs Lê Thị Bạch Liên. - Phòng kế toán: + Kế toán trưởng: Lê Thị Bạch Liên. + Bộ phận kế toán nghiệp vụ. + Bộ phận kho vật tư – thiết bị. - Phòng hành chính – nhân sự: + Phó giám đốc hành chính – nhân sự: Ngô Ngọc Vinh + Bộ phận hành chính phục vụ sản xuất. + Bộ phận hành chính nhân sự. + Bộ phận bảo vệ. + Bộ phận y tế. + Bộ phận hành chính lao công. +  Bộ phận gián tiếp sản xuất: - Giám đốc hành chính:Mr Manago Koichi + Phó giám đốc hành chính: Ngô Ngọc Vinh. + Trợ lý giám đốc hành chính: Yamji. - Phòng mua hàng: + Trưởng phòng mua: Vũ Xuân Trung. + Bộ phận quản lý nhà cung cấp. + Bộ phận quản lý nguyên liệu đầu vào. + Bộ phận kho mua hàng. - Phòng bán hàng: + Trưởng phòng bán: Nguyễn Thế Phương. + Bộ phận quản lý khách hàng. + Bộ phận kho bán hàng. + Bộ phận ISO. + Bộ phận giá thành sản phẩm. - Phòng xuất nhập khẩu + Trưởng phòng xuất nhập khẩu: Ngô Ngọc Vinh + Bộ phận xuất nhập khẩu + Bộ phận thanh khoản - Phòng Thiết kế: + Quản đốc: Nguyễn Huy Hoàng + Bộ phận phát triển sản phẩm mới + Bộ phận thiết kế + Bộ phận kiểm soát chất lượng sản xuất + Bộ phận kiểm soát chất lượng khách hàng - Phòng an toàn – lao động: + Phụ trách: Lê Minh Tuấn 6 6 + Bộ phận an toàn lao động + Bộ phận phòng cháy chữa cháy  Bộ phận trực tiếp sản xuất : - Giám đốc sản xuất: Shoji Shimotori + Phó giám đốc kỹ thuật: Nozue + Phó giám đốc phụ trách khuôn: Yamamoto + Phó giám đốc sản xuất phụ trách quản lý chất lượng:Nguyễn Minh - - - - - - - 7 Anh. Phòng quản lý chất lượng: + Trưởng phòng quản lý chất lượng: Kim Trọng Đoàn + Bộ phận quản lý chất lượng khách hàng + Bộ phận thí nghiệm + Bộ phận chất lượng phân xưởng + Bộ phận đo ánh sáng Phòng Sơn – Mạ: + Trưởng phòng Sơn – Mạ: Đỗ Ngọc Hoàn + Phân xưởng Sơn + Phân xưởng Mạ 1 + Phân xưởng Mạ 2 + Tổ thiết bị + Bộ phận chất lượng Phòng sản xuất Dics: + Bộ phận sản xuất. + Bộ phân thiết bị . + Bộ phận chất lượng. + Tổ thiết bị. Phòng Lắp ráp: + Quản đốc: Nguyễn Xuân Thống + Phân xưởng lắp ráp 1 + Phân xưởng lắp ráp 2 + Tổ thiết bị + Tổ chất lượng Phòng Phun đúc: + Quản đốc: Nguyễn Đức Biền + Phân xưởng Phun đúc 1 + Phân xưởng Phun đúc 2 + Tổ thiết bị + Bộ phận chất lượng Phòng kĩ thuật sản xuất: + Trưởng phòng kĩ thuật sản xuất:Lê Tuấn Anh + Bộ phận thiết bị. + Bộ phận gia công thùng. + Bộ phận kĩ thuật sản xuất Phân xưởng xuất: + Quản đốc: Nguyễn Văn Phong + Bộ phận sản xuất 7 + Bộ phận thiết bị + Bộ phận chất lượng Phân xưởng Bóng: + Trưởng phòng: Viết Phi Long + Bộ phận sản xuất bóng T10 + Bộ phận sản xuất bóng T13 + Bộ phận sản xuất bóng S25 + Bộ phận thiết bị + Bộ phận chất lượng Với năng lực hiện nay công ty có thể sản xuất 1.500.000.bộ đèn/năm - Phân xưởng khuôn: + Phó giám đốc phụ trách phân xưởng khuôn: Mr Yamamoto + Quản đốc phụ trách sản xuất: Nguyễn Đăng Vân + Bộ phận vận hành máy + Bộ phận gia công khuôn + Bộ phận hoàn thiện + Quản đốc phụ trách thiết kế: Vũ Đức Lợi + Bộ phận thiết kế + Bộ phận phát triển sản phẩm + Với năng lực hiện nay xưởng khuôn có thể sản xuất 30 – 50 bộ khuôn/ năm - Phòng ban phát triển sản phẩm. + Giám đốc phát triển sản xuất + Phòng New Model • Bộ phận phát triên sản phẩm mới. • Bộ phận kiểm soát chất lượng sản phẩm. • Bộ phận quản lyc chất lượng Khách hàng. - Phòng ban kiểm soát chất lượng . + Giám đốc ban + Phòng QC + Phòng QA - Ban Snap. + Giám đốc ban. + Phòng Snap.  Ban giúp việc gồm có 5 ủy ban: - Ủy ban an toàn lao động và vệ sinh: Trưởng ban Vũ Xuân Trung. - Ủy ban cải tiến: Trưởng ban Nguyễn Thành Trung. - Ủy ban phúc lợi xã hội: Trưởng ban Ngô Ngọc Vinh. - Ủy ban phòng cháy chữa cháy: Trưởng ban Nguyễn Thành Trung. - Ủy ban đạo đức: Trưởng ban Nguyễn Thế Phương. Ban ISO – TS 16946: Trưởng ban Kim Trọng Đoàn. Ban ISO – 14000: : Trưởng ban Nguyễn Thế Phương. - 8 8 Và các đoàn thể khác: Chi bộ 4 : Bí thư chi bộ Đảng Lê Thị Bạch Liên. - BCH Công đoàn Stanley: Chủ tịch Ngô Ngọc Vinh. - Ban Văn Thể TDTT-VHVN : Trưởng ban Vũ Xuân Trung - Ban Thi đua: Trưởng ban Nguyễn Thế Phương 1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ vủa các bộ phận Chức năng của một số phòng ban chính: - Tổng giám đốc: là người phụ trách chung cao nhất có quyền điều hành toàn diện các mặt hoạt động công tác của Công ty theo phân cấp, ủy quyền của Hội đồng quản trị công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam và chịu trách nhiệm trước pháp luật , HĐQT và tập thể CBCNV Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam về các mặt hoạt động SXKD của công ty. + Trực tiếp giao phó nhiệm vụ cho các Phó Tổng Giám đốc , các Giám đốc , Phó Giám đốc và các trưởng Phòng , ban công ty trực thuộc. + Chịu trách nhiệm chỉ đạo báo cáo định kỳ , thường xuyên, đột xuất với HĐQT và các cơ quan ban ngành hữu quan. + Chịu trách nhiệm giải quyết các công việc không phân công cho các Phó Tổng Giám đốc , trực tiếp phụ trách , chỉ đạo các mặt công tác sau :  Công tác xây dựng chiến lược , quy hoạch , kế hoạch phát triển SXKD, phát triển thị trường.  Công tác tổ chức cán bộ , phát triển nguồn nhân lực , tuyển dụng lao động.  Công tác Tài chính – Kế toán.  Xây dựng các kế hoạch và phê duyệt đầu tư mua sắm máy móc thiết bị đổi mới công nghệ.  Công tác đánh giá và phê duyệt các nhà thầu cung cấp.  Công tác đầu tư , xây dựng , quy chế quản lý hoạt động SXKD ở Công ty.  Phụ trách công tác xây dựng đơn giá tiền lương và chi phí tiền lương - Phó Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm giúp Tổng Giám đốc điều hành các mặt công tác sau: + Phụ trách công tác an toàn LĐ , bảo hộ , vệ sinh lao động , phòng chống cháy + + + + 9 nổ, thiên tai, bão lụt , bảo vệ môi trường. Công tác nội chính an ninh , quốc phòng , phối hợp quyết khiếu nại, tố cáo, công tác dân chủ ở cơ sở . Tham gia công tác thi đua khen thưởng , kỷ luật , nâng lương công ty, công tác đánh giá và khen thưởng các đề tài cải tiến của UB Snap. Phụ trách công tác đoàn thể và các phong trào VHDN-TDTT. Phụ trách công tác đào tạo nâng cao trình độ cán bộ tay nghề, kỹ thuật nghiệp vụ chuyên môn , công tác BHXH, BHYT.. 9 - Giám đốc hành chính: Trực tiếp chỉ đạo 3 phòng ban là phòng Hành chính Nhân sự, phòng Xuất nhập khẩu, phòng kinh doanh. + Lập kế hoạch đào tạo và tổ chức đào tạo theo kế hoạch. + Lập kế hoạch tuyển dụng và tổ chức tuyển dụng dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức điều hành công tác kế hoạch. + Tổ chức kiểm tra chương trình công tác hàng tháng , quý , năm trong khu vực mình phụ trách. + Tổ chức công tác kế hoạch của công ty một cách hoàn thiện , tính toán cân đối tình hình kinh doanh cả đầu vào và đầu ra. + Tổ chức điều hành công tác kế hoạch và xử lý các thông tin kịp thời cho sản xuất kinh doanh. - Giám đốc sản xuất: Trực tiếp chỉ đạo các phòng kỹ thuật, quản lý chất lượng, kiểm soát mọi hoạt động kỹ thuật sản xuất trong toàn công ty. + Kết hợp với giám đốc hành chính để chỉ đạo điều hành các đơn vị liên quan để triển khai kế hoạch sản xuất. + Trực tiếp điều hành, kiểm soát việc thực hiện, triển khai việc sản xuất của các phân xưởng theo tiến độ. + Nghiên cứu áo dụng tiến bộ kỹ thuật nhằm mở rộng sản xuất , nâng cao chất + + + + + + + + + + + 10 lượng sản phẩm. Chỉ đạo các kỹ sư tổ chức lao động hợp lý để khai thác năng suất lao động ngày càng cao. Giám đốc tài chính: Tổ chức chỉ đạo mọi mặt công tác kế toán. Đề xuất ,tham gia vơi Ban Giám Đốc và quyết định phù hợp với hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Phân tích đánh giá tình hình , kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đào tạo, bồi dưỡng trình độ năng lực nghiệp vụ chuyện môn cho đội ngũ kế toán. Phân công chỉ đao trực tiếp tất cả nhân viên kế toán trong doanh nghiệp . Ký chứng từ , báo cáo kế toán và thống kê. Có quyền yêu cầu các bộ phận trong doanh nghiệp cung cấp đầy đủ kịp thời các tài liệu cần thiết cho công tác kế toán và kiểm tra kế toán. Đại diện lãnh đạo về chất lượng :ISO 9002 Manager. Thực hiện việc duy trì hệ thống chất lượng hoạt động thực hiện hiệu quả theo ISO 9002. ISO 9002. Tổ chức thanh tra , đánh giá hệ thống chất lượng. Báo cáo trực tiếp với Tổng Giám Đốc về các hoạt động của hệ thống để làm cơ sở cho việc cải tiến hệ thống . 10 - Phòng xuất nhập khẩu: Đảm bảo nhập khẩu nguyên vật liệu, linh kiện, vật tư, thiết bị kịp thời cho quá trình sản xuất của công ty và xuất khẩu hàng hoá. xin giấy phép xuất nhập khẩu. Tiến hành việc khấu trừ thuế tại các cục Hải quan, theo dõi việc áp dụng chính sách thuế của Chính phủ. - Phòng (mua - bán): Quản lý việc mua bán, ký xác nhận bán vào đơn hàng của khách hàng gửi tới, quản lý chất lượng nguyên vật liệu và hàng tồn kho. Đặt hàng và quản lý số lượng đặt hàng của khách hàng, đồng thời quản lý công nhân viên phòng kinh doanh và tổ kho. - Phòng quản lý chất lượng QC: + Tổ chức kiểm tra, thử nghiệm chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm. + Kiểm soát các thiết bị do, thiết bị kiểm tra và lưu trữ hồ sơ về chất lượng sản phẩm, thiết bị dụng cụ đo. + Giải quyết các khiếu nại của khách hàng. + Phối hợp với các bộ phận khác để giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm. + Báo cáo với ban giám đốc về tình hình chất lượng sản phẩm. + Xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn , quy định có lien quan đến chất lượng. -Trưởng phòng hành chính – nhân sự. + Phụ trách các vấn đề về nhân sự và hành chính. + Tổ chức thi tuyển cán bộ công nhân viên vào công ty . + Đào tạo hướng dẫn nội quy ban đầu cho công nhân viên mới tuyển. + Tổ chức đào tạo cho cán bộ công nhân viên theo kế hoạch đào tạo. + Giải quyết những chế độ- chính sách –Tiền lương cho người lao động. + Lien hệ với các cơ quan của Chính phủ để giải quyết các công việc được giao. + Tham mưu và đề xuất BLĐ công ty trong việc xây dựng các quy định nội quy trong công ty. + Giám sát việc thực hiện nội quy trong công ty. + Lưu trữ những giấy tờ lien quan đến thành lập công ty. + Lưu trữ hồ sơ của cán bộ công nhân viên. + Quản lý, phân công chỉ đạo trực tiếp tất cả nhân viên phòng hành chính. - Trưởng phòng xuất nhập khẩu: + Đảm bảo nhập khẩu nguyên vật liệu, linh kiện, vật tư thiết bị kịp thời cho sản xuất của công ty. + Xin Giấy phép xuất nhập khẩu. + Tiến hành việc khấu trừ thuế tại các Cục Hải quan, theo dõi việc áp dụng chính sách thuế mới của Chính phủ. -Trưởng phòng Sơn Mạ:Eva và Paint: + Quản lý toàn bộ hoạt động săn xuất của phòng Sơn mạ. + Trong phạm vi quyền hạn được phân công có trách nhiệm quản lý tốt các bộ phận do mình phụ trách , thường xuyên báo cáo và chịu trách nhiệm trước GĐSX. 11 11 + Quản lý nhân sự, phân công chức năng quyền hạn cho nhân viên trong phòng + + + + + + ban. Chịu trách nhiệm về KHSX và toàn bộ các vấn đề lien quan tới chất lượng của phòng ban mình. Quản lý , đôn đốc toàn bộ CBCNV trong bộ phận mình thường xuyên cải tiến, không ngừng nâng cao năng suất chất lượng và hiệu quả. Hướng dẫn chỉ đạo toàn bộ nhân viên trong phòng ban luôn thực hiện an toàn lao động , vệ sinh sạch sẽ và nghiêm túc thực hiện 5S. Giám sát , đôn đốc sản xuất tại các phân xưởng , đảm bảo tuyệt đối KHSX đã đề ra. Quản lý theo dõi tình hình hoạt động cuả thiết bị trong các phân xưởng. Quản lý việc lập kế hoạch sửa chữa , bảo dưỡng , khắc khục phòng ngừa , cải tiến thiết bị sản xuất. -Trưởng bộ phận Dics: + Quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất của bộ phận Dics. -Trưởng phòng Phun đúc: + Quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất của phòng Phun đúc. -Trưởng phòng Bulb: + Quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất của phòng sản xuất bóng đèn. -Trưởng phòng kỹ thuật: + Quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất của phòng kỹ thuật. -Trưởng phòng lắp ráp Assy: + Quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất của phòng lắp ráp. -Trưởng phòng Bảo trì thiết bị: + Quản lý nhân sự, phân công chức năng quyền hạn cho nhân viên trong phòng ban. + Có nhiệm vụ quản lý bảo quản toàn bộ máy móc thiết bị bên ngoài của nhà máy. + Chịu trách nhiệm trước BLĐ công ty về công tác Bảo trì và thường xuyên báo cáo công việc cho BLĐ công ty. + Hàng năm lập kế hoạch bảo trì , sửa chữa hoặc thay thế toàn bộ thiết bị bên ngoài nhà máy. - Phòng an toàn lao động: Theo dõi tình hình thực hiện an toàn sản xuất của các bộ phận tại công ty. - Trưởng phòng môi trường : + Quản lý nhân sự, phân công chức năng quyền hạn cho nhân viên trong phòng ban. + Chịu trách nhiệm và quản lý toàn bộ hệ thống môi trường của công ty. Tuân thủ ISO 14000. 12 12 + Quản lý CQMT trong nhà máy cập nhật kết quả kiểm tra hàng ngày lên phiếu + + + + + theo dõi , theo dõi báo cáo khắc phục vi phạm về môi trường , làm báo cáo tổng hợp việc quản lý môi trường trong công ty hàng tháng. Định kỳ hàng tuần , hàng tháng cập nhật các thông tin văn bản pháp luật liên quan tới hệ thống quản lý môi trường tại Doanh nghiệp. Kiểm tra, duy trì hoạt động của toàn bộ hệ thống xử lý nước thải công nghiệp và sinh hoạt của công ty . Theo dõi quản lý chất thải toàn công ty. Thu gom các loại phế thải , dụng cụ hư hỏng tại các khu vực công cộng trong toàn bộ nhà máy. Báo cáo thư viện giấy phép xả thải vào nguồn . Định kỳ 2 lần/năm lập báo cáo gửi các cơ quan chức năng. + -Trưởng phòng Snap: + Giám sát mục tiêu cải tiến các phòng ban. + Giám sát đôn đốc việc thực hiện 2S3T tring nhà máy. + Đào tạo chung nhận thức Snap cho toàn công ty. + Kiểm soát kế hoạch làm thêm các phân xưởng hàng tháng. + Tổng hợp nhân sự các phòng ban , xác nhận thông tin thừa thiếu nhân sự các bộ phận. + Thiết kế kế hoạch về thực hiện tổng hợp vệ sinh trong nhà máy. Nhìn chung , mỗi phân xưởng sản xuất có một phụ trách, họ có nhiệm vụ giám sát, đôn đốc sản xuất tại các phân xưởng của mình. Theo dõi tình hình hoạt động của các thiết bị trong phân xưởng của mình và lập kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng, khắc phục, ngăn ngừa cải tiến thiết bị sản xuất. VNS có một cơ cấu tổ chức khá vững chắc với sự kết hợp hoạt động của nhiều phòng ban khác nhau. Hệ thống các phòng ban nhìn chung khá đầy đủ với sự phân cấp cũng như phân quyền rõ ràng và mạch lạc. Ngoài ra, trong khi thiết lập cơ cấu tổ chức của mình VNS đã quan tâm đặc biệt đến các công tác như an toàn lao động, vệ sinh lao động, chú trọng đến việc đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động thông qua việc xây dựng và hoạt động hiệu quả của các phòng ban như công đoàn, ban phúc lợi xã hội, ban đạo đức... Việc thiết lập các phòng ban chuyên trách như trên cho thấy sự chuyên nghiệp và chuyên sâu của VNS trong việc thực hiện các nghiệp vụ quản lý và điều hành, tạo ra môi trường làm việc hiện đại, năng động, tích cực trong toàn bộ doanh nghiệp. Kết quả của điều này là không những công việc được giải quyết nhanh chóng, hiệu quả mà còn tạo ra động lực làm việc cao cho người lao động. Trong khi hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay chưa có được mô hình cơ cấu tổ chức như vậy thì mô hình của VNS có thể được xem là một 13 13 hình mẫu đáng khuyến khích và nhân rộng trong việc chuyên môn hóa và chuẩn hóa việc thực hiện các nghiệp vụ quản lý, điều hành. CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 2.1. Phân tích tình hình quản trị sản xuất và chất lượng sản phẩm dịch vụ. 2.1.1 Hình thức tổ chức và kết cấu sản xuất của doanh nghiệp . 2.1.1.1 Hình thức tổ chức sản xuất (hoặc cung ứng dịch vụ ở doanh nghiệp (doanh nghiệp tổ chức sản xuất theo kiểu chuyên môn hóa theo công nghệ, theo sản phẩm hay chuyên môn hóa kết hợp). Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam là một công ty sản xuất các sản phẩm linh kiện điện tử như :đèn xe máy , ôtô …đa dạng về kiểu cách, màu sắc chủng loại, làm theo mẫu mã và yêu cầu của khách hàng. Công ty tổ chức sản xuất theo kiểu chuyên môn hóa kết hợp.Công ty đã bố trí lao động mang tính dây chuyền theo từng khâu công đoạn của sản xuất, bố trí các phân xưởng hợp lý để cho việc sản xuất được nhịp nhàng, liên tục. Những người có cùng chuyên môn được làm việc với nhau để nâng cao tay nghề cũng như năng xuất lao động . Công ty tổ chức theo kiểu chuyên môn hóa , phần lớn sử dụng máy móc thiết bị hiện đại và áp dụng mọi công nghệ -kỹ thuật tiến tiến đưa vào quá trình sản xuất trực tiếp. Vì sản xuất theo quy mô lớn nên công ty đã bố trí sản xuất theo phân xưởng sản xuất cho phù hợp với loại hình và tổ chức sản xuất. 14 14 2.1.1.2 Kết cấu sản xuất (sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ) của doanh nghiệp (vẽ sơ đồ kết cấu sản xuất, bộ phận sản xuất chính, bộ phận sản xuất phụ và mối quan hệ giữa chúng). Sản phẩm chính của VNS là linh kiện đèn và đèn cho ô tô, xe máy với năng lực sản xuất 1.000.000 bộ đèn/năm. Sản phẩm được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và xuất khẩu. Các dòng sản phẩm chính của VNS hiện nay gồm: Cụm đèn cho xe máy: Đèn pha, đèn hậu, đèn xi nhan, được cung cấp cho các công ty: Honda Việt Nam (Vĩnh Phúc), Suzuki Việt Nam (Đồng Nai), Yamaha Việt Nam (Sóc Sơn – Hà nội) và các đơn vị lắp ráp xe máy của Việt Nam. Cụm đèn cho ô tô gồm: Đèn pha, đèn hậu, đèn xi nhan và đèn phản quang, được cung cấp cho các công ty: Honda Việt Nam, công ty Ford Việt Nam (Hải Dương), công ty Toyota Việt Nam (Vĩnh Phúc), Suzuki Việt Nam và một số công ty liên doanh sản xuất ôtô tại Việt Nam như Mekong Car, VMC, Vinastar, Isuzu Việt Nam… Trong tổng diện tích 104.000 m2, công ty dành 1020 m2 để xây dựng khu văn phòng, 37.860 m2 để xây dựng khu sản xuất với 5 phân xưởng chính và 28 dây chuyền bao gồm: Phân xưởng Xử lý bề mặt với 7 dây chuyền mạ nhôm và phun sơn liên hoàn. Phân xưởng Lắp ráp với 12 dây chuyền. Phân xưởng sản xuất bóng đèn với 4 dây chuyền Phân xưởng sản xuất Giắc cắm đèn ô tô với 5 dây chuyền. Phân xưởng Đúc với 34 máy đúc từ 55 tấn đến 450 tấn Mỗi phân xưởng sản xuất của công ty được trực tiếp tổ chức thực hiên tại các phân xưởng, các phân xưởng sản xuất đi theo tổ dưới sự chỉ đạo của một phó quản đốc và tình hình sản xuất với quản đốc phân xưởng, đồng thời báo cáo Giám đốc công ty( thông qua hệ thống thông tin của công ty và các phòng ban chức năng).Trong mỗi phân xưởng sản xuất được tổ chức thành các tổ sản xuất, sắp xếp theo một trình tự hợp lý, mỗi công nhân thực hiện một hoặc một số bước công việc nhất định, các phân xưởng sản xuất theo kế hoạch đặt ra hàng tháng của công ty. Cơ cấu tổ chức quản lý phân xưởng được tổ chức quản lý theo tổ và theo chức năng trách nhiệm quản lí chỉ đạo sản xuất được phân định cho từng phó quản đốc. 2.1.2 Công nghệ sản xuất của một số hàng hóa hoặc dịch vụ chủ yếu (Vẽ sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất và mô tả nội dung cơ bản của các bước công việc trong quy trình công nghệ). Cơ cấu tổ chức sản xuất Quy trình sản xuất được thực hiện theo nhiều công đoạn. Đối với những sản phẩm là cụm đèn (tức là gồm tất cả các chi tiết như: bóng đèn, đui đèn, bao đèn…) 15 15 phục vụ hoạt động lắp ráp ô tô, xe máy của các khách hàng thì được sản xuất theo quy trình sau: Sơ đồ: Quy trình sản xuất sản phẩm đèn xe máy, ô tô Nhựa hạt Đúc tạo các chi các loại tiết nhựa Thổi ống thuỷ tinh thành bóng Đóng gói Sơn, mạ Gắn vỏ đèn, hút chân không, ghép chân đèn Làm cuống đèn, hàn dây tóc Lắp ráp Thử độ sáng Kiểm tra chất lượng Cụ thể, quy trình sản xuất của từng phân xưởng như sau: Phân xưởng Đúc: Sản phẩm của phân xưởng này là choá đèn, thấu kính, đế đèn… được đúc từ các nguyên vật liệu chủ yếu là nhựa hạt. Nhựa hạt sẽ được cho vào thùng sấy và đúc ở nhiệt độ 180 oC- 350oC. Sản phẩm sau khi đúc sẽ được gọt bavia (là những đường viền nhựa thừa) và nhập kho của phân xưởng đúc rồi chuyển sang phân xưởng sơn mạ. Phân xưởng sơn mạ: Nguyên vật liệu chủ yếu ở công đoạn này là hoá chất. Ban đầu sản phẩm đúc được xử lý bề mặt (xì bụi), rồi phun hoá chất Under Coat để làm bóng, nhẵn bề mặt và làm tăng độ liên kết nguyên liệu cho lớp mạ. Sau đó sản phẩm sẽ được sấy ở nhiệt độ 95oC – 150oC rồi chuyển sang phòng mạ. Sản phẩm sau khi được mạ sẽ cho vào sấy lần 2, kiểm tra sản phẩm rồi nhập kho của phân xưởng sơn mạ, sau cùng chuyển sang phân xưởng lắp ráp. Phân xưởng sản xuất bóng đèn: Là một phân xưởng hoạt động độc lập. Sản phẩm hoàn thành sẽ được chuyển sang phân xưởng lắp ráp đèn. Nguyên liệu chủ yếu của dây chuyền là ống thuỷ tinh và một số hoá chất. Ống thuỷ tinh sẽ được cho vào máy thổi thành bóng, làm cuống đèn trong đó có thanh đỡ sợi tóc, sau đó được hàn dây tóc, gắn vỏ đèn rồi hút chân không, ghép chân đèn, cuối cùng là hàn chân đèn. Kiểm tra sản phẩm rồi nhập kho của phân xưởng sản xuất bóng đèn. Xuất bóng sang phân xưởng lắp ráp theo mẫu đèn. Phân xưởng lắp ráp: Đảm nhiệm khâu cuối cùng của quy trình công nghệ sản xuất đèn, sản phẩm của khâu này là một cụm đèn hoàn chỉnh. Trước tiên các bán thành phẩm sẽ được xì bụi, phun keo sau đó lắp ghép các bán thành phẩm cùng dây, 16 16 bóng đèn. Cuối cùng là khâu thử độ sáng của đèn. Kiểm tra lại sản phẩm lần cuối, đóng gói và nhập kho. Ngoài các phân xưởng chính trên, còn có một phân xưởng sản xuất phụ phục vụ sản xuất đó là phân xưởng cơ năng, chịu trách nhiệm cung cấp điện, lắp đặt sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị. Sản phẩm của công ty có chu kỳ ngắn, quy trình công nghệ sản xuất phức tạp, kiểu liên tục nhưng ổn định và thuộc loại sản xuất với khối lượng lớn. Trên dây chuyền có thể sản xuất đèn hàng loạt với các loại model khác nhau theo đơn đặt hàng. Ngoài ra, tuỳ theo đơn đặt hàng mà VNS còn cung cấp những chi tiết nhỏ trong cụm đèn phục vụ hoạt động thay thế, sửa chữa các sản phẩm đã được tiêu thụ của Honda, Yamaha, Suzuki... Đối với những mặt hàng này, quy trình sản xuất sản phẩm chỉ có một số công đoạn trong sơ đồ trên. 2.1.3 Quản trị sản xuất và thực hiện kế hoạch sản xuất. Công ty sẽ tổng hợp tất cả các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành các sản phẩm (dịch vụ) đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác định.Đưa ra kế hoạch sản xuất hợp lý hoàn thành chức năng sản xuất, cung cấp sản phẩm cho khách hàng đúng số lượng với tiêu chuẩn chất lượng và thời gian phù hợp.Tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty.Tạo ra tính linh hoạt cao trong đáp ứng liên tục nhu cầu của khách hàng về sản phẩm.Đảm bảo tính hiệu quả trong việc tạo ra các sản phẩm cung cấp cho khách hàng.Đồng thời bên công ty phải lên kế hoạch cho việc thiết kế hệ thống sản xuất, phương pháp tổ chức sản xuất, điều hành quá trình sản xuất.. 2.1.4 Quản trị chất lượng sản phẩm (dịch vụ) (phân tích các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm và mô hình quản lý chất lượng đang áp dụng tại doanh nghiệp). + Tổ chức kiểm tra, thử nghiệm chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm. + Kiểm soát các thiết bị do, thiết bị kiểm tra và lưu trữ hồ sơ về chất lượng sản phẩm, thiết bị dụng cụ đo. + Phối hợp với các bộ phận khác để giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm. + Báo cáo với ban giám đốc về tình hình chất lượng sản phẩm. + Xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn , quy định có lien quan đến chất lượng. Để sản xuất kinh doanh một sản phẩm nào đó, doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, phải đăng ký và được các cơ quan quản lý, chất lượng sản phẩm Nhà nước ký duyệt. Tuỳ từng loại sản phẩm, điều kiện của doanh nghiệp mà xây sựng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Trong quá trình thực hiện doanh nghiệp phải đảm bảo đúng các thông số mức chất lượng đã ký của sản 17 17 phẩm, đó là thông số mức độ chất lượng đã ký của sản phảm, đó là cơ sở để kiểm tra đánh giá sản phẩm sản xuất. Trên thực tế, việc đánh giá chất lượng sản phẩm được căn cứ vào hệ thống các chỉ tiêu do Nhà nước, các bộ ngành ban hành hay do chính doanh nghiệp xây dựng. Điều này đảm bảo cho việc kiểm tra đánh giá được chính xác, tập trung, bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng.  Các tiêu chuẩn phản ánh chất lượng sản phẩm: -Chỉ tiêu công dụng: Đây là chỉ tiêu đặc trưng cho các thuộc tính, xác định những chức năng chủ yếu của sản phẩm, quy định giá trị sử dụng của sản phẩm. -Chỉ tiêu độ tin cậy: Phản ánh sự ổn định của các đặc tính sử dụng của sản phẩm, khả năng sản phẩm và dịch vụ có thể tiếp tục đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng. -Chỉ tiêu công nghệ: Là những chỉ tiêu đặc trưng cho phương pháp, quy trình sản xuất nhằm tiết kiệm các yếu tố vật chất trong quá trình sản xuất (tối thiểu hoá các chi phí sản xuất) sản phẩm: -Chỉ tiêu lao động học: Phản ánh mối quan hệ giữa con người với sản phẩm, đặc biệt là sự thuận lợi mà sản phẩm đem lại cho người tiêu dùng trong quá trình sử dụng. -Chỉ tiêu thẩm mỹ: Đặc trưng cho mức độ truyền cảm, hấp dẫn của sản phẩm, sự hài hoà về hình thức, nguyên vẹn về kết cấu. -Chỉ tiêu độ bền: Đây là chỉ tiêu phản ánh khoảng thời gian từ khi sản phẩm được hoàn thiện cho tới khi sản phẩm không còn vận hành, sử dụng được nữa. -Chỉ tiêu dễ vận chuyển: Phản ánh sự thuận tiện của các sản phẩm trong quá trình di chuyển, vận chuyển trên các phương tiện giao thông. -Chỉ tiêu an toàn: Chỉ tiêu đặc trưng cho mức độ an toàn khi sản xuất hay tiêu dùng sản phẩm. -Chỉ tiêu sinh thái: Phản ánh mức độ gây độc hại, ảnh hưởng đến môi trường xung quanh trong quá trình sản xuất và vận hành sản phẩm. -Chỉ tiêu tiêu chuẩn hoá, thống nhất hoá. Đặc trưng cho khả năng lắp đặt và thay thế của sản phẩm khi sử dụng. -Chỉ tiêu kinh tế: Phản ánh các chi phí cần thiết từ khi thiết kế, chế tạo đến khi cung ứng sản phẩm và các chi phí liên quan sau khi tiêu dùng sản phẩm. 2.2 Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm và hoạt động Marketing 2.2.1. Đặc điểm sản phẩm, hàng hoá, và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp 18 18 • Sản phẩm của VNS - Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam chuyên sản xuất các loại đèn và các linh kiện đèn dành cho xe ôtô (Ôtô Civic, Honda CRV), xe gắn máy (Honda, Yamaha, Suzuki ) như đèn pha, đèn hậu, đèn xi nhan. - Sản xuất đèn phản quang xuất khẩu. - Sản xuất giắc cắm đèn ôtôvà bảng mạch điện tử. - Sản xuất bóng đèn xe máy và ôtô xuất khẩu và tiêu thụ trong nước: 12V10W, 12V5W, 12V3.4W, 12V35W… Một số hình ảnh về sản phẩm: - Đèn sau và xi nhan - Đèn trước 19 19 - Bóng đèn 2.2.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong những năm gần đây (số liệu về doanh thu ít nhất theo 02 (hai) năm trở lại đây được phân tích theo khu vực địa lý, theo sản phẩm). -Tình hình tiêu thụ sản phẩm tại thị trường trong nước: Bảng 1:Tổng kim ngạch tiêu thụ sản phẩm trong nước của công ty TNHH điện Việt Nam Stanley trong 4 năm gần đây Đơn vị: tỷ đồng STT Nội dung Năm 2010 Năm Năm 2012 Năm 2013 2011 Tổng kim ngạch- 992,8 1200 1680 1975 thị trường 1 Honda 694,96 840 1176 1350 2 Yamaha 148,92 180 252 325 3 Suzuki 49,64 60 84 95 4 Thị trường khác 99,28 120 168 205 (Nguồn: phòng bán hàng) Từ bảng trên ta thấy Công ty TNHH Điện Việt Nam Stanley chủ yếu tiêu thụ sản phẩm cho hãng xe Honda là nhiều nhất chiếm 68,35% và cũng phụ thuộc và hãng này là nhiều nhất. Công ty nên tìm hiểu thêm khách hàng mới và củng cố mối quan hệ với khách hàng cũ để tránh trường hợp hãng Honda không lấy hàng nữa thì công ty cũng không bị tổn thất quá nặng nề. - Ngoài tiêu thụ sản phẩm tại trị trường trong nước,Công ty TNHH Điện Việt Nam Stanley còn sản xuất xuất khẩu sang thị trường nước ngoài, sản phẩm để xuất 20 20 khẩu cho các công ty sản xuất ôtô xe máy tại các nước: Nhật Bản, Thái Lan, Trung Quốc, Indonesia, Philipin, Mỹ… 2.2.3 Chính sách về sản phẩm và thị trường tiêu thụ (đặc điểm sản phẩm, chất lượng, kiểu dáng, nhãn hiệu, bao bì, định hướng thị trường mục tiêu). a) Chính sách về sản phẩm. Trong các chính sách của doanh nghiệp thì chính sách sản phẩm luôn giữ vai trò quan trọng, nó có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bởi nó chính là nền tảng của chiến lược kinh doanh.Chỉ có khi nào hình thành được chính sách sản phẩm doanh nghiệp mới có phương hướng đầu tư nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và thực hiện tốt chính sách sản phẩm.Từ đó sẽ tạo điều kiện cho các chính sách khác như giá cả, phân phối, khuếch trương ... triển khai có hiệu quả. Đồng thời xây dựng một chính sách sản phẩm đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình như mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu an toàn trong kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách sản phẩm, Công ty TNHH Điện Stanley đã đặt ra nhiệm vụ cho mình là phải không ngừng nghiên cứu, đổi mới hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường để từ đó đưa ra những mẫu mã và thiết kế mới cho các sản phẩm để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Sản phẩm của công ty phải gây ấn tượng sâu sắc cho người tiêu dùng tạo ra ở họ lòng trung thành với sản phẩm của công t,sản phẩm của công ty tạo ra không những phải tốt về chất lượng mà còn phải đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc tạo được sự tin dùng của khách hàng. b) Thị trường tiêu thụ. Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam là một công ty vệ tinh chuyên sản xuất đèn xe máy, ô tô cho các nhà sản xuất xe gắn máy nổi tiếng của Nhật ở Việt Nam như: Honda, Yamaha, Suzuki. Trong đó doanh số của Honda là chủ yếu. Ngoài ra công ty Stanley còn cung cấp phụ tùng xe máy cho một số công ty khác như VAP, MAP, DAIWA,…và bán một số linh kiện ô tô, xe máy cho thị trường trong nước cũng như các công ty cùng tập đoàn Stanley ở nước ngoài như Nhật Bản, Mỹ, Indonesia, Thái Lan, Trung Quốc và châu Âu,. +Cụm đèn cho xe máy được cung cấp cho các công ty: Honda Việt Nam (Vĩnh Phúc), Suzuki Việt Nam (Đồng Nai), Yamaha Việt Nam (Sóc Sơn – Hà nội) và các đơn vị lắp ráp xe máy của Việt Nam. +Cụm đèn cho ô tô được cung cấp cho các công ty: Honda Việt Nam, công ty Ford Việt Nam (Hải Dương), công ty Toyota Việt Nam (Vĩnh Phúc), Suzuki Việt Nam và một số công ty liên doanh sản xuất ôtô tại Việt Nam như Mekong Car, VMC, Vinastar, Isuzu Việt Nam… 21 21 Ngoài ra, VNS còn xuất khẩu sản phẩm sang một số nước như: Lào, Campuchia, Thái Lan, Nhật… 2.2.4 Chính sách giá (mục tiêu định giá, phương pháp định giá và chính sách giá) . Cơ sở tính giá cho bất kỳ sản phẩm nào thông thường bắt nguồn từ chi phí trong quá trình sản xuất và phần lãi của doanh nghiệp: Giá = Chi phí + lãi Trên thực tế, điều này đôi khi không còn phù hợp nữa.Một chính sách giá cả hợp lý, linh hoạt là phải dựa trên cơ sở hai yếu tố là chi phí sản xuất và những điều kiện khách quan của thị trường.Nhằm đạt được năng lực cạnh tranh cao nhất, công ty đã tiến hành định giá trên cơ sở chi phí sản xuất sản phẩm và căn cứ theo từng giai đoạn của “chu kỳ sống của sản phẩm”. Về chiến lược giá mà doanh nghiệp áp dụng là chiến lược giá áp dụng cho danh mục sản phẩm bởi trên thực tế nhiều doanh nghiệp nhận thấy rằng sẽ thu được doanh số và lợi nhuận kinh doanh cao hơn nếu họ theo quan điểm hình thành giá cho cả danh mục sản phẩm tức là doanh nghiệp phải xây dựng một bộ giá bán cho từng chủng loại mặt hàng khác nhau dựa vào cầu, chi phí, cạnh tranh. Tức là doanh nghiệp định giá cho các sản phẩm cùng một nhóm nhưng khác nhau về chất lượng hoặc kiểu dáng , mẫu mã không có sự chênh lệch nhiều. Thực tế là các sản phẩm trong một nhóm của công ty có mức giá bán cũng khá tương đồng. 2.2.5 Chính sách phân phối (kênh phân phối của doanh nghiệp, chi phí, kết quả hoạt động của kênh). Ngay từ khi bước chân vào thị trường Việt Nam VNS đã chú tâm tới việc xây dựng các cơ sở phân phối và bán hàng tại các trung tâm thành phố lớn rồi từ từ len lỏi tới các cơ sở nhở hơn. VNS có hai loại kênh phân phối chính: -Phân phối đặc quyền: Đây là phương thức phân phối sản phẩm mà trong đó các dòng sản phẩm cao cấp sử dụng cho xe SH của Honda chỉ được phân phối cho các doanh nghiệp đã làm hợp đồng độc quyền chứ không được phân phối cho các doanh nghiệp khác. -Phân phối rộng rãi:VNS sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm do công ty sản xuất nhưng chính khả năng kiểm soát hệ thống bán hàng này trở lên khó khan do ở xa trụ sở chính.Đối với các đại lý kiểu như thế này công ty có những rằng buộc và cam kết khi phân phối hàng cho các đại lý để đảm bảo sản phẩm được bán đúng với giá do công ty quy định. 2.2.6 Chính sách xúc tiến bán hàng (quảng cáo, khuyến mại, bán hàng trực tiếp, PR...), nêu phương pháp tổ chức xây dựng chương trình, chi phí hoạt động và nhận xét). 22 22 Chính sách truyền thống và xúc tiến bán hàng Khi một sản phẩm mới của công ty được giới thiệu trên thị trường, mục tiêu chính của chính sách này là: - Thông báo với khách hàng tiềm năng của công ty rằng hiện nay đã có một sản phẩm mới, giới thiệu những cải tiến mới và những ưu việt nổi bật có trong sản phẩm mới đó (cải tiến về công nghệ và cách tân xu hướng thời trang trong sản phẩm này). Cùng với đó là khuyến mại cho một số lượng xe bán sớm nhất. - Bán trực tiếp qua các đại lí phân phối hoăc các đại lí ủy quyền của công ty, việc sản phẩm có bán đươc nhiều hay không là phụ thuộc vào chính các đại lí này. Cùng hỗ trợ cho phương thức này là chiến dịch quảng cáo rầm rộ trên truyền hình và đài phát thanh. Dựa trên các nội dung cần quảng cáo trên công ty có thể sử dụng các hình thức sau: +) Báo chí tập san: Khi quảng cáo trên báo chí hay tập san thì công ty có thể truyền tải được cả hình ảnh của sản phẩm và những nội dung thông tin .Báo chí trong nước được phát hành rộng rãi nên có thể thu hút đựợc nhiều người. Mặt khác những thông tin trên tờ báo không mất ngay mà nó còn tồn tại cùng với tờ báo. Vì vậy thông tin quảng cáo đó có thể được chuyển từ người này sang người khác, do đó hiệu quả quảng cáo khá cao. +) Catalog: Là một công cụ bán hàng phổ biến có ý nghĩa lớn đối với khách hàng ở xa. Bằng việc cung cấp những thông tin cần thiết từ kích cỡ, màu sắc, số lượng, bao gói, thời hạn cung cấp, giá cả, hình thức thanhtoán. Nó có thể thu hút sự chú ý của khách, gợi sự quan tâm, thuyết phục hành động mua hàng. Mục đích của Catalog: - Tạo sự quan tâm thu hút mua hàng. - Phản ánh khả năng sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp +) Sử dụng thư điện tử :Chúng ta có thể gưỉ trực tiếp cho những khách hàng nước ngoài những thông tin càn thiết về sản phẩm cũng như hình ảnh của sản phẩm nếu như chúng ta biết được địa chỉ thư của các khách hàng đó. Sử dụng hình thức này đảm bảo đưa thông tin nhanh nhất đến với kháh hàng và gửi đúng người cần nhạan thông tin qủng cáo. Khi sử dụng máy tính vào quảng cáo thì công ty có thể tiến hành đàm phán, thoả thuận trực tiếp với khách hàng trên máy tính. +) Sử dụng trang web riêng của công ty để giới thiệu về công ty,giới thiệu về các sản phẩm của công ty. 2.2.7 Một số đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp (về thị trường, sản phẩm, giá, kênh phân phối và xúc tiến bán, nhận xét điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ). Là nguồn thu nhập góp phần làm tăng trưởng nền kinh tế đất nước và giải quyết vấn đề việc làm cho một lực lượng lao động lớn nên hiện nay . Do đó Công ty TNHH Điện Stanley phải cạnh tranh khá quyết liệt với các đối thủ trong nước là những doanh nghiệp có uy tín lớn trên thị trường như Công ty Cổ phần Ford Thăng Long 23 23 Bên cạnh đó, hàng nhập lậu, trốn thuế từ nhiều nước trên thế giới đang ồ ạt tràn vào Việt Nam, đặc biệt là hàng của Trung Quốc tuy chất lượng thấp nhưng mẫu mã thì vô cùng phong phú, giá lại rẻ nên thu hút thị hiếu của người tiêu dùng. Ví dụ: so với công ty may 10. Tuy cả hai công ty đều sản xuất áo sơ mi và áo Jacket nhưng áo Jacket lại là điểm mạnh của công ty được nhiều người tiêu dùng mến mộ và đánh giá cao về chất lượng, mẫu mã hơn so với công ty may 10. Ngược lại điểm yếu của công ty là sản phẩm áo sơ mi vì số lượng sản phẩm tiêu thụ trong nước hàng năm của công ty thấp hơn so với công ty may 10 tuy giá của nó có cao hơn. Chiếm trên 80% tổng doanh thu nên xuất khẩu là thị trường tiêu thụ chính của công ty. Hàng năm một số lượng lớn áo sơ mi và áo Jacket của công ty xuất sang các nước như Đức, Pháp, Nhật, Bỉ... Bởi vậy sản phẩm xuất ra nước ngoài của công ty cũng bị cạnh tranh bởi các sản phẩm cùng loại của các nước đang phát triển của các nước như Trung Quốc, Thái Lan, Inđonesia là những nước có ngành dệt may phát triển khá lâu dài và đã được người tiêu dùng không những quen thuộc mà còn ưa thích với những kiểu dáng, mẫu mã đa dạng phong phú, đặc biệt giá lại rẻ. Để sản phẩm của Công ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Đại Đồng phát triển chiếm lĩnh được thị trường trong và ngoài nước.Điều quan trọng nhất là chất lượng sản phẩm cao, mẫu mã đẹp, thường xuyên được cải tiến để phù hợp với thị hiếu nhu cầu của khách hàng và giá cả phải hạ. 2.2.8 Nhận xét chung về tình hình tiêu thụ và hoạt động marketing Tình hình thị trường tiêu thụ các sản phẩm của Công ty diễn biến theo chiều hướng thuận lợi do hiện nay nền kinh tế dần phục hồi sau khủng hoảng và sự nỗ lực không ngừng của phòng kinh doanh do đó nhu cầu về sản phẩm ngày càng tăng, công ty nhận được nhiều hợp đồng hơn. Đây chính là điều kiện tốt để Công ty khai thác tối đa năng lực sản xuất hiện có. Bên cạnh đó vẫn còn nhiều khó khăn: Giá cả nguyên vật liệu tăng giảm thất thường gây ảnh hưởng đến việc sản xuất sản phẩm của công ty, và đặc biệt là giá xăng, dầu mỗi ngày một giá gây không ít khó khăn cho công tác quản lý về giá cả của công ty. 2.3 Phân tích công tác lao động, tiền lương 2.3.1. Cơ cấu lao động của công ty(giới tính, độ tuổi, học vấn, bậc...). Lực lượng lao động của công ty rất đông đảo, bao gồm nhiều loại lao động khác nhau, trình độ tay nghề khác nhau. Vì vậy để tính được quỹ lương ta phải phân biệt số lao động hiện có, chất lượng lao động , định mức lao động. 24 24 Hiện nay công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 2073 người. Trong đó: Chỉ tiêu Phân loại Số lượng % Hình thức Công nhân chính 1859 89,67% thức Công nhân thời vụ 214 10,33% Trình độ Đại học 74 3,56% Cao đẳng 15 0,7% Trung cấp 107 5,1% Lao động phổ 1633 80,31% thông Giới tính Nam 1476 71,2% Nữ 597 28,8% Công ty liên tục tuyển thêm lao động vừa để đáp ứng yêu cầu công việc vừa bù đắp lượng lao động thiếu hụt do việc thuyên chuyển công tác, xin thôi việc, nghỉ việc vì hết tuổi lao động của người lao động. Công ty cũng tạo điều kiện cho công nhân viên của mình có thêm cơ hội học tập và nghiên cứu để nâng cao hơn nữa kiến thức của bản thân cũng như để đáp ứng yêu cầu công việc. 2.3.2 Tình hình sử dụng thời gian lao động (tổng thời gian làm việc theo quy định, thời gian nghỉ việc, thời gian làm việc thực tế). Việc sử dụng thời gian lao động ở Công ty TNHH Điện Stanley được theo dõi, ghi chép đầy đủ giờ công, ngày công thực tế và số ngày công ngừng, nghỉ việc của công nhân viên toàn doanh nghiệp làm cơ sơ cho việc trả lương, chính sách xã hội đúng quy định. Đồng thời làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động và ý thức chấp hành kỷ luật lao động. Thời gian lao động của công ty được quy định: Thời gian bắt đầu và kết thúc một ngày làm việc của một ca là 8 giờ. Thời gian huy động người lao động làm thêm giờ theo yêu cầu sản xuất có sự thỏa thuận, nhất trí trước người lao động. Thời gian làm thêm không vượt quá 200 giờ/người/năm. Thời gian nghỉ giải lao giữa ca là 10p sau khi bắt đầu làm việc được 2h. Thời gian ăn cơm và nghỉ trưa là 1h. 2.3.3. Năng suất lao động. Năng suất lao động là năng lực sản xuất của người lao động có thể tạo ra sản phẩm có ích trong một thời gian nhất định, hay nói cách khác là thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một sản phẩm hay tạo ra một giá trị nhất định. 25 25 Năng suất lao động phụ vào rất nhiều yếu tố: trình độ lao động, năng lực cá nhân, vị trí công tác, điều kiện làm việc… Tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến năng suất lao động. Các phương pháp tính năng suất lao động của công ty. -Chỉ tiêu năng suất lao động tính theo thời gian: Chỉ tiêu này dùng thời gian hao phí cần thiết để sản xuất ra ra một đơn vị sản phẩm để biểu hiện năng suất lao động. Trong đó: - Wt chỉ tiêu năng suất lao động đo bằng thời gian - T tổng số thời gian đã tiêu hao để sản xuất ra Q sản phẩm (giờ công , ngày công) - Q tổng số sản phẩm làm ra trong thời gian T -Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng giá trị. Chỉ tiêu này quy tất cả sản lượng về tiền của tất cả các loại sản phẩm thuộc công ty hoặc ngành sản xuất ra , để biểu thị mức năng suất lao động. Công thức: Trong đó: - W: Mức năng suất lao động - Q : là giá trị tổng sản lượng, giá trị gia tăng hay doanh thu + Giá trị tổng sản lượng là giá trị toàn bộ sản phẩm sản xuất ra được bao gồm cả chi phí và lợi nhuận + Giá trị gia tăng: là giá trị mới sáng tạo ra + Doanh thu là giá trị sau khi bán sản phẩm - T: người lao động trong doanh nghiệp, ngày, giờ, phút, ngày- người, giờ người. 2.3.4. Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự (quy trình tuyển dụng, các hình thức đào tạo nhân viên...) Công ty thực hiện công tác tuyển mộ bằng các phương pháp sau: -Bảng thông báo về công việc. 26 26 -Sự giới thiệu của công nhân viên, sử dụng các thông tin không chính thức qua sự giới thiệu của công nhân viên để phát hiện những người có năng lực phù hợp với công việc. -Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Quá trình tuyển chọn ở Công ty được tiến hành theo các bước sau: Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc. Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau: - Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra. - Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. - Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị. - Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc...Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai củ người dự tuyển. - Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu… Bước 4:Phỏng vấn tuyển chọn 27 27 Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc. - Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình. - Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra. - Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất. - Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. - Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm. - Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một. - Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên. Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. 28 28 Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc...Các điều kiện làm việc khác...Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm -Đào tạo lao động trong công ty Đào tạo trong công việc: là đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được các kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẩn của người lao động lành nghề. Công ty thực hiện phương pháp đào tạo bằng cách kèm cặp, chỉ bảo tại nơi làm việc.Hình thức này áp dụng cho công nhân làm việc ở phân xưởng, hay những người mới vào làm việc tại công ty. Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học tách khỏi sự thực hiện của công việc thực tế. Phương pháp đào tạo cụ thể là phương pháp cử đi học các lớp ngắn hạn, dài hạn tại các trường Đại học chính qui và tại chức.Hình thức này áp dụng cho các nhân viên làm việc trong các phòng ban. 29 29 2.3.5. Tình hình trả lương các bộ phận (lương thời gian, lương sản phẩm, lương hợp đồng, lương khoán, bảng lương...). Mặc dù là một DN sản xuất sản phẩm, song VNS chỉ áp dụng duy nhất hình thức trả lương theo thời gian mà không sử dụng kết hợp với hình thức trả lương theo sản phẩm. Điều 48, chương V của nội quy công ty nêu rõ: "Công ty sử dụng hình thức trả lương tháng và sẽ trả lương cơ bản vào ngày 25 hàng tháng gồm: lương cơ bản của tháng đó và thưởng theo lương của tháng trước (nếu có). Khi ngày trả lương rơi vào ngày nghỉ thì lương sẽ được trả vào ngày trước đó". Cách thức tính tiền lương thời gian tháng được quy định như sau: TL thángi = TL CB i × N LVTTi N CĐ Trong đó: TLthángi: là tiền lương tháng của người lao động i. TLCBi: là tiền lương cơ bản theo tháng mà người lao động i nhận được. NCĐi: là ngày công chế độ tháng. (26 ngày theo quy định) NLVTTi: là số ngày làm việc thực tế trong tháng của người lao động i. Đây thực chất là hình thức trả lương theo thời gian giản đơn Ngoài ra công ty còn sử dụng hình thức trả lương : *Trả lương làm đêm và làm thêm giờ. Điều 16, chương III – thời giờ làm việc và nghỉ ngơi của nội quy công ty quy định rõ thời gian làm việc cố định là 08h/ngày, chia làm hai chế độ thời gian khác nhau. Cụ thể là: Chế độ thời gian làm việc theo ca, áp dụng cho toàn bộ công nhân trực tiếp sản xuất, cán bộ quản lý kỹ thuật, công nhân phục vụ và lao động thời vụ khác. Các ca làm việc bao gồm: - Ca 1: từ 6h00 đến 14h00. - Ca 2: từ 14h00 đến 22h00. - Ca 3: từ 22h00 đến 6h00 ngày kế tiếp. Chế độ thời gian làm việc hành chính, áp dụng cho toàn thể cán bộ nhân viên thuộc các bộ phận quản lý còn lại, buổi sáng từ 7h30 đến 12giờ, buổi chiều từ 13h00 đến 16h30. Công ty áp dụng chế độ làm việc 44h/tuần, vì vậy, trong một tháng, người 30 30 lao động của công ty được nghỉ thêm hai ngày thứ bảy và được ghi rõ trong lịch công tác sản xuất của công ty. Ngoài ra, các ngày nghỉ lễ tết được công ty áp dụng theo đúng quy định của pháp luật Việt Nam (09ngày/năm). Như vậy, nếu bất kỳ người lao động nào của VNS có đăng ký làm thêm giờ, được phê duyệt đăng ký và thực tế đã làm thêm giờ sau khi hoàn thành thời gian làm việc cố định 08h/ngày trong khoảng thời gian nêu trên đều được tính là làm thêm giờ. Tiền lương làm thêm giờ được tính căn cứ vào khoản 3, Điều 21, nội quy công ty với các mức như sau: "150% lương cơ bản của cán bộ công nhân viên sẽ được trả cho công việc làm ngoài giờ vào ngày thường; 200% lương cơ bản của cán bộ công nhân viên sẽ được trả cho công việc làm vào ngày nghỉ hàng tuần; 300% lương cơ bản của cán bộ công nhân viên sẽ được trả cho công việc làm vào ngày nghỉ lễ, tết". Đây cũng là các mức được quy định trong Điều 61, Bộ luật lao động Việt Nam Trường hợp cán bộ công nhân viên công ty làm đêm vào ca 3 thì tiền lương được tính bằng 145% lương cơ bản của cán bộ công nhân viên đó. Tỷ lệ này cao hơn tỷ lệ 30% theo quy định tại Điều 70 của Bộ luật lao động Việt Nam hiện hành. Ngoài ra, Công ty còn tính 120% tiền lương cơ bản cho người lao động làm việc ca 2. Điều này góp phần tạo nên sự công bằng trong chi trả lương, có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc vào ca 2 thay vì chỉ muốn làm việc ở ca 1 hoặc ca 3 * Các trường hợp trả lương còn lại. Thứ nhất, trả lương thử việc. Thời gian thử việc được áp dụng là 60 ngày đối với lao động có trình độ từ đại học trở lên, 30 ngày đối với các trường hợp còn lại. Trong thời gian thử việc, người lao động được hưởng 70% lương cơ bản của cấp bậc đạt được khi trở thành lao động chính thức. Thứ hai, trả lương vào các ngày nghỉ. Với các ngày nghỉ theo quy định như nghỉ lễ tết, nghỉ phép, nghỉ việc riêng, nghỉ ốm... người lao động được hưởng nguyên lương. Thứ ba, trả lương ngừng việc. Nếu ngừng việc không do lỗi của người lao động thì người lao động được hưởng nguyên lương theo lương thời gian cơ bản của họ; nếu ngừng việc do lỗi của người lao động thì người lao động có lỗi không được hưởng lương, các trường hợp còn lại hưởng lương theo thỏa thuận nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước; nếu ngừng việc do điều kiện khách quan thì tiền lương người lao động nhận được theo thỏa thuận nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước. 31 31 Thứ tư,trả lương khi tạm thời điều chuyển người lao động sang làm công việc khác. Tổng thời gian điều chuyển không quá 60 ngày trong một năm do doanh nghiệp gặp khó khăn trong quá trình sản xuất, phải điều chuyển người lao động để đảm bảo quá trình hoạt động diễn ra liên tục và bình thường. Tiền lương trong thời gian điều chuyển sang công việc mới không thấp hơn 70% so với tiền lương của công việc cũ mà người lao động đảm nhận. Cán bộ công nhân viên còn được công ty hỗ trợ bảo hiểm theo quy định: BHXH 22% (công ty hỗ trợ 16% tính vào chi phí, người lao động đóng góp 6% trừ vào lương), BHYT 4.5% (công ty hỗ trợ 3% tính vào chi phí, người lao động đóng góp 1.5% trừ vào lương), KPCĐ 2% (doanh nghiệp đóng và được tính vào chi phí), BHTN 3% (công ty hỗ trợ 1% tính vào chi phí, người lao động đóng góp 1% trừ vào lương, 1% do nhà nước hỗ trợ),người lao động phải tham gia nộp thuế thu nhập cá nhân theo quy định của nhà nước. Do số lượng nhân viên lớn, để quản lý cán bộ công nhân viên được chặt chẽ, công ty TNHH điện Stanley Việt Nam áp dụng chấm công bằng thẻ từ. Mỗi nhân viên được công ty cấp 1 thẻ từ, trên thẻ từ đã có mã nhân sự . Khi ra, vào công ty nhân viên thực hiện quẹt thẻ qua đầu đọc thẻ. Như vậy là công nhân đã tự chấm công cho mình và máy tính cũng tự cập nhật giờ ra, giờ vào của từng nhân viên qua đầu đọc thẻ. Căn cứ vào thời gian ra vào của nhân viên mà phòng hành chính nhân sự theo dõi và kiểm tra giờ làm, ngày làm, việc đi muộn về sớm của nhân viên công ty. Qua đó, có bảng chấm công và bảng chấm công giờ làm thêm rồi tổng hợp thành phiếu báo công gửi cho kế toán. Kế toán căn cứ vào đó để tính lương cho cán bộ công nhân viên công ty. Căn cứ vào bảng chấm công, kế toán tính lương, các khoản được hưởng, các khoản khấu trừ rồi lập bảng thanh toán lương cho từng bộ phận. Cách tính lương nhân viên chính thức: Lương giờ = lương cơ bản /26/8 Giờ làm thêm: Ngày thường = 1.5* lương giờ + Làm thêm ngày nghỉ = 2* lương giờ + Làm thêm ngày lễ = 3*lương giờ -Tính tiền làm thêm = lương CB/26/8*(số giờ làm ngày thường*1.5+số giờ làm ngày nghỉ T7, CN*2+ số giờ làm thêm ngày lễ, tết*3). Để thuận lợi cho việc tính lương, công ty tách riêng bảng lương của công nhân chính thức và thời vụ. • Ngoài các chế độ trên thì Công ty còn phụ cấp tiền ăn trưa và ăn giữa ca với khẩu phần ăn được tính là 15 ngàn đồng và toàn bộ công nhân viên trong Công ty đều 32 32 ăn tại nhà ăn của Công ty, phụ cấp thêm sữa đối với những công nhân làm việc nặng nhọc tại các xưởng. 2.3.6 Nhận xét chung về công tác lao động và tiền lương của doanh nghiệp. Nhìn chung, mức lương thưởng và các chế độ phúc lợi trong công ty được thiết lập dựa trên các điều khoản trong Luật lao động, Hợp đồng lao động giữa Công ty và cán bộ công nhân viên nhằm đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao động và khích lệ tinh thần làm việc của công nhân viên. Với sự cố gắng nỗ lực không ngừng, VNS đã liên tục có những cải tiến trong chế độ lương – thưởng cũng như các chính sách phúc lợi xã hội nhằm nâng cao đời sống cho toàn thể cán bộ công nhân viên. Qua nhiều lần cải tiến, hiện nay mức lương trung bình của công nhân tại VNS là 1.200.000 VND/công nhân/ tháng, gấp 2.22 % so với mức lương cơ bản hiện nay (540.000 VND/người/tháng). Hàng năm, vào dịp tổng kết kết thúc năm tài khóa, công ty đều có những chính sách hỗ trợ, tăng lương, nâng bậc cho các nhân viên có thành tích xuất sắc trong năm.. Nhằm đảm bảo cho quyền lợi chính đáng của người lao động và phù hợp với tính chất, đặc thù công việc của mỗi người, mức lương cơ bản tại VNS được thanh toán trên cơ sở cấp bậc của các nhân viên, từ cấp W (công nhân) đến các cấp bậc cao hơn như: L, A, M… Mỗi nhóm cấp bậc đó lại được chia ra làm nhiều nhóm nhỏ như: A1, A2, A3… và là cơ sở để tính các khoản phụ cấp lương và các khoản thưởng trong năm. Các khoản tiền thưởng này được chi trả dựa trên kết quả bình bầu xếp loại trong tháng, quý, và được trả vào các dịp lễ lớn trong năm với các mức như sau: Bảng 1: Mức thưởng theo kết quả xếp loại nhân viên tại VNS 33 Kết quả bình bầu, xếp loại Mức thưởng A B C++ C+ CD+ D DE F 120% 110% 105% 100% 90% 80% 70% 50% 0% 33 Ngoài ra, nhằm động viên khích lệ tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên cũng như chia sẻ một phần khó khăn trong cuộc sống khi giá cả leo thang, chi phí tiêu dùng đắt đỏ…, công ty đã nhiều lần bổ sung các khoản trợ cấp rất kịp thời như: trợ cấp đi lại, trợ cấp trượt giá…. Chẳng hạn, trong thời kì giá xăng tăng cao, mức trợ cấp đi lại được trợ cấp cho công nhân viên theo mức độ xa – gần từ nhà nhân viên đến công ty với các mức trung bình từ 100 nghìn đồng/tháng đến 300 nghìn đồng/tháng. Mặt khác, Ban lãnh đạo, Ban chấp hành công đoàn công ty cũng luôn quan tâm giúp đỡ các gia đình chính sách, gia đình có hoàn cảnh khó khăn trong công ty cũng như ở địa phương với việc đến thăm và trao hàng trăm suất quà mỗi dịp lễ, Tết… 2.4 Quản lý tài sản cố định trong doanh nghiệp. 2.4.1 Phân loại tài sản trong doanh nghiệp. Vốn của Công ty TNHH Điện Việt Nam Stanley chủ yếu được hình thành từ nguồn vốn góp của các công ty liên kết ( vốn của tổng công ty Stanley tại Nhật Bản, công ty Stanley Thái Lan và vốn của tổng công ty đầu tư và phát triển Hà Nội ) ngoài ra Công ty còn có nguồn vốn tự bổ sung từ lợi nhuận hàng tháng, hàng năm của hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài tài sản lưu động chiếm chủ yếu trong tổng vốn kinh doanh để giúp cho doanh nghiệp có vốn cho quá trình sản xuất và tái sản xuất ra thì tài sản cố định của Công ty cũng là một điều kiện không thể thiếu, bao gồm các phân xưởng, các nhà văn phòng, thiết bị sản xuất, thiết bị văn phòng,….. 2.4.2 Công tác quản lý tài sản cố định của doanh nghiệp. Mọi tài sản cố định trong doanh nghiệp phải có bộ hồ sơ riêng (gồm biên bản giao nhận, hợp đồng, hoá đơn mua và các chứng từ, giấy tờ khác có liên quan). Mỗi tài sản cố định phải được phân loại, đánh số và có thẻ riêng, được theo dõi chi tiết theo từng đối tượng ghi tài sản cố định và được phản ánh trong sổ theo dõi. Mỗi tài sản cố định phải được quản lý theo nguyên giá, số hao mòn luỹ kế và giá trị còn lại trên sổ sách kế toán: Giá trị còn lại trên sổ Nguyên giá của Số hao mòn luỹ kế kế toán của tài sản cố = tài sản cố định của tài sản cố định định Đối với những tài sản cố định không cần dùng, chờ thanh lý nhưng chưa hết khấu hao, doanh nghiệp phải thực hiện quản lý, theo dõi, bảo quản theo quy định hiện hành và trích khấu hao theo quy định.Các chi phí doanh nghiệp chi ra để đầu tư nâng cấp tài sản cố định được phản ánh tăng nguyên giá của tài sản cố định đó, không được hạch toán các chi phí này vào chi phí sản xuất kinh doanh trong kỳ. Các chi phí sửa chữa tài sản cố định không được tính tăng nguyên giá tài sản cố định mà được 34 34 hạch toán trực tiếp hoặc phân bổ dần vào chi phí kinh doanh trong kỳ, nhưng tối đa không quá 3 năm. 2.4.3 Phân tích các chỉ tiêu phản ánh tình hình TSCĐ trong doanh nghiệp. Mục đích đầu tư trang bị TSCĐ của Công ty là nhằm nâng cao hiệu quả SXKD trên cơ sở sử dụng hiệu quả TSCĐ , nâng cao trình độ sử dụng TSCĐ trong đó coi trọng việc sử dụng hiệu quả TSCĐ để đạt năng suất cao nhất. Như vậy công ty cần phải: -Đầu tư các loại máy móc, thiết bị sản xuất , tang các TSCĐ trên cơ sở cân đối giữa các máy móc thiết bị sản xuất vơi các TSCĐ khác. -Ứng dụng công nghệ tin học trong thiết kế đồ họa, phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất. -Mở rộng thị trường, đẩy mạnh năng lực sản xuất để nâng cao công suất máy móc thiết bị kết hợp với nâng cao chất lượng làm việc của máy móc thiết bị để có thẻ ra tang sản lượng bình quân trên 1h máy hoạt động. -Nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch sử dụng tài sản cố dịnh trên cơ sở cân đối với kế hoạch sản xuất để có thể tăng được khối lượng sản xuất nhưng vấn đảm bảo hạ được giá thành sản phẩm. 2.4.4. Nhận xét chung về tình hình sử dụng vật tư và TSCĐ. Qua quá trình phân tích trên ta thấy rằng tình hình sử dụng vật tư như vậy là tương đối hợp lý.Tuy có một số nguyên vật liệu đã sử dụng thực tế nhiều hơn so với định mức nhưng cũng không đáng kể và công ty đang điều chỉnh để khắc phục. Với TSCĐ mặc dù tỷ lệ hao mòn là cao công ty phải đổi mới nhiều nhưng mặt khác nó lại chứng tỏ rằng công ty đã tận dụng được tối đa năng suất và hiệu quả sử dụng của máy móc để tăng số lượng và chất lượng sản phẩm. fvhgdjkeqfhqe 35 35 Hoạt động xnk 2.8 HOẠT ĐỘNG XUẤT NHẬP KHẨU TẠI STANLEY VIỆT NAM 2.8.1. Hoạt động nhập khẩu Hoạt động xuất nhập khẩu tại VNS được phân chia thành hai mảng chính là nhập khẩu (nguyên vật liệu các loại) và xuất khẩu hàng thành phẩm, phụ tùng cho đèn ô tô, xe máy. Với các quy định chặt chẽ trong bộ quản lý chất lượng ISO và các tiêu chuẩn của khách hàng về xuất xứ nguyên vật liệu, tác động của các chất hóa học có trong sản phẩm đến môi trường…, VNS phải tìm kiếm những nhà cung cấp có các mặt hàng đáp ứng được các tiêu chuẩn này. Do đó, nhiều loại nguyên vật liệu bắt buộc phải nhập từ các nhà cung cấp nước ngoài. Hiện nay, thị trường nhập khẩu của VNS chủ yếu từ Thái Lan, Nhật Bản, Trung Quốc… với các loại nguyên vật liệu như: nhựa hạt các loại, một số loại bóng đèn, ốc vít,… Nguyên liệu nhập khẩu được vận chuyển về nhà máy và kiểm tra chất lượng, chủng loại trước khi nhập kho và chuyển vào các dây chuyền sản xuất. Theo mục đích sử dụng, các mặt hàng nhập khẩu được chia thành hai loại chủ yếu là nguyên vật liệu dùng cho sản xuất hàng nội địa và nguyên vật liệu dùng cho sản xuất hàng xuất khẩu. Cụ thể, giá trị hàng nhập khẩu của VNS qua các năm như sau: Bảng 4: Kim ngạch nhập khẩu của VNS qua các năm (tr đ) Năm Tổng kim nhập khẩu ngạch Tăng thêm Giá trị (tr đ) Tỷ lệ (%) 2004 30.653,05 2005 31.759,62 1.106,57 2006 64.874,17 33.114,55 104% 2007 84.471,58 19.597,41 30% 36 36 4% 2008 129.956,27 45.484,70 54% 2009 170.322,77 40.366,50 31% 2010 304.147,80 133.825,03 79% 2011 427.360,00 123.212,20 41% 2012 478.643,20 51.283,20 12% Tổng kim ngạch nhập khẩu của VNS qua các năm Triệu đồng 600.000,00 500.000,00 400.000,00 300.000,00 200.000,00 100.000,00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Năm Biểu đồ kim ngạch nhập khẩu cho ta thấy rõ sự biến động về giá trị hàng hóa nhập khẩu của VNS qua các năm, đặc biệt có sự tăng lên mạnh mẽ trong khoảng thời gian từ cuối năm 2009 đến năm 2011. Điều này hoàn toàn phù hợp với tốc độ tăng trưởng doanh thu trong thời gian này, nguyên nhân chủ yếu vẫn là sự phát triển mạnh mẽ của thị trường xe máy tại Việt Nam kéo theo nhu cầu về phụ tùng xe máy tăng cao. Với một góc nhìn tổng quát, sự gia tăng giá trị kim ngạch nhập khẩu chủ yếu do sự tăng trưởng về số lượng hàng hóa nhập khẩu. Tuy nhiên, thực tế VNS đã và đang chịu áp lực không nhỏ khi chi phí nhập khẩu tăng nhanh hơn tỷ lệ tăng doanh thu, cụ thể: năm 2010: tỷ lệ tăng doanh thu đạt 77,5% trong khi tỷ lệ tăng chi phí nhập khẩu tương ứng là 79%; năm 2011: tỷ lệ tăng doanh thu đạt 37,1 % và tỷ lệ tăng chi phí nhập khẩu tương ứng là 41%. Nguyên nhân một phần do các nhà cung cấp tăng giá, một phần do sự mất giá của đồng Việt Nam so với đồng ngoại tệ. Chẳng hạn, năm 2009 tỷ giá đồng Đôla Mỹ so với Việt Nam đồng trung bình khoảng 15300 đồng một Đôla thì năm 2010 đã tăng lên 16000 và tới cuối năm 2012 đã vượt mức 17000. Không chỉ đồng Đôla Mỹ, các đồng ngoại tệ khác mà VNS nhập khẩu như: đồng Yên Nhật, Thái Bạt… cũng tăng lên đáng kể. Tỷ 37 37 giá tăng tạo nên một áp lực lớn cho VNS khi các khách hàng luôn đòi hỏi giảm giá để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường và tìm kiếm lợi nhuận. Đây là một trong những thách thức rất lớn đối với VNS khi tỷ lệ nguyên vật liệu nhập khẩu vẫn cao và tỷ giá ngoại tệ không ngừng biến động như hiện nay. Về cơ cấu giá trị hàng nhập khẩu: Hàng nhập khẩu về VNS hiện nay gồm rất nhiều nhóm hàng và được chia thành hai loại chính theo mục đích sử dụng là dùng cho sản xuất hàng nội địa và dùng cho sản xuất hàng xuất khẩu. Bảng 5: Kim ngạch nhập khẩu theo mục đích sử dụng của VNS (tr.đ) Tổng kim Dùng cho hàng nội Dùng cho hàng xuất Năm ngạch địa khẩu Giá trị Giá trị nhập khẩu Tỷ lệ Tỷ lệ 30.118, 535,0 2004 30.653,05 02 98,3% 2 2% 31.205, 554,3 2005 31.759,62 28 98,3% 4 2% 27.553, 37.321, 2006 64.874,17 01 42,5% 16 58% 38 38 45.866, 2007 84.471,58 05 38.605, 54,3% 53 85.098, 2008 129.956,27 67 44.857, 65,5% 61 112.123, 2009 170.322,77 36 304.147,80 65,8% 62 41 427.360,00 64,7% 98 18 51 35% 183.618, 57,0% 02 287.192, 2012 478.643,20 Trung bình 34% 107.394, 243.741, 2011 35% 58.199, 196.753, 2010 46% 43% 191.450, 60,0% 67,4% 69 40% 32,6% Những năm 2004 – 2005, tỷ trọng hàng xuất khẩu của VNS còn ít, do đó nguyên liệu ngoại nhập chủ yếu dùng cho sản xuất hàng nội địa (chiếm 98% tổng giá trị hàng nhập khẩu). Mặt khác, nhiều mặt hàng các nhà cung cấp trong nước lúc đó chưa đáp ứng được các yêu cầu, các tiêu chuẩn của khách hàng nên VNS bắt buộc phải nhập khẩu. Theo thời gian, nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển, sự cạnh tranh với các nhà sản xuất nước ngoài đòi hỏi các nhà sản xuất trong nước phải quan tâm nhiều hơn đến các tiêu chuẩn quốc tế về chất độc hại, tác động của sản phẩm đến môi trường cũng như chất lượng sản phẩm. Quá trình đẩy mạnh xuất khẩu kết hợp với quá trình nội địa hóa sản phẩm đã làm giảm sự chênh lệch về tỷ lệ trong kim ngạch nhập khẩu theo mục đích sử dụng của VNS. Những năm gần đây, tỷ lệ nguyên liệu nhập khẩu để sản xuất hàng xuất khẩu đã chiếm khoảng 40%. Tính trung bình từ năm 2004 đến hết năm 2012,giá trị nguyên liệu nhập khẩu dùng cho sản xuất hàng xuất khẩu chiếm tỷ lệ trung bình khoảng 32,6%. 39 39 Hiện nay, VNS có hàng chục nhà cung cấp nước ngoài, được chia thành các khu vực chính như: nhóm các nhà cung cấp Nhật Bản, nhóm các nhà cung cấp Thái Lan, Đức, Trung Quốc và nhóm các nhà cung cấp nhỏ khác với các mặt hàng như: Các nguyên vật liệu nhập từ Nhật Bản gồm có: các loại hóa chất dùng trong quy trình sơn, mạ sản phẩm; các phụ tùng phục vụ quá trình lắp ráp sản phẩm DICS ... Hàng nhập từ Thái Lan gồm: nhựa hạt các loại phục vụ chu trình đúc sản phẩm, một số loại couple, ống thủy tinh các loại phục vụ chu trình sản xuất bóng đèn… Hàng nhập từ Đức chủ yếu là bóng đèn Halogen Còn lại một số chi tiết nhập khẩu khác được nhập khẩu từ Trung Quốc và các nhà cung cấp khác. Cụ thể, kim ngạch nhập khẩu của VNS theo khu vực nhà cung cấp qua các năm như sau: 40 40 Bảng 6: Kim ngạch nhập khẩu theo khu vực nhà cung cấp qua các năm (tr. đ ) Năm Thái Lan Giá trị Tỷ lệ Nhật Bản Giá trị Tỷ lệ Trung Quốc Giá trị Tỷ lệ Đức Giá trị Tỷ lệ Khác Giá trị Tổng Tỷ lệ 30.65 2004 13.048 42,57% 11.773 38,41% 65 0,21% 4.709 15,36% 1.058 3,45% 3 31.76 2005 13.519 42,57% 12.198 38,41% 67 0,21% 4.879 15,36% 1.096 3,45% 0 67.88 2006 27.616 40,68% 24.917 36,70% 137 0,20% 12.976 19,11% 2.239 3,30% 5 84.47 2007 35.958 42,57% 32.444 38,41% 178 0,21% 12.976 15,36% 2.916 3,45% 2 129.95 2008 55.320 42,57% 49.914 38,41% 274 0,21% 19.963 15,36% 4.486 3,45% 6 164.12 2009 72.503 44,18% 65.418 39,86% 360 0,22% 19.963 12,16% 5.879 3,58% 2 304.14 2010 2011 129.470 180.000 42,57% 36,61% 116.817 168.000 38,41% 34,17% 642 880 0,21% 0,18% 46.720 64.000 15,36% 13,02% 10.498 78.848 3,45% 16,03 % 8 491.72 8 485.81 2012 Trung bình 41 201.600 41,50% 41,76% 188.160 38,73% 37,94 % 8.154 41 1,68% 0,37 % 71.680 14,75% 15,09 % 16.218 3,34% 4,83% 1 Như vậy, Thái Lan vẫn là khu vực có tỷ trọng giá trị nguyên vật liệu nhập khẩu cao nhất trong số các khu vực nhập khẩu của VNS. Từ năm 2008 đến nay, tỷ trọng nhập khẩu từ Thái Lan chiếm tỷ lệ trung bình khoảng 41,76%. Mặt hàng nhập khẩu nhiều nhất từ Thái Lan là nhựa hạt các loại, cũng là loại nguyên liệu chiếm trọng lượng lớn nhất trong sản phẩm. Tất cả các sản phẩm cụm đèn xe máy hiện nay VNS đang sản xuất đều sử dụng loại nguyên liệu này. Do đó, tỷ trọng giá trị nguyên liệu nhập khẩu từ Thái Lan cao chủ yếu do khối lượng hàng hóa nhập khẩu nhiều. Một khu vực nhà cung cấp cũng có tỷ trọng nhập khẩu khá cao là Nhật Bản với tỷ trọng trung bình khoảng 37,94%. Các mặt hàng nhập khẩu từ Nhật Bản chủ yếu là các hóa chất dùng trong chu trình sơn, mạ. Do tính chất độc hại và những tác động tới môi trường nên các loại nguyên liệu này thường có giá mua cao. Vì thế, khối lượng hàng hóa nhập khẩu từ khu vực này tuy không nhiều nhưng tỷ trọng giá trị nhập khẩu vẫn chiếm trung bình khoảng 37,94%. Qua các năm từ 2008 – 2012, giá trị hàng hóa nhập khẩu từ các khu vực có sự biến động nhưng không xuất hiện sự chênh lệch quá lớn. Cụ thể, tỷ trọng giá trị nhập khẩu trung bình từ các khu vực thị trường như sau: 42 42 2.8.2. Hoạt động xuất khẩu Qua hơn 15 năm phấn đấu và trưởng thành, VNS ngày càng gặt hái được nhiều thành tựu trong sản xuất – kinh doanh, trở thành nhà cung cấp phụ tùng đèn ô tô – xe máy hàng đầu về uy tín và chất lượng tại Việt Nam. Thị trường xuất khẩu – một thị trường giàu tiềm năng cũng được VNS rất chú trọng. Hiện nay, các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của VNS gồm: đui đèn DICS, đèn phản quang, bóng đèn, một số mặt hàng đèn xe máy và các chi tiết nhỏ khác. Cụ thể như sau: Giắc cắm cho đèn ô tô Dics: là mặt hàng xuất khẩu đầu tiên và hiện nay vẫn là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của VNS. Năm 2012, doanh thu từ mặt hàng này chiếm khoảng 68% tổng doanh thu hàng xuất khẩu. Hiện nay, thị trường xuất khẩu chủ yếu của mặt hàng này gồm: thị trường Nhật Bản, Trung Quốc, Thái Lan, Ấn Độ, Mỹ… Với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường ô tô trong những năm gần đây, VNS đang kỳ vọng mở rộng thị trường xuất khẩu cho mặt hàng tiềm năng này. Đèn phản quang: bắt đầu xuất khẩu từ năm 2007, với các thị trường chính là Nhật Bản, Indonexia… Bóng đèn: bắt đầu xuất khẩu từ năm 2010, chủ yếu là xuất sang Indonexia Một số loại đèn xe máy xuất đi Tháilan, Phillippin Ngoài ra, các mặt hàng là các chi tiết nhỏ khác được xuất đi nhiều nước theo đơn đặt hàng của khách hàng, gồm các thị trường như: Trung Quốc, Thái Lan, Indonexia …. Những mặt hàng này đã góp phần mở rộng thị trường xuất khẩu của VNS, đem lại doanh thu không nhỏ cho VNS trong những năm qua. 43 43 Bảng 7: Doanh thu xuất khẩu theo mặt hàng (tr đ) Năm Đèn phản quang Dics Đèn máy Bulb xe Khác Tổng 80 2004 80 0 - - - 8.00 2005 0 - - - 5 55.04 2006 8 2.00 58.17 2007 6 1 62.91 2008 5 3 2 9 8 43.04 3 16.34 0 - 1 17.84 198.50 2012 - 11.62 17.76 199.72 2011 - 9 1 - 2 9 1 7.67 129.10 2010 - 3 7 - 5.41 76.10 2009 - 7 44.04 1 9 5 - 5 1.38 1 22.06 0 - 0 19 5 5.84 0 2.36 6 1.76 9 7.13 1 8.35 0 16.45 1 9.37 9 8.19 60.89 62.54 70.08 90.92 166.84 278.45 290.32 Sự tăng trưởng doanh thu xuất khẩu theo mặt hàng có sự biến động qua các năm theo từng thời kỳ, từng giai đoạn mở rộng chủng loại hàng xuất khẩu. Tuy doanh thu hàng năm còn khiêm tốn nhưng thị trường xuất khẩu của VNS cũng có những bước tiến đáng kể, đóng góp tích cực vào tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm. Đây là một bước tiến đáng mừng, mở ra hướng phát triển mới và thị trường mới cho VNS. Tuy nhiên, thị trường thế giới rộng lớn cũng luôn có nhiều biến động do ảnh hưởng của các nên kinh tế lớn như Mỹ, Nhật Bản…. Điều này đặt ra nhiều thách thức với VNS không chỉ về uy tín và chất lượng mà còn về giá cả cạnh tranh. Tới nay, doanh thu từ các mặt hàng xuất khẩu đã chiếm tỷ lệ 25 % trong tổng doanh thu. Cụ thể, doanh thu từ xuất khẩu hàng năm của VNS như sau: 44 44 Bảng 8: Doanh thu từ xuất khẩu qua các năm (tr đ) Năm Tổng doanh thu Doanh thu từ xuất khẩu Tỷ lệ Số tiền (triệu đ) (%) (triệu đồng) 2004 73.335 800 1,09% 2005 75.983 8.195 10,79% 2006 169.349 60.890 35,96% 2007 218.968 62.546 28,56% 2008 324.886 70.089 21,57% 2009 425.734 90.921 21,36% 2010 756.004 166.840 22,07% 2011 1.036.925 278.451 26,85% 2012 1.161.356 290.329 25,00% Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ xuất khẩu Triệu đồng 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Năm Từ năm 2004, VNS bắt đầu xuất khẩu mặt hàng Dics với tỷ trọng khiêm tốn: giá trị hàng xuất khẩu chỉ khoảng 800 triệu đồng, chiếm 1,09% tổng doanh thu. Đến năm 2006, doanh thu từ mặt hàng này đã tăng vượt bậc, đạt trên 60 tỷ đồng, 45 45 chiếm 35,96% doanh thu toàn nhà máy. Đây là một bước tiến đáng kể khẳng định chất lượng và uy tín của sản phẩm của VNS đã được đánh giá khá cao trên thị trường. Từ nấc thang này, doanh thu từ xuất khẩu những năm sau tăng khá ổn định, chiếm tỷ trọng trung bình khoảng 21,47%/năm. Đặc biệt, trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ của thị trường ô tô – xe máy (2010– 2011), doanh thu từ xuất khẩu cũng có bước phát triển tương ứng với nhiều mặt hàng xuất khẩu như: Dics, đèn phản quang, bóng đèn…. Đặc biệt, năm 2011, tỷ trọng doanh thu từ xuất khẩu đạt 26,85% tổng doanh thu, đưa doanh thu từ xuất khẩu lên mức trên 1000 tỷ đồng. Năm 2012, tỷ trọng doanh thu từ xuất khẩu có sự chững lại do những ảnh hưởng từ sự biến động của nền kinh tế thế giới. 2.8.3. Đánh giá hoạt động xuất nhập khẩu của Stanley Việt Nam 2.8.3.1. Thuận lợi Hoạt động xuất nhập khẩu tại VNS hiện nay đang có một số thuận lợi như: Về chất lượng: Hiện nay, các sản phẩm xuất khẩu của VNS được đánh giá cao do quy trình sản xuất và quản lý theo tiêu chuẩn ISO 14000, ISOTS 16949. Đồng thời, các tiêu chuẩn kĩ thuật khắt khe mà khách hàng yêu cầu cũng tạo cho VNS có một nguồn nguyên liệu đạt “chuẩn”, tiêu chí làm việc luôn đặt chất lượng lên hàng đầu Về giá cả: Các mặt hàng xuất khẩu của VNS hiện nay vẫn đang được đánh giá cao do mức giá cả cạnh tranh. Nguyên nhân chủ yếu do hiện nay giá nhân công tại Việt Nam vẫn đang ở mức tương đối thấp. Mặt khác, trong quá trình sản xuất VNS luôn tìm cách tiết kiệm tối đa các chi phí không cần thiết nhằm giảm giá thành sản phẩm. Về con người: Đội ngũ cán bộ công nhân viên tại VNS được đào tạo khá bài bản, nhất là những nhân viên chuyên về kiểm tra và quản lý chất lượng sản phẩm. Đồng thời, hàng năm công ty đều có những lớp công nhân tiên tiến được cử đi học tập tại Stanley Nhật Bản và trở thành lực lượng nòng cốt với phong cách và kĩ năng làm việc rất hiệu quả Về thị trường tiềm năng: Sự phát triển mạnh mẽ của thị trường ô tô, xe máy hiện nay đã mở ra nhiều cơ hội cho VNS với các sản phẩm linh kiện đèn cho ô tô, xe máy. Đặc biệt, thị trường linh kiện đèn ô tô là một thị trường rất tiềm năng, nhất là ở các khu vực châu Âu, châu Mỹ có tỷ lệ sử dụng ô tô cao. 2.8.3.2. Thành tựu Với những thuận lợi đó, trong những năm qua VNS đã gặt hái được nhiều thành tựu đáng kể trong lĩnh vực xuất khẩu: Từ năm 2004 đến nay, tỷ lệ doanh thu 46 46 từ xuất khẩu so với tổng doanh thu hàng năm ở mức khá cao: trên 21% và tăng trưởng tương đối ổn định qua các năm. Các mặt hàng xuất khẩu đã được mở rộng: từ chỗ chỉ xuất khẩu Dics (năm 2004), đến nay chủng loại hàng hóa đã được mở rộng: đèn phản quang (bắt đầu xuất khẩu từ năm 2007), bóng đèn (bắt đầu xuất khẩu từ năm 2010), một số loại đèn xe máy (bắt đầu xuất khẩu từ năm 2011) và nhiều mặt hàng là những phụ tùng nhỏ khác. 2.8.3.3. Hạn chế Mặc dù có nhiều thuận lợi và gặt hái được những thành tích đáng kể nhưng hoạt động xuất nhập khẩu của Stanley Việt Nam hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Trước hết, do các đối tác đóng trụ sở ở nước ngoài nên thời gian vận chuyển hàng hóa lâu hơn gấp nhiều lần so với các đối tác là công ty trong nước. Thông thường, tổng thời gian vận chuyển và làm thủ tục xuất nhập cảnh trung bình mất khoảng 1,5 đến 2 tháng. Do đó, việc gửi đơn đặt hàng hoặc yêu cầu khách hàng đặt hàng bắt buộc phải thực hiện trước thời gian giao hàng 2 tháng; đồng thời, phải nhận được (đối với hoạt động xuất khẩu) hoặc gửi đi (đối với hoạt động nhập khẩu) dự báo đơn hàng cho 3 tháng tiếp theo. Đây là khoảng thời gian giới hạn thấp nhất để đảm bảo cho việc mua nguyên vật liệu và sản xuất đáp ứng kịp đơn hàng. Tuy nhiên, thị trường luôn biến động không ngừng nên các khách hàng của Stanley thường chỉ dự báo chắc chắn trong thời gian ngắn (khoảng 1 tháng) hoặc thường xuyên thay đổi dự báo. Việc này gây nên nhiều rủi ro khi đơn đặt hàng đã gửi nhà cung cấp mà lượng hàng khách hàng đặt VNS lại ít hơn hẳn, thậm chí không đặt hàng. Thứ hai, hoạt động xuất nhập khẩu đòi hỏi phải sử dụng ngoại tệ trong thanh toán. Tình hình biến động bất thường của tỷ giá hối đoái hiện nay cũng tiềm ẩn những nguy cơ chi phí nguyên vật liệu nhập khẩu tăng cao khó kiểm soát được. Những rủi ro này có thể được khắc chế một phần khi nguyên liệu nhập khẩu chủ yếu sử dụng cho sản xuất hàng xuất khẩu. Tuy nhiên, thực trạng tại VNS hiện nay, nguyên liệu nhập khẩu dùng cho sản xuất hàng xuất khẩu chỉ chiếm một tỷ lệ khiêm tốn (khoảng 32%) còn phần lớn là dùng cho sản xuất hàng nội địa. Điều này đã tạo nên một áp lực không nhỏ cho VNS trong việc cân đối dòng tiền thu – chi và tìm kiếm lợi nhuận CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 47 47 3.1. Đánh giá chung về các mặt quản trị của doanh nghiệp. 3.1.1. Các ưu điểm (về hoạt động tiêu thụ, Marketing, lao động, tiền lương, vấn đề nhân sự, sản xuất, quản lý chi phí giá thành, tài chính... và nguyên nhân). -Đánh giá và nhận xét về tình hình hoạt động marketing Hoạt động Marketing ở Công ty ngày càng được hoàn thiện hơn. Công ty thấy rõ được tầm quan trọng của Marketing đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng năm Công ty luôn chú trọng đầu tư vào hoạt động Marketing.Công ty tổ chức một phòng thị trường riêng với các nhân viên có trình độ chuyên môn, làm việc đạt hiệu quả cao. Công ty còn có các biện pháp cho công tác Marketing, cụ thể bằng hình thức mở đợt khuyến mại đặc biệt với khách hàng vào những dịp lễ, tết, nhằm thu hút khách hàng, gây sự chú ý của khách hàng. ngoài ra còn có các chính sách về hoạt động Marketing như: Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, các đại lý trung gian, khách hàng để từ đó có các trương trình khuyến mãi thu hút khách hàng. Qua hoạt động Marketing Công ty thu được kết quả khả quan trong tình hình tiêu thụ. Nó được thể hiện qua số liệu hàng hóa, doanh thu và lợi nhuận sau thuế. Tình hình tiêu thụ sản phẩm ngày càng tăng tăng lên. Vì vậy Công ty cần có kế hoạch để luôn giữ vững tỷ lệ tăng đó và ngày càng cao hơn. Công ty đạt được thành tích như vậy là do sản phẩm của Công ty đảm bảo chất lượng, thời gian giao hàng đúng, thủ tục giao hàng nhanh gọn, có phương tiện vận tải phục vụ khi khách hàng cần, đầu tư vào quảng cáo, khuyến mãi và sử dụng kênh phân phối hợp lý. 48 48 -Nhận xét về lao động, tiền lương Nhìn chung các quy định của VNS về tiền lương cho người lao động đều được xây dựng, ban hành và triển khai đầy đủ theo qui định của pháp luật lao động Việt Nam. Việc không vi phạm pháp luật lao động không những đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp cho người lao động mà còn tạo ra động lực làm việc cho người lao động và tạo điều kiện phát triển bền vững cho VNS trong các giai đoạn phát triển tiếp theo của DN này. Về thẩm quyền ban hành chính sách. Tất cả các chính sách liên quan đến tiền lương cho người lao động đều thuộc thẩm quyền ban hành của Tổng giám đốc công ty, điều này là hoàn toàn đúng đắn và phù hợp với pháp luật kinh tế của Việt Nam. Ngoài ra, trước khi ban hành các văn bản, công ty đều tiến hành họp ban lãnh đạo cũng như ban chấp hành công đoàn cơ sở để tính toán, thương lượng các mức lương, thưởng và phụ cấp cho người lao động. Điều này mang lại nhiều lợi ích hơn cho người lao động về quy trình xây dựng các chính sách. Ngoài ra, các quy định về tiền lương và quản lý lương cho người lao động được quy định khá rõ ràng, đơn giản, dễ hiểu, dễ tính đã làm tăng tính minh bạch trong việc tính toán và chi trả tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp lương cho người lao động. tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ chuyên trách tiền lương của công ty trong việc quản lý, tính toán cũng như trả lương cho người lao động. So với mức tiền lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước thì tiền lương tối thiểu của VNS vẫn ở mức cao hơn. Điều này có lợi hơn cho người lao động của công ty so với các công ty khác Thang bảng lương của công ty được xây dựng khá đơn giản. Với thang bảng lương này công ty dễ dàng quản lý các cấp bậc công nhân cũng như cấp bậc lương. Người lao động cũng dễ dàng theo dõi quá trình nâng bậc, nâng lương của mình và đồng nghiệp, do đó tính minh bạch trong việc nâng bậc, nâng lương cũng tăng lên đáng kể. Cách thức nâng lương cho người lao động của công ty tỏ ra khá đơn giản khi cán bộ công nhân viên chỉ cần đạt được một số tiêu chí nhất định chủ yếu liên quan 49 49 đến sự đánh giá xếp loại thi đua ABC của công ty thì sẽ được xem xét nâng lương. Cách nâng lương linh hoạt và có sự khác nhau giữa các đối tượng có thành tích đánh giá khác nhau, vì vậy kích thích người lao động cố gắng phấn đấu đạt được các chỉ tiêu của công ty để được nâng lương do đó có thể gia tăng động lực lao động. Về tiền thưởng , Nhìn chung mức thưởng lớn (bằng 10 tháng lương), thời điểm thưởng cụ thể và ổn định trong năm, cách thức tính thưởng đơn giản, dễ hiểu, dễ tính nên khá minh bạch tuy nhiên hệ thống tiêu chuẩn thưởng còn nhiều hạn chế nên tính công bằng trong chi trả thưởng còn thấp. Quy định về các loại phụ cấp lương của công ty khá đơn giản. Mức phụ cấp lương cao, với nhiều loại phụ cấp đặc biệt, ít phổ biến ở Việt Nam hiện nay giúp xây dựng hình ảnh tốt hơn về công ty khi họ chú trọng đến việc đảm bảo lợi ích cho người lao động. -Đánh giá tình hình quản lý vật tư, tài sản cố định. Tài sản cố định được sử dụng một cách triệt để, hết công xuất và đươc tính khấu hao hàng năm theo quy định của nhà nước. Sử dụng phù hợp các tính năng, công dụng để phuc vụ sản xuất có hiệu quả nhất, phục vụ tốt nhất nhu cầu của Công ty. Tài sản cố định của Công ty rất đa dạng và nhiều chủng loại khác nhau.Điều đó chứng tỏ trong Công ty đã có những trú trong đầu tư vào máy móc. Nhà của vật kiến trúc, phương tiện vận tải tỷ lệ khấu hao lớn vì vậy Công ty lập kế hoạch đầu tư nhiều vào tài sản cố định, và tu sửa các thiết bị trong Công ty, và mua sắm tài sản mới, xây dựng cơ sở vật chất, và mở rộng thị trường. 50 50 3.1.2. Những điểm còn tồn tài (về hoạt động tiêu thụ và marketing, lao độngtiền lương, sản xuất và chất lượng, quản lý chi phí giá thành, tài chính...) và nguyên nhân. Thứ nhất, Ban chấp hành công đoàn công ty chưa có tính độc lập cao do các chức danh của lãnh đạo công đoàn công ty đều là các chức danh kiêm nhiệm (chức danh Chủ tịch công đoàn là chức danh kiêm nhiệm do giám đốc Hành chính nhân sự của công ty đảm nhiệm) nên sức mạnh của công đoàn cũng như hiệu quả của quá trình thương lượng chưa cao. Do đó, các quyết định về tiền lương vẫn phụ thuộc chủ yếu vào chủ sử dụng lao động. Thứ hai, Nhìn chung các chính sách khi được xây dựng đều trải qua quy trình giống nhau, có sự phối kết hợp của nhiều phòng ban chức năng trong tham gia chuẩn bị, lập kế hoạch, thảo luận, thương lượng và đưa ra các chính sách hợp. Tuy nhiên, quá trình xây dựng và triển khai các chính sách liên quan đến tiền lương cho người lao động nêu trên lại không có sự tham gia đóng góp ý kiến của người lao động. Người lao động hoàn toàn thụ động và chỉ có vai trò thực thi các quyết định của ban giám đốc. Công ty cũng không tiến hành đánh giá lại mức độ đồng tình của người lao động, hiệu quả của các chính sách đã ban hành để tiến hành sửa đổi các nội dung cần thiết, góp phần nâng cao động lực lao động cho người lao động. Thứ ba, việc sửa đổi, hoàn thiện các văn bản liên quan đến tiền lương, thưởng, phụ cấp cho người lao động lại ít được công ty quan tâm và thực hiện. Nền kinh tế Việt Nam nói chung và công ty VNS nói riêng luôn thay đổi và phát triển, do đó các văn bản liên quan, đặc biệt là các quy định đảm bảo thu nhập cho người lao động nên được quan tâm sửa đổi để phù hợp với yêu cầu khách quan của thực tiễn và tạo ra hiệu quả trong việc kích thích động lực lao động của người lao động. Thứ tư, Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của công ty còn sơ sài do chưa tính hết các yếu tố đánh giá quá trình lao động và phấn đấu của người lao động. Các tiêu chí được sử dụng chỉ mang tính chất định tính mà không mang tính định lượng nên kết quả đánh giá thiếu tính chính xác và mang tính chủ quan 51 51 của người đánh giá nhiều hơn. Do đó, VNS cần xây dựng lại hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của mình. Thứ năm, Năng lực,kinh nghiệm, trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên còn hạn chế. Tiền lương tối thiểu được đưa ra chưa theo kịp với sự gia tăng của giá cả thị trường. Công tác theo dõi tình hình thực hiện cũng như tiến độ thực hiện công việc trong từng phòng ban chưa thực sự gắt gao, do đó năng suất lao động của từng cá nhân người lao động chưa được phản ánh cụ thể tại các thời điểm khác nhau trong tháng. Ngoài ra, những hạn chế trên còn xuất phát từ việc tuyển dụng, sắp xếp và bố trí lực lượng lao động trong công ty cũng được thực hiện chưa thật sự hợp lý, điều đó gây lãng phí một khoản kinh phí không nhỏ. Phương thức trả lương không phù hợp, còn mang nặng tính “bình quân”. Chính sách bảo hiểm xã hội về bản chất vẫn gắn chặt với điều chỉnh tiền lương. Thời điểm thưởng của công ty quá dãn cách, không thường xuyên nên hiệu quả tạo động lực giảm đi do thành tích và cống hiến của người lao động không được công ty ghi nhận kịp thời. Do đó công ty nên xem xét lại thời điểm thưởng của mình để đánh giá chính xác hơn công lao cũng như mức độ đóng góp của người lao động để kịp thời khen thưởng và động viên, kích thích người lao động hăng hái hơn nữa trong việc thực hiện nhiệm vụ và vì mục tiêu phát triển chung của công ty. Tóm lại, nhìn một cách tổng quát thì công tác trả lương ở Công ty là tương đối tốt. Song để đạt được hiệu quả cao hơn nữa và khắc phục một số hạn chế vẫn còn tồn tại, để tiền lương thực sự là đòn bẩy kinh tế, kích thích Công ty ngày càng phát triển thì Công ty phải có những biện pháp cải tiến chế độ tiền lương của mình. 3.2 Giải pháp để hoàn thiện. Tính đến thời điểm hiện tại, VNS vẫn đóng vai trò là nhà cung cấp đèn và các thiết bị đèn cho các công ty sản xuất và lắp ráp ôtô, xe máy. Công ty không xuất bán trực tiếp các sản phẩm của họ ra thị trường nhằm phục vụ nhu cầu sửa chữa hoặc thay mới của người tiêu dùng mà công việc này do các khách hàng của VNS 52 52 đảm nhận. Do vậy, từ những nghiên cứu mới nhất của VNS về nhu cầu dài hạn của thị trường, công ty đã quyết định trong trung hạn, ngoài mục tiêu xuất bán cho các công ty SảN XUấT và lắp ráp thì VNS còn chú trọng đến mục tiêu xây dựng và phát triển các đại lý bán buôn và bán lẻ các sản phẩm của mình ra thị trường, phục vụ trực tiếp nhu cầu của khách hàng. - Ngoài ra, cũng từ những cuộc khảo sát và nghiên cứu thị trường của mình, VNS đã xác định được nhu cầu của thị trường Việt Nam về các phương tiện di chuyển và vận tải. Công ty không ngừng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh phục vụ trực tiếp nhu cầu của người tiêu dùng. - Ngay từ đầu năm 2011, VNS đã tiến hành cải cách lại hệ thống nhân sự, tuyển mộ thêm nhiều công nhân và đào tạo tay nghề cho họ để đáp ứng các yêu cầu của quá trình sản xuất. - Mở rộng dây chuyền sản xuất sang một lĩnh vực khác, sự thay đổi của hệ thống sản phẩm, sự thay đổi trong mua bán nguyên vật liệu đầu vào, trong sản xuất, trong tìm kiếm và xây dựng thị trường tiêu thụ. Việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang một lĩnh vực khác sẽ đem đến cơ hội phát triển lớn trên một phân đoạn thị trường mới đối với VNS. Nếu thành công VNS sẽ chiếm lĩnh được một thị trường còn khá mới mẻ và đầy tiềm năng ở Việt Nam về lắp ráp ôtô, tạo cho VNS một thương hiệu và chỗ đứng mới trên thị trường. -Định hướng và giải pháp + Đối với hoạt động xuất khẩu Hiện nay, hoạt động xuất khẩu của VNS khá ổn định, hàng năm đều mang lại doanh thu khá (chiếm trung bình trên 21% tổng doanh thu hàng năm). Cùng với quá trình phát triển của mình, VNS phải tập trung giữ vững thị trường và khách hàng hiện tại; đồng thời tăng cường củng cố và nâng cao chất lượng cũng như sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Điều này hoàn toàn phù hợp với tiêu chí sản xuất – kinh doanh của VNS là đặt chất lượng và uy tín lên hàng đầu Đồng thời, nhằm hạn chế những rủi ro do sự biến động tỷ giá, VNS đang từng bước tìm kiếm các thị trường mới, các khách hàng tiềm năng cho sản phẩm của mình. Việc đẩy mạnh xuất khẩu sẽ góp phần cân bằng cán cân giữa tỷ lệ nguyên liệu nhập khẩu dùng cho hàng xuất khẩu và tỷ lệ nguyên liệu nhập khẩu dùng cho hàng nội địa. 53 53 Bên cạnh đó, VNS luôn quan tâm đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để không ngừng nâng cao năng lực và chất lượng sản phẩm hiện tại mà còn mở rộng sang các mặt hàng tiềm năng khác. Đồng thời, đẩy mạnh việc đào tạo nguồn nhân lực nhằm sử dụng có hiệu quả nhất những thiết bị này. + Đối với hoạt động nhập khẩu Trước hết, bản thân công ty Stanley Việt Nam cũng như các khách hàng của họ luôn đặt vấn đề chất lượng và uy tín lên hàng đầu. Thực tế, theo quy trình ISOTS 16949, hàng năm VNS cũng tiến hành đánh giá chất lượng các nhà cung cấp. Đối với các nhà cung cấp nước ngoài, do khoảng cách địa lý xa và thời gian vận chuyển dài nên việc kiểm soát chất lượng càng phải được tiến hành chặt chẽ hơn. Thứ hai, nhằm khắc phục những hạn chế về vận chuyển, về thanh toán (nguyên nhân chủ yếu do đó là nhà cung cấp nước ngoài), đồng thời góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế trong nước, VNS luôn cố gắng tìm kiếm, đánh giá chất lượng sản phẩm của các nhà cung cấp trong nước nhằm nội địa hóa những loại nguyên vật liệu nhập khẩu. Điều này sẽ góp phần khẳng định chất lượng và thương hiệu của hàng hóa Việt Nam, nâng cao uy tín và vị thế không chỉ của VNS trên thị trường thế giới. Thứ ba, cùng với quá trình phát triển thị trường ô tô, xe máy hiện nay, VNS đã và đang nhận được nhiều đơn hàng sản phẩm mới với những tiêu chuẩn kĩ thuật khắt khe. Do đó, VNS luôn tích cực tìm kiếm các nhà cung cấp không chỉ nội địa mà cả nhà cung cấp nước ngoài nhằm đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập như hiện nay, Nhà nước đã cho các doanh nghiệp được quyền tự do kinh doanh, tự do định đoạt công việc của mình, tự sản xuất, tự tìm kiếm thị trường, Nhà nước không còn là người cung cấp đầu vào cho các doanh nghiệp cũng như không còn là người tiêu thụ sản phẩm cho các doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp buộc phải tự đặt các chiến lược kinh doanh nhằm đem lại hiêụ quả cao nhất trong đó tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh là một chiến lược không thể thiếu. 54 54 KẾT LUẬN Qua quá trình thực tập tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam em có điều kiện kiểm nghiệm lại những kiến thức đã học trong trường qua thực tế hoạt động của Công ty. Có cơ hội tiếp cận với một môi trường làm việc khoa học, hiện đại, năng động. Đây là điều kiện giúp em có thể làm tốt hơn công việc thực tế sau này. Là một công ty vệ tinh chuyên cung cấp các mặt hàng đèn và phụ tùng đèn xe máy, ô tô, VNS luôn bị cuốn theo guồng quay của sự phát triển và định hướng của các công ty khách hàng. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển VNS vẫn không đánh mất bản sắc của mình và đã đạt được nhiều thành tựu trong sản xuất kinh doanh nói chung và trong lĩnh vực xuất – nhập khẩu nói riêng, đến nay doanh thu từ xuất khẩu đã đạt mức trên 1000 tỷ đồng. Đồng thời, VNS cũng đã từng bước phát triển thị trường và chủng loại hàng xuất khẩu, từ chỗ chỉ có mặt hàng giắc cắm đèn ô tô (năm 2010), đến nay đã có năm mặt hàng chính và nhiều phụ tùng nhỏ khác. Tuy nhiên, quá trình phát triển thị trường xuất – nhập khẩu của VNS cũng bộc lộ nhiều mặt hạn chế do những nguyên nhân chủ quan và khách quan, hình thành nên những rủi ro do thị trường, do phương thức thanh toán… Những rủi ro này không chỉ VNS mà rất nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất – nhập khẩu đều có thể gặp phải. Với góc nhìn khách quan, tỉnh táo và bằng những định hướng, giải pháp đúng đắn, tin rằng hoạt động xuất nhập khẩu của VNS sẽ có những bước phát triển đáng kể trong năm tới, khẳng định chất lượng và thương hiệu của Stanley Việt Nam trên thị trường quốc tế. Tuy nhiên kiến thức lý thuyết trên giảng đường và thực tiễn còn có một khoảng cách đáng kể. Nên mặc dù trong quá trình thực tập em đã tìm hiểu ,nghiên cứu,học hỏi cả những lý luận và thực tế nhưng vẫn không tránh khỏi những thiếu sót và chưa đầy đủ.Vì vậy em rất mong được tiếp thu những ý kiến đóng góp ,chỉ bảo của các thầy cô, và các anh chị trong các phòng ban của công ty để em có điều kiện bổ sung nâng cao kiến thức của mình. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Lưu Minh Huyên cùng sự quan tâm chỉ bảo nhiệt tình của các anh chị trong công ty đã giúp em hoàn thành bài Báo cáo thực tập này. 55 55 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Tấn Thịnh, Giáo trình Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, Nhà xuấtbản Lao động – xã hội, Hà Nội – 2003. 2.PGS.TS Lê Văn Tâm – PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị doanh nghiệp, NXB ĐH KTQD. 3.GS.TS Phạm Thị Gái, Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh, NXB Thống kê ĐH KTQD. 4.Philip Kotler, giáo trình Marketing căn bản. 5.Các thông tư hướng dẫn sử dụng lao động và trả lương của nhà nước. 6.Các tài liệu từ tạp chí kinh doanh và các bài viết khác trên mạng Internet. 7.Các tài liệu liên quan do công ty TNHH Điện Stanley cung cấp. 8.Các trang web: 56 • tailieu.vn • thuvien.vn • webketoan.vn.... • luanvan.vn 56 [...]... các công ty: Honda Việt Nam (Vĩnh Phúc), Suzuki Việt Nam (Đồng Nai), Yamaha Việt Nam (Sóc Sơn – Hà nội) và các đơn vị lắp ráp xe máy của Việt Nam +Cụm đèn cho ô tô được cung cấp cho các công ty: Honda Việt Nam, công ty Ford Việt Nam (Hải Dương), công ty Toyota Việt Nam (Vĩnh Phúc), Suzuki Việt Nam và một số công ty liên doanh sản xuất ôtô tại Việt Nam như Mekong Car, VMC, Vinastar, Isuzu Việt Nam ... Vốn của Công ty TNHH Điện Việt Nam Stanley chủ yếu được hình thành từ nguồn vốn góp của các công ty liên kết ( vốn của tổng công ty Stanley tại Nhật Bản, công ty Stanley Thái Lan và vốn của tổng công ty đầu tư và phát triển Hà Nội ) ngoài ra Công ty còn có nguồn vốn tự bổ sung từ lợi nhuận hàng tháng, hàng năm của hoạt động sản xuất kinh doanh Ngoài tài sản lưu động chiếm chủ yếu trong tổng vốn kinh doanh. .. đơn vị lắp ráp xe máy của Việt Nam Cụm đèn cho ô tô gồm: Đèn pha, đèn hậu, đèn xi nhan và đèn phản quang, được cung cấp cho các công ty: Honda Việt Nam, công ty Ford Việt Nam (Hải Dương), công ty Toyota Việt Nam (Vĩnh Phúc), Suzuki Việt Nam và một số công ty liên doanh sản xuất ôtô tại Việt Nam như Mekong Car, VMC, Vinastar, Isuzu Việt Nam Trong tổng diện tích 104.000 m2, công ty dành 1020 m2 để xây... Jacket lại là điểm mạnh của công ty được nhiều người tiêu dùng mến mộ và đánh giá cao về chất lượng, mẫu mã hơn so với công ty may 10 Ngược lại điểm yếu của công ty là sản phẩm áo sơ mi vì số lượng sản phẩm tiêu thụ trong nước hàng năm của công ty thấp hơn so với công ty may 10 tuy giá của nó có cao hơn Chiếm trên 80% tổng doanh thu nên xuất khẩu là thị trường tiêu thụ chính của công ty Hàng năm một số... Việc sử dụng thời gian lao động ở Công ty TNHH Điện Stanley được theo dõi, ghi chép đầy đủ giờ công, ngày công thực tế và số ngày công ngừng, nghỉ việc của công nhân viên toàn doanh nghiệp làm cơ sơ cho việc trả lương, chính sách xã hội đúng quy định Đồng thời làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động và ý thức chấp hành kỷ luật lao động Thời gian lao động của công ty được quy định: Thời gian... một giá gây không ít khó khăn cho công tác quản lý về giá cả của công ty 2.3 Phân tích công tác lao động, tiền lương 2.3.1 Cơ cấu lao động của công ty( giới tính, độ tuổi, học vấn, bậc ) Lực lượng lao động của công ty rất đông đảo, bao gồm nhiều loại lao động khác nhau, trình độ tay nghề khác nhau Vì vậy để tính được quỹ lương ta phải phân biệt số lao động hiện có, chất lượng lao động , định mức lao động. .. ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường Sản phẩm của công ty phải gây ấn tượng sâu sắc cho người tiêu dùng tạo ra ở họ lòng trung thành với sản phẩm của công t,sản phẩm của công ty tạo ra không những phải tốt về chất lượng mà còn phải đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc tạo được sự tin dùng của khách hàng b) Thị trường tiêu thụ Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam là một công ty vệ tinh chuyên sản xuất... riêng của công ty để giới thiệu về công ty, giới thiệu về các sản phẩm của công ty 2.2.7 Một số đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp (về thị trường, sản phẩm, giá, kênh phân phối và xúc tiến bán, nhận xét điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ) Là nguồn thu nhập góp phần làm tăng trưởng nền kinh tế đất nước và giải quyết vấn đề việc làm cho một lực lượng lao động lớn nên hiện nay Do đó Công ty TNHH Điện Stanley. .. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 2.1 Phân tích tình hình quản trị sản xuất và chất lượng sản phẩm dịch vụ 2.1.1 Hình thức tổ chức và kết cấu sản xuất của doanh nghiệp 2.1.1.1 Hình thức tổ chức sản xuất (hoặc cung ứng dịch vụ ở doanh nghiệp (doanh nghiệp tổ chức sản xuất theo kiểu chuyên môn hóa theo công nghệ, theo sản phẩm hay chuyên môn hóa kết hợp) Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam là một công. .. lương, công ty tách riêng bảng lương của công nhân chính thức và thời vụ • Ngoài các chế độ trên thì Công ty còn phụ cấp tiền ăn trưa và ăn giữa ca với khẩu phần ăn được tính là 15 ngàn đồng và toàn bộ công nhân viên trong Công ty đều 32 32 ăn tại nhà ăn của Công ty, phụ cấp thêm sữa đối với những công nhân làm việc nặng nhọc tại các xưởng 2.3.6 Nhận xét chung về công tác lao động và tiền lương của doanh ... tài sản doanh nghiệp Vốn Công ty TNHH Điện Việt Nam Stanley chủ yếu hình thành từ nguồn vốn góp công ty liên kết ( vốn tổng công ty Stanley Nhật Bản, công ty Stanley Thái Lan vốn tổng công ty đầu... xuất 3 Công ty TNHH Điện Việt Nam Stanley công nhận số 100 doanh nghiệp tiêu biểu Việt Nam năm 2009 1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ sản xuất công ty 1.1.3.1 Chức - Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh. .. Việt Nam, công ty Ford Việt Nam (Hải Dương), công ty Toyota Việt Nam (Vĩnh Phúc), Suzuki Việt Nam số công ty liên doanh sản xuất ôtô Việt Nam Mekong Car, VMC, Vinastar, Isuzu Việt Nam 21 21 Ngoài