BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐÀM QUỐC TRUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT Á, CHI NHÁNH HỘI AN, TỈNH QUẢNG NAM Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS Bùi Quang Bình Đà Nẵng - 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả Đàm Quốc Trung DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT - CV QHKHCN : Chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân - CV QHKHDN : Chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp - NH TMCP : Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần - TTNV : Thành tích nhân viên - VAB – Hội An : Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Việt Á, Chi nhánh - VAB : Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Việt Á Hội An DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng bảng 1.1 1.2 1.3 Các loại tiêu chí đánh giá thành tích Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo phƣơng pháp mức thang điểm Mẫu phiếu đánh giá theo phƣơng pháp thang điểm đƣợc thiết kế chi tiết Trang 24 25 26 1.4 Đánh giá theo phƣơng pháp so sánh cặp 28 1.5 Mẫu ghi chép các sự kiện quan trọng 29 2.1 Tình hình nhân sự của VAB – Hội An qua các năm 42 2.2 Cơ cấu lao động của VAB – Hội An năm 2014 43 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 Nguồn lực tài chính của VAB - Hội An tính đến 31/12/2014 Tài sản cố định của VAB – Hội An tính đến 31/12/2014 Kết quả kinh doanh của VAB – Hội An qua các năm Kết quả khảo sát về vai trò, tầm quan trọng của ĐGTTNV Kết quả khảo sát về mục đích của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Thời hạn hoàn thành giao các chỉ tiêu KPI theo quy định của VAB Đánh giá đạo đức nghề nghiệp và ý thức tổ chức kỷ luật theo quy định của VAB Thang điểm đánh giá hành vi vi phạm: 45 46 47 48 49 55 57 57 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 2.17 2.18 3.1 Kết quả điều tra về thực trạng các chỉ tiêu KPI Nhận định về hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khối hỗ trợ Mức thang điểm đánh giá tại VAB đƣợc thể hiện nhƣ sau Kết quả khảo sát về công tác tổ chức đào tạo kỹ năng đánh giá thành tích Kết quả khảo sát về các lỗi thƣờng gặp của lãnh đạo trong đánh giá thành tích nhân viên Kết quả khảo sát về đối tƣợng thực hiện đánh giá Kết quả khảo sát về thời điểm định kỳ đánh giá thành tích Kết quả khảo sát về thực trạng trao đổi kết quả đánh giá thành tích Năng lực công tác cần có đối với chuyên viên QHKHCN 59 60 62 65 65 66 68 70 86 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Số hiệu Tên hình vẽ hình vẽ Trang 1.1 Sơ đồ phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu 31 1.2 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 36 2.1 Cơ cấu tổ chức của NH TMCP Việt Á – Hội An 40 3.1 Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích 79 MỤC LỤC MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................... 3 4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 3 5. Bố cục của đề tài ..................................................................................... 3 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................ 4 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP ........................................... 7 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ................ 7 1.1.1. Một số khái niệm .............................................................................. 7 1.1.2. Ý nghĩa của đánh giá thành tích nhân viên ....................................... 9 1.1.3. Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thành tích nhân viên ......... 10 1.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thƣơng mại liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên.................................................... 13 1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ......................... 15 1.2.1. Xác định mục tiêu của đánh giá thành tích nhân viên .................... 15 1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên ............................. 19 1.2.3. Xác định phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên ................... 25 1.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ........................ 32 1.2.5. Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên ....................................... 35 1.2.6. Tiến trình thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ........................ 36 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ................................................................................................... 37 1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài ................................... 37 1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong ................................... 37 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH HỘI AN ................................................................................................................... 39 2.1. KHÁI QUÁT NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA NGÂN HÀNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN .......... 39 2.1.1. Giới thiệu đặc điểm về VAB – Hội An .......................................... 39 2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của Chi nhánh ......................................... 42 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh qua các năm ........... 46 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH HỘI AN...................... 48 2.2.1. Thực trạng về mục tiêu của đánh giá thành tích nhân viên ............ 49 2.2.2. Thực trạng hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên........... 53 2.2.3. Các phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên mà Chi nhánh áp dụng ........................................................................................................... 61 2.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên........................ 63 2.2.5. Thời điểm thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ....................... 67 2.2.6. Thực trạng về sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên ....... 68 2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VAB – HỘI AN................................................................ 70 2.3.1. Những mặt tích cực ......................................................................... 70 2.3.2. Những hạn chế ................................................................................ 71 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế .................................................... 72 CHƢƠNG 3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NH TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH HỘI AN ............ 75 3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP ............. 75 3.1.1. Định hƣớng phát triển kinh doanh của Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An trong thời gian đến ..................................................... 75 3.1.2. Dự báo xu hƣớng thay đổi của hoạt động quản trị nguồn nhân lực 76 3.1.3. Một số yêu cầu khi xây dựng giải pháp .......................................... 77 3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH HỘI AN...................... 78 3.2.1. Xác định các mục tiêu mới cho đánh giá thành tích nhân viên ...... 78 3.2.2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên .......... 79 3.2.3. Kết hợp áp dụng các phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên . 88 3.2.4. Xác định đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ......... 90 3.2.5. Lựa chọn thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân viên ........... 92 3.2.6. Hoàn thiện về công tác sử dụng kết quả sau đánh giá thành tích nhân viên ................................................................................................... 93 3.2.7. Nhóm các giải pháp bổ trợ .............................................................. 95 KẾT LUẬN .................................................................................................... 98 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao) PHỤ LỤC 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, để có thể tồn tại và phát triển một cách bền vững trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế toàn cầu hóa thì một trong những nguồn lực quan trọng đóng góp vào quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là nguồn lực về con ngƣời. Với xu hƣớng tiếp cận “Quản trị nguồn nhân lực” hiện đại thì nguồn nhân lực trong tổ chức luôn đƣợc đánh giá là nguồn lực quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy mà các nhà quản trị hiện nay đều đặt mối quan tâm về nguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lƣợc xây dựng và phát triển tổ chức. Ngân hàng TMCP Việt Á là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực Ngân hàng thƣơng mại, vốn là một trong những lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt và cũng cần đẩy mạnh tái cơ cấu toàn diện theo quy định của NH TW, cũng nhƣ của bản thân doanh nghiệp để có thể vƣợt qua giai đoạn khủng hoảng chung toàn ngành hiện nay. Đứng trƣớc yêu cầu bức thiết trên một trong những nguồn lực quan trọng mà NH TMCP Việt Á cần quan tâm khai thác nhằm giúp bản thân doanh nghiệp vƣợt qua giai đoạn khó khăn hiện nay đó là nguồn lực về con ngƣời. Vậy câu hỏi đặt ra ở đây là làm thế nào để có thể khai thác một cách có hiệu quả nguồn lực về con ngƣời trong tổ chức. Và công tác đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thƣờng sử dụng để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả nhất. Đánh giá thành tích nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lƣợc của tổ chức. Đánh giá thành tích nhân viên còn giúp cho nhà quản trị đƣa ra 2 đƣợc những nhận định đúng về con ngƣời trong tổ chức; xác định vị trí hiện tại và những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân trong công việc. Qua đó nhà quản trị có thể lựa chọn những nhân viên sáng giá để thăng tiến, đề bạt ở chức vụ cao hơn, để thực hiện các chính sách nhƣ tăng lƣơng, thƣởng…nhằm thúc đẩy động lực làm việc cũng nhƣ gia tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Ngoài ra công tác đánh giá thành tích nhân viên còn giúp nhà quản trị nhận biết những nhân viên yếu kém về chuyên môn, nghiệp vụ; thiếu năng lực cần đào tạo, huấn luyện thêm hay cần thiết phải sa thải để cơ cấu lại tổ chức. Tuy nhiên, hiện nay thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại NH TMCP Việt Á vẫn còn nhiều mặt hạn chế nhƣ: còn mang tính hình thức, cảm tính; chƣa xác định đƣợc mục tiêu đánh giá cụ thể; chƣa xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá hoàn chỉnh; chƣa có quy trình và hệ thống đánh giá nhân viên một cách khoa học… Điều này đã ảnh hƣởng chung đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhƣ: khen thƣởng, tăng lƣơng, tập huấn đào tạo, đề bạt nâng chức vụ… và vì vậy đã tạo nên những tâm lý bất mãn trong nhân viên, không tạo động lực làm việc, không thúc đẩy sự sáng tạo cũng nhƣ không duy trì đƣợc sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức. Với những lý do nêu trên, để góp phần xây dựng hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tích nhân viên tại NH TMCP Việt Á, dựa trên nền tảng những kiến thức đã đƣợc tiếp thu trong quá trình học tập, nghiên cứu, tác giả quyết định chọn đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Á, chi nhánh Hội An, tỉnh Quảng Nam” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên. - Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An. 3 - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An thời gian tới. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu - Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An. b. Phạm vi nghiên cứu - Nội dung: Đề tài nghiên cứu những vấn đề cơ bản của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên. - Không gian: Nội dung trên đƣợc nghiên cứu tại NH TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An. - Thời gian: Các giải pháp đề xuất trong đề tài có ý nghĩa cho những năm đến. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực hiện nội dung nghiên cứu đã nêu trên, đề tài sử dụng các phƣơng pháp sau: - Phƣơng pháp phân tích mô tả, phân tích so sánh, phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc; - Phƣơng pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia; - Phƣơng pháp tổng hợp, khái quát hóa; - Các phƣơng pháp khác. 5. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài nghiên cứu đƣợc chia làm 3 chƣơng nhƣ sau: - Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp. 4 - Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An. - Chƣơng 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức là một khoa học về quản lý con ngƣời bao gồm nhiều khía cạnh nhƣ: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, tạo động lực thúc đẩy… Trong đó, đánh giá thành tích đƣợc xem là một mắt xích rất quan trọng trong toàn bộ tiến trình quản trị nguồn nhân lực chiến lƣợc của tổ chức. Liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên nhiều học giả, nhà nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đã có những tác phẩm, bài viết nêu lên quan điểm, nhận định và những lý luận khá tƣơng đồng nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều đƣa ra câu trả lời cho các câu hỏi: Đánh giá cái gì, đánh giá nhƣ thế nào, ai đánh giá, đánh giá khi nào…, mức độ thƣờng xuyên mà đánh giá cần thực hiện và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích đƣợc sử dụng, có thể kể đến một số tác phẩm nhƣ: - Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”, PGS.TS-Trần Xuân Hải, TSTrần Đức Lộc; Nhà xuất bản Tài Chính (2013). - Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng (2006). - Cuốn sách “Đánh giá hiệu quả làm việc” của Business Edge (2006). - Trong Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), cuốn “Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên”. - Giáo trình “Quản trị nhân sự”, Nguyễn Hữu Thân (2008). 5 - Và còn một số các tác phẩm, giáo trình tham khảo khác là tiền đề cơ sở cung cấp nền tảng lý luận về đánh giá thành tích cho tác giả hoàn thành phần cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu. Từ đó, định hƣớng đi sâu vào so sánh, phân tích thực chứng, đối chiếu thực trạng công tác đánh giá thành tích tại đơn vị mà mình nghiên cứu. Bên cạnh đó, về thực tế có các đề tài luận văn cao học nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá thành tích tại các tổ chức, doanh nghiệp của các học viên cao học trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng nhƣ: - “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Thái Dƣơng năm 2010. Luận văn đã đề cập khá chi tiết cho việc thực hiện phân tích công việc để tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc, cụ thể là bản mô tả công việc và các tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với cấp quản lý. - “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Thị Minh Hảo năm 2012. Luận văn đã có những phân tích rất chi tiết các yêu cầu, tiêu chuẩn cần có cho từng vị trí chức danh, công việc của nhân viên ngân hàng, làm cở sở cho tác giả đề xuất xây dựng nhóm tiêu chí đánh giá cụ thể phù hợp cho vị trí nhân viên khối hỗ trợ, khối kinh doanh. - “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân” của tác giả Nguyễn Thị Thanh Huyền năm 2013. Luận văn đã xây dựng đƣợc nhóm tiêu chí đánh giá cụ thể và khá chi tiết về đánh giá năng lực thực hiện công việc, đặc biệt là nhóm tiêu chí đánh giá phát triển nghề nghiệp cùng với các biểu mẫu đánh giá khá phù hợp dành cho cấp lãnh đạo và nhân viên khối hỗ trợ của ngân hàng, đây là nhóm giải pháp đƣợc tác giả tham khảo cho phần đề xuất giải pháp của mình. 6 Ngoài ra, các luận văn đã chỉ ra đƣợc những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại các đơn vị mà mình nghiên cứu. Tuy nhiên, các luận văn trên tác giả đều chƣa xây dựng các biện pháp cụ thể nhằm hạn chế sự ảnh hƣởng của các nhân tố bên trong và bên ngoài đơn vị đến công tác đánh giá thành tích tại đơn vị mình nghiên cứu. Cho đến thời điểm hiện nay, chƣa có công trình nào tập trung nghiên cứu chuyên sâu một cách có hệ thống về mặt lý luận và thực tiễn công tác đánh giá thành tích nhân viên tại VAB – Hội An. Vì vậy, tác giả đã chọn VAB – Hội An là đơn vị cho việc thực hiện hoàn thành đề tài nghiên cứu luận văn của mình. 7 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP Mọi hành động, việc làm của con ngƣời trong tổ chức đều cần đƣợc theo dõi đánh giá một cách thƣờng xuyên. Mục đích của việc đánh giá nhằm tổng kết, đánh giá những điều đạt đƣợc, chƣa đạt đƣợc và nguyên nhân là do đâu. Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động nhằm hƣớng tới trạng thái tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn. Vậy đánh giá thành tích nhân viên là gì và cần phải tiến hành nó nhƣ thế nào? Những quy trình, thủ tục nào, những nhân tố nào cấu thành hệ thống đánh giá thành tích nhân viên? Những cơ sở lý luận đƣợc trình bày dƣới đây nhằm khái quát về hệ thống đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp. 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Một số khái niệm Đánh giá thành tích nhân viên là một nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Từ lúc mới hình thành, khái niệm ban đầu về đánh giá thành tích nhân viên chỉ đƣợc hiểu là một quá trình thƣờng bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng một cuộc trò chuyện giữa ngƣời quản lý và nhân viên. Quá trình này cũng thƣờng đƣợc tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy nhiên, vào cuối những năm 80 của thế kỷ trƣớc, tại hầu hết các nƣớc có nền kinh tế phát triển, công tác đánh giá thành tích nhân viên đã đƣợc chú trọng quan tâm đúng mức. Và cho đến nay, trong giới lý luận tồn tại rất nhiều các khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên, có thể kể đến nhƣ: 8 - Theo tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng (2006), “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [2, trang161]. - Theo tác phẩm Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân (2004), “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn đƣợc gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”.[9, trang 316]. Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là một tiến trình khoa học và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này đƣợc thực hiện theo định kỳ. Nhƣ vậy, có thể định nghĩa đánh giá thành tích nhân viên là thực hiện việc đo lƣờng kết quả hoàn thành công việc so với các chỉ tiêu đã đƣợc đề ra trƣớc đó; là tiến trình xem xét, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn nhất định. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết đƣợc mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hƣởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và của chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại [2, trang 161]. Khái niệm về hệ thống đánh giá thành tích nhân viên: - Theo cuốn sách “Đánh giá hiệu quả làm việc” của Business Edge: “Hệ thống đánh giá thành tích là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phƣơng pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc” [3, trang 19]. - Trong Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cuốn “Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên” thì cho rằng: “Hệ thống đánh giá thành tích là 9 phƣơng pháp chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên xét theo các mục tiêu đã đƣợc giao” [4, trang 19]. Nhƣ vậy có thể nói hệ thống đánh giá thành tích nhân viên là một hệ thống chính thức các mục tiêu, tiêu chuẩn, phƣơng pháp và tiến trình đánh giá định kỳ đo lƣờng và đánh giá sự hoàn thành công tác của nhân viên cùng với hành vi và kết quả liên quan để khám phá cách thức thực hiện công việc hiện tại của nhân viên và làm thế nào để nhân viên có thể thực hiện hiệu quả hơn trong tƣơng lai nhằm đảm bảo hài hòa lợi ích giữa nhân viên và tổ chức. 1.1.2. Ý nghĩa của đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích nhân viên là một công việc rất quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Nếu chỉ xem xét bề ngoài đánh giá thành tích là một loạt những hành động thuần tuý nghiệp vụ. Tuy nhiên đánh giá thành tích cần đƣợc thực hiện một cách khoa học và phù hợp, là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến lƣợc, phục vụ cho nhiều mục tiêu quản trị và mang lại lợi ích cho bản thân ngƣời lao động. a. Đối với doanh nghiệp - Nắm bắt các thông tin cơ bản về hiệu quả làm việc của ngƣời lao động trong tổ chức, từ đó giúp doanh nghiệp phát hiện sự dƣ thừa hay thiếu hụt về chất và lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức mà có những định hƣớng chiến lƣợc về nguồn nhân lực đảm bảo cho sự ổn định, phát triển bền vững của doanh nghiệp; cung cấp các thông tin cần thiết làm cơ sở cho nhà quản lý khi đƣa ra các quyết định về hoạt động quản trị nguồn nhân lực từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. - Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức đến từng bộ phận phòng - ban, đơn vị, từng cá nhân ngƣời lao động, từ đó gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân của nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của 10 nhân viên với mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức, là cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lƣợc chung. - Đánh giá thành tích là công cụ đƣợc sử dụng để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức, đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. b. Đối với người lao động - Giúp nhân viên biết đƣợc các nhận xét, đánh giá chính thức của tổ chức, của nhà quản lý đối với kết quả thực hiện công việc, năng lực của cá nhân họ cũng nhƣ của những nhân viên khác trong tổ chức, để từ đó có những điều chỉnh phù hợp và sự phấn đấu nhằm cải thiện hiệu quả làm việc. - Xây dựng, củng cố và tăng cƣờng mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới trong thực hiện công việc để đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra. 1.1.3. Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thành tích nhân viên Muốn đạt hiệu quả cao trong công tác thực hiện đánh giá thành tích nhân viên, hệ thống đánh giá thành tích phải đáp ứng đƣợc những yêu cầu về: a. Tính nhất quán Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên. Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhƣng tiêu chuẩn chung cũng nhƣ thủ tục, tiến trình đánh giá thành tích cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Nguyên tắc nhất quán đƣợc đảm bảo sẽ góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá. b. Hạn chế tư lợi Cần ngăn chặn ý đồ tƣ lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên. Để đảm bảo quy tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần đƣợc thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm. 11 Để ngăn chặn ý đồ tƣ lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng cần đƣợc thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên. Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu nhƣ lãnh đạo có thành kiến đối với nhân viên đó. c. Nguyên tắc chính xác Hệ thống tiêu chí đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng khi đánh giá nhân viên. Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chí đánh giá có thể định lƣợng thì việc đánh giá sẽ chính xác, việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh đƣợc những lỗi thiên vị, thành kiến, tƣ lợi… trong đánh giá. d. Nguyên tắc hiệu chỉnh Hệ thống đánh giá bao gồm: Tiêu chí đánh giá, ngƣời đánh giá, ngƣời đƣợc đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phƣơng pháp thực hiện đánh giá… Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt đƣợc sự công bằng cần đảm bảo quy tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá có thể linh hoạt điều chỉnh với từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp với từng đối tƣợng đƣợc đánh giá. e. Nguyên tắc tiêu biểu Nguyên tắc này đƣợc hiểu là hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chí đánh giá phải đại diện, bao quát đƣợc vấn đề mà ngƣời đánh giá cũng nhƣ ngƣời đƣợc đánh giá quan tâm. Nguyên tắc tiêu biểu cùng nguyên tắc hiệu chỉnh sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng nhƣ tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu quả và khả thi hơn. f. Nguyên tắc đạo đức Do chủ thể và đối tƣợng của việc đánh giá là con ngƣời, tổng hòa của các mối quan hệ, nên quy tắc đạo đức cũng đƣợc đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính 12 xác, công bằng còn đảm bảo định hƣớng phát triển cho nhân viên. Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lƣơng, khen thƣởng mà cần định hƣớng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên. Nhƣ vậy, đánh giá còn mang một ý nghĩa lớn về mặt đạo đức đó là nhằm phát triển toàn diện con ngƣời trong tổ chức. g. Loại bỏ các lỗi đánh giá Trong quá trình đánh giá có thể nhà quản trị mắc phải các lỗi nhƣ: Xu hƣớng thái quá, xu hƣớng trung bình chủ nghĩa, lỗi định kiến – thiên vị, lỗi do ảnh hƣởng của sự kiện gần nhất, lỗi vầng hào quang… - Lỗi xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị thƣờng đánh giá tất cả các nhân viên đều theo một xu hƣớng quá thấp hoặc quá cao. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự mãn với thành tích của mình mà không cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn. - Lỗi định kiến – thiên vị: Ngƣời thực hiện đánh giá không giữ đƣợc tính khách quan trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, để cho những định kiến đã có sẵn chi phối hoặc có ý thiên vị dẫn đến việc hạ thấp hoặc đề cao quá mức thành tích của nhân viên so với kết quả thực tế. Lỗi này gây ra tâm lý bất mãn trong nhân viên và dẫn đến những hệ lụy xấu. - Lỗi xu hướng trung tâm: Cố đánh giá các nhân viên vào mức trung bình của thành tích so với thành tích thực của họ, không ai tốt hẳn cũng không ai yếu kém, mọi ngƣời đều nhƣ nhau. Điều này gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dƣỡng khả năng thăng tiến của nhân viên; không động viên đƣợc những cá nhân giỏi, thực sự có năng lực. - Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của ngƣời đánh giá cũng có thể bị chi phối bởi những hành vi xảy ra gần nhất của nhân viên, và đó có thể là hành vi tốt hoặc không tốt liên quan đến công việc. Dẫn đến việc đánh giá cá nhân trên một vài khía cạnh nổi bật của thành tích hoặc ngƣợc lại. 13 1.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thƣơng mại liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên Khác với các lĩnh vực kinh doanh thƣơng mại thông thƣờng, đặc điểm hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thƣơng mại là kinh doanh tiền tệ, kinh doanh rủi ro. Và bởi vì tiền tệ là một loại hàng hóa đặc biệt nên các ngân hàng thƣơng mại phải chịu sự quản lý, giám sát của Ngân hàng Nhà nƣớc, cũng nhƣ sự điều chỉnh về mặt pháp luật của các văn bản quy phạm pháp luật dành riêng cho các Tổ chức tín dụng. Các ngân hàng thƣơng mại ngày nay chủ yếu thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản sau: - Hoạt động huy động vốn: Nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân và các tổ chức tín dụng khác; phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy tờ có giá khác để huy động vốn của tổ chức, cá nhân; vay vốn của các tổ chức tín dụng khác… và các hình thức huy động vốn khác theo quy định của pháp luật. - Hoạt động tín dụng: Cấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân dƣới các hình thức cho vay; chiết khấu - tái chiết khấu thƣơng phiếu và các giấy tờ có giá khác; cho thuê tài chính, đƣợc bảo lãnh vay, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự thầu… và các hình thức hoạt động tín dụng khác theo quy định của pháp luật, tất cả đƣợc thực hiện theo nguyên tắc phân định trách nhiệm giữa các khâu thẩm định và quyết định cấp tín dụng, kiểm tra, giám sát quá trình vay vốn, sử dụng vốn vay và trả nợ của khách hàng. - Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: Cung ứng các phƣơng tiện thanh toán, thực hiện các dịch vụ thanh toán cho khách hàng; thực hiện dịch vụ thu hộ - chi hộ và thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của pháp luật; thực hiện dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng… - Các hoạt động khác: Góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp và của các tổ chức tín dụng khác; tham gia hoạt động trên thị trƣờng tiền tệ; kinh 14 doanh ngoại hối, vàng; cung ứng các dịch vụ bảo hiểm, tƣ vấn tài chính - tiền tệ, bảo quản hiện vật quý - giấy tờ có giá, cho thuê tủ, két sắt… Có thể nói hiện nay, ngành Ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh rộng lớn với môi làm việc hiện đại, năng động và có tầm ảnh hƣởng bao quát đối với toàn bộ nền kinh tế cũng nhƣ đời sống xã hội của các cá nhân, tổ chức. Do vậy, đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải là những ngƣời linh hoạt, sáng tạo, năng động, có trình độ, sự hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực có liên quan và quan trọng là phải tuân thủ chặt chẽ quy trình - nghiệp vụ trong công tác. Đặc biệt ngày nay, khi mà sự cạnh tranh giữa các ngân hàng thƣơng mại diễn ra mạnh mẽ để có thể đạt đƣợc các mục tiêu ổn định và phát triển lâu dài thì các ngân hàng thƣơng mại cần cung ứng dịch vụ một cách nhanh chóng, hiệu quả, đảm bảo chất lƣợng an toàn, tin cậy cho khách hàng. - Với đặc điểm kinh doanh trong lĩnh vực tài chính – tiền tệ, nhân viên của ngân hàng cần phải được đánh giá về mức độ tuân thủ kỷ luật chặt chẽ các nội quy, thỏa ước trong hợp đồng, các quy trình – nghiệp vụ công tác và thường xuyên được kiểm tra sát hạch về các quy trình này để tránh xảy ra những sai phạm đáng tiếc làm thiệt hại đến tài sản của khách hàng cũng như tài sản của chính ngân hàng. - Bên cạnh đó, nhân viên phải có tinh thần học hỏi, năng động sáng tạo nhằm hoàn thiện và nâng cao kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ; không ngừng cập nhật thông tin, kiến thức mới nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ. Đây là những tiêu chí cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên của các ngân hàng thương mại. - Chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm - dịch vụ qua việc đánh giá thái độ phục vụ, sự quan tâm, chăm sóc khách hàng của nhân viên để tạo sự gắn bó, tin cậy và hài lòng của khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của ngân hàng. 15 1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1. Xác định mục tiêu của đánh giá thành tích nhân viên - Xác định mục tiêu đánh giá là bƣớc khởi đầu của tiến trình đánh giá thành tích nhân viên và trả lời cho câu hỏi: Đánh giá thành tích của nhân viên để làm gì? - Việc thực hiện đánh giá thành tích nhân viên có thể nhằm phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nhƣ: Cải thiện hiệu suất, thành tích làm việc của nhân viên; hoạch định tài nguyên nhân lực trong tổ chức; đánh giá tiềm năng nhân viên và phát triển tài nguyên nguồn nhân lực; hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên; tái thiết kế công việc; trả lƣơng bổng và chính sách đãi ngộ tạo động lực làm việc cho nhân viên; tƣơng quan nhân sự nội bộ… - Cần phải xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên bởi vì ứng với mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ nhƣ: Tiêu chí đánh giá, phƣơng pháp đánh giá, ngƣời thực hiện đánh giá, biểu mẫu đánh giá… cũng đƣợc xác định khác nhau. Các nhà lãnh đạo cần xác định các kỹ năng, lĩnh vực, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp nhƣ thế nào. - Vì vậy, để thực hiện công tác đánh giá thành tích có hiệu quả thì việc đầu tiên là phải xác định đƣợc mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên. Nếu không xác định đƣợc mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể sẽ dẫn đến: + Xác định và xây dựng tiêu chí đánh giá không phù hợp. + Phƣơng pháp đánh giá không hợp lý và không mang lại hiệu quả cao. + Kết quả đánh giá không mang lại lợi ích nhƣ mong đợi cũng nhƣ không phục vụ đƣợc cho các quyết định của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. 16 + Gây lãng phí cho tổ chức, doanh nghiệp. … Có thể khái quát mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên của tổ chức, doanh nghiệp thành 2 nhóm mục tiêu sau: a. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên Theo xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực hiện đại thì mục tiêu này ngày càng có vai trò quan trọng hơn. Việc thực hiện đánh giá thành tích có thể sử dụng theo nhiều cách thức khác nhau và nó không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kết quả việc làm của nhân viên mà còn là một sự đánh giá toàn diện nhằm định hƣớng phát triển và đào tạo nhân viên. - Củng cố và duy trì thành tích nhân viên. Sử dụng đánh giá thành tích nhƣ là một công cụ để phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, nhà quản lý có thể khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hƣớng thành tích tốt mà họ đã đạt đƣợc. Nhân viên hoàn thành tốt sẽ đƣợc biểu dƣơng, khen thƣởng, sự tăng thêm thù lao và các chế độ, chính sách đãi ngộ phù hợp nhằm khuyến khích, động viên nhân viên duy trì thành tích đã đạt đƣợc. - Cải thiện và nâng cao thành tích nhân viên. Trên cơ sở thông tin thu thập đƣợc từ việc thực hiện đánh giá thành tích, nhà quản lý có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tƣơng lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hiệu quả thực hiện công việc đƣợc tốt hơn. Ngoài ra, nhà quản lý có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng nhƣ thời gian để đạt đƣợc mục tiêu này từ đó trao đổi và đề xuất giải pháp hoàn thành các mục tiêu một cách tốt nhất. - Đánh giá tiềm năng của nhân viên. Dựa trên kết quả đánh giá thành tích của nhân viên, xem xét hành vi trong quá khứ để xét tƣơng lai hay nói cách khác đánh giá thành tích giúp nhà 17 quản trị có thể phát hiện ra khả năng tiềm tàng, tiềm năng phát triển của nhân viên từ đó có các biện pháp tích cực để phát triển nhân viên. - Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Nhà quản lý và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá. Qua đó, nhà quản lý có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đƣa ra lời khuyên để đạt đƣợc các mục tiêu này. Nhà quản trị trong tổ chức cũng cần định hƣớng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hƣởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức. - Xác định nhu cầu và xây dựng chương trình đào tạo phù hợp. Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức. Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc vì lý do chuyên môn, nghiệp vụ thì tổ chức sẽ xây dựng chƣơng trình đào tạo thích hợp để giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức chuyên môn. Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đƣa vào những chƣơng trình đào tạo cao hơn để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao sau này. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh quản trị xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu. b. Đánh giá thành tích để đưa ra các quyết định hành chính Bao gồm các mục đích cụ thể: - Làm cơ sở xác định lương, khen thưởng, các quyết định đãi ngộ khác hoặc đưa ra hình thức xử phạt thích hợp với kết quả thành tích mà nhân viên đã đạt được qua đó đảm bảo sự công bằng giữa mọi nhân viên trong tổ chức. Đánh giá thành tích hay đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một trong những yếu tố cấu thành hệ thống thƣởng – phạt 18 của tổ chức. Căn cứ vào kết quả đánh giá về những đóng góp tích cực của nhân viên cho tổ chức, nhà quản trị sẽ đƣa ra các quyết định khen thƣởng phù hợp có thể là: tăng lƣơng, khen thƣởng động viên, đề bạt thăng chức… để kịp thời động viên, khích lệ nhân viên tiếp tục phát huy, duy trì thành tích đã đạt đƣợc cũng nhƣ biểu dƣơng trƣớc tổ chức nhƣ một tấm gƣơng điển hình để mọi ngƣời noi theo. Ngƣợc lại những nhân viên với kết quả đánh giá kém, hiệu quả công việc thấp, chƣa hoàn thành nhiệm vụ, chỉ tiêu đƣợc giao thì nhà quản trị sẽ đƣa ra các quyết định xử phạt hợp lý nhƣ: khiển trách, hạ lƣơng, thuyên chuyển công tác, giáng chức… và cuối cùng là sa thải. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên phải chính xác, phần thƣởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thƣởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với mọi nhân viên trong tổ chức. - Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực cho tổ chức. Căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích giúp nhà quản trị trong tổ chức nhận biết đƣợc các khả năng, năng lực cũng nhƣ ƣu, khuyết điểm của từng nhân viên, từ đó có sự sắp xếp nhân sự phù hợp cho từng vị trí công việc ở thời điểm hiện tại và trong tƣơng lai. - Xây dựng, củng cố và hoàn thiện các chính sách, chương trình quản trị nguồn nhân lực. Thông tin mang lại từ đánh giá thành tích nhân viên cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả mà những chính sách và chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực của tổ chức mang lại. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ đƣợc thực hiện đan xen với các chƣơng trình và chính sách quản trị nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực của tổ chức đƣợc tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên. 19 1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên a. Khái niệm tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống các tiêu thức cụ thể, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lƣợng lẫn số lƣợng, là mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên. Nói cách khác, các tiêu chí đánh giá thành tích đƣợc xác định từ thông tin phân tích vị trí công việc, việc làm mà nhân viên đảm nhận. Tiêu chí đánh giá thể hiện nhiệm vụ của ngƣời lao động và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với nhân viên. Do vậy khi xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích ngƣời ta thƣờng dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên. Nếu không xác định tiêu chí đánh giá hay xác định tiêu chí không chính xác sẽ dẫn đến việc thực hiện công tác đánh giá không chính xác, đánh giá sai lệch tức là mục tiêu đánh giá sẽ không thực hiện đƣợc. Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chí đánh giá thành tích là: - Tiêu chí phải cho thấy những gì ngƣời lao động cần làm trong công việc và làm tốt đến mức độ nào? - Các tiêu chí phải phản ánh hợp lý các mức yêu cầu về số lƣợng, chất lƣợng thực hiện công việc và phù hợp với đặc điểm của từng công việc. b. Phương pháp xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên Thông thƣờng các tổ chức, doanh nghiệp sử dụng 2 cách sau đây để xây dựng các tiêu chí đánh giá: 20 - Chỉ đạo tập trung: Sử dụng phƣơng pháp này nhà quản trị sẽ dựa trên cơ sở phân tích công việc và thông tin từ bản mô tả công việc để đƣa ra các tiêu chí rồi phổ biến cho nhân viên thực hiện. - Thảo luận dân chủ: Trong cách này, nhân viên và cấp lãnh đạo cùng bàn bạc để đƣa ra quyết định về các tiêu chí. Cách làm này tuy phức tạp nhƣng thu hút đƣợc nhân viên vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá, gắn kết đƣợc mục tiêu của nhân viên với mục tiêu chung của tổ chức, tranh thủ đƣợc sự ủng hộ và tinh thần tự giác của nhân viên. c. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên Khi xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên cần chú ý một số yêu cầu sau: - Sự phù hợp và tính cụ thể: Các tiêu chí thực hiện công việc hay các tiêu thức đánh giá phải gắn với mục tiêu của tổ chức. Nghĩa là, hệ thống đánh giá phải phù hợp và phục vụ thiết thực cho mục tiêu quản lý. Cần phải xác định rõ những gì cần đạt đƣợc, những nhiệm vụ mà ngƣời lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng, tránh mập mờ. - Tính nhạy cảm (có thể đo lường được): Tiêu chí nên trả lời các câu hỏi nhƣ cái gì, bao nhiêu và khi nào, điều này bao gồm bảng mô tả kết quả công việc, hoặc những chuẩn mực để thực hiện công việc. Khi tiêu chí đánh giá thành tích đƣợc diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lƣờng theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chí với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên. - Khả thi (có thể đạt được): Tiêu chí phải nằm trong khả năng thực hiện với những nguồn lực sẵn có. Tiêu chí cần mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên, thiết lập tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây tác động ngƣợc lại. Điều cần lƣu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vƣợt quá 21 khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dƣới khả năng thực hiện để dễ đạt thành tích. - Hợp lý: Tiêu chí đánh giá phải bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên và không để bị đồng nhất vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hƣởng đến thành tích của họ. - Thách thức: Tiêu chí đánh giá phải thể hiện đƣợc sự thách thức đối với năng lực, khả năng của nhân viên, không đƣợc quá dễ dàng trong việc thực hiện để nhân viên nỗ lực, cố gắng hoàn thành. Có nhƣ vậy mới phát huy, phát triển đƣợc hết tiềm năng của bản thân. - Có hạn định thời gian: Tiêu chí phải trả lời đƣợc câu hỏi “khi nào?” nhằm phản ánh thời gian hoàn thành công việc. d. Các loại tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên - Dựa trên các tố chất, đặc điểm cá nhân Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên nhƣ: Tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động, khả năng ra quyết định, sự trung thành với tổ chức… đƣợc coi là cơ sở cho đánh giá dựa trên đặc điểm. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là ngƣời nhƣ thế nào nhƣng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa. Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc điểm đƣợc đánh giá theo loại này thƣờng không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hƣởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trƣờng. Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc. Nếu nhƣ mối quan hệ này đƣợc xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp. 22 - Dựa trên hành vi Tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên qua các yếu tố nhƣ: Phong cách lãnh đạo, hƣớng dẫn bồi dƣỡng ngƣời khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hƣớng dịch vụ khách hàng. Nếu nhƣ một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng. Sử dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn đƣợc sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc. Trong đánh giá dựa trên hành vi nhân viên là đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này đƣợc pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt. Sự thiếu hụt có thể là một nhƣợc điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi bởi vì chúng thƣờng không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc. Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt đƣợc qua việc sử dụng hành vi khác nhau. - Dựa trên kết quả thực hiện công việc Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn gọi là mức độ đạt mục tiêu đƣợc sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phƣơng tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt đƣợc kết quả. Các kết quả đƣợc xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lƣờng trong một vài trƣờng hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu 23 chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dƣỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong nhân viên. Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chí kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn nhƣ sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. Mặc dù kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận đƣợc, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc. - Dựa trên năng lực Năng lực là một khái niệm rộng bao gồm: Kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến kỹ năng ứng xử hoặc là định hƣớng công việc. Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý nhƣ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hƣởng và lôi cuốn… Các năng lực đƣợc lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc. Một số các năng lực khác lại liên quan đến hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tƣơng lai đƣợc xem là tiềm năng phát triển của nhân viên. Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trƣờng hợp xem xét đề bạt nhân viên. 24 Bảng 1.1. Các loại tiêu chí đánh giá thành tích Loại tiêu chí Tố chất, đặc điểm cá nhân Hành vi thực hiện công việc Kết quả thực hiện công việc Năng lực thực hiện công việc Thuận lợi - Không tốn kém khi xây dựng. - Dễ sử dụng. - Sử dụng phù hợp với doanh nghiệp dịch vụ. - Sử dụng thƣớc đo thực hiện công việc cụ thể. - Đƣợc pháp luật và ngƣời lao động chấp nhận. - Hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi. - Giảm xu hƣớng chủ quan. - Đƣợc lãnh đạo và nhân viên chấp nhận. - Liên kết mục tiêu của nhân viên với hoạt động của tổ chức. - Giúp chú trọng hơn đến hiệu quả làm việc. - Hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên nên hữu ích để đào tạo và phát triển nhân viên. Tồn tại - Nhiều tiêu chí không liên quan đến công việc. - Không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên - Tốn nhiều thời gian, tiền bạc khi xây dựng tiêu chuẩn. - Tiềm ẩn về lỗi bình chọn do không bao hàm tất cả những hành vi liên quan đến công việc. - Tốn thời gian khi phát triển, sử dụng. - Không khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên. - Không hữu ích cho thông tin phản hồi. - Khó xác định năng lực thực sự liên quan đến công việc, nhất là những công việc phức tạp, khó định nghĩa và định lƣợng. Do không có loại tiêu chí nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đồng thời mỗi loại có ƣu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên. Nên trên thực tế, các tổ chức thƣờng không sử dụng một loại tiêu chí duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chí hỗ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thành tích từ nhiều góc độ để có đƣợc kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất. Tuy nhiên, tiêu chí kết quả thực hiện công việc là tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên. Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên có 25 phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhƣng lại không đạt đƣợc kết quả công việc. 1.2.3. Xác định phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên Tùy vào mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ cách tiếp cận khác nhau mà sử dụng những phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên phù hợp hoặc có thể sử dụng kết hợp và có lựa chọn các phƣơng pháp thông dụng sau: a. Phương pháp mức thang điểm Sử dụng phƣơng pháp này, nhà quản trị phải ghi lại kết quả đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên trên một bảng thang điểm. Trong đó, thang điểm đƣợc chia ra thành các mức từ thấp đến cao. Những vấn đề đƣợc lựa chọn để phục vụ cho công tác đánh giá thƣờng là: các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm khối lƣợng và chất lƣợng công việc; những yếu tố liên quan đến cá nhân ngƣời đánh giá, nhƣ: sự hợp tác, nỗ lực làm việc; kiến thức thuộc về công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo (tham khảo bảng 1.2) Bảng 1.2. Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp mức thang điểm Các yếu tố đánh giá Xuất sắc Khá Đạt yêu Dƣới (5 đ) (4 đ) cầu (3 đ) mức yêu tối thiểu cầu (2 đ) Mức độ (1 đ) Khối lƣợng công việc Chất lƣợng công việc Tính tin cậy Thái độ làm việc Sáng kiến Tinh thần hợp tác Tính thích nghi [8, trang 243] 26 Trong quá trình đánh giá, nhà quản trị cần xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá thuộc thứ hạng nào: xuất sắc, tốt, trung bình hay kém… theo từng tiêu thức nhất định. Kết hợp điểm số bằng cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Để ngƣời đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, thì phải tiến hành thiết kế chi tiết mẫu phiếu đánh giá bằng cách mô tả ngắn gọn từng thứ hạng và từng tiêu thức đánh giá. Khi đó, mẫu phiếu có thể đƣợc biểu diễn nhƣ bảng sau: Bảng 1.3. Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp thang điểm được thiết kế chi tiết Các yếu tố đánh giá Thứ hạng Giải thích 1. Khối lƣợng công việc: Đánh giá qua số lƣợng sản phẩm đƣợc chấp nhận, tốc độ làm việc 5. Số lƣợng sản phẩm rất cao, thƣờng xuyên vƣợt mức tiêu chuẩn 4. Số lƣợng sản phẩm đạt mức tiêu chuẩn, trong một vài lĩnh vực vƣợt mức tiêu chuẩn 3. Số lƣợng sản phẩm thƣờng đạt mức tiêu chuẩn 2. Số lƣợng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả năng tăng năng suất 1. Số lƣợng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn, không có khả năng tăng năng suất [8, trang 244] Ƣu điểm của phƣơng pháp này là tƣơng đối đơn giản, ít tốn kém khi xây dựng, dễ hiểu, dễ sử dụng, lƣợng hóa đƣợc tình hình thực hiện công việc của nhân viên bằng điểm số. Nhờ đó, việc so sánh, đánh giá và ra các quyết định liên quan đến quyền lợi của ngƣời lao động sẽ thuận lợi, cụ thể hơn. Mẫu phiếu đánh giá đƣợc thiết kế theo những tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc nên có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Tuy nhiên, các đặc trƣng riêng biệt của từng công việc thƣờng bị bỏ qua. Qúa trình 27 sử dụng phƣơng pháp mức thang điểm cũng dễ bị ảnh hƣởng bởi những lỗi chủ quan, nhƣ: thiên vị, định kiến, xu hƣớng trung bình hay thái quá dẫn đến tình trạng đo lƣờng không chính xác. Ngoài ra, còn có thể phát sinh vấn đề lựa chọn các đặc trƣng (những tiêu thức) để đánh giá không phù hợp, hoặc kết hợp thiếu chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù rất khó đảm bảo sự chính xác tuyệt đối, nhƣng có thể sẽ xảy ra trƣờng hợp điểm số cao ở đặc trƣng này sẽ bù đắp cho điểm số thấp ở đặc trƣng khác. Muốn khắc phục hạn chế trên, nhà quản trị cần xem xét tầm quan trọng của mỗi đặc trƣng để sử dụng các trọng số sao cho thích hợp. b. Các phương pháp so sánh Đó là nhóm phƣơng pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng cách so sánh kết quả của từng ngƣời với những ngƣời khác cùng làm việc ở một bộ phận. Quá trình so sánh do ngƣời lãnh bộ phận tiến hành theo tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của mỗi nhân viên. Ƣu điểm chung của các phƣơng pháp so sánh là: Đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác dụng đáng kể trong việc ra các quyết định về lƣơng, thƣởng, thăng tiến đối với mỗi ngƣời lao động. Tuy nhiên, các phƣơng pháp này cũng dễ phạm phải những lỗi: Thiên vị, định kiến, sự kiện gần nhất và nó cũng không giúp ích cho việc phát triển nhân viên. Dƣới đây là một số phƣơng pháp vẫn thƣờng đƣợc các nhà quản trị sử dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.  Phương pháp xếp hạng Ngƣời lao động trong nhóm sẽ đƣợc sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng nhân viên. Có hai cách: Xếp hạng đơn giản và xếp hạng luân phiên. - Xếp hạng đơn giản: Là hình thức nhân viên đƣợc sắp xếp tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất. 28 - Xếp hạng luân phiên : Trƣớc hết, lập một bảng danh sách tất cả những ngƣời đƣợc đánh giá. Từ đó, nhà quản trị lựa chọn nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên yếu kém nhất; loại tên của hai ngƣời này ra khỏi đanh sách rồi viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Tiếp theo, nhà quản trị lại xác định ngƣời xuất sắc nhất và ngƣời yếu kém nhất trong số những ngƣời còn lại, tên của hai ngƣời này đƣợc xóa khỏi danh sách đầu tiên và ghi vào danh sách kia. Quá trình đó cứ diễn ra nhƣ vậy cho đến khi hoàn thành bảng xếp hạng. Tuy nhiên, cách đánh giá này gặp phải khó khăn khi số lƣợng đánh giá lớn. Trên thực tế, phƣơng pháp xếp hạng luân phiên luôn cho kết quả chính xác hơn phƣơng pháp xếp hạng đơn giản.  Phương pháp so sánh cặp Theo phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những ngƣời khác trong bộ phận theo từng cặp. Mỗi cặp nhân viên lần lƣợt đƣợc đem so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời nào đƣợc đánh giá tốt hơn hẳn thì có số điểm cao hơn, ngƣời bị đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho điểm thấp hơn ngƣời kia. Sau đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên (tham khảo bảng 1.4). Bảng 1.4. Đánh giá theo phương pháp so sánh cặp Tên nhân viên đƣợc đánh giá Long Sang Khoa Sinh Long Chất lƣợng công việc So sánh với Sang Khoa 3 1 0 1 1 3 4 3 4 Tổng hợp Sinh 3 1 0 10 5 1 8 [8, trang 247] 29 Kết quả so sánh ở bảng 1.4, nhân viên Long đƣợc đánh giá là tốt nhất, nhân viên Khoa bị đánh giá là kém nhất (với điểm tốt là 4, điểm kém là 0). c. Phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện điển hình đòi hỏi ngƣời đánh giá phải ghi lại các vụ việc quan trọng, những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hay không hiệu quả trong quá trình ngƣời lao động thực hiện nhiệm vụ, theo từng yếu tố. Hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi, đối với các vụ việc xảy ra sai sót lớn, tổ chức cần kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục đƣợc chƣa; đồng thời, giúp họ tiến hành sửa chữa nhằm tránh gặp phải những sai lầm khi thực hiện các công việc tiếp theo. Tại thời điểm cuối giai đoạn đánh giá, nhà quản trị sử dụng những hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá năng lực thực hiện công việc của ngƣời lao động. Phƣơng pháp ghi chép những sự kiện điển hình có khả năng bao quát toàn bộ giai đoạn đánh giá chứ không chỉ tập trung vào một thời điểm nào. Tuy nhiên, nó đòi hỏi phải tốn kém nhiều thời gian và đôi khi xảy ra tình trạng công việc cần ghi chép bị bỏ sót. Bảng 1.5 là một ví dụ về ghi chép hành vi tích cực và hành vi tiêu cực của một nhân viên bảo vệ theo yếu tố “kiểm soát an ninh”. Bảng 1.5. Mẫu ghi chép các sự kiện quan trọng 1. Kiểm soát an ninh Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực Ngày 7/10: Phát hiện và không chế Ngày 9/11: Sử dụng rƣợu bia trong một vụ đột nhập nhằm trộm cắp tài giờ trực ban. sản công ty từ đối tƣợng bên ngoài. [8, trang 248] 30 d. Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi Đây là sự kết hợp giữa phƣơng pháp mức thang điểm với phƣơng pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Trong đó, các mức độ hoàn thành công việc khác nhau đƣợc biểu diễn theo mức thang điểm và đƣợc mô tả dựa theo mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích công việc cụ thể, đó là bản mô tả các hành vi có hiệu quả hay không hiệu quả trong công việc. Để cho điểm, ngƣời đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tƣợng thuộc loại nào trong số các thứ hạng mẫu thành tích công việc đã xây dựng. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng cũng đƣợc thực hiện tƣơng tự nhƣ trong phƣơng pháp mức thang điểm. Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về chi phí cũng nhƣ đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều ngƣời. Nhƣng ƣu điểm của phƣơng pháp này là: Khách quan hơn; có sự tham gia của những nhân viên đƣợc đánh giá vào quá trình hỗ trợ để xây dựng hệ thống đánh giá, tạo cơ hội cho hệ thống đánh giá gia tăng hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng; ít chịu thách thức trƣớc pháp luật hơn so với các phƣơng pháp đánh giá khác do hệ thống đánh giá liên quan mật thiết đến công việc; các hành vi đƣợc sử dụng hƣớng về hoạt động hơn là về kết quả. e. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu Với phƣơng pháp này lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên tiến hành xây dựng mục tiêu thực hiện công việc cho các thời kỳ trong tƣơng lai. Ngƣời lãnh đạo sử dụng những mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Phƣơng pháp này nhấn mạnh vào các kết quả mà nhân viên cần đạt đƣợc chứ không tập trung vào những hoạt động (hành vi) thực hiện công việc. Vì thế, nó có tác dụng nâng cao khả năng chịu trách nhiệm cá nhân đối với mỗi công việc. 31 Nếu tổ chức thực hiện tốt, phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu sẽ góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động. Bởi lẽ, hầu hết mọi nhân viên và nhà quản trị đều tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu công việc; vai trò của nhà quản trị chuyển từ ngƣời trọng tài phân xử qua vai trò của ngƣời cố vấn hay tƣ vấn và ngƣời lao động cũng đƣợc tạo điều kiện để phát huy tính chủ động, sáng tạo trong thực hiện công việc. Phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu thể hiện qua sơ đồ sau: Bƣớc 1: Mục đích và mục tiêu của tổ chức Bƣớc 2: Mục đích và mục tiêu của bộ phận Bƣớc 7: Đánh giá thành tích của tổ chức Bƣớc 5A: Loại bỏ mục đích, mục tiêu không thích hợp Bƣớc 3A: Giám sát liệt kê mục đích và mục tiêu cho cấp dƣới Bƣớc 3B: Cấp dƣới đề nghị mục đích và mục tiêu Bƣớc 4: Mục đích và mục tiêu đƣợc cả hai nhất trí Bƣớc 5B: Cung cấp nguồn lực/ đầu vào Bƣớc 6: Đánh giá cuối cùng Bƣớc 5: Đánh giá chuyển tiếp Hình 1.1. Sơ đồ phương pháp quản trị theo mục tiêu Ƣu điểm của phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu: - Đề ra các mục tiêu và phƣơng pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của tổ chức. - Nhân viên có định hƣớng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và đƣợc động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân. - Các mối quan hệ trong tổ chức đƣợc phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết và phối hợp làm việc tốt hơn. 32 Nhƣợc điểm của quản trị theo mục tiêu: - Khi nhà lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chƣơng trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. - Thƣờng quá chú trọng vào các mục tiêu đo lƣờng đƣợc do đó có thể làm giảm chất lƣợng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc. - Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành. 1.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Trong hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp thông thƣờng thì bộ phận tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế, kiểm tra và thực hiện các chƣơng trình đánh giá thành tích nhân viên, cùng với đó là sự tham gia trực tiếp của cấp quản trị vào quá trình này. Nhƣng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai thì còn tùy vào mỗi tổ chức, doanh nghiệp khác nhau. a. Tự đánh giá Thỉnh thoảng nhân viên đƣợc yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Một sự hợp lý rằng nhân viên là ngƣời đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trƣờng hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ tự đánh giá việc hoàn thành công việc của chính mình. Khi đối tƣợng thực hiện đánh giá là nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia tích cực vào tiến trình đánh giá. Phƣơng pháp này phổ biến và hữu ích với chƣơng trình quản trị mục tiêu (MBO). Khi sử dụng tự đánh giá, lỗi bao dung sẽ lớn hơn khi cấp trên trực tiếp đánh giá. Tự đánh giá là thích hợp nhất khi nó sử dụng nhƣ công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ đề ra các quyết định hành chính. Tự đánh giá rất hữu ích cho ngƣời quan sát, thông tin trong bản tự đánh giá cung cấp những thông tin quan trọng mà ngƣời quan sát viên có thể không biết. 33 b. Cấp trên trực tiếp đánh giá Đây là phƣơng pháp đƣợc sử dụng phổ biến nhất. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình, là ngƣời biết rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dƣới, cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chƣơng trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chƣơng trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác. Ngoài ra, các nhà quản trị này thƣờng gắn liền việc đánh giá với các quyết định tăng lƣơng và tăng thƣởng. c. Cấp dưới đánh giá Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó đƣợc sử dụng trong các trƣờng đại học. Một vài nhà quản trị cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dƣới đánh giá các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng nhân viên cấp dƣới sẽ là ngƣời có sự đánh giá chính xác nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp… Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt các công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên, nhiều ngƣời lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận trong các cuộc tranh luận đại chúng hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên ngƣời đánh giá phải đƣợc đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là cấp trên dễ có khuynh hƣớng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi đối với cấp dƣới để làm vừa lòng họ. 34 d. Đồng nghiệp đánh giá So sánh cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích. Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng, đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên. Đồng nghiệp đánh giá đƣợc sử dụng khi giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của nhân viên nhƣng đồng nghiệp thì thực hiện đƣợc. Một số cá nhân không muốn đồng nghiệp đánh giá thành tích của mình vì sợ rằng thành tích của mình thấp hơn ngƣời khác, tạo cảm giác không đƣợc dễ chịu. Hơn nữa cá nhân cũng không muốn hủy hoại mối quan hệ tốt với đồng nghiệp khi đánh giá thấp thành tích của họ. Mặt khác, khi các nhân viên là bạn bè thì họ có xu hƣớng đánh giá thành tích cao hơn ngƣời khác. e. Khách hàng đánh giá Một nguồn thông tin khác xuất phát từ khách hàng. Cách thức này đƣợc áp dụng phổ biến trong các tổ chức, doanh nghiệp cung ứng dịch vụ và khi mà nhân viên dịch vụ là ở xa so với các đồng nghiệp hoặc ngƣời giám sát. Bởi vì lúc này khách hàng là ngƣời trực tiếp cảm nhận đƣợc chất lƣợng dịch vụ đƣợc cung ứng từ nhân viên nên sẽ có những đánh giá chính xác nhất về nhân viên đó. Thông tin có thể đƣợc thu thập trực tiếp hay phỏng vấn qua điện thoại. Tuy nhiên, cách thức này có những hạn chế nhất định đó là: thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý của khách hàng, khó kiểm soát đƣợc rằng nhân viên của mình có theo đúng mục tiêu hay không. f. Đánh giá 3600 Là phƣơng thức thu thập thông tin đánh giá thành tích nhân viên đồng thời từ nhiều hƣớng: Từ cấp dƣới, đồng nghiệp, ngƣời giám sát, khách hàng và từ chính nhân viên… Phƣơng pháp 3600 cung cấp một bức tranh toàn cảnh 35 về hành vi công việc, một bức tranh mà xem xét nhân viên ở mọi góc độ và khía cạnh. Mục đích của phƣơng pháp này là kết quả thƣờng đƣợc sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm đánh giá là những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện các công việc. Cách tiếp cận 3600 sẽ tốt nhất khi kết quả đƣợc chọn lọc thông qua việc hƣớng dẫn và tự đánh giá. Mặc dù có nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp. 1.2.5. Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên Xác định thời điểm đánh giá thành tích nhân viên là việc lựa chọn thời gian thực hiện đánh giá là thƣờng xuyên hay định kỳ. Trong khi một số loại hình đánh giá đƣợc thực hiện thƣờng xuyên hoặc theo chu kỳ, có một số loại hình đánh giá khác rất hẹp và chỉ đƣợc thực hiện vào một thời điểm nhất định. Thông thƣờng, đánh giá kết quả và hiệu suất làm việc đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, thậm chí là công việc hàng ngày, trong khi đó đánh giá tiềm năng nhân viên ít đƣợc thực hiện hơn và mang tính chất thời điểm. Theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trƣờng hợp cần thiết tùy vào mục tiêu đánh giá của mình. Định kỳ đánh giá thƣờng đƣợc tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và nhà quản trị đƣa ra chính sách lƣơng, thƣởng phù hợp, kịp thời tạo động lực làm việc cho nhân viên. Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để kịp thời điều chỉnh nhằm cải thiện, nâng cao hiệu quả làm việc và ý nghĩa khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên của phần thƣởng cũng không còn nhiều ý nghĩa. 36 1.2.6. Tiến trình thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999, tiến trình đánh giá thành tích nhân viên đƣợc thể hiện ở hình 1.2: MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên Xem xét công việc đƣợc thực hiện (Kết quả thực tế) Đánh giá thành tích Phản hồi kết quả đánh giá Lƣu giữ hồ sơ và sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên Hình 1.2. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên [15, tr.231 và 10] Đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá. Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là thiết lập các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá, chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá. Tiếp đến, cấp quản trị xem xét công việc đƣợc nhân viên thực hiện nhƣ thế nào thông qua thu thập các kết quả công việc trong thực tế và thực hiện đánh giá thành tích thông qua việc so sánh giữa công việc 37 đã đƣợc thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra. Sau đó, cấp trên phải phản hồi kết quả đánh giá thông qua thảo luận với nhân viên để thống nhất những gì đạt đƣợc, chƣa đạt đƣợc, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần có. Cuối cùng là hoàn tất, lƣu giữa hồ sơ đánh giá. Hồ sơ đánh giá là cơ sở quan trọng cho các kỳ đánh giá tiếp theo. 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài - Luật pháp: Bộ Luật lao động có ảnh hƣởng trực tiếp đến hệ thống đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức, nó có những quy định về bảo vệ quyền lợi ngƣời lao động, đặc biệt là lao động nữ. Hệ thống đánh giá thành tích đƣợc sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm các quyền lợi (về thu nhập, chế độ ốm đau, nghỉ thai sản…), nhân phẩm ngƣời lao động nhƣ quy định của Bộ Luật lao động. Một số nội quy, quy chế về lao động phải đƣợc đăng ký với các cơ quan quản lý Nhà nƣớc tại địa phƣơng. - Văn hóa – xã hội: theo hƣớng tiếp cận quản trị nguồn nhân lực hiện đại ngày nay thì những đặc điểm về nề nếp sinh hoạt, đời sống văn hóa – xã hội nhƣ: Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, xu hƣớng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thƣởng phạt, là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên. 1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong - Văn hóa tổ chức: Đây là yếu tố có ảnh hƣởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực nói chung. Do vậy, đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của tổ chức, doanh nghiệp nhƣ: thái độ đối với công việc là thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể; căn cứ trả lƣơng, khen thƣởng là dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân; mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức là gắn bó hay thời 38 vụ… Vì thế, văn hóa tổ chức trở thành kim chỉ nam cho việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích của tổ chức. - Công đoàn và các đoàn thể: Là một yếu tố ảnh hƣởng đến tiến trình đánh giá thành tích bởi vì họ thƣờng gây áp lực để bảo vệ quyền lợi ngƣời lao động nhƣ là đòi tăng lƣơng, tăng ngạch cho những ngƣời thâm niên hơn là dựa vào thành tích công việc… - Quy mô cơ cấu tổ chức nội bộ: Trong một doanh nghiệp có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản. Điều quan trọng ở đây là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tích thống nhất cho mọi bộ phận – phòng ban, lựa chọn những điểm mấu chốt ảnh hƣởng đến mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp để thiết lập hệ thống đánh giá thành tích. - Đặc điểm về các nguồn lực trong tổ chức nhƣ: Nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất… tùy thuộc vào khả năng vốn có từ các nguồn lực bên trong tổ chức mà công tác đánh giá thành tích nhân viên cũng chịu những ảnh hƣởng nhất định. Nếu phân bổ nguồn lực tài chính dồi dào dành cho công tác đánh giá thành tích nhân viên thì hiển nhiên kết quả đánh giá sẽ mang lại kết quả tốt hơn, hiệu quả cao hơn. Cơ sở vật chất hiện đại cũng là một trong những công cụ đắc lực hỗ trợ cho công tác đánh giá thành tích nhân viên của nhà quản trị. - Ngoài ra còn có các yếu tố nhƣ mức độ phức tạp của công việc; chu kỳ sản xuất dài hay ngắn; trình độ, thái độ, nhận thức của nhân viên; phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp cao… cũng ảnh hƣởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên. 39 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH HỘI AN 2.1. KHÁI QUÁT NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA NGÂN HÀNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 2.1.1. Giới thiệu đặc điểm về VAB – Hội An a. Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh Tháng 10 năm 2003, Thống Đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam kí quyết định cho phép thành lập VAB Chi nhánh Hội An, với trụ sở đặt tại 02/ Phan Châu Trinh – Thành phố Hội An. Đến ngày 18/05/2011, VAB Chi nhánh Hội An mở rộng cơ sở làm việc của mình với việc khai trƣơng trụ sở chính mới tại 567A/ Hai Bà Trƣng – Thành phố Hội An. Đến nay, sau hơn 11 năm đi vào hoạt động, VAB Chi nhánh Hội An đã khẳng định vị thế của một ngân hàng hoạt động hiệu quả. Đội ngũ nhân viên luôn đảm bảo phục vụ nhanh chóng, tận tình, văn minh, lịch sự với khách hàng theo phƣơng châm “Uy tín – Nhanh chóng – An toàn – Hiệu quả”. VAB Chi nhánh Hội An đã tạo dựng đƣợc uy tín, lòng tin thu hút đƣợc mọi thành phần dân cƣ đến giao dịch. Hoạt động của Chi nhánh ngày càng phát triển mạnh mẽ cả về quy mô tổ chức với mạng lƣới rộng khắp lẫn quy mô kinh doanh tăng trƣởng không ngừng qua các năm. b. Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An thực hiện đầy đủ chức năng kinh doanh tiền tệ, cung ứng các dịch vụ ngân hàng hiện đại của một NHTM theo Luật các Tổ chức Tín dụng, cụ thể bao gồm: - Thực hiện cho vay, cấp tín dụng ngắn hạn, trung hạn, dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ dƣới các hình thức khác nhau cho các tổ chức, cá nhân trên địa bàn hoạt động. 40 - Thực hiện huy động vốn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ dƣới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tƣ… - Cung ứng dịch vụ mở tài khoản thanh toán cho các cá nhân, tổ chức có nhu cầu. - Thực hiện và quản lý các nghiệp vụ bảo lãnh, thanh toán quốc tế, chuyển tiền trong nƣớc và quốc tế, thanh toán ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi… - Thực hiện mở tài khoản thẻ ATM cho khách hàng cá nhân trên địa bàn hoạt động. - Kiểm tra, giám sát quá trình sử dụng vốn của khách hàng trong thời gian vay vốn. - Thiết lập mở rộng địa bàn hoạt động và còn thực hiện nhiều chức năng khác của một NHTM hiện đại… trong phạm vi quyền hạn của mình. c. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của chi nhánh  Cơ cấu tổ chức BAN GIÁM ĐỐC Phòng kế toán và kho quỹ Phòng hành chính quản trị Bộ phận GD-NQ Các phòng giao dịch trực thuộc KD ngoại tệ-vàng Phòng khách hàng cá nhân Bộ phận thẻ Phòng khách hàng doanh nghiệp Bộ phận CNTT Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của NH TMCP Việt Á chi nhánh Hội An 41  Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban - Ban giám đốc: Chịu trách nhiệm trƣớc Tổng giám đốc NHTM CP Việt Á, điều hành chung toàn bộ các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Xây dựng chiến lƣợc phát triển của Chi nhánh trong từng giai đoạn và trực tiếp chỉ đạo các phòng chức năng thực hiện theo cho phù hợp với định hƣớng phát triển chung của toàn hệ thống NH TMCP Việt Á. - Phòng kế toán và kho quỹ: Thực hiện các nghiệp vụ kế toán ngân hàng, tổng hợp hoạt động của các giao dịch phát sinh; chịu trách nhiệm quản lý, thu chi tiền mặt, giao dịch tiền mặt với NH Nhà nƣớc, quản lý kho quỹ. - Phòng hành chính quản trị: Thực hiện các chính sách, chế độ và giải quyết quyền lợi cho ngƣời lao động; tham mƣu cho Ban giám đốc về quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm và đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, nhân viên, ký kết các hợp đồng lao động, giải quyết lƣơng và thƣởng cho ngƣời lao động; tổ chức các hội nghị khách hàng, họp nội bộ, văn thƣ và quản lý, bảo vệ tài sản của ngân hàng. - Các phòng giao dịch trực thuộc: Chịu trách nhiệm xây dựng mạng lƣới khách hàng, cung ứng các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng tại nơi mình hoạt động. - Phòng khách hàng doanh nghiệp: Chịu trách nhiệm xây dựng quan hệ, thực hiện các giao dịch phát sinh đối với các tổ chức, doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc tại địa bàn. - Phòng khách hàng cá nhân: Chịu trách nhiệm xây dựng quan hệ, thực hiện các giao dịch phát sinh đối với các cá nhân trong và ngoài nƣớc có nhu cầu. - Các bộ phận hỗ trợ: Có trách nhiệm hỗ trợ các nghiệp vụ, chức năng cần thiết để đảm bảo cho hoạt động của toàn Chi nhánh đƣợc an toàn, hiệu quả. 42 2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của Chi nhánh a. Nguồn nhân lực Từ khi đƣợc thành lập và trải qua quá trình phát triển đến nay, Chi nhánh luôn chú trọng thu hút, xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực có chất lƣợng cao nhằm đảm bảo yêu cầu hoạt động, mở rộng mạng lƣới phát triển của mình. Trong đó, Chi nhánh hết sức chú trọng thu hút và tập hợp đội ngũ nhân lực trẻ năng động đƣợc đào tạo chính quy từ các trƣờng đại học và nguồn lao động giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Vì vậy, những năm qua mặc dù thị trƣờng tài chính trong nƣớc vẫn chƣa có đƣợc sự phát triển khởi sắc trở lại sau khủng hoảng nhƣng VAB – Hội An vẫn đảm bảo sự ổn định hoạt động và đạt đƣợc những bƣớc phát triển nhất định, đó là nhờ vào đội ngũ nhân lực năng động, chuyên nghiệp của Chi nhánh luôn đƣợc đảm bảo và duy trì. Ta có thể nhìn nhận số lƣợng nhân sự của Chi nhánh trong 3 năm qua có sự thay đổi về số lƣợng nhƣng không đáng kể qua bảng 2.1 dƣới đây: Bảng 2.1. Tình hình nhân sự của VAB – Hội An qua các năm STT Bộ phận Số lƣợng nhân viên (ngƣời) Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 1 Ban giám đốc 3 3 3 2 Phòng kế toán – kho quỹ 8 8 9 3 Phòng hành chính – quản trị 3 4 4 4 Phòng khách hàng cá nhân 10 10 11 5 Phòng khách hàng doanh nghiệp 14 14 15 6 Các phòng giao dịch 38 40 40 7 Các bộ phận hỗ trợ 21 20 21 Tổng cộng 97 99 104 (Nguồn: Phòng hành chính-quản trị VAB - Hội An) 43 Qua bảng thống kê ở trên ta có thể thấy số lƣợng nhân sự của VAB – Hội An cuối năm 2014 là 104 ngƣời, tức là đã tăng lên 7 ngƣời so với năm 2012, sự tăng lên này là nhảm đảm bảo số lƣợng nhân viên phục vụ cho khách hàng khi Chi nhánh mở rộng thêm mạng lƣới hoạt động kinh doanh của mình. Cơ cấu lao động của VAB – Hội An khá là trẻ và có trình độ chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao thể hiện qua bảng 2.2 dƣới đây: Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của VAB – Hội An năm 2014 Năm 2014 Tiêu thức Số lƣợng Tỷ lệ (ngƣời) (%) - Nam 55 52,9 - Nữ 49 47,1 - 45 14 13,5 - Sau đại học 3 2,9 - Đại học 77 74 - Cao đẳng, trung cấp 19 18,3 - Khác 5 4,8 1. Giới tính 2. Độ tuổi 3. Trình độ lao động (Nguồn: Phòng hành chính-quản trị) 44 Nhận xét về cơ cấu nhân sự tại VAB – Hội An có những đặc điểm sau: - Với tỷ lệ hơn 76,9% lao động có trình độ đại học và trên đại học (năm 2014), chứng tỏ Chi nhánh đã quan tâm thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng với trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Điều này tạo thuận lợi cho việc áp dụng một hệ thống đánh giá thành tích khoa học nhằm có thể khai thác tối đa năng lực chuyên môn của ngƣời lao động. Số lƣợng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp và lao động phổ thông chủ yếu rơi vào những vị trí công việc nhƣ: Lái xe, bảo vệ, tạp vụ… - Chi nhánh có đội ngũ nhân sự trẻ hầu hết dƣới 45 tuổi, chiếm đến 86,5% tổng số nhân viên, trong đó dƣới 35 tuổi là 58,6%. Với đội ngũ lao động trẻ chiếm đa số đã tạo đƣợc sự năng động, sáng tạo, linh hoạt trong công việc, chịu đƣợc áp lực cao, có mƣu cầu thăng tiến trong công việc và dễ dàng hòa nhập với những thay đổi của môi trƣờng tài chính đầy biến động. Đây là căn cứ để xây dựng các tiêu chí đánh giá mang tính thách thức cao nhằm mang lại hiệu quả hoạt động tốt nhất cho Chi nhánh. - Khác với các tổ chức tín dụng – tài chính khác thƣờng có cơ cấu lao động nữ chiếm đa số, Chi nhánh có tƣơng quan giới tính khá cân bằng: Nam chiếm 52,9%, nữ chiếm 47,1%. Điều này giúp Chi nhánh tránh đƣợc tình trạng thiếu hụt lao động do đội ngũ lao động nữ trẻ tuổi nghỉ việc theo chế độ khi sinh đẻ gây ra. b. Nguồn lực tài chính Tình hình tài chính của Chi nhánh đƣợc xem là một yếu tố quan trọng, phản ánh rõ tiềm lực và vị thế cạnh tranh của đơn vị so với các Ngân hàng khác trên địa bàn hoạt động. Đây là cơ sở để Chi nhánh đƣa ra các chính sách quan trọng để thực thi chiến lƣợc phát triển chung, cũng nhƣ chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển chung của đơn vị. 45 Bảng 2.3. Nguồn lực tài chính của VAB - Hội An tính đến 31/12/2014 Chỉ tiêu STT Tổng số (triệu đồng) A. Tài sản 983.422 1 Tiền mặt và số dƣ tiền gửi tại NHNN 21.020 2 Tiền gửi tại các TCTD trong và ngoài nƣớc _ 3 Cho vay các TCTD khác _ 4 Cho vay các TCKT, cá nhân 961.295 5 Các khoản đầu tƣ _ 6 Tài sản có khác 1.107 B. Nguồn vốn 983.422 1 Tiền gửi của KBNN và các TCTD khác _ 2 Vay NHNN, TCTD khác _ 3 Tiền gửi của TCKT, dân cƣ 583.370 4 Vốn tài trợ Uỷ thác đầu tƣ 2.621 5 Phát hành giấy tờ có giá _ 6 Vốn và các quỹ _ 7 Tài sản nợ khác 397.431 (Nguồn: Phòng kế toán – kho quỹ) Thời gian qua, mặc dù điều kiện chung của nền kinh tế còn nhiều khó khăn chƣa đạt đƣợc tốc độ phát triển nhƣ thời gian trƣớc khủng hoảng nhƣng Chi nhánh vẫn duy trì đƣợc nguồn vốn huy động lớn, đặc biệt là nguồn tiền nhàn rỗi từ dân cƣ, đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Đây là căn cứ quan trọng cho việc xác định mục tiêu và tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên, nhất là đối với các nhân viên thuộc khối kinh doanh nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên phát huy hết khả năng của mình. 46 c. Nguồn lực cơ sở vật chất Tổng tài sản của VAB – Hội An tính đến ngày 31/12/2014 đƣợc thể hiện ở bảng 2.4 sau: Bảng 2.4. Tài sản cố định của VAB – Hội An tính đến 31/12/2014 Tài sản STT Nguyên giá (triệu đồng) Tài sản cố định hữu hình 38.177 - 1. Nhà cửa vật kiến trúc 19.158 - 2. Máy móc thiết bị 11.752 - 3. Phƣơng tiện vận tải 3.416 - 4. Thiết bị công cụ quản lý - 5. Tài sản cố định khác I. II. - 1. 3.851 Tài sản cố định vô hình 615 Phần mềm quản lý hệ thống 615 (Nguồn: Phòng hành chính – quản trị) Về cơ bản VAB – Hội An có hệ thống cơ sở vật chất khang trang, rộng khắp nằm trên các tuyến đƣờng, vị trí trung tâm ở các khu đô thị với hệ thống trang thiết bị đƣợc đầu tƣ hiện đại. Điều này giúp Chi nhánh hội nhập mạnh mẽ với sự phát triển chung của toàn ngành, đủ sức đáp ứng các yêu cầu cho hoạt động kinh doanh của mình cũng nhƣ tạo dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh và xây dựng môi trƣờng làm việc hiện đại, năng động, chuyên nghiệp. Với hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng một hệ thống đánh giá thành tích quy chuẩn và khoa học. 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh qua các năm Trong những năm qua, Chi nhánh đã đạt đƣợc kết quả kinh doanh rất khả quan, chênh lệch thu, chi tăng liên tiếp qua 3 năm, điều này đƣợc thể hiện rõ qua bảng 2.5 sau: 47 Bảng 2.5. Kết quả kinh doanh của VAB – Hội An qua các năm (ĐVT: Tỷ đồng) 2013/2012 2014/2013 Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ tiền (%) tiền (%) Năm Năm Năm 2012 2013 2014 Tổng thu nhập 163,23 198,72 241,49 35,49 21,74 42,77 21,52 Tổng chi phí 135,67 160,07 189,46 24,4 27,56 38,65 52,03 11,09 40,24 13,38 34,61 Chỉ tiêu Chênh lệch thuchi (Lợi nhuận) 17,98 29,39 18,36 (Nguồn: Phòng kế toán – kho quỹ) Qua bảng số liệu tổng kết nêu trên có thể thấy rằng mặc dù trong giai đoạn nền kinh tế trong nƣớc còn nhiều khó khăn, tốc độ hồi phục tăng trƣởng của nhiều ngành – lĩnh vực sau khủng hoảng còn chậm nhƣng Chi nhánh vẫn đạt đƣợc kết quả kinh doanh khả quan thể hiện rõ nhất ở chênh lệch thu, chi. Cụ thể: Chênh lệch giữa thu nhập và chi phí năm 2013 so với năm 2012 là 11,09 tỷ đồng, tăng 40,24%; sang năm 2014 so với năm 2013 là 13,38 tỷ đồng, tăng 34,61%. Đạt đƣợc kết quả tích cực nêu trên là Chi nhánh đã phát huy đƣợc những thuận lợi, khai thác tối đa các nguồn lực sẵn có, mang lại lợi ích và phục vụ cho khách hàng một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, Chi nhánh đã có những chính sách kinh doanh phù hợp, tập trung nâng cao năng lực quản trị điều hành giảm thiểu chi phí xuống mức thấp nhất, chú trọng đến nâng cao tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên. Đây là tiền đề cho Chi nhánh tập trung hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên, phát huy và nâng cao vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên đối với chiến lƣợc kinh doanh của đơn vị, gắn liền thu nhập với năng suất, hiệu quả công việc và mức độ đóng góp cho tập thể của ngƣời lao động. 48 Với các đặc điểm đã phân tích ở trên, có thể nhận định VAB – Hội An hoàn toàn có đủ điều kiện, tiền đề để tiến hành xây dựng và triển khai một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên quy chuẩn mang tính khoa học, nhằm khuyến khích, tạo động lực làm việc cho nhân viên hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ công tác, nâng cao tinh thần, ý thức trách nhiệm, tính chủ động và hiệu quả công việc, từ đó giúp Chi nhánh duy trì đƣợc mức tăng trƣởng ổn định, an toàn và bền vững trong thời gian đến. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH HỘI AN Để có thể tìm hiểu thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại NH TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An, tác giả đã tiến hành điều tra bằng phiếu khảo sát đối với đội ngũ cán bộ, nhân viên đang công tác tại Chi nhánh nhằm thu thập thông tin về công tác đánh giá thành tích nhân viên. Với phƣơng pháp chọn mẫu là khảo sát điều tra tổng thể (ngoại trừ Ban Giám đốc Chi nhánh). Mẫu khảo sát đƣợc thực hiện là 50 phiếu, đại diện cho cán bộ, nhân viên ở các bộ phận phòng ban khác nhau trong toàn Chi nhánh. Theo kết quả khảo sát với câu hỏi: “Anh, chị suy nghĩ như thế nào về vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Ngân hàng?”. Kết quả khảo sát đƣợc thống kê nhƣ sau: 18% (9/50) trả lời là rất quan trọng, 74% (37/50) trả lời là thủ tục hành chính, 8% (4/50) trả lời là mang tính hình thức và không trả lời là 0%. Bảng 2.6. Kết quả khảo sát về vai trò, tầm quan trọng của ĐGTTNV Nhận định Rất quan trọng Chỉ là thủ tục hành chính Mang tính hình thức Không có ý kiến Số phiếu trả lời Tỷ lệ % 9 18 37 74 4 8 0 0 (Nguồn: Kết quả điều tra) 49 Điều này cho thấy phần lớn cán bộ, nhân viên của chi nhánh có nhận thức về công tác đánh giá thành tích nhân viên chỉ là một hoạt động mang tính chất thủ tục hành chính và đƣợc thực hiện một cách hình thức là chủ yếu. Vì vậy, mặc dù đã xây dựng đƣợc hệ thống đánh giá thành tích nhƣng công tác đánh giá thành tích nhân viên còn nhiều bất cập và hạn chế do nhận thức chƣa đúng về vai trò, tầm quan trọng của công tác này ở hầu hết phần lớn đội ngũ nhân viên tại chi nhánh. 2.2.1. Thực trạng về mục tiêu của đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích nhân viên là một công việc rất quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Bởi vì, nó là cơ sở để khen thƣởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng nhƣ giúp các nhà quản trị áp dụng chính sách trả lƣơng cho nhân viên một cách công bằng. Nhƣng để đánh giá thành tích thực sự có hiệu quả thì việc đầu tiên đó là phải xác định một cách rõ ràng các mục tiêu cần đánh giá. Theo kết quả điều tra khảo sát nhân viên chi nhánh về mục đích của hệ thống đánh giá thành tích qua câu hỏi: “Theo anh, chị công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại ngân hàng được thực hiện nhằm phục vụ cho những mục tiêu nào?” Bảng 2.7. Kết quả khảo sát về mục đích của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Chỉ tiêu Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%) Trả lƣơng, khen thƣởng 40 80 Thuyên chuyển, đề bạt, sa thải 4 8 Phát triển nhân viên 0 0 Quy hoạch cho đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển 0 0 Tất cả các mục tiêu trên 6 12 (Nguồn: Kết quả điều tra) 50 Theo kết quả điều tra ở bảng 2.1. có thể thấy công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại NH TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An đƣợc thực hiện chủ yếu là phục vụ cho mục đích trả lƣơng, khen thƣởng cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên của chi nhánh. Trong khi đó một số mục tiêu hết sức quan trọng đó là đánh giá thành tích nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn, phát triển nhân viên; đánh giá để quy hoạch đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển nguồn nhân lực… lại chƣa đƣợc chú trọng quan tâm đến. a. Đánh giá thành tích để làm cơ sở trả lương cho nhân viên Tiền lƣơng có vai trò là động lực thúc đẩy ngƣời lao động, động viên nhân viên tăng năng suất lao động, hiệu quả làm việc cũng nhƣ tuân thủ, chấp hành nghiêm kỷ luật lao động, các quy định của ngân hàng. Để đảm bảo nguyên tắc tiền lƣơng gắn liền với phạm vi trách nhiệm công việc, vai trò, năng lực và thành tích cá nhân của chính ngƣời lao động, cơ cấu thu nhập của ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Việt Á đƣợc tính nhƣ sau: - RM khối KHCN: Thu nhập = Lvt + Lkpidl + Thkd - RM khối KHDN và các vị trí công việc còn lại: Thu nhập = Lvt + Lkpidl + Lkpipt + Thkd Trong đó: + Lvt (lƣơng vị trí) = Lcb (lƣơng cơ bản) + Lkd (lƣơng kinh doanh): Là mức lƣơng cố định theo vị trí công việc đƣợc ban hành theo quy định của VAB. Lcb là khoản lƣơng dùng để ký HĐLĐ, đóng BHXH, BHYT, BHTN và giải quyết các chế độ liên quan đến ngƣời lao động theo quy định của pháp luật; Lcb = 40% Lvt hoặc theo quy định của VAB từng thời kỳ nhƣng không thấp hơn mức lƣơng tối thiểu vùng theo quy định của Chính phủ và đƣợc trả theo ngày công lao động. Lkd = Lvt – Lcb là khoản lƣơng đƣợc trả theo trách 51 nhiệm công việc của vị trí đảm nhiệm, đƣợc tính theo ngày công lao động; trong trƣờng hợp vi phạm đạo đức nghề nghiệp hoặc bị đình chỉ công việc, hoặc bị kỷ luật thì ngƣời lao động sẽ không đƣợc hƣởng Lkd. + Lkpidl: Là lƣơng hiệu suất (KPI) độc lập trả theo kết quả hoàn thành KPI cá nhân. + Lkpipt: Là lƣơng hiệu suất (KPI) phụ thuộc trả theo kết quả hoàn thành KPI cá nhân và của bộ phận hoặc KPI của toàn VAB. + Thkd: Là tiền thƣởng khi có kết quả đánh giá KPI 100% và có kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính đƣợc quy đổi ra doanh thu thuần vƣợt mức kế hoạch. Chi tiết về cách tính thu nhập trả cho ngƣời lao động của VAB đƣợc thể hiện cụ thể tại Phụ lục 2. Với phƣơng thức tính thu nhập nhƣ trên, ta có thể thấy VAB đã xây dựng đƣợc một hệ thống chính sách tiền lƣơng hợp lý, đảm bảo gắn liền mức thu nhập của ngƣời lao động với vai trò, trách nhiệm thực hiện công việc và mức độ đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển chung của tập thể. Tuy nhiên có một thực tế bất cập đó là định mức KPI giao cho mỗi cá nhân thƣờng quá cao, vƣợt quá khả năng thực hiện và tình hình thực tế nên dẫn đến tình trạng đánh giá kết quả thực hiện KPI của mỗi cá nhân chỉ đƣợc thực hiện nhƣ là một thủ tục hành chính, chƣa mang lại tính tích cực trong vai trò, ý nghĩa làm động lực thúc đẩy ngƣời lao động. b. Đánh giá thành tích nhân viên để khen thưởng Tại VAB mỗi nhân viên sẽ đƣợc chi thƣởng kinh doanh khi có kết quả đánh giá KPI đạt 100% và có kết quả thực hiện các KPI tài chính (CASA, FD, LOAN, doanh thu thuần, lợi nhuận…) vƣợt mức kế hoạch và đƣợc quy đổi ra doanh thu thuần hoặc lợi nhuận vƣợt. 52 - Thkd = x% * Doanh thu thuần vƣợt kế hoạch (Dtt) hoặc phần lợi nhuận (Lnv), nhƣng không quá 50% * lƣơng vị trí. - Dtt = doanh thu vƣợt CASA + doanh thu vƣợt FD + doanh thu vƣợt LOAN. - Doanh thu vƣợt CASA = (Thực hiện – mục tiêu) * Biên doanh thu thuần CASA. - Doanh thu vƣợt FD = (Thực hiện – mục tiêu) * Biên doanh thu thuần FD. - Doanh thu vƣợt LOAN = (Thực hiện – mục tiêu) * Biên doanh thu thuần LOAN. - Lnv = Lợi nhuận thực hiện – Lợi nhuận mục tiêu KH. Trong đó tỷ lệ x% và biên doanh thu thuần sẽ đƣợc quy định theo từng thời kỳ. Cách tính doanh thu thuần và lợi nhuận vƣợt đƣợc tính theo quy định riêng của VAB thể hiện cụ thể tại Phụ lục 2. Thƣởng kinh doanh sẽ đƣợc tính và ghi nhận theo quý và đƣợc quyết toán, chi trả cho nhân viên vào thời điểm cuối năm. Ngoài ra cùng với thƣởng kinh doanh là các khoản phụ cấp và phúc lợi đãi ngộ khác dành cho ngƣời lao động theo quy định hiện hành của từng thời kỳ do VAB quy định. c. Đánh giá thành tích nhân viên để ra các quyết định quản lý hành chính Ngoài 2 mục tiêu chủ yếu của đánh giá thành tích nhân viên nhằm phục vụ cho trả lƣơng và khen thƣởng đã nêu ở trên, thì một mục tiêu khác của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại VAB đó là nhằm làm căn cứ để đƣa ra các quyết định quản lý hành chính nhƣ: Nâng bậc lƣơng, quy hoạch, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý hoặc xem xét thuyên chuyển vị trí công việc, hạ bậc lƣơng, chấm dứt hợp đồng lao động. Chính sách áp dụng đối với cá nhân 53 hoàn thành KPI mục tiêu, hoàn thành vƣợt mức KPI mục tiêu hoặc cá nhân đạt KPI dƣới mức tối thiểu (không hoàn thành nhiệm vụ) đƣợc thực hiện theo quy định của VAB tại Phụ lục 2. Tóm lại, việc xác định các mục tiêu cho công tác đánh giá thành tích nhân viên tại VAB hiện nay, cơ bản là đúng đắn và hợp lý tuy nhiên bên cạnh đó VAB cần phải chú ý quan tâm đến nhóm các mục tiêu khác nhƣ: Cải thiện thành tích nhân viên giúp nhân viên làm việc tốt hơn, phục vụ cho quy hoạch, đào tạo và phát triển nhân viên… để phục vụ đắc lực cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức theo hƣớng hiện đại, tƣơng ứng với chiến lƣợc phát triển kinh doanh của toàn hệ thống VAB trong thời gian đến. 2.2.2. Thực trạng hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên a. Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên Tiêu chí đánh giá thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Đó chính là cái mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế thực hiện công việc của ngƣời lao động. Hiện nay, tại VAB đã xây dựng hoàn thiện 2 nhóm tiêu chí đánh giá bao gồm: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc và tiêu chí đánh giá xếp loại ý thức tổ chức kỷ luật.  Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc Theo quy chế đánh giá thành tích nhân viên của VAB thì việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đƣợc dựa trên kết quả thực hiện các chỉ tiêu hiệu suất công việc (KPI) mà cá nhân nhân viên đó đƣợc giao. Căn cứ để thực hiện giao các chỉ tiêu KPI cho cá nhân ngƣời lao động đƣợc thực hiện dựa trên KPI của Bộ phận, chức năng nhiệm vụ của nhân viên, năng suất lao động trong lịch sử và mức lƣơng vị trí mà nhân viên đó đang đƣợc hƣởng. Nguyên tắc hoạch định và giao KPI tại VAB đƣợc giao theo phân cấp quản lý trực tiếp từ trên xuống dƣới và đƣợc giao theo hệ thống các chỉ tiêu 54 hiệu suất KPI đã đƣợc hoạch định trƣớc theo kế hoạch kinh doanh và của từng vị trí công việc. Các chỉ tiêu hiệu suất KPI giao phải thúc đẩy lẫn nhau, hƣớng đến mục tiêu chung của VAB và Bộ phận, không đƣợc mâu thuẫn, hạn chế hoặc triệt tiêu nhau. Các chỉ tiêu KPI giao đƣợc mô tả đầy đủ thông tin trong bảng giao KPI theo mẫu quy định của VAB. Định mức KPI tối thiểu đƣợc sử dụng để tính tỷ lệ hoàn thành KPI và đƣợc hoạch định tƣơng đƣơng với năng suất lao động trung bình thị trƣờng ngành nghề theo các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hằng năm. Tại mức KPI tối thiểu đó Trƣởng bộ phận, nhân viên mới đƣợc xác định là hoàn thành nhiệm vụ và đƣợc hƣởng lƣơng vị trí. Trƣờng hợp đạt dƣới mức tối thiểu thì Bộ phận, cá nhân đƣợc xác định là không hoàn thành nhiệm vụ. Đối với các định mức KPI phát triển tối thiểu đƣợc hoạch định theo năng suất trung bình trên thị trƣờng và tƣơng đƣơng 70% - 100% mức mục tiêu (có một số KPI bắt buộc phải hoàn thành 100%). Những trƣờng hợp định mức KPI tối thiểu trên định mức KPI mục tiêu không tính đƣợc tròn số tƣơng đƣơng 70% thì định mức KPI tối thiểu đƣợc tính trong khoản từ 60% - 80% mục tiêu (tùy từng trƣờng hợp ngƣời quản lý trực tiếp sẽ quyết định). Công thức chung tính tỷ lệ hoàn thành của từng chỉ tiêu KPI: Tỷ lệ hoàn thành = Trọng số * {70% + 30% * (Thực hiện – tối thiểu) / (Mục tiêu – tối thiểu)} Công thức đo lƣờng, cách đo, căn cứ đo lƣờng, công thức tính toán kết quả thực hiện cho từng KPI sẽ do ngƣời giao xác định và đƣợc mô tả cụ thể trƣớc khi giao cho nhân viên theo quy định của VAB. Tất cả các KPI khi giao phải lƣợng hóa đƣợc và thể hiện bằng: Số tuyệt đối, tỷ lệ %, thời gian, đạt hay không đạt. Các thƣớc đo, cách đo KPI phải đơn giản, dễ hiểu, tiết kiệm thời gian và đảm bảo nhân viên có thể tự đánh giá đƣợc hiệu suất công việc của mình. Một điểm đặc biệt, đó là tại VAB có sự thảo luận, trao đổi giữa ngƣời 55 quản lý trực tiếp với nhân viên về các thƣớc đo chỉ tiêu KPI. Đối với các KPI cần đánh giá chéo hoặc đánh giá 3600, để đảm bảo khách quan thì hệ thống đo lƣờng cũng đƣợc thiết kế để nhân viên dễ dàng đồng tình với cách đánh giá đó. Có những chỉ tiêu KPI bắt buộc phải hoàn thành 100% thì không có ngƣỡng tối thiểu – mục tiêu và đƣợc đo theo một mức hoàn thành hay không hoàn thành. Bảng 2.8. Thời hạn hoàn thành giao các chỉ tiêu KPI theo quy định của VAB Bộ phận/ cá KPI KPI KPI KPI KPI nhân năm Q-1 Q-2 Q-3 Q-4 Các khối, TT, Sở, Chi nhánh môn, PGD, khối KHCN/KHDN 10/01 10/01 05/04 05/07 05/10 Cấp bộ phận, phòng chuyên KPI tháng đối với Ngày 05 hằng tháng 15/01 15/01 07/04 07/07 07/10 QTK Nhân viên 20/01 20/01 10/04 10/07 10/10 Ngày 10 hằng tháng (Phụ lục 2) Cách xác định tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu KPI tại VAB đƣợc quy định nhƣ sau: - VAB quy định tỷ lệ đánh giá mức độ hoàn thành KPI mục tiêu là 100%; tỷ lệ hoàn thành KPI tối thiểu là 70% (kết quả đánh giá KPI < 70% thì đƣợc xác định là không hoàn thành nhiệm vụ. Tỷ lệ hoàn thành KPI tối đa là 100%. 56 - Cán bộ, nhân viên có tổng kết quả hoàn thành KPI 100% và có KPI tài chính (tính theo số tuyệt đối) vƣợt so với mức mục tiêu, thì sẽ đƣợc ghi nhận để làm căn cứ khen thƣởng. - Đối với chỉ tiêu KPI nợ xấu: Nếu có kết quả thực hiện cao hơn mức tối thiểu thì KPI của toàn bộ kỳ đó đƣợc xác định là không hoàn thành nhiệm vụ, kể cả khi các chỉ tiêu KPI khác có đạt hoặc vƣợt chỉ tiêu mục tiêu. Khi đó, cá nhân sẽ không có lƣơng hiệu suất và thƣởng. Nếu 2 kỳ liên tiếp có kết quả nhƣ vậy thì sẽ bị xem xét hạ bậc lƣơng hoặc chấm dứt hợp đồng lao động. Trong trƣờng hợp kỳ tiếp theo cá nhân đó khắc phục giảm đƣợc tỷ lệ KPI nợ xấu lũy kế ở mức nhỏ hơn tỷ lệ nợ xấu tối thiểu thì kết quả KPI của các kỳ trƣớc đó vẫn đƣợc ghi nhận và xem xét trả bù phần lƣơng hiệu suất của kỳ trƣớc đó. - Đối với kết quả KPI năm: Tính bình quân tổng cộng kết quả KPI của 4 quý hoặc theo chỉ tiêu KPI tài chính lũy kế. Trƣờng hợp trong năm có một số quý kết quả KPI không đạt, nhƣng có một số quý hoàn thành KPI vƣợt trội, đến kỳ đánh giá năm nếu tổng kết quả KPI cả 4 quý so với chỉ tiêu KPI năm đƣợc giao vẫn hoàn thành hoặc vƣợt mức mục tiêu thì VAB có thể xem xét tính và trả bù phần lƣơng hiệu suất cho những quý không đạt. Điều này không áp dụng cho những trƣờng hợp đánh giá và trả lƣơng hiệu suất theo tháng.  Tiêu chí đánh giá đạo đức nghề nghiệp và ý thức tổ chức kỷ luật Hàng tháng đối với RM KHCN và hàng quý đối với các nhân viên còn lại, VAB sẽ tổ chức đánh giá xếp loại ý thức tổ chức kỷ luật của từng cá nhân căn cứ vào Quy chế đạo đức nghề nghiệp và Nội quy lao động để xếp loại nhân viên theo các mức A, B, C, D. 57 Bảng 2.9. Đánh giá đạo đức nghề nghiệp và ý thức tổ chức kỷ luật theo quy định của VAB STT 1 2 Nội dung đánh giá Tổng điểm Chấp hành kỷ luật điều hành, nội quy lao động Vi phạm đạo đức nghề nghiệp Tổng Điểm đánh Kết quả xếp giá loại 50 50 100 (Phụ lục 2) Bảng 2.10. Thang điểm đánh giá hành vi vi phạm STT Hành vi Đánh giá (điểm) Tuân thủ kỷ luật điều hành, nội quy lao động 1 - Không vi phạm lần nào. 50 điểm - Vi phạm một lần trong quý. 40 điểm - Vi phạm từ hai lần trong quý trở lên. 20 điểm - Bị phê bình, nhắc nhở (bằng văn bản); kỷ luật 0 điểm bằng hình thức khiển trách trở lên. Tuân thủ đạo đức nghề nghiệp 2 - Không vi phạm lần nào. 50 điểm - Vi phạm lỗi nhẹ 1 lần trong quý. 30 điểm - Vi phạm 1 lỗi nặng, bị phê bình, nhắc nhở (bằng 0 điểm văn bản); bị kỷ luật bằng từ hình thức khiển trách trở lên. (Phụ lục 2) 58 Xếp loại đánh giá đạo đức nghề nghiệp và ý thức tổ chức kỷ luật: - Xếp loại A: Từ 90 điểm – 100 điểm. - Xếp loại B: Từ 80 điểm – dƣới 90 điểm. - Xếp loại C: Từ 70 điểm – dƣới 80 điểm. - Xếp loại D: Từ dƣới 70 điểm. Mức giảm trừ lƣơng hiệu suất và thƣởng kinh doanh theo xếp loại ý thức tổ chức kỷ luật nhƣ sau: - Loại A: Mức giảm trừ là 0%. - Loại B: Mức giảm trừ là 25%. - Loại C: Mức giảm trừ là 50%. - Loại D: Mức giảm trừ là 100%. b. Mức độ đáp ứng yêu cầu của các tiêu chí đánh giá Các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên hiện nay của VAB Chi nhánh Hội An đã đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần có của một hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên. Cụ thể hệ thống tiêu chí này đã đảm bảo đƣợc các yêu cầu về sự phù hợp và tính cụ thể, tính có thể đo lƣờng đƣợc, tính hợp lý và có hạn định về thời gian. Tuy nhiên, bên cạnh đó hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh vẫn còn có những mặt hạn chế nhất định đó là: - Các tiêu chí đánh giá chƣa đáp ứng đƣợc tính khả thi, có thể đạt đƣợc: Hiện nay, các chỉ tiêu KPI trƣớc khi bàn giao cho nhân viên đƣợc phân bổ theo nguyên tắc từ trên xuống dƣới, từ chỉ tiêu chung của phòng ban, bộ phận các chỉ tiêu KPI đƣợc phân chia theo tỷ lệ phù hợp với vị trí công việc và mức lƣơng mà cá nhân ngƣời lao động đang hƣởng. Tuy nhiên, các chỉ tiêu kinh doanh đƣợc cấp trên phân bổ về cho Chi nhánh và cho mỗi phòng ban, bộ phận thì thƣờng quá cao và nhân viên khó có thể thực hiện hoàn thành đƣợc. Điều này dẫn đến tình trạng tạo tâm lý chán nãn đối với mỗi nhân viên khi 59 nhận quyết định bàn giao KPI từ cấp quản trị trực tiếp, bởi vì mục tiêu thực hiện công việc là vƣợt quá khả năng thực hiện của họ. Nhƣ vậy, các chỉ tiêu KPI đƣợc bàn giao đã làm mất đi tác dụng trong việc tạo động lực thúc đẩy cho ngƣời lao động cố gắng thực hiện hoàn thành công việc, vì một suy nghĩ là dù có nỗ lực cố gắng cũng không thể hoàn thành đƣợc các chỉ tiêu mà cấp trên giao phó. Thậm chí trong trƣờng hợp tệ hơn các chỉ tiêu KPI đƣa ra quá cao còn mang lại tác hại, đó là tạo nên áp lực quá lớn cho nhân viên, khiến họ mất đi định hƣớng, mục tiêu trong công việc và điều này sẽ làm giảm hiệu quả làm việc cũng nhƣ sẽ khiến cho nhân viên dễ dàng phạm phải những sai lầm đáng tiếc trong công việc. Để xác thực hơn về tính đúng đắn của nhận định trên tác giả đã thực hiện khảo sát nhân viên thuộc khối kinh doanh tại VAB Chi nhánh Hội An với 2 câu hỏi: “Anh, chị có nhận định như thế nào về tính khả thi của các chỉ tiêu KPI mà anh, chị được cấp trên giao phó? – Các chỉ tiêu KPI được cấp trên giao phó có ý nghĩa như thế nào đối với tinh thần làm việc của anh, chị?”. Kết quả khảo sát đƣợc thống kê nhƣ sau: Bảng 2.11. Kết quả điều tra về thực trạng các chỉ tiêu KPI Nhận định Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%) Khả thi (có thể thực hiện đƣợc) 0/33 0 Không khả thi (không thể thực hiện) 31/33 94 Không có ý kiến 2/33 6 (Nguồn: Kết quả điều tra) Nhận định Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%) Khích lệ tinh thần, sự nỗ lực của bản thân 0/33 0 Cảm thấy chán nãn và áp lực cao 33/33 100 Không có ý kiến 0/33 0 (Nguồn: Kết quả điều tra) 60 - Chƣa xây dựng đƣợc bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả dành cho nhân viên thuộc khối hỗ trợ: VAB chỉ mới chú trọng xây dựng bộ tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên theo các chỉ tiêu KPI dành cho nhân viên khối kinh doanh mà bỏ qua bộ tiêu chí đánh giá dành cho các nhân viên thuộc khối hỗ trợ, trong khi đây là một lực lƣợng lao động chủ chốt, có những đóng góp quan trọng trong chiến lƣợc hoạt động và phát triển lâu dài của toàn bộ hệ thống VAB. Các tiêu chí đánh giá thành tích của khối hỗ trợ còn rất chung chung, trong khi mỗi một vị trí công việc đòi hỏi một mức độ kỹ năng, sự cố gắng, trách nhiệm khác nhau và điều kiện, môi trƣờng làm việc cũng khác nhau nhƣng các tiêu chí đánh giá lại giống nhau áp dụng chung cho tất cả các vị trí công việc. Ngoài ra, các tiêu chí đánh giá thành tích dành cho nhân viên khối hỗ trợ chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu về tính có thể đo lƣờng đƣợc, chƣa nêu ra đƣợc căn cứ đánh giá cụ thể và chƣa lƣợng hóa đƣợc. Điều này dẫn đến kết quả đánh giá sẽ mang yếu tố chủ quan của ngƣời thực hiện đánh giá và nhƣ vậy sẽ không có sự công bằng trong đánh giá thành tích nhân viên giữa các vị trí công việc khác nhau, cụ thể kết quả việc đánh giá nhân viên ở 2 khối kinh doanh và hỗ trợ có sự bất cập, không phản ánh đúng mức độ đóng góp của từng nhân viên cho thành tích chung của đơn vị. “Anh, chị có nhận định như thế nào về hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên mà Chi nhánh đang áp dụng cho nhân viên khối hỗ trợ?” Bảng 2.12. Nhận định về hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khối hỗ trợ Nhận định Số phiếu trả lời Tỷ lệ % Rất chi tiết và đầy đủ 3/17 17,6 Còn sơ sài, các tiêu chí chƣa cụ thể rõ ràng 7/17 41,1 Chƣa bao quát và phản ánh đúng công việc chuyên môn 5/17 29,4 Các tiêu chí đòi hỏi quá cao 2/17 11,7 (Nguồn: Kết quả điều tra) 61 - Tại VAB Chi nhánh Hội An, hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên chỉ tập trung vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà chƣa có các tiêu chí đánh giá quá trình thực hiện công việc; đánh giá tố chất, các kỹ năng và tiềm năng phát triển của nhân viên, nhằm phục vụ đắc lực cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Có thể nói hệ thống tiêu chí đánh giá hiện tại của VAB không phát huy đƣợc hiệu quả đối với mục tiêu đào tạo, phát triển nhân viên, không giúp cho lãnh đạo đánh giá đƣợc một cách toàn diện năng lực, sở trƣờng công tác của mỗi nhân viên, để từ đó sắp xếp bố trí việc làm phù hợp nhằm phát huy tối đa năng lực sở trƣờng, cũng nhƣ cùng với nhân viên tìm cách khắc phục những mặt yếu kém của họ. Ngoài ra, VAB là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, vì vậy chất lƣợng cung ứng sản phẩm, dịch vụ của VAB đến khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố nhƣ: Đặc điểm cá nhân, các kỹ năng, hành vi và năng lực thực hiện công việc của mỗi nhân viên. Nhƣ vậy, ngoài bộ tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên dựa trên kết quả thực hiện công việc thì đòi hỏi VAB còn cần phải xây dựng bộ tiêu chí đánh giá đặc điểm cá nhân, kỹ năng, hành vi và năng lực thực hiện công việc của mỗi nhân viên. 2.2.3. Các phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên mà Chi nhánh áp dụng Với hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên dựa trên kết quả thực hiện các chỉ tiêu hiệu suất công việc KPI, đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của nhân viên thì VAB Chi nhánh Hội An chủ yếu sử dụng 2 phƣơng pháp: Quản trị bằng mục tiêu và mức thang điểm đánh giá để đánh giá thành tích nhân viên. - Với phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu thì các chỉ tiêu hiệu suất công việc KPI sẽ đƣợc ban lãnh đạo của VAB hoạch định trƣớc dựa trên chiến lƣợc, mục tiêu phát triển trong năm của VAB và đƣợc thực hiện nhƣ 62 sau: Đối với các chỉ tiêu KPI đƣợc kết nối với phần mềm hệ thống Corebanking thì sẽ đƣợc phần mềm máy tính của Hội sở chính tổng hợp phân tích đƣa ra kết quả thực hiện của mỗi nhân viên và gửi về cho đơn vị quản lý trực tiếp của nhân viên đó; đối với các chỉ tiêu KPI tài chính nhƣ doanh thu, doanh số huy động, cho vay… thì khối Tài chính kế toán và khối Công nghệ ngân hàng chịu trách nhiệm cung cấp cho các cá nhân, bộ phận liên quan. Ngƣời giao KPI có trách nhiệm thu thập thông tin để làm căn cứ đánh giá các chỉ tiêu KPI đã giao cho cấp dƣới, cá nhân nhân viên có trách nhiệm thống kê, tổng hợp chính xác những kết quả thực hiện trong kỳ gửi cho ngƣời đánh giá. - Đối với phƣơng pháp mức thang điểm đánh giá dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá đối với nhân viên, Hội đồng đánh giá căn cứ vào thông tin thực tế các hành vi trong quá khứ của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang điểm đánh giá. Bảng 2.13. Mức thang điểm đánh giá tại VAB được thể hiện như sau STT Hành vi Đánh giá (điểm) Tuân thủ kỷ luật điều hành, nội quy lao động 1 - Không vi phạm lần nào. 50 điểm - Vi phạm một lần trong quý. 40 điểm - Vi phạm từ hai lần trong quý trở lên. 20 điểm - Bị phê bình, nhắc nhở (bằng văn bản); kỷ luật 0 điểm bằng hình thức khiển trách trở lên. Tuân thủ đạo đức nghề nghiệp 2 - Không vi phạm lần nào. 50 điểm - Vi phạm lỗi nhẹ 1 lần trong quý. 30 điểm - Vi phạm 1 lỗi nặng, bị phê bình, nhắc nhở (bằng 0 điểm văn bản); bị kỷ luật bằng từ hình thức khiển trách trở lên. (Phụ lục 2) 63 Xếp loại đánh giá đạo đức nghề nghiệp và ý thức tổ chức kỷ luật: - Xếp loại A: Từ 90 điểm – 100 điểm. - Xếp loại B: Từ 80 điểm – dƣới 90 điểm. - Xếp loại C: Từ 70 điểm – dƣới 80 điểm. - Xếp loại D: Từ dƣới 70 điểm. Nhƣ vậy, các phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên mà VAB Chi nhánh Hội An đang áp dụng hoàn toàn phù hợp với hệ thống tiêu chí đánh giá hiện có của VAB. Tuy nhiên, quá trình áp dụng thực hiện đối với phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu của Chi nhánh có một nhƣợc điểm đó là việc giao các chỉ tiêu KPI mang tính áp đặt từ trên xuống dƣới và quá cao so với tình hình thực tế, cũng nhƣ khả năng thực hiện của nhân viên điều này đã không phát huy đƣợc hết những ƣu điểm của phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu. Hơn nữa, VAB Chi nhánh Hội An chƣa sử dụng kết hợp các phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên khác nhƣ: Phƣơng pháp định lƣợng, nhóm phƣơng pháp so sánh, phƣơng pháp ghi chép các sự kiện điển hình… trong khi mỗi một phƣơng pháp đã nêu đều có những ƣu, nhƣợc điểm nhất định. Vì vậy, sau khi xây dựng hoàn thiện hệ thống các têu chí đánh giá thành tích nhân viên, Chi nhánh cần phải có sự phối hợp sử dụng các phƣơng pháp đánh giá trên để mang lại hiệu quả nhất cho công tác đánh giá thành tích nhân viên tại đơn vị. 2.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Đối tƣợng thực hiện công tác đánh giá thành tích hiện tại của VAB Chi nhánh Hội An tƣơng đối phù hợp, đảm bảo sự hài hòa, tính dân chủ giữa ngƣời đƣợc đánh giá và ngƣời thực hiện đánh giá. Theo quy trình hiện tại mà Ngân hàng áp dụng, đầu tiên là nhân viên tự đánh giá bản thân mình và sau đó là cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dƣới. 64 Bởi vì, mỗi nhân viên đều đã nắm rõ đƣợc nội dung bản mô tả công việc của cá nhân mình, nắm đƣợc mục tiêu và các tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Căn cứ vào đó, nhân viên có thể tự đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành công việc của bản thân. Sau đó, cấp quản lý trực tiếp là ngƣời biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dƣới sẽ đánh giá lại việc tự đánh giá của nhân viên thuộc biên chế đơn vị mình quản lý cụ thể: - Đối với nhân viên và các Phó phòng sẽ do Trƣởng phòng quản lý trực tiếp đánh giá. - Đối với các cấp Trƣởng phòng và Phó Giám đốc sẽ do Giám đốc Chi nhánh đánh giá, xếp loại dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ đối với các phòng đƣợc giao phụ trách và chỉ tiêu nhiệm vụ trong năm của phòng đó. - Đối với Giám đốc Chi nhánh sẽ do Hội sở đánh giá, xếp loại dựa trên kết quả xếp loại của Chi nhánh. Việc lựa chọn đối tƣợng đánh giá nhƣ hiện tại vẫn còn mặt hạn chế để đạt đƣợc tính chính xác cao, toàn diện nhất cho công tác đánh giá thành tích. Những đối tƣợng đánh giá khác nhƣ khách hàng, đồng nghiệp, cấp dƣới đánh giá cấp trên chƣa đƣợc áp dụng đi vào thực tế quy trình đánh giá, trong khi đó nhóm đối tƣợng này là một nguồn cung cấp thông tin hữu ích cho công tác đánh giá thành tích nhân viên. Hơn nữa, trên thực tế cả các nhà quản lý và nhân viên đều không thích việc đánh giá nhân viên dẫn đến tiến trình đánh giá mang tính hình thức chỉ là thủ tục hành chính. Nguyên nhân là sau mỗi lần đánh giá sẽ xuất hiện tình trạng bằng mặt không bằng lòng giữa các cá nhân, khi cho rằng kết quả đánh giá của lãnh đạo không công bằng, không minh bạch, không có cơ sở rõ ràng và không phản ánh đúng thực chất mức độ đóng góp của từng cá nhân cho công việc nhất là đối với nhân viên khối hỗ trợ vì chƣa có đƣợc bộ tiêu chí đánh giá hợp lý. 65 Anh, chị đã từng được tham gia các buổi tọa đàm về công tác đánh giá thành tích hay các buổi đào tạo về kỹ năng đánh giá thành tích do VAB tổ chức hay chưa? Bảng 2.14. Kết quả khảo sát về công tác tổ chức đào tạo kỹ năng đánh giá thành tích Số phiếu trả lời Tiêu chí Tỷ lệ % Đã từng 0 0 Chƣa từng 50 100 (Nguồn: Kết quả điều tra) Từ kết quả trên cho thấy rằng tại VAB Chi nhánh Hội An từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên đều chƣa đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng những kiến thức, kỹ năng cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên do VAB tổ chức. Kết quả khảo sát với câu hỏi: “Anh, chị cho biết hiện nay lãnh đạo thường phạm vào những lỗi nào trong thực hiện đánh giá thành tích nhân viên?” Bảng 2.15. Kết quả khảo sát về các lỗi thường gặp của lãnh đạo trong đánh giá thành tích nhân viên Chỉ tiêu Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%) Đánh giá quá cao 4 8 Đánh giá quá thấp 0 0 Đánh giá theo tình cảm cá nhân 17 34 Quy về mức trung bình (xu hƣớng trung tâm) 26 52 Không có ý kiến 3 6 (Nguồn: Kết quả điều tra) Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn nhân viên đều nhận xét các nhà lãnh đạo của họ thƣờng mắc phải những lỗi nhƣ: Bao dung, tình cảm cá nhân, 66 lỗi xu hƣớng trung tâm điều này làm cho kết quả đánh giá mang tính chủ quan, không chính xác. Với câu hỏi khảo sát: “Theo anh, chị đối tượng thực hiện công tác đánh giá thành tích tại Chi nhánh phù hợp nhất là?” Bảng 2.16. Kết quả khảo sát về đối tượng thực hiện đánh giá Đối tƣợng thực hiện đánh giá Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%) Bản thân nhân viên 9 18 Đồng nghiệp 0 0 Cấp trên trực tiếp 21 42 Khách hàng 3 6 Tất cả các đối tƣợng trên 17 34 (Nguồn: Kết quả điều tra) Kết quả cho thấy phần lớn nhân viên chiếm tỷ lệ 42% trả lời khảo sát đều đồng ý với việc cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của mình, một số ít thì chọn tự bản thân đánh giá. Tuy nhiên, bên cạnh đó có một bộ phận không nhỏ nhân viên, chiếm 34% trả lời khảo sát lại chọn đối tƣợng thực hiện đánh giá là tất cả các đối tƣợng đƣợc nêu, có lẽ những nhân viên này chọn đối tƣợng đánh giá nhƣ vậy là bởi vì mong muốn có đƣợc kết quả đánh giá đa chiều thể hiện tính khách quan và công bằng hơn. Vậy Chi nhánh cần có những chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng phù hợp để loại bỏ những lỗi thƣờng gặp nêu trên của nhà quản lý trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên. Ngoài ra, VAB Chi nhánh Hội An cũng nên mở rộng, kết hợp các đối tƣợng khác nhau tham gia vào quá trình thu thập thông tin cho đánh giá thành tích nhân viên. Có nhƣ vậy mới đảm bảo tính khách quan, nguồn cung cấp thông tin theo hƣớng đa chiều và phản ánh toàn diện hơn về ngƣời đƣợc đánh giá. 67 2.2.5. Thời điểm thực hiện đánh giá thành tích nhân viên - Đối với công tác đánh giá thành tích nhằm mục đích trả lƣơng, VAB Chi nhánh Hội An thực hiện đánh giá định kỳ hàng tháng với nhân viên thuộc khối Khách hàng cá nhân và định kỳ hàng quý với các vị trí công việc còn lại. Tuy nhiên, có những công việc mà nhân viên khối Khách hàng cá nhân không thể hoàn thành trong tháng đƣợc mà phải kéo dài sang tháng khác. Ví dụ nhƣ việc cấp tín dụng cho khách hàng, trong tháng nhân viên kinh doanh sẽ tiếp xúc và thiết lập quan hệ với khách hàng nhƣng có thể phải sang tháng sau khách hàng đó mới sử dụng dịch vụ; hoặc với chỉ tiêu thu hồi lãi vay của khách hàng, có trƣờng hợp do sự chủ quan mà khách hàng trả lãi vay chậm mất một vài ngày nên ngày trả đƣợc tính vào cho tháng sau nhƣ vậy nếu xét thành tích thì trong tháng đó nhân viên sẽ không hoàn thành chỉ tiêu đƣợc giao. Do vậy, việc đánh giá thành tích nhằm mục đích trả lƣơng hàng tháng chỉ đƣợc thực hiện qua loa, lấy lệ cho đúng thủ tục theo quy định mà thôi. - Đối với công tác đánh giá thành tích nhằm mục đích khen thƣởng thì đƣợc thực hiện định kỳ mỗi năm 1 lần vào cuối năm trùng với kỳ đánh giá thành tích của quý thứ 4. Thực ra là lúc này việc đánh giá, xếp loại là cũng không cần thiết gì vì các tiêu chuẩn đánh giá cũng không có gì khác biệt nên có thể căn cứ vào đánh giá, xếp loại hàng tháng hoặc các quý trong năm của nhân viên để đánh giá khen thƣởng, vì vậy đây cũng chỉ là thực hiện cho đúng trình tự thủ tục hành chính mà thôi. Với hệ thống các tiêu chí đánh giá và phƣơng thức đánh giá còn mang tính chất thủ công nhƣ hiện nay của Ngân hàng thì khoảng cách giữa 2 lần đánh giá tháng là quá ngắn cho việc thực hiện đầy đủ các bƣớc của một tiến trình đánh giá một cách có hệ thống. Khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá liên tiếp là một tháng nhƣ hiện nay thì thật sự quá ngắn để ngƣời thực hiện đánh giá thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết cho việc đánh giá nhất là đối 68 với các thông tin mang tính định tính, các thông tin thuộc về đặc điểm hành vi, các kỹ năng và quá trình thực hiện công việc của nhân viên đặc biệt là các nhân viên thuộc khối hỗ trợ. Đối với đánh giá thành tích nhằm mục đích khen thƣởng đƣợc thực hiện mỗi năm 1 lần là khoảng thời gian quá dài cho việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực thực hiện công việc. Thực hiện khảo sát về thời điểm thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại VAB Chi nhánh Hội An, kết quả cho thấy phần lớn nhân viên đều chọn thời điểm đánh giá thành tích nhân viên hợp lý là định kỳ mỗi quý 1 lần với tỷ lệ 54%. Bảng 2.17. Kết quả khảo sát về thời điểm định kỳ đánh giá thành tích Thời điểm đánh giá thành tích Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%) Thực hiện hàng tháng 5 10 Thực hiện hàng quý 27 54 Thực hiện 6 tháng 1 lần 12 24 Thực hiện vào cuối năm 6 12 (Nguồn: Kết quả điều tra) 2.2.6. Thực trạng về sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên Hiện nay, VAB mới chỉ xây dựng quy trình đánh giá thành tích nhân viên cho nhân viên thuộc khối kinh doanh. Quy trình đánh giá KPI mà Ngân hàng áp dụng về cơ bản đã đáp ứng đƣợc tính khoa học, đầy đủ các bƣớc cần thiết và phù hợp mục đích đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của VAB. Tuy nhiên, trái ngƣợc với quy trình đánh giá thành tích của khối kinh doanh thì quy trình thực hiện đánh giá thành tích nhân viên của khối hỗ trợ khá đơn giản với kế hoạch và tổ chức thực hiện đánh giá thành tích chƣa theo một quy trình khoa học, chặt chẽ. Ở đây, cấp quản trị hầu nhƣ bỏ qua nhiều bƣớc quan trọng trong quá trình đánh giá. Hồ sơ đánh giá thành tích nhân viên của kỳ trƣớc chỉ đơn thuần là bản đề nghị thành tích của đơn vị gửi cho phòng 69 hành chính quản trị của Chi nhánh. Trong biên bản này không bao gồm những thông tin về ƣu điểm, hạn chế trong thực hiện công việc chuyên môn của nhân viên. Các kênh thu thập thông tin của ngƣời đánh giá khá nghèo nàn và hạn chế, chủ yếu từ: - Quan sát nhân viên trong việc thực hiện công việc hàng ngày. - Báo cáo trực tiếp về việc xử lý công việc của nhân viên. - Bảng chấm công với số lƣợng ngày công chƣa phản ánh đƣợc hiệu quả sử dụng thời gian lao động. Trong số đó chỉ có bản chấm công là đƣợc ghi chép và lƣu giữ lại, còn lại những thông tin khác không đƣợc ghi chép. Do vậy, cấp lãnh đạo trực tiếp chỉ so sánh áng chừng công việc thực tế của nhân viên so với các quy định đã đặt ra. Trong thực tế, nhân viên các bộ phận đạt các quy định theo nhiều mức độ khác nhau nhƣng vẫn bị xếp cùng loại thành tích do việc xem xét đánh giá một cách chủ quan nhƣ trên. Các buổi thảo luận đánh giá, xếp loại khen thƣởng đƣợc tiến hành vào cuối năm, trong đó nội dung trao đổi chủ yếu chỉ nói về những kết quả đạt đƣợc, không đạt đƣợc liên quan đến chỉ tiêu kinh doanh và những ý kiến nhận xét chung về bản thân nhân viên mà bỏ qua những nội dung quan trọng nhƣ điểm mạnh, điểm yếu, năng lực công tác của nhân viên cũng nhƣ thống nhất đặt ra mục tiêu thành tích, kế hoạch trong tƣơng lai. Kết quả đánh giá, xếp loại thành tích hàng tháng nhằm mục đích trả lƣơng cũng chỉ căn cứ vào các chỉ tiêu kinh doanh trong tháng của nhân viên rồi xếp loại mà chƣa có sự thảo luận và phản hồi với nhân viên một cách tích cực để phân tích, tìm hiểu nguyên nhân chƣa hoàn thành công việc nhằm mục tiêu phát triển nhân viên, giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tƣơng lai. Kết quả khảo sát về mức độ phản hồi thông tin, kết quả đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh nhƣ sau: 70 Bảng 2.18. Kết quả khảo sát về thực trạng trao đổi kết quả đánh giá thành tích Mức độ Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%) Khối kinh doanh Khối hỗ trợ Thƣờng xuyên 3 0 6 Thỉnh thoảng 5 0 10 Rất ít khi 28 5 66 Không bao giờ 2 7 18 (Nguồn: Kết quả điều tra) Số liệu tại bảng 2.14 cho thấy mức độ phản hồi thông tin và trao đổi sau đánh giá giữa nhân viên với lãnh đạo tại Chi nhánh còn nhiều hạn chế với 66% nhân viên cho rằng rất ít khi và 18% nhận xét là không bao giờ có sự phản hồi, trao đổi thông tin giữa nhân viên với lãnh đạo. Xét toàn diện, vì những mặt hạn chế về xác định mục tiêu đánh giá, hệ thống tiêu chí đánh giá và những hạn chế về chính sách sử dụng kết quả đánh giá. Mà cụ thể là tại Chi nhánh chƣa có sự phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên một cách tích cực nên công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh đã không phát huy đƣợc hết vai trò chức năng, không phát huy đƣợc điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để nâng cao hiệu quả làm việc, phát triển nhân viên và phục vụ hữu ích cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. 2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VAB – HỘI AN 2.3.1. Những mặt tích cực - Ngân hàng đã xây dựng đƣợc một hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc với bộ chỉ tiêu KPI và bộ tiêu chí đánh giá thái độ làm việc, ý thức chấp hành kỷ luật của nhân viên khá toàn diện đầy đủ. 71 - Cơ bản đã xác định đƣợc 2 mục tiêu quan trọng của công tác đánh giá thành tích đó là nhằm thực hiện trả lƣơng và khen thƣởng nhằm tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên nỗ lực hoàn thành tốt công việc. - Sử dụng phƣơng pháp thang điểm đánh giá khá cụ thể và chi tiết cho từng tiêu chí đánh giá, giúp nhân viên hiểu rõ đƣợc các yêu cầu về hành vi của mình, cũng nhƣ giúp nhà quản lý dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên. - Quy trình thực hiện đánh giá thành tích nhân viên có sự tham gia của cả ngƣời thực hiện đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá, qua đó đảm bảo đƣợc tính dân chủ trong công tác đánh giá thành tích. 2.3.2. Những hạn chế Bên cạnh những mặt tích cực đạt đƣợc thì công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế sau: - Về xác định mục tiêu đánh giá: Chƣa có sự quan tâm đúng mức đến các vai trò quan trọng khác của công tác đánh giá thành tích nhƣ nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn, phát triển nhân viên; đánh giá tiềm năng để quy hoạch đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển nguồn nhân lực; tái thiết kế công việc; hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên… - Về hệ thống tiêu chí đánh giá: Các chỉ tiêu KPI chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu về tính khả thi và có thể đạt đƣợc. Chỉ mới chú trọng quan tâm xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá với các chỉ tiêu kinh doanh mà chƣa xây dựng đƣợc nhóm tiêu chí đánh giá hoàn thiện cho nhân viên thuộc các khối hỗ trợ; nhóm tiêu chí đánh giá liên quan đến đánh giá tố chất, các kỹ năng, tiềm năng phát triển nhân viên, giúp nhân viên làm việc tốt hơn và nhóm tiêu chí đánh giá năng lực quản trị điều hành của cấp quản trị. - Về đối tƣợng thực hiện đánh giá: Chƣa áp dụng kết hợp tiếp nhận thông tin đánh giá của các đối tƣợng nhƣ khách hàng, đồng nghiệp, cấp dƣới 72 đánh giá cấp trên, trong khi các đối tƣợng này là nguồn cung cấp những thông tin hữu ích phục vụ cho công tác đánh giá thành tích của nhân viên ở một số nhóm vị trí công việc. Ngoài ra đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích hiện nay của Chi nhánh là Giám đốc, cấp trƣởng các phòng ban, bộ phận hầu hết đều chƣa đƣợc đào tạo bài bản các kỹ năng đánh giá thành tích. - Về phƣơng pháp đánh giá: Mới chỉ sử dụng đơn điệu phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu và mức thang điểm đánh giá mà chƣa có sự áp dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp đánh giá hữu ích khác nhƣ nhóm phƣơng pháp so sánh, phƣơng pháp thang điểm đánh giá hành vi, phƣơng pháp định lƣợng để phù hợp với từng mục tiêu, nhóm các tiêu chí, đối tƣợng đƣợc đánh giá. - Về thời điểm thực hiện đánh giá: Đối với đánh giá xếp loại khen thƣởng đƣợc thực hiện vào cuối năm thì khoảng thời gian này là quá dài sẽ không còn ý nghĩa trong việc làm động lực thúc đẩy nhân viên. - Về quy trình thực hiện đánh giá: Quy trình thực hiện đánh giá thành tích cho nhân viên thuộc khối hỗ trợ còn khá đơn giản, thiếu đi các bƣớc quan trọng, chƣa mang tính khoa học và chặt chẽ. - Về kết quả đánh giá: Việc phản hồi thông tin sau khi đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá chƣa đƣợc quan tâm thực hiện đúng mức dẫn đến làm giảm đi một trong những ý nghĩa, mục tiêu quan trọng của công tác đánh giá thành tích đó là nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn, hoạch định nghề nghiệp và phát triển nhân viên. 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế Từ những hạn chế của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh đã nêu ở trên, có thể xác định là do những nguyên nhân chủ yếu sau: - Nhận thức chƣa đúng của tập thể cán bộ, nhân viên Chi nhánh về vai trò, ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích. Từ kết quả khảo sát cho thấy phần lớn cán bộ, nhân viên của chi nhánh có nhận định về 73 công tác đánh giá thành tích chỉ là một hoạt động mang tính chất thủ tục hành chính và đƣợc thực hiện một cách hình thức. - Là một Chi nhánh trực thuộc NH TMCP Việt Á nên công tác đánh giá thành tích phải thực hiện theo đúng các quy định và hƣớng dẫn từ Hội sở. - Bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc khác nhau chƣa đƣợc xây dựng một cách cụ thể, rõ ràng, chƣa phản ánh chính xác và đầy đủ nội dung, điều kiện thực hiện của mỗi công việc. - Các tiêu chí đánh giá của nhân viên khối hỗ trợ còn áp dụng chung cho toàn bộ nhân viên ở các vị trí công việc khác nhau, chƣa phản ánh một cách đầy đủ các yêu cầu của từng vị trí công việc, kết quả và hành vi cần có để hoàn thành tốt công việc. - Việc giao chỉ tiêu kinh doanh còn có những bất cập, mang tính chủ quan, áp đặt. Chỉ tiêu đƣa ra thƣờng quá cao, vƣợt ngoài khả năng thực hiện của nhân viên dẫn đến làm mất đi động lực làm việc của nhân viên. - Chƣa thực hiện đào tạo, bồi dƣỡng cho ngƣời thực hiện công tác đánh giá là các nhà quản lý trực tiếp nhân viên về cách thức, phƣơng pháp, các kỹ năng cần có để thực hiện đánh giá và nhất là cách loại bỏ các lỗi trong thực hiện đánh giá thành tích nhân viên của mình. - Thiếu sự trao đổi thông tin về kết quả đánh giá giữa ngƣời thực hiện đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá để phát huy những điểm mạnh và tìm ra giải pháp hạn chế những điểm yếu của nhân viên. Việc thiếu sự trao đổi thông tin về kết quả đánh giá còn dẫn đến việc cấp quản lý thiếu đi sự nắm bắt thông tin về thực trạng tiềm năng phát triển của thị trƣờng và nhƣ vậy áp đặt một cách chủ quan các chỉ tiêu phát triển cho kỳ tới mang tính không khả thi. - Việc xác định mục tiêu cho công tác đánh giá thành tích còn hạn chế khi chƣa quan tâm đến đánh giá thành tích nhằm mục tiêu đào tạo, phát triển, giúp nhân viên cải thiện hiệu quả, thành tích công tác trong tƣơng lai. Cùng 74 với đó là hệ thống tiêu chí đánh giá cho nhân viên thuộc khối hỗ trợ còn nhiều bất cập. Vì những lý do trên nên tiến trình thực hiện đánh giá thành tích nhân viên thuộc khối hỗ trợ còn khá đơn giản, thiếu hụt nhiều bƣớc quan trọng, chƣa xây dựng thành một quy trình chặt chẽ và khoa học nên việc thực hiện còn qua loa, lấy lệ, mang tính chủ quan và chỉ còn là một thủ tục hành chính. - Chƣa xây dựng đƣợc một hệ thống chính sách sử dụng kết quả sau đánh giá về khen thƣởng, xử lý kỷ luật, đào tạo và phát triển nhân viên hợp lý để làm động lực thúc đẩy cho nhân viên. 75 CHƢƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NH TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH HỘI AN 3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP 3.1.1. Định hƣớng phát triển kinh doanh của Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An trong thời gian đến - Cần tiếp tục giữ vững thị phần, số lƣợng khách hàng mà đơn vị đang khai thác, củng cố năng lực hoạt động đảm bảo kiểm soát rủi ro hiệu quả, an toàn, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của Chi nhánh trong tƣơng lai. - Không ngừng nâng cao giá trị thƣơng hiệu, phấn đấu trở thành một trong những Ngân hàng thƣơng mại bán lẻ hàng đầu, có uy tín tại địa phƣơng bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở nắm bắt nhu cầu và định hƣớng khách hàng. - Nâng cao năng lực cạnh tranh, tiếp tục mở rộng thêm số lƣợng phòng giao dịch, gia tăng các điểm đặt máy ATM ở các địa phƣơng trên địa bàn tỉnh Quảng Nam. - Tiếp tục phát triển gia tăng tiện ích cung ứng các gói sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng; mở rộng dự án liên kết thẻ với các tổ chức, doanh nghiệp, cơ quan, đơn vị trên địa bàn hoạt động. - Tích cực thƣơng mại hóa điện tử, gia tăng hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt, phát triển các gói sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới nhất là ứng dụng công nghệ thông tin. - Chú trọng phát triển nguồn nhân lực đảm bảo cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng từ cấp quản trị cho đến nhân viên tác nghiệp. Xây dựng hoàn thiện chính sách thu hút, chính sách khen thƣởng động viên ngƣời lao động để giữ 76 chân ngƣời tài. Xây dựng các chƣơng trình, kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, hình thành các kỹ năng bổ trợ cho nhân viên. 3.1.2. Dự báo xu hƣớng thay đổi của hoạt động quản trị nguồn nhân lực - Tăng cƣờng ứng dụng khoa học – công nghệ: Việc ứng dụng khoa học, công nghệ vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên phổ biến. Công nghệ thông tin cho phép các nhân viên trong một tổ chức có thể liên lạc và phối hợp làm việc với nhau dễ dàng, mang lại hiệu quả cao hơn. Đã có nhiều doanh nghiệp thử nghiệm các hình thức tổ chức nhóm làm việc ảo, tạo lập các môi trƣờng làm việc phi truyền thống. Hiện nay, có không ít doanh nghiệp ứng dụng các phần mềm nhƣ SAP hay Peoplesoft ngoài những kênh thông tin cơ bản nhƣ thƣ điện tử và internet cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Nếu các tổ chức, doanh nghiệp không sẵn sàng cho việc ứng dụng thành tựu khoa học, công nghệ mới sẽ đứng trƣớc nguy cơ bị đào thải, bị loại bỏ lại phía sau, điều này càng có ý nghĩa hơn khi ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh năng động và hiện đại bậc nhất trong số các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh. - Chi cho phúc lợi của nhân viên sẽ gia tăng: Sự ra đời của các Bộ luật bảo vệ quyền lợi của ngƣời lao động, điều này gia tăng sức ép chi phí đối với các doanh nghiệp. Điều này làm thay đổi quan điểm, chính sách phúc lợi của các doanh nghiệp và có không ít doanh nghiệp đã gia tăng phúc lợi cho ngƣời lao động nhƣ là một chính sách thu hút, tuyển dụng, giữ chân ngƣời tài. - Môi trƣờng làm việc ngày càng linh hoạt: Cùng với sự đòi hỏi của ngƣời lao động thì các doanh nghiệp ngày nay cũng hƣớng đến tạo lập một môi trƣờng làm việc năng động, linh hoạt hơn nhằm đảm bảo đƣợc sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho ngƣời lao động, có nhƣ vậy thì mới 77 khai thác đƣợc tối đa tiềm năng của ngƣời lao động. Và đây cũng đƣợc xem là một trong những chính sách hàng đầu để thu hút, giữ chân ngƣời tài. - Về nhận thức, tƣ duy trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực: Trong xu thế phát triển và môi trƣờng kinh doanh năng động cùng với sự cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, các nhà quản trị đã thay đổi quan điểm quản trị nhân sự cổ điển để hƣớng đến cách tiếp cận theo định hƣớng nguồn nhân lực trong tổ chức. 3.1.3. Một số yêu cầu khi xây dựng giải pháp Khi tiến hành xây dựng các giải pháp cho việc hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An cần chú ý đến một số yêu cầu sau: - Công tác đánh giá thành tích phải nhằm mục đích hƣớng nhân viên phục vụ cho chiến lƣợc, mục tiêu phát triển bền vững, lâu dài và mang lại hiệu quả kinh tế cho Chi nhánh. - Việc đánh giá thành tích nhân viên phải đảm bảo sự khách quan, công bằng, tính dân chủ, khuyến khích sự tích cực làm việc của nhân viên và tăng cƣờng đoàn kết trong nội bộ của Chi nhánh. - Nguồn chi phí cho công tác đánh giá thành tích phải đảm bảo hài hòa cân đối so với các hoạt động khác và nhất là phải phù hợp không đƣợc chiếm dụng quá lớn nguồn kinh phí hoạt động của Chi nhánh. - Đánh giá nhân viên phải thực hiện đánh giá ở nhiều phƣơng diện và dựa trên cả quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Muốn vậy, công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh trong thời gian đến ngoài phục vụ cho mục đích trả lƣơng, khen thƣởng thì cần phải chú trọng đến các mục đích khác nhằm tăng cƣờng hỗ trợ đắc lực cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung của Chi nhánh. Phải xem đây là điều kiện để đảm bảo cho việc khai thác, sử dụng nguồn nhân lực tại Chi nhánh đƣợc hiệu quả hơn, đáp ứng mục tiêu phát triển kinh doanh của đơn vị. 78 3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH HỘI AN 3.2.1. Xác định các mục tiêu mới cho đánh giá thành tích nhân viên Để hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên và phục vụ có hiệu quả hơn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thì trƣớc tiên các nhà quản lý phải có cái nhìn đúng đắn hơn về việc xác định những mục tiêu mới cho công tác đánh giá thành tích nhân viên. Hay nói đúng hơn, Ngân hàng cần xác định một cách đúng đắn những mục tiêu cụ thể cho công tác đánh giá thành tích nhân viên, nhằm định hƣớng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại đơn vị theo xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, nhằm phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng cao đáp ứng yêu cầu phát triển của đơn vị trong thời gian tới. Ngoài mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên để thực hiện trả lƣơng, khen thƣởng hay là căn cứ để đƣa ra các quyết định hành chính nhƣ hiện nay thì Ngân hàng cần xác định một cách đầy đủ hơn với các mục tiêu khác nhƣ: - Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên trong quá khứ, ở hiện tại nhằm duy trì thành tích và cải thiện, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên trong tƣơng lai. - Đánh giá thành tích để hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực, xác định nhu cầu, xây dựng chƣơng trình, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên cho tổ chức. - Đánh giá năng lực và tiềm năng của nhân viên để ra quyết định tuyển dụng, luân chuyển công tác, thực hiện công tác quy hoạch cho đào tạo, bồi dƣỡng, đề bạt, bổ nhiệm. - Đánh giá để hoàn thiện chính sách trả lƣơng, khen thƣởng tạo động lực thúc đẩy, động viên tinh thần làm việc của nhân viên và cũng là nhằm thu hút, giữ chân ngƣời tài. 79 3.2.2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên a. Xác định căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá Tiêu chí đánh giá đƣợc xem là mấu chốt của hệ thống đánh giá thành tích , thể hiện đƣợc cụ thể những công việc thuộc nhiệm vụ, năng lực hành vi của nhân viên và sự kỳ vọng của cấp trên đối với những yêu cầu đó. Để có thể thiết lập đƣợc hệ thống các tiêu chí đánh giá hoàn thiện, ngoài việc căn cứ vào mục tiêu đánh giá thì việc xây dựng tiêu chí đánh giá cần phải dựa trên những căn cứ khoa học và thống nhất trong hệ thống công việc. Mục tiêu kinh doanh của VAB Hội An Mục tiêu của Phòng ban, Bộ phận Mục tiêu công việc của nhân viên Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên Cấp trên trực tiếp Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên Bản mô tả công việc Nhân viên Bản tiêu chuẩn chức danh Phân tích công việc Hình 3.1. Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích 80 Các tiêu chí đánh giá đƣợc thiết lập phải: Đáp ứng đƣợc các mục tiêu đánh giá đã đƣợc xác lập ở trên, căn cứ trên bản mô tả công việc, có sự thống nhất về mục tiêu cần đạt đƣợc của công việc giữa lãnh đạo và nhân viên. - Trƣớc hết phải xây dựng hoàn thiện bản mô tả công việc, tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc phản ánh đúng và đầy đủ các đặc tính, nội dung và điều kiện cho mỗi vị trí công việc. Đi sâu vào phân tích nội dung công việc từ bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn chức danh sẽ giúp xác định chức năng, từng nhiệm vụ cụ thể của nhân viên, những tiêu chuẩn về năng lực mà mỗi cá nhân nhân viên cần có để đáp ứng yêu cầu công việc; giúp xác định mức độ ƣu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định mức độ trọng số, thang điểm phù hợp cho mỗi tiêu chí đánh giá. - Việc xác định mục tiêu cho công tác đánh giá thành tích rõ ràng, cụ thể sẽ giúp nhà lãnh đạo và nhân viên dễ dàng hơn trong việc xây dựng các tiêu chí đánh giá sao cho chính xác, phù hợp với chiến lƣợc phát triển của tổ chức và phục vụ tốt cho công tác đánh giá. - Xác định các mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho từng phòng ban, bộ phận sẽ giúp dễ dàng hơn trong việc lƣợng hóa các tiêu chí đánh giá chủ yếu và các tiêu chí thể hiện mức độ hoàn thành cho từng công việc. Trên cơ sở đó xác định mục tiêu công việc cụ thể tƣơng ứng với chức năng, nhiệm vụ và cho từng vị trí việc làm của nhân viên. - VAB Chi nhánh Hội An nên xây dựng tiêu chí đánh giá trên cơ sở tiến hành thảo luận dân chủ, lãnh đạo và nhân viên cùng nhau bàn bạc thảo luận để đi đến thống nhất về các tiêu chí đánh giá. Trong quá trình xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên cần đảm bảo những nguyên tắc sau: - Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với vị trí công việc phân công cho nhân viên và phải phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh, phát triển của tổ chức. 81 - Tiêu chí đánh giá phải bao quát đƣợc mọi khía cạnh của quá trình thực hiện công việc của nhân viên. - Tiêu chí đánh giá không nên bị đồng nhất hoặc bị làm sai lệch do những yếu tố khách quan. - Tiêu chí đánh giá phải đảm bảo độ tin cậy theo thời gian và đối với tất cả những ngƣời thực hiện đánh giá khác nhau. - Tiêu chí đánh giá phải mang tính khả thi cao, phù hợp với tình hình thực tiễn. b. Xác định các loại tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên Để đảm bảo cho công tác đánh giá thành tích nhân viên mang lại hiệu quả cao trƣớc hết VAB Chi nhánh Hội An phải xây dựng đƣợc hệ thống tiêu chí đánh giá hoàn thiện và phù hợp cho các vị trí công việc khác nhau. Hệ thống các tiêu chí này sẽ đƣợc xây dựng chủ yếu dựa trên bản mô tả công việc đã hoàn thiện, nó đƣợc cụ thể hóa bằng các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể và giao cho nhân viên thực hiện trong từng giai đoạn cụ thể. Đối với các mục tiêu đánh giá đã xác định, trên cơ sở các tiêu chí đánh giá đang áp dụng tại Chi nhánh, tác giả đề xuất cần đi sâu vào xây dựng nhóm tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc nhiệm vụ chuyên môn dành cho khối hỗ trợ, nhóm tiêu chí phát triển nhân viên, tiêu chí đánh giá năng lực công tác và quản trị điều hành nội bộ áp dụng cho cấp quản lý. Các tiêu chí đƣợc đề xuất xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu về tính phù hợp, tính cụ thể, đo lƣờng đƣợc, có thể đạt đƣợc, thách thức và có hạn định về thời gian. Cụ thể nhƣ sau:  Các tiêu chí về đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn Thông qua việc thảo luận dân chủ giữa cấp trên và nhân viên cùng với xác định tiêu chuẩn đánh giá theo quy trình nêu trên, các tiêu chí kết quả thực hiện công việc của nhân viên đƣợc thiết lập một cách cụ thể. Tuy nhiên, tác 82 giả đề xuất không nên quá nhiều tiêu chí mà nên từ 3 đến 7 tiêu chí để thuận lợi cho việc đánh giá. Các tiêu chí chính yếu này đƣợc đƣa vào bản tiêu chuẩn công việc để nhân viên biết mục tiêu làm việc và nỗ lực hoàn thành. Cần xác định trọng số thể hiện mức độ quan trọng của từng tiêu chí sao cho phù hợp với mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh của Chi nhánh trong từng thời kỳ. Tuy nhiên, tùy vào vị trí công việc ở mỗi phòng ban, bộ phận khác nhau mà cùng một tiêu chí đánh giá thì trọng số cũng cần phải khác nhau. Ví dụ, đối với tiêu chí phát triển thẻ ATM thì vị trí chuyên viên KHCN có trọng số lớn hơn so với vị trí chuyên viên KHDN. Theo mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh trong giai đoạn này, các tiêu chí liên quan đến huy động vốn, cho vay, cấp tín dụng… phải có trọng số cao hơn so với các tiêu chí còn lại; đối với khối hỗ trợ, các tiêu chí liên quan đến số lƣợng, tiến độ và chất lƣợng công việc phải có trọng số cao hơn các tiêu chí khác do các tiêu chí này ảnh hƣởng đến hiệu suất kinh doanh và quyền lợi khách hàng. Lãnh đạo của đơn vị là ngƣời chịu trách nhiệm về hoạt động chung của đơn vị mình quản lý. Trên cơ sở mục tiêu công việc đƣợc phân bổ cho đơn vị mình, ngƣời lãnh đạo sẽ chịu trách nhiệm phân công công việc đến từng nhân viên sao cho phù hợp nhất. Theo nhƣ chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh của VAB Chi nhánh Hội An thì có thể phân loại nhóm tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của nhân viên thành 2 khối là khối kinh doanh và khối hỗ trợ. - Khối kinh doanh: Bao gồm nhân viên thuộc các phòng quan hệ KHCN, phòng quan hệ KHDN và các phòng giao dịch. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn đối với khối này mang tính định lƣợng và thể hiện dƣới các giá trị tuyệt đối, tỷ lệ phần trăm bao gồm các chỉ tiêu dƣ nợ bình quân, số dƣ tiền gửi, số lƣợng khách hàng mới tăng thêm, tỷ 83 lệ thu hồi nợ xấu, thu hồi lãi vay… tuân thủ và chấp hành các quy trình nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp, quan hệ với khách hàng, đồng nghiệp. Tại VAB Chi nhánh Hội An hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn dành cho khối kinh doanh cơ bản đã hoàn thiện và đánh giá khá toàn diện về mọi mặt chuyên môn. Tuy nhiên, các chỉ tiêu này có một nhƣợc điểm, đó là các chỉ tiêu kinh doanh giao cho nhân viên là quá cao không có tính khả thi. Tác giả đề xuất nhƣ sau, trƣớc khi nhận chỉ tiêu kinh doanh đƣợc phân bổ từ Hội sở, Chi nhánh nên có sự điều tra, khảo sát thực tế để có đánh giá chính xác hơn về tiềm năng phát triển của thị trƣờng nơi Chi nhánh đang hoạt động. Từ đó đề xuất chỉ tiêu phát triển kinh doanh của Chi nhánh cho Hội sở mang tính khả thi và phù hợp với tình hình thực tiễn hơn. - Khối hỗ trợ: Bao gồm nhân viên thuộc các phòng, bộ phận nhƣ hành chính quản trị, kế toán – kho quỹ, quản lý rủi ro, công nghệ thông tin, thẻ, kinh doanh vàng – ngoại tệ… Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn đối với khối này mang tính định tính là chủ yếu và thƣờng căn cứ trên bản mô tả công việc để đánh giá công việc đã đƣợc thực hiện theo khối lƣợng, tiến độ và chất lƣợng hoàn thành công việc. Đối với các công việc thuộc khối hỗ trợ, chất lƣợng công việc thƣờng biểu hiện ở thời gian, định mức, chi phí xử lý các công việc hàng ngày bao gồm: Thời gian xử lý một bộ hồ sơ, các lỗi mắc phải trong quá trình tác nghiệp, mức độ hài lòng của khách hàng… Để thiết lập các tiêu chí phản ánh chính xác hơn hiệu quả hoạt động phù hợp với từng cá nhân, tập thể, những chỉ tiêu chất lƣợng mà trƣớc đây dƣờng nhƣ không thể tính toán đo lƣờng đƣợc thì Chi nhánh cần ứng dụng những thành tựu của khoa học công nghệ, tin học khi xây dựng và áp dụng các tiêu chí đánh giá. 84  Các tiêu chí về phát triển nghề nghiệp và sáng kiến cải tiến trong công việc Khi xây dựng nhóm tiêu chí này Chi nhánh nên chú ý xem xét trên các khía cạnh nhƣ: - Sự thích nghi với công việc. - Các sáng kiến cải tiến trong thực hiện công việc chuyên môn thƣờng ngày. - Tham mƣu, đề suất sáng kiến cho lãnh đạo về các vấn đề của đơn vị. - Tinh thần, thái độ tích cực trong việc học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện các kỹ năng hỗ trợ cho công việc.  Các tiêu chí về quản trị, điều hành nội bộ dành cho cấp quản lý Để xây dựng nhóm tiêu chí này Chi nhánh nên xem xét trên các khía cạnh: - Tạo dựng môi trƣờng làm việc tích cực tại bộ phận mình quản lý. - Nắm bắt vấn đề và kiểm soát rủi ro. - Khả năng lập và tổ chức thực hiện kế hoạch mục tiêu. - Hƣớng dẫn và bồi dƣỡng phát triển cấp dƣới. - Xử lý tình huống, giải quyết các vấn đề phát sinh kịp thời, chuẩn xác. - Mức độ tín nhiệm của cấp dƣới. - Khả năng động viên và duy trì tinh thần làm việc tích cực của cấp dƣới.  Các tiêu chí về năng lực công tác VAB Chi nhánh Hội An cần xây dựng bổ sung nhóm tiêu chí về đánh giá năng lực công tác cho từng chức danh, vị trí công việc dựa trên phân tích công việc chuyên sâu, để thực hiện đánh giá định kỳ nhằm phục vụ đắc lực cho mục tiêu đào tạo và phát triển nhân viên. Theo nghiên cứu của các chuyên gia quản trị nhân sự và ý kiến của các nhà quản trị nói chung thì năng lực 85 công tác là một nhóm các các tiêu chí mang tính định tính và khó xác định cụ thể rõ ràng, nhóm tiêu chí này thƣờng đƣợc sắp xếp theo mức độ ƣu tiên nhƣ sau: - Đối với các cấp lãnh đạo, quản lý bao gồm: Khả năng về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; kỹ năng điều hành, lập kế hoạch và tổ chức thực hiện; kỹ năng giao tiếp và các mối quan hệ; kỹ năng quản trị rủi ro, xử lý tình huống; kỹ năng ra quyết định; kỹ năng đàm phán, thƣơng lƣợng thuyết phục; kỹ năng huấn luyện, hƣớng dẫn… - Đối với nhân viên bao gồm: Khả năng về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; kỹ năng phân tích logic và nắm bắt công việc; kỹ năng hoạch định mục tiêu, thực hiện công việc; kỹ năng giao tiếp, thƣơng lƣợng, thuyết phục; kỹ năng làm việc nhóm… Trên cơ sở bản mô tả công việc và yêu cầu nhiệm vụ của từng giai đoạn mà lựa chọn những năng lực chính yếu đối với từng chức danh, vị trí công việc đảm bảo liên quan mật thiết đến công việc cần thực hiện, không dàn trải những cũng không hạn chế sự phát triển của nhân viên bằng cách thức nhƣ sau: - Lập bảng phân tích năng lực, gồm các lựa chọn là các năng lực chung của cán bộ quản lý và nhân viên cho từng vị trí công việc. - Đánh dấu vào các năng lực đó trên 2 mức độ: Năng lực chính và năng lực cần nhƣng không phải chính đối với mỗi công việc. Năng lực chính là năng lực mà khi thực hiện tốt sẽ có tác động tích cực đến việc hoàn thành công việc. - Trên cơ sở mô tả công việc và yêu cầu nhiệm vụ từng giai đoạn, cụ thể những năng lực chính thành các tiêu chí đánh giá và mô tả chúng trong bản tiêu chuẩn công việc. 86 - Qui định mức độ thành thạo cao nhất của năng lực cần đạt đƣợc, xây dựng cách thức đánh giá đối với năng lực đã lựa chọn của nhân viên. Qua tham khảo bài viết của các chuyên gia nhân sự, luận văn của những anh, chị đi trƣớc và tìm hiểu thực tế về nội dung công việc của vị trí chuyên viên quan hệ khách hàng tại VAB Chi nhánh Hội An, tác giả xin đề xuất các tiêu chí minh họa cho vị trí công việc này nhƣ sau: Bảng 3.1. Năng lực công tác cần có đối với chuyên viên QHKHCN Cần nhƣng Năng lực STT Chính không phải chính 1 2 Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ X Kỹ năng phân tích logic và nắm bắt công X việc 3 Kỹ năng hoạch định công việc X 4 Kỹ năng xử lý tình huống X 5 Kỹ năng giao tiếp 6 7 8 Kỹ năng thuyết trình, đàm phán, thuyết phục Kỹ năng nắm bắt và phản hồi thông tin Kỹ năng phối hợp, hợp tác giải quyết công việc X X X X ([10], trang 81) Đối với minh họa cho vị trí chuyên viên QHKHCN, các tiêu chí năng lực chính đƣợc định nghĩa nhƣ sau: - Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: + Có kiến thức, hiểu biết cơ bản về hoạt động, tổ chức của VAB; + Nắm vững kiến thức về các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng; 87 + Nắm vững qui định của Nhà nƣớc và VAB về các các hoạt động trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng, bộ qui tắc ứng xử, quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp; + Hiểu biết về phong tục tập quán, đời sống, đặc điểm con ngƣời địa phƣơng nơi VAB hoạt động; - Kỹ năng công tác: + Kỹ năng giao tiếp: Có khả năng tạo dựng, duy trì, phát triển các mối quan hệ đối ngoại phục vụ cho hoạt động kinh doanh; + Kỹ năng thuyết trình, đàm phán, thuyết phục: Có khả năng trao đổi, diễn thuyết trƣớc đám đông, khả năng đàm phán, thuyết phục khách hàng trên cơ sở pháp lý, thông tin thực tiễn mang lại hiệu quả tích cực cho công việc; + Kỹ năng nắm bắt và phản hồi thông tin: Sẵn sàng nắm bắt thông tin nhanh chóng và phản hồi lại một cách tích cực; + Kỹ năng phối hợp làm việc nhóm: Nắm bắt nhanh và hiểu đƣợc ý tƣởng của ngƣời khác, chia sẻ ý tƣởng, phối hợp cùng với ngƣời khác thực hiện công việc một cách ăn ý. Căn cứ vào các loại tiêu chí đánh giá đƣợc xác định ở trên, căn cứ bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh để lựa chọn các tiêu chí đánh giá và cách thức đo lƣờng tiêu chí phù hợp. Ngoài ra, bên cạnh bản mô tả công việc từng chức danh, Chi nhánh cần phối hợp với bản mô tả chức năng nhiệm vụ, từng phòng ban, bộ phận để có sơ đồ chỉ rõ mối quan hệ từng bộ phận với các bộ phận khác. Từ đó xây dựng tiêu chí đánh giá phụ thuộc lẫn nhau giữa khối hỗ trợ và khối kinh doanh. Nếu thực hiện nhƣ vậy sẽ giúp cho 2 khối luôn hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, khắc phục đƣợc thực trạng khối hỗ trợ luôn đƣợc kết quả đánh giá cao hơn khối kinh doanh mặc dù khối kinh doanh luôn chịu một áp lực lớn từ các chỉ tiêu kinh doanh đƣợc giao. Nhƣ vậy sẽ giúp Chi nhánh tập trung mọi nguồn 88 lực cho công tác hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh đề ra, nâng cao đoàn kết nội bộ và công tác đánh giá thành tích nhân viên cũng mang lại những kết quả tích cực hơn. Bên cạnh đó, để khắc phục tình trạng giao chỉ tiêu kinh doanh quá cao không mang tính khả thi dẫn đến việc nhân viên chán nãn, mất đi động lực cố gắng thực hiện công việc, Chi nhánh ngoài việc thực hiện các cuộc khảo sát, đánh giá tiềm năng của thị trƣờng thì còn có thể căn cứ trên kết quả thực hiện chỉ tiêu trong quá khứ của nhân viên từ đó xây dựng một tỷ lệ tăng trƣởng hợp lý. Sau đó tổng hợp toàn Chi nhánh và đề xuất với Hội sở chính mức chỉ tiêu kinh doanh phù hợp với điều kiện thực tiễn tại Chi nhánh và mang tính khả thi cao. Có nhƣ vậy thì nhân viên mới có động lực cố gắng thực hiện hoàn thành và vƣợt mức chỉ tiêu đƣợc giao. 3.2.3. Kết hợp áp dụng các phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên Ngoài việc áp dụng phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu và phƣơng pháp mức thang điểm đánh giá nhƣ hiện nay, để phát huy tối đa hiệu quả của hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên mới đƣợc xây dựng nhƣ đã nêu ở phần trên. Tác giả đề xuất VAB Chi nhánh Hội An nên có sự kết hợp áp dụng các phƣơng pháp đánh giá thành tích để phù hợp với từng nhóm tiêu chí đánh giá nhƣ sau: - Sử dụng kết hợp phương pháp phân tích định lượng và phương pháp quản trị bằng mục tiêu để đánh giá nhóm tiêu chí kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn: Ngay từ khi xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công viêc, thay vì áp đặt yêu cầu cho nhân viên, ngƣời lãnh đạo cùng với nhân viên thảo luận xây dựng các mục tiêu cho việc thực hiện công việc trong tƣơng lai và sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên. Thực hiện việc chấm điểm các mức độ thực hiện mục tiêu kết quả thực hiện nhiệm vụ 89 chuyên môn trên các khía cạnh khối lƣợng, chất lƣợng và tiến độ công việc đƣợc tác giả đề xuất tại phụ lục 3 (đối với nhân viên thuộc khối hỗ trợ) và phụ lục 4 ( đối với nhân viên thuộc khối kinh doanh). Thực hiện xác định trọng số của từng tiêu chí để xác định điểm bình quân của tiêu chí cần so sánh. Trọng số giữa các tiêu chí cần đƣợc cân nhắc phù hợp với từng công việc và mục tiêu của Chi nhánh trong từng giai đoạn. - Sử dụng phương pháp thang quan sát hành vi để đánh giá nhóm tiêu chí phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến trong công việc: Chi nhánh cần xây dựng nhóm tiêu chí này với các hành vi công việc cụ thể cần có, thể hiện đƣợc mức độ trọng số tƣơng ứng với thang điểm đánh giá đƣợc chia làm 3 mức độ ở thang điểm 10. - Sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá nhóm tiêu chí năng lực thực hiện công việc: Nhằm xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên và phát hiện tiềm năng của nhân viên cho từng vị trí công việc. Thang điểm áp dụng đƣợc đề xuất gồm 5 mức độ nhƣ tại phụ lục 5. - Sử dụng phương pháp thang quan sát hành vi để đánh giá nhóm tiêu chí tinh thần, ý thức trách nhiệm trong công việc: Chi tiết chấm điểm nhƣ phục lục 6. - Sử dụng phương pháp thang quan sát hành vi để đánh giá nhóm tiêu chí ý thức tổ chức kỷ luật: Chi tiết chấm điểm đƣợc thực hiện nhƣ cách thức và nhóm tiêu chí mà Chi nhánh đang áp dụng. - Sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá nhóm tiêu chí quản trị điều hành nội bộ: Thang điểm áp dụng đƣợc đề xuất bao gồm 5 mức độ nhƣ tại phụ lục 7. Để phù hợp với việc áp dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp đánh giá nhƣ ở trên, tác giả đề xuất xây dựng các biểu mẫu đánh giá áp dụng thống nhất trong toàn Chi nhánh dành cho cấp quản lý nhƣ tại phụ lục 8 và nhân viên nhƣ 90 tại phụ lục 9. Các phụ lục tham khảo từ 3 đến 9 trích tại [10], Tài liệu tham khảo. Ngoài ra, Chi nhánh có thể áp dụng phƣơng pháp so sánh cặp, tự nhận xét và phân phối trọng số để xác định số nhân viên có thành tích cao làm cơ sở cho việc khen thƣởng thành tích cuối năm trên cơ sở thành tích các quý có xét đến mức độ cải thiện thành tích theo thời gian của nhân viên. Trong quá trình cho điểm, cấp quản lý sẽ có nhìn nhận về những điểm mạnh, điểm yếu của mỗi nhân viên để có hƣớng phát triển nhân viên hoặc hỗ trợ đào tạo nhân viên. 3.2.4. Xác định đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Hiện nay, mô hình đánh giá 3600 là mô hình đánh giá đƣợc áp dụng rộng rãi tại các công ty, tập đoàn lớn có phạm vi hoạt động kinh doanh trên toàn cầu, nhất là mô hình này đƣợc sử dụng phổ biến trong môi trƣờng các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. Mô hình đánh giá 3600 là mô hình sử dụng đánh giá của cấp trên, cấp dƣới, đồng nghiệp, khách hàng và của bất kỳ ai có mối liên hệ làm việc với nhân viên. Tham khảo từ các tài liệu nghiên cứu về xác định đối tƣợng đánh giá thành tích nhân viên phù hợp, cùng với kết quả khảo sát thực tế tại bảng 2.12 có đến 34% ý kiến của các nhân viên tại Chi nhánh cho rằng nên kết hợp áp dụng rộng rãi các đối tƣợng khác nhau thực hiện đánh giá nhân viên, vì nhƣ vậy sẽ thu đƣợc ý kiến đánh giá đa chiều, đảm bảo đƣợc sự khách quan và hiệu quả trong công tác đánh giá. Do đó, tác giả đề xuất đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên phù hợp tại Chi nhánh nhƣ sau: - Cá nhân tự đánh giá: Áp dụng cho tất cả các nhân viên đang công tác tại mọi vị trí công việc ở Chi nhánh. Bởi vì, bản thân mỗi nhân viên là ngƣời hiểu rõ nhất kết quả hoàn thành công việc, cũng nhƣ các hành vi, năng lực, các điểm mạnh và mặt hạn chế của bản thân liên quan đến thực hiện công 91 việc. Hơn nữa, mỗi cá nhân thực hiện tự đánh giá bản thân mình là nhằm nỗ lực phấn đấu để có đƣợc sự tiến bộ hơn trong công việc, cá nhân phải là ngƣời đầu tiên biết đƣợc mình đã làm đƣợc những gì, chƣa làm đƣợc những gì, phải biết kết quả công việc mình đạt đƣợc đến mức độ nào và nguyên nhân vì sao họ không thể đạt đƣợc kết quả, mục tiêu nhƣ mong muốn. - Cấp trên trực tiếp đánh giá: Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ nhân viên chọn đối tƣợng thực hiện đánh giá là cấp trên trực tiếp đánh giá chiếm đến 42%. Điều này cho thấy, vai trò quan trọng của ngƣời lãnh đạo trong thực hiện đánh giá nhân viên của mình. Vì vậy, Chi nhánh cần tiếp tục phát huy vai trò của đối tƣợng này trong thực hiện đánh giá thành tích của nhân viên bằng cách đào tạo một số kỹ năng cần thiết trong thực hiện đánh giá nhân viên, nhằm giúp đối nhóm tƣợng này hiểu rõ những nguyên tắc và hạn chế các lỗi trong thực hiện đánh giá thành tích cấp dƣới. Đối với trƣờng hợp ngƣời đƣợc đánh giá là Phó giám đốc Chi nhánh, cấp trƣởng các phòng ban, bộ phận thì cấp trên trực tiếp thực hiện đánh giá là Giám đốc Chi nhánh. - Cấp dưới đánh giá cấp trên: Cấp dƣới là những ngƣời hiểu rõ nhất về năng lực lãnh đạo của cấp trên trực tiếp. Vì vậy, hiển nhiên không thể bỏ qua việc thu thập thông tin đánh giá từ nhóm đối tƣợng này về các tiêu chí đánh giá năng lực quản trị điều hành của cấp quản lý. Đối với trƣờng hợp ngƣời đƣợc đánh giá là Giám đốc Chi nhánh thì ngƣời thực hiện đánh giá là Phó giám đốc Chi nhánh, cấp trƣởng các phòng ban, bộ phận; trƣờng hợp ngƣời đƣợc đánh giá là cấp trƣởng các phòng ban, bộ phận thì ngƣời thực hiện đánh giá là nhân viên trực thuộc. - Khách hàng đánh giá: Chi nhánh nên áp dụng đối tƣợng này cho việc đánh giá các nhân viên thuộc khối kinh doanh hoặc nhân viên thuộc khối hỗ trợ ở một số vị trí công việc nhƣ nhân viên bảo vệ, chuyên viên thu hồi nợ… Bởi vì, các nhân viên thuộc khối kinh doanh là những ngƣời thƣờng xuyên 92 tiếp xúc và làm việc trực tiếp với khách hàng. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh là cung ứng cho khách hàng các sản phẩm mang tính chất dịch vụ nên khách hàng là những ngƣời có đánh giá chính xác nhất về một số các chỉ tiêu liên quan đến năng lực thực hiện công việc của nhân viên thuộc khối kinh doanh. 3.2.5. Lựa chọn thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân viên Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên tại Chi nhánh thì phần lớn nhân viên đều chọn thời điểm định kỳ đánh giá thành tích là hàng quý với tỷ lệ 54%. Theo ý kiến tƣ vấn của các chuyên gia quản trị nhân sự thì doanh nghiệp nên thực hiện công tác đánh giá thành tích nhân viên mỗi quý một lần. Bởi vì đây là khoảng thời gian hợp lý vừa đủ để thực hiện một quy trình đánh giá khoa học và chặt chẽ. Đồng thời đây cũng là khoảng thời gian hợp lý để tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc, thay vì khoảng thời gian mỗi năm 1 lần vào thời điểm cuối năm để xếp loại thành tích khen thƣởng nhƣ hiện nay là quá dài đủ để đánh mất động lực thúc đẩy của ngƣời lao động. Từ kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên và thực trạng thời điểm thực hiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh, tác giả đề xuất giải pháp cho thời điểm thực hiện đánh giá thành tích nhân viên nhƣ sau: - Định kỳ mỗi tháng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên nhằm mục đích trả lƣơng cho nhân viên theo chỉ tiêu kinh doanh, khối lƣợng công việc hàng tháng mà nhân viên đƣợc phân bổ và đã thực hiện đƣợc trong tháng đó. - Đối với đánh giá thành tích nhân viên nhằm mục đích khen thƣởng thì Ngân hàng nên thực hiện đánh giá định kỳ hàng quý, việc đánh giá sẽ căn cứ trên kết quả đánh giá thành tích từ các tháng trong quý của nhân viên đƣợc cộng dồn cho toàn quý để xem xét toàn diện kết quả thực hiện công việc trong quý của nhân viên. Ngoài ra đánh giá thành tích nhân viên nhằm mục đích 93 khen thƣởng định kỳ hàng quý thì Ngân hàng còn nên xem xét đến những chỉ tiêu đánh giá khác nhƣ: Việc đƣa ra sáng kiến trong thực hiện công việc của nhân viên, kết quả thực hiện công việc của nhân viên so với quý liền kề trƣớc đó, tinh thần trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp, ý thức chấp hành kỷ luật… - Đối với công tác đánh giá thành tích nhân viên nhằm các mục đích khác phục vụ cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung của Ngân hàng thì có thể thực hiện định kỳ mỗi 6 tháng một lần hoặc đƣợc thực hiện định kỳ vào cuối năm tùy vào mục tiêu cụ thể mà Ngân hàng muốn hƣớng đến, ví dụ: + Định kỳ 6 tháng một lần: Nhằm mục đích bồi dƣỡng, đào tạo một số kỹ năng hỗ trợ, kiến thức mới cho nhân viên hoặc nhằm mục đích cải thiện, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên dựa trên việc đánh giá những ƣu, khuyết điểm của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. + Định kỳ vào cuối mỗi năm: Nhằm mục đích hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực, xác định nhu cầu, xây dựng chƣơng trình, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên hoặc quy hoạch cho đào tạo phát triển, luân chuyển, bổ nhiệm, cất nhắc lên vị trí cao hơn cho nhân viên. 3.2.6. Hoàn thiện về công tác sử dụng kết quả sau đánh giá thành tích nhân viên Để hoàn thiện quy trình đánh giá phù hợp với những đề xuất cho việc hoàn thiện mục tiêu, hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích đã nêu ở trên, tác giả đề xuất Chi nhánh cần thêm vào một khâu quan trọng nữa trong quy trình đánh giá đó là khâu phản hồi, thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá và công tác sử dụng kết quả sau đánh giá: a. Phản hồi, thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Việc thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá sẽ xóa bỏ những rào cản tâm lý giữa nhân viên và lãnh đạo. Trao đổi với nhân viên sau khi đánh 94 giá nhằm giúp nhân viên có cái nhìn đúng đắn hơn về kết quả đánh giá, giúp nhân viên nhận biết đƣợc các điểm mạnh để phát huy, đồng thời nhận diện các điểm yếu, phân tích nguyên nhân không hoàn thành công việc, tìm ra giải pháp để khắc phục. Qua đó, ngƣời lãnh đạo sẽ động viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, tạo động lực để nhân viên nỗ lực phấn đấu, phát triển bản thân đồng thời nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Ngoài ra, trong quá tình trao đổi nhà lãnh đạo sẽ nắm bắt đƣợc những tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên để có những điều chỉnh kịp thời, phù hợp hơn trong phƣơng thức quản lý. Qua đó tạo đƣợc sự thấu hiểu, đồng cảm của nhân viên, tạo dựng và củng cố đƣợc mối quan hệ giữa hai bên; xóa bỏ những hiềm khích, bất mãn không đáng có trong nội bộ; xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện, cởi mở cho tổ chức, đơn vị. b. Hoàn thiện chính sách đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển nhân viên sau đánh giá: - Đối với chính sách đề bạt, bổ nhiệm nhân viên: Tác giả đề xuất xây dựng mục tiêu, định hƣớng nghề nghiệp cho nhân viên, công khai các tiêu chuẩn thăng tiến nhất là đối với đội ngũ nhân viên thuộc khối hỗ trợ và sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên làm cơ sở cho việc quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm nhân viên vào các vị trí cao hơn. Ngoài các mục tiêu công việc chuyên môn phải thực hiện, mỗi nhân viên đều có những mục tiêu, hoài bão cho sự nghiệp của mình. Để có thể giữ chân đƣợc những nhân viên tài năng thì Chi nhánh cần phải định hƣớng nghề nghiệp cho nhân viên, cho nhân viên biết đƣợc tƣơng lai của họ sẽ nhƣ thế nào, tiêu chuẩn thăng tiến cụ thể ra sao và họ cần phải làm gì để đạt đƣợc những tiêu chuẩn đó… Vì vậy, nhà lãnh đạo cần kết hợp mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên với mục tiêu chung của tổ chức, có nhƣ vậy mới tạo sự trung thành, gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức. 95 Định kỳ 6 tháng một lần, lãnh đạo cần kiểm tra, thảo luận với nhân viên đã nằm trong diện quy hoạch về tiến trình thực hiện các mục tiêu, những vƣớng mắc nảy sinh và phƣơng hƣớng giải quyết. Những đánh giá này sẽ đƣợc lƣu giữ để làm cơ sở cho việc đề bạt, bổ nhiệm trong tƣơng lai. - Đối với chính sách đào tạo và phát triển nhân viên: Việc xây dựng chƣơng trình đào tạo cần căn cứ vào nhu cầu hiện tại và định hƣớng chiến lƣợc về nguồn nhân lực của Chi nhánh trong tƣơng lai. Xây dựng nội dung, chƣơng trình đào tạo phải đáp ứng các mục tiêu chung của Chi nhánh nhƣ nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; bồi dƣỡng và phát triển các kỹ năng cần thiết cho thực hiện công việc… Định kỳ sau khi có kết quả đánh giá thành tích nhân viên, sẽ tổng hợp đƣợc những nhân viên xuất sắc cũng nhƣ những nhân viên cần đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng thêm về chuyên môn, nghiệp vụ, các kỹ năng thiết yếu mới có thể thực hiện công việc hiệu quả hơn. Đối với những nhân viên còn hạn chế về một vài yếu tố nào đó thì lãnh đạo trao đổi với nhân viên đó về kế hoạch, mục tiêu trong công việc, hỗ trợ đào tạo, hƣớng dẫn và động viên nhân viên nỗ lực hơn nhằm thực hiện tốt công việc trong tƣơng lai. Với những nhân viên xuất sắc, lãnh đạo sẽ trao đổi với nhân viên về định hƣớng phát triển nghề nghiệp, những khía cạnh cần bổ túc cho sự phát triển nghề nghiệp trong tƣơng lai. 3.2.7. Nhóm các giải pháp bổ trợ a. Thực hiện các chương trình đào tạo về đánh giá thành tích nhân viên - Nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên từ các cấp quản lý đến nhân viên tại Chi nhánh. “Nhận thức” luôn giữ vai trò mấu chốt trong việc giải quyết mọi vấn đề, chỉ cần nhận thức đúng thì mọi khó khăn và tồn tại sẽ đƣợc giải quyết dễ dàng. Chính vì vậy, để có thể hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh rất cần sự nhận thức đúng đắn trƣớc hết 96 là từ các cấp quản lý, sau đó là đến mỗi nhân viên trong tổ chức về vị trí, vai trò và tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên. Để thực hiện đƣợc điều này, phòng quản trị hành chính cần tham mƣu cho Giám đốc Chi nhánh tổ chức các buổi hội thảo, tọa đàm chuyên đề về “Đánh giá thành tích nhân viên”, có thể mời thêm các chuyên gia quản trị nhân sự tham gia tọa đàm, từ đó nâng cao nhận thức chung trong mỗi cán bộ, nhân viên tại Chi nhánh. - Đào tạo các kỹ năng đánh giá cho người đánh giá. Theo nhƣ kết quả khảo sát thực tế tại Chi nhánh, hiện nay các đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích đều chƣa đƣợc đào tạo bài bản về kỹ năng đánh giá. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá thành tích nhân viên, Chi nhánh cần xây dựng chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng các kỹ năng cần thiết cho ngƣời thực hiện đánh giá, bao gồm: + Loại bỏ các lỗi của ngƣời thực hiện đánh giá: Cần xây dựng chƣơng trình đào tạo, hƣớng dẫn cho ngƣời thực hiện đánh giá loại bỏ các lỗi nhƣ lỗi bao dung, lỗi định kiến… và đặc biệt là lỗi bình quân chủ nghĩa trong thực hiện đánh giá thành tích nhân viên thuộc khối hỗ trợ. + Đào tạo về phƣơng pháp, cách thức đo lƣờng, sử dụng các biểu mẫu trong đánh giá để ngƣời thực hiện đánh giá thực hiện tốt công tác đánh giá. b. Áp dụng công nghệ thông tin trong đánh giá thành tích Hiện nay, tại Chi nhánh chỉ có 2 chỉ tiêu KPI tài chính và chỉ tiêu KPI khách hàng là đƣợc đánh giá trên phần mềm KPI đƣợc kết nối với Corebanking, các chỉ tiêu KPI còn lại cùng với việc đánh giá thành tích của nhân viên thuộc khối hỗ trợ đều đƣợc tiến hành thực hiện một cách thủ công. Việc gia tăng ứng dụng các chƣơng trình phần mềm công nghệ thông tin trong đánh giá các chỉ tiêu KPI sẽ giúp việc đánh giá diễn ra nhanh chóng, tiện lợi 97 hơn nhiều, ngƣời lãnh đạo bớt đi những thao tác quản lý, thu thập thông tin một cách thủ công giúp giảm thiểu đƣợc thời gian và công sức. Bằng cách tận dụng các nguồn lực con ngƣời, nguồn lực cơ sở vật chất về công nghệ thông tin sẵn có, Chi nhánh giao cho bộ phận công nghệ thông tin nhiệm vụ lập trình, thiết kế những chƣơng trình quản lý chỉ tiêu KPI nội bộ phù hợp với mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh trong thời thời kỳ. Cụ thể phòng hành chính quản trị có trách nhiệm xây dựng mô hình tổng quát, chuẩn hóa các định nghĩa, dữ liệu cần thu thập; bộ phận công nghệ thông tin có trách nhiệm mã hóa cấu trúc dữ liệu để đƣa vào chƣơng trình phần mềm quản lý công việc của nhân viên và hệ thống thông tin nguồn nhân lực, gắn các thông số chỉ tiêu kinh doanh với từng nhân viên. Mục tiêu của hệ thống thông tin nguồn nhân lực và chƣơng trình quản lý thực hiện công việc của nhân viên là xây dựng một cơ sở dữ liệu nhân viên luôn đƣợc cập nhật trực tuyến nhanh chóng, chính xác, phục vụ đắc lực cho công tác đánh giá thành tích. 98 KẾT LUẬN Công tác đánh giá thành tích là một hoạt động có vai trò, ý nghĩa quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích thực tiễn công tác đánh giá thành tích nhân viên tại VAB – Hội An, tác giả nhận thấy Chi nhánh đã có sự quan tâm đến công tác đánh giá thành tích nhân viên nhằm phục vụ cho mục tiêu trả lƣơng, thƣởng và phục vụ cho quản trị hành chính. Tuy nhiên, sự quan tâm đó vẫn còn hạn chế về tƣ duy, nhận thức đối với vai trò quan trọng của công tác đánh giá thành tích, cũng nhƣ hệ thống tiêu chí đánh giá, quy trình thực hiện đánh giá… vẫn còn có những bất cập và hạn chế nhất định. Điều này, đã làm mất đi tính tích cực của công tác đánh giá thành tích đối với hoạt động và chiến lƣợc phát triển của Chi nhánh trong thời gian đến. Căn cứ vào những tồn tại, hạn chế của hệ thống đánh gía thành tích nhân viên tại Chi nhánh, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho công tác này. Qua đó nhằm phát huy cao nhất hiệu quả, tính tích cực của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh. Trong quá trình nghiên cứu hoàn thiện đề tài, luận văn không tránh khỏi những sai sót do nhận định chủ quan của tác giả, rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp của quý thầy cô để hoàn thiện hơn cho đề tài nghiên cứu của mình. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] Bộ sách cẩm nang Quản trị nguồn nhân lực Business Edge (2006), Đánh giá hiệu quả làm việc, NXB Trẻ TP.Hà Nội. [2] Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên, NXB Tổng Hợp TP.Hồ Chí Minh. [3] TS.Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TP.Hồ Chí Minh. [4] TS. Đoàn Gia Dũng, Th.S Đào Hữu Hòa, Th.S Nguyễn Thị Loan, Th.S Nguyễn Phúc Nguyên, Th.S Nguyễn Thị Bích Thu, TS. Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Thống Kê. [5] Nguyễn Thái Dƣơng (2010), Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng. [6] Th.S Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên 2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội. [7] Nguyễn Thị Minh Hảo (2012), Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng. [8] PGS.TS Trần Xuân Hải, TS. Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tài Chính. [9] Lý Hồng, Tâm Hƣơng, Hứa Trung Thắng, Lê Xuân Vũ, (dịch 2004), Phương pháp quản lý hiệu quả nguồn nhân lực: Kết cấu tổ chức, thiết kế chức danh và phân tích chức năng công tác, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội. [10] Nguyễn Thị Thanh Huyền (2013), Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân, Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng. [11] Quy chế triển khai KPI và chính sách trả lƣơng thƣởng áp dụng cho các khối kinh doanh (2014), Ngân hàng TMCP Việt Á. [12] Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội TP.Hồ Chí Minh. Tiếng Anh [13] Alison Allenby and Della Jekin (2003), Business Edge, NEBS Management. [14] Byars, Lloyd (2008), Human resource management, Mc Graw Hill. [15] R.Wayne Mondy and Robert M.Noe (1999), Human Resource Management, 7th edition. PHỤ LỤC Phụ lục 1: Mẫu phiếu khảo sát. Phụ lục 2: Quy chế triển khai KPI và chính sách trả lƣơng thƣởng áp dụng cho các khối kinh doanh. Phụ lục 3: Hƣớng dẫn đánh giá, chấm điểm tiêu chí kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn khối hỗ trợ. Phụ lục 4: Hƣớng dẫn đánh giá, chấm điểm tiêu chí kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn khối kinh doanh. Phụ lục 5: Hƣớng dẫn đánh giá, chấm điểm tiêu chí năng lực công tác. Phụ lục 6: Hƣớng dẫn đánh giá, chấm điểm tiêu chí tinh thần, ý thức trách nhiệm. Phụ lục 7: Hƣớng dẫn đánh giá, chấm điểm tiêu chí quản trị điều hành nội bộ. Phụ lục 8: Bảng đánh giá thành tích dành cho cấp quản lý. Phụ lục 9: Bảng đánh giá thành tích dành cho nhân viên. PHỤ LỤC 1 MẪU PHIẾU KHẢO SÁT Là một học viên đang viết Luận văn thạc sĩ, tôi thực hiện các khảo sát về thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An. Để có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình, tôi rất mong nhân được sự giúp đỡ của quý anh, chị bằng cách trả lời các câu hỏi được nêu dưới đây. Kết quả khảo sát chỉ nhằm phục vụ cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu, không sử dụng vào mục đích nào khác. Rất mong nhận được sự hợp tác nhiệt tình của quý anh, chị. Để trả lời câu hỏi, xin hãy khoanh tròn vào câu trả lời mà quý anh,chị cho là phù hợp nhất hoặc trong một số trường hợp, vui lòng điền thông tin thích hợp vào chỗ trống đề nghị. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý anh, chị! ĐÀM QUỐC TRUNG I. Thông tin về ngƣời đƣợc khảo sát 1. Anh, chị là nhân viên thuộc khối nào sau đây? a) Khối kinh doanh b) Khối hỗ trợ 2. Anh, chị có phải là ngƣời giữ chức vụ quản lý từ cấp phó, trƣởng phòng ban, bộ phận trở lên tại VAB Chi nhánh Hội An? a) Đúng vậy b) Không phải II. Nội dung khảo sát về đánh giá thành tích nhân viên tại VAB Chi nhánh Hội An 1. Anh, chị suy nghĩ nhƣ thế nào về vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại ngân hàng? a) Rất quan trọng b) Là thủ tục hành chính c) Mang tính hình thức d) Không có ý kiến 2. Theo anh, chị công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại ngân hàng đƣợc thực hiện nhằm phục vụ cho những mục tiêu nào? a) Trả lƣơng, khen thƣởng b) Thuyên chuyển, đề bạt, sa thải c) Phát triển nhân viên d) Quy hoạch cho đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển e) Tất cả các mục tiêu trên 3. Câu hỏi dành cho nhân viên khối kinh doanh 3.1. Anh, chị có nhận định nhƣ thế nào về tính khả thi của các chỉ tiêu KPI mà anh, chị đƣợc cấp trên giao phó? a) Khả thi b) Không khả thi c) Không có ý kiến 3.2. Các chỉ tiêu KPI đƣợc cấp trên giao phó có ý nghĩa nhƣ thế nào đối với tinh thần làm việc của anh, chị? a) Khích lệ tinh thần, sự nỗ lực của bản thân b) Cảm thấy chán nãn và áp lực cao c) Không có ý kiến 3.3. Anh, chị hãy cho biết mức độ ảnh hƣởng của kết quả đánh giá các chỉ tiêu KPI đến yếu tố lƣơng, thƣởng của nhân viên tại Chi nhánh? a) Rất ảnh hƣởng b) Ảnh hƣởng nhƣng không đáng kể c) Không ảnh hƣởng 4. Câu hỏi dành cho nhân viên khối hỗ trợ Anh, chị có nhận định nhƣ thế nào về hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên mà Chi nhánh đang áp dụng cho nhân viên khối hỗ trợ? a) Rất chi tiết và đầy đủ b) Còn sơ sài, các tiêu chí chƣa cụ thể rõ ràng c) Chƣa bao quát và phản ánh đúng công việc chuyên môn d) Các tiêu chí đòi hỏi quá cao 5. Anh, chị đã từng đƣợc tham gia các buổi hội nghị hay các chƣơng trình đào tạo về kỹ năng đánh giá thành tích do VAB tổ chức hay chƣa? a) Tham gia từ 1-3 lần b) Tham gia >3 lần c) Chƣa từng tham gia 6. Anh, chị cho biết hiện nay lãnh đạo thƣờng phạm vào những lỗi nào trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên? a) Đánh giá quá cao b) Đánh giá quá thấp c) Đánh giá theo tình cảm cá nhân d) Quy về mức trung bình e) Không có ý kiến 7. Theo anh, chị đối tƣợng thực hiện công tác đánh giá thành tích tại Chi nhánh phù hợp nhất là? a) Bản thân nhân viên b) Đồng nghiệp c) Cấp trên trực tiếp d) Khách hàng e) Tất cả các đối tƣợng trên 8. Theo anh, chị thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh nên đƣợc thực hiện nhƣ thế nào là phù hợp? a) Thực hiện hàng tháng b) Thực hiện hàng quý c) Thực hiện 6 tháng 1 lần d) Thực hiện vào cuối năm 9. Anh, chị cho biết mức độ phản hồi thông tin, trao đổi kết quả đánh giá thành tích từ lãnh đạo? a) Thƣờng xuyên b) Thỉnh thoảng c) Rất ít khi d) Không bao giờ 10. Anh, chị quan tâm và mong muốn đến điều gì nhất trong những điều sau đây khi công tác tại Chi nhánh? a) Thu nhập cao b) Môi trƣờng làm việc tốt c) Có điều kiện đào tạo, phát triển sự nghiệp cá nhân d) Công việc nhẹ nhàng, phù hợp với khả năng e) Ý kiến khác …….. 11. Anh, chị có mong muốn hay ý kiến đề xuất nào khác liên quan đến công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh không? .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. PHỤ LỤC 2 Quy chế triển khai KPI và chính sách trả lƣơng thƣởng áp dụng cho các khối kinh doanh PHỤ LỤC 3 Hƣớng dẫn đánh giá, chấm điểm tiêu chí kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn khối hỗ trợ 4 3 Đạt yêu cầu công việc ở mức vƣợt trội Đạt yêu cầu công việc ở mức khá tốt Tiến độ Căn Chất lƣợng công việc hoàn cứ đo thành lƣờng Chủ động sáng tạo, giải Vƣợt pháp cải tiến, tạo hiệu tiến độ quả nhiều lần so với ≥ 3 lần cách làm cũ Có sáng tạo, giải pháp Vƣợt cải tiến trong lĩnh vực tiến độ chính yếu, không xảy ra ≤ 3 lần sai sót Không có sai sót và xảy Đúng ra tổn thất tiến độ Có nhiều điểm cần cải Thỉnh tiến và nỗ lực hơn, có thoảng sai sót, tổn thất nhẹ chậm 2 tiến độ (≤ 3 lần) Không đạt Chỉ đạt từ Nhiều nội dung không Chậm yêu cầu dƣới 70% hoàn thành, có vi phạm tiến độ 1 mục tiêu và sai sót mang tính hệ > 3 lần đƣợc giao thống Ghi chú: Cứ giảm mức khối lượng hoặc mức chất lượng 1% thì giảm 0,1 điểm. - Đạt yêu cầu công việc ở mức trung bình Khối lƣợng công việc Vƣợt trên 110% mục tiêu đƣợc giao Đạt trên 100% đến 110% mục tiêu đƣợc giao Đạt trên 90% 100% mục tiêu đƣợc giao Đạt trên 80% - 90% mục tiêu đƣợc giao Danh mục công việc đƣợc giao Nhật ký thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận Mức độ Điểm đạt mục tiêu Hoàn thành vƣợt 5 trội PHỤ LỤC 4 Hƣớng dẫn đánh giá, chấm điểm tiêu chí kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn khối kinh doanh Tiêu chí 1. Dƣ nợ bình quân Căn cứ đo lƣờng - Đạt 100% KH: Đạt điểm tối đa - Giảm 1% so với KH trừ 0,3 cho đến hết - Vƣợt 1% KH cộng 0,1%, tối đa cộng 10% 2. Số dƣ tiền gửi - Đạt 100% KH: Đạt điểm tối đa bình quân - Giảm 1% so với KH trừ 0,4% cho đến hết - Vƣợt 1% KH cộng 0,2%, tối đa cộng 10% 3. Thu dịch vụ bán lẻ - Đạt 100% KH: Đạt điểm tối đa - Giảm 1% so với KH trừ 0,4% cho đến hết - Vƣợt 1% KH cộng 0,2%, tối đa cộng 10% 4. Phát hành thẻ - Đạt 100% KH: Đạt điểm tối đa (ATM, Visa, POS…) - Giảm 1% so với KH trừ 0,2% cho đến hết - Vƣợt 1% KH cộng 0,1%, tối đa cộng 10% 5. Tỷ lệ khách hàng - Đạt 100% KH: Đạt điểm tối đa mới gia tăng - Giảm >10% so với KH trừ 15% 6. Tỷ lệ nợ quá hạn - KH đƣợc giao 1% trừ 2% cho đến khi bằng 0 7. Công tác thu hồi - >KH đƣợc giao: Đạt điểm tối đa nợ xấu - 5 lần/ tháng) - 10 điểm phân công của lãnh đạo. PHỤ LỤC 7 Hƣớng dẫn đánh giá, chấm điểm tiêu chí quản trị điều hành nội bộ Thang Mức độ đạt mục điểm 5 Thông số/ Căn cứ đo lƣờng tiêu Đạt 100% yêu - Tạo môi trƣờng làm việc tích cực tại bộ phận: Có cầu cao nhất nhiều ý kiến đánh giá tốt (>3 ý kiến phản ánh) hoặc trong bản mô tả văn bản khen ngợi của lãnh đạo, đối tác đối với bộ năng lực phận. - Kiểm soát các rủi ro: Không xảy ra rủi ro, sai sót, xây dựng hệ thống kiểm soát các rủi ro một cách hiệu quả. - Đào tạo, bồi dƣỡng phát triển cán bộ: Hƣớng dẫn, truyền đạt kinh nghiệm giúp nhân viên làm việc hiệu quả, bồi dƣỡng nhân viên phát triển các kỹ năng nghề nghiệp; có khả năng động viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. - Giải quyết các vấn đề phát sinh đột xuất: Xoay chuyển tình thế khó khăn mang lại lợi ích cho đơn vị. - Đạt mức độ tín nhiệm cao từ nhân viên. 4 Đạt 80% yêu cầu - Tạo môi trƣờng làm việc tích cực tại bộ phận: Có từ cao nhất 1-3 ý kiến đánh giá cao. - Kiểm soát các rủi ro: Không xảy ra rủi ro, sai sót, xây dựng phƣơng án khắc phục rủi ro. - Đào tạo, bồi dƣỡng phát triển cán bộ: Hƣớng dẫn, truyền đạt kinh nghiệm, phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên, không có trƣờng hợp nhân viên sai sót do hiểu sai truyền đạt, hƣớng dẫn của lãnh đạo. - Giải quyết các vấn đề phát sinh đột xuất: Xử lý các vấn đề đặt ra đạt đƣợc hiệu quả. - Đạt mức độ tín nhiệm cao từ nhân viên. 3 Đạt 60% yêu cầu - Tạo môi trƣờng làm việc tích cực tại bộ phận: Không cao nhất xảy ra mâu thuẫn trong đơn vị. - Kiểm soát các rủi ro: Không xảy ra rủi ro, sai sót. - Đào tạo, bồi dƣỡng phát triển cán bộ: Không có trƣờng hợp nhân viên sai sót do hiểu sai truyền đạt của lãnh đạo. - Giải quyết các vấn đề phát sinh đột xuất: Xử lý đƣợc các tình huống, vấn đề đặt ra. - Đạt mức độ tín nhiệm trung bình. 2 Đạt 40% yêu cầu - Tạo môi trƣờng làm việc tích cực tại bộ phận: Để xảy cao nhất ra mâu thuẫn trong nội bộ (≤3 ý kiến phản ánh). - Kiểm soát các rủi ro: Xảy ra rủi ro, sai sót ≤3 lần. - Đào tạo, bồi dƣỡng phát triển cán bộ: Có ≤3 trƣờng hợp nhân viên sai sót do không hiểu ý truyền đạt của lãnh đạo. - Giải quyết các vấn đề phát sinh đột xuất: Xử lý tình huống chƣa triệt để. - Đôi khi không đạt đƣợc mức độ tín nhiệm từ nhân viên. 1 Đạt từ 20% yêu - Tạo môi trƣờng làm việc tích cực tại bộ phận: Để xảy cầu cao nhất trở ra mâu thuẫn trong nội bộ (≥3 ý kiến phản ánh). xuống - Kiểm soát các rủi ro: Xảy ra rủi ro, sai sót >3 lần. - Đào tạo, bồi dƣỡng phát triển cán bộ: Có >3 trƣờng hợp nhân viên sai sót do không hiểu ý truyền đạt của lãnh đạo. - Giải quyết các vấn đề phát sinh đột xuất: Bị động, lúng túng khi xử lý và xử lý kém hiệu quả. - Đạt mức độ tín nhiệm thấp từ nhân viên. Ghi chú: Cứ giảm mức độ đạt yêu cầu cao nhất 1% thì trừ 0,05 điểm. PHỤ LỤC 8 Bảng đánh giá thành tích dành cho cấp quản lý I. THÔNG TIN CƠ BẢN Họ tên ngƣời đƣợc đánh giá Chức vụ Phòng ban/ Bộ phận Đơn vị Họ tên cấp trên trực tiếp Ngày vào cơ quan II. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ A. Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn (điểm cộng, tỷ trọng 70%) TT Giao việc Chỉ tiêu Kết quả Kết quả đánh giá Trọng Chỉ Điểm số(%) tiêu đƣợc đạt Cá nhân tự Cấp trên trực Ý kiến thống đánh giá tiếp đánh giá nhất 1 2 … Điểm tổng kết A=__∑(Số điểm mỗi tiêu chí x trọng số) x 70% B. Quản trị điều hành nội bộ (điểm cộng, tỷ trọng 10%) TT Quản trị điều hành nội bộ Cá nhân tự Cấp trên trực Ý đánh giá 1 Tạo môi trƣờng làm việc tích cực tại bộ phận 2 Kiểm soát các rủi ro 3 Đào tạo, bồi dƣỡng phát triển cán bộ 4 Giải quyết các vấn đề phát sinh đột xuất 5 Đạt mức độ tín nhiệm Điểm tổng kết B= __(Tổng số điểm: 5) x 10% tiếp đánh giá kiến thống nhất C. Phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến (Điểm cộng, cộng tối đa 10 điểm) Điểm Các hành vi công tác liên quan đến sự Cá nhân thích nghi với công việc, hoàn thành công đánh giá tự Cấp trên trực Ý tiếp đánh giá kiến thống nhất việc trong những điều kiện khó khắn, các sáng kiến cải tiến trong công việc… 10 7 5 3 0 D. Năng lực công tác (điểm cộng, tỷ trọng: 10%) STT Năng lực công tác Cá nhân tự Cấp trên trực Ý đánh giá 1 Khả năng chuyên môn 2 Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện 3 Kỹ năng giao tiếp và các mối quan hệ 4 Kỹ năng lãnh đạo … Kỹ năng… n Kỹ năng… tiếp đánh giá kiến thống nhất Điểm tổng kết C = __(Tổng số điểm: n) x 10% E. Tinh thần, ý thức trách nhiệm (điểm trừ, trừ tối đa 10 điểm) Điểm trừ Các hành vi công tác liên quan đến tinh Cá nhân tự Cấp trên trực Ý thần, ý thức trách nhiệm, chấp hành sự đánh giá phân công của cấp trên 0 -3 -5 -7 -10 tiếp đánh giá kiến thống nhất F. Ý thức tổ chức kỷ luật (điểm trừ, trừ tối đa 5 điểm) Điểm trừ Các hành vi công tác liên quan đến Cá nhân tự Cấp trên trực Ý việc thực hiện nội quy lao động, đánh giá tiếp đánh giá kiến thống nhất nội quy/ quy định của cơ quan. -1 -2 -3 -4 -5 III. MỤC TIÊU CÔNG VIỆC TRONG QUÝ TIẾP THEO STT Mục tiêu công việc Kế hoạch thực hiện Ý kiến của cấp trên trực tiếp Ghi chú 1 2 3 … IV. MỤC TIÊU KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN Mục tiêu phát triển Các bƣớc thực hiện Nguồn lực cần có Thời hạn Dựa trên chức danh hiện tại Ghi rõ các bƣớc cần Ghi rõ những nguồn lực Xác định cũng nhƣ điểm mạnh & nguyện thực hiện để đạt đƣợc cần thiết để đạt đƣợc thời gian vọng của mình để xác định các mục tiêu của mình. Cân mục tiêu phát triển của hoàn tất phần cần phát triển bao gồm cả nhắc cả các hoạt động mình. Xem xét các phát triển về năng lực công tác liên quan trong công nguồn lực về tài chính, và năng lực hành vi việc và ngoài công việc. V. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ, XẾP LOẠI Tổng số điểm (A+B+C+D+E+F): Nhận xét của cá nhân đƣợc đánh giá: Nhận xét của cấp trên trực tiếp: Xếp loại: con ngƣời, công nghệ. PHỤ LỤC 9 Bảng đánh giá thành tích dành cho nhân viên I. THÔNG TIN CƠ BẢN Họ tên ngƣời đƣợc đánh giá Chức vụ Phòng ban/ Bộ phận Đơn vị Họ tên cấp trên trực tiếp Ngày vào cơ quan II. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ A. Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn (điểm cộng, tỷ trọng 80%) TT Giao việc Chỉ tiêu Kết quả Kết quả đánh giá Trọng Chỉ Điểm số(%) tiêu đƣợc đạt Cá nhân tự Cấp trên trực Ý kiến thống đánh giá tiếp đánh giá nhất 1 2 … Điểm tổng kết A=__∑(Số điểm mỗi tiêu chí x trọng số) x 80% B. Phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến (điểm cộng, cộng tối đa 10 điểm) Điểm Các hành vi công tác liên quan đến sự Cá nhân thích nghi với công việc, các sáng kiến cải đánh giá tiến công việc. 10 7 5 3 0 tự Cấp trên trực Ý tiếp đánh giá kiến thống nhất C. Năng lực công tác (điểm cộng, tỷ trọng: 10%) STT Năng lực công tác Cá nhân tự Cấp trên trực Ý đánh giá 1 Khả năng chuyên môn. 2 Kỹ năng thuyết trình, đàm phán, thuyết phục. 3 Kỹ năng nắm bắt và phản hồi thông tin. 4 Kỹ năng phối hợp và giải quyết công việc. … Kỹ năng… n Kỹ năng… tiếp đánh giá kiến thống nhất Điểm tổng kết C = __(Tổng số điểm: n) x 10% D. Tinh thần, ý thức trách nhiệm (điểm trừ, trừ tối đa 10 điểm) Điểm Các hành vi công tác liên quan đến Cá nhân trừ tinh thần, ý thức trách nhiệm, chấp đánh giá tự Cấp trên trực Ý tiếp đánh giá kiến thống nhất hành sự phân công của cấp trên 0 -3 -5 -7 -10 E. Ý thức tổ chức kỷ luật (điểm trừ, trừ tối đa 5 điểm) Điểm Các hành vi công tác liên quan đến Cá trừ việc thực hiện nội quy lao động, nội đánh giá quy/ quy định của cơ quan. -1 -2 -3 -4 -5 nhân tự Cấp trên trực ý kiến thống tiếp đánh giá nhất [...]... tại Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Á, chi nhánh Hội An, tỉnh Quảng Nam làm luận văn tốt nghiệp của mình 2 Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên - Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An 3 - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP. .. cứu đƣợc chia làm 3 chƣơng nhƣ sau: - Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp 4 - Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An - Chƣơng 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An 6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu Hoạt động quản trị nguồn nhân lực... Nguyễn Thị Minh Hảo năm 2012 Luận văn đã có những phân tích rất chi tiết các yêu cầu, tiêu chuẩn cần có cho từng vị trí chức danh, công việc của nhân viên ngân hàng, làm cở sở cho tác giả đề xuất xây dựng nhóm tiêu chí đánh giá cụ thể phù hợp cho vị trí nhân viên khối hỗ trợ, khối kinh doanh - “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân” của tác... ra khả năng tiềm tàng, tiềm năng phát triển của nhân viên từ đó có các biện pháp tích cực để phát triển nhân viên - Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Nhà quản lý và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá Qua đó, nhà quản lý có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đƣa ra lời khuyên để đạt đƣợc các mục... thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Thái Dƣơng năm 2010 Luận văn đã đề cập khá chi tiết cho việc thực hiện phân tích công việc để tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc, cụ thể là bản mô tả công việc và các tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với cấp quản lý - “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Đà Nẵng” của... Việc thực hiện đánh giá thành tích nhân viên có thể nhằm phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nhƣ: Cải thiện hiệu suất, thành tích làm việc của nhân viên; hoạch định tài nguyên nhân lực trong tổ chức; đánh giá tiềm năng nhân viên và phát triển tài nguyên nguồn nhân lực; hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên; tái thiết kế công việc; trả... đánh giá toàn diện nhằm định hƣớng phát triển và đào tạo nhân viên - Củng cố và duy trì thành tích nhân viên Sử dụng đánh giá thành tích nhƣ là một công cụ để phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, nhà quản lý có thể khuyến khích nhân viên tích cực theo chi u hƣớng thành tích tốt mà họ đã đạt đƣợc Nhân viên hoàn thành tốt sẽ đƣợc biểu dƣơng, khen thƣởng, sự... hàng của nhân viên để tạo sự gắn bó, tin cậy và hài lòng của khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của ngân hàng 15 1.2 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thành tích nhân viên - Xác định mục tiêu đánh giá là bƣớc khởi đầu của tiến trình đánh giá thành tích nhân viên và trả lời cho câu hỏi: Đánh giá thành tích của nhân viên. .. việc của nhân viên sẽ đƣợc thực hiện đan xen với các chƣơng trình và chính sách quản trị nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực của tổ chức đƣợc tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên 19 1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên a Khái niệm tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống... quan - Đƣợc lãnh đạo và nhân viên chấp nhận - Liên kết mục tiêu của nhân viên với hoạt động của tổ chức - Giúp chú trọng hơn đến hiệu quả làm việc - Hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên nên hữu ích để đào tạo và phát triển nhân viên Tồn tại - Nhiều tiêu chí không liên quan đến công việc - Không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên - Tốn nhiều thời gian, tiền bạc khi xây dựng ... thành tích nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Á, chi nhánh Hội An, tỉnh Quảng Nam làm luận văn tốt nghiệp Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa lý luận đánh giá thành tích nhân viên - Phân... nhân viên Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Đà Nẵng” tác giả Nguyễn Thị Minh Hảo năm 2012 Luận văn có phân tích chi tiết yêu cầu, tiêu chuẩn cần có cho vị trí chức danh, công việc nhân viên ngân. .. học viên cao học trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng nhƣ: - “Đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng” tác giả Nguyễn Thái Dƣơng năm 2010 Luận văn đề cập chi