ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- MAI QUANG THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2013 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- MAI QUANG THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2013 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TRẦN ANH TÀI Hà Nội - 2015 MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................i DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................... ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .............................................................iv LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ........................................................... 7 1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược.......................... 7 1.1.1. Khái niệm chiến lược ....................................................................................... 7 1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược .......................................................................... 8 1.2. Vai trò của quản trị chiến lược .................................................... 9 1.3. Phân loại chiến lược ................................................................... 10 1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược ...................................................................... 10 1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường ............................................................ 11 1.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ............................... 16 1.4.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty ..................................... 17 1.4.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty ............................................... 18 1.4.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược ........................................... 30 1.4.4. Xây dựng các giải pháp để thực hiện các phương án chiến lược ................... 37 CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................. 38 2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu ........................................... 38 2.2. Phương pháp thu nhập dữ liệu ................................................... 38 2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu ......................................................... 39 2.3.1. Phương pháp thống kê, bảng biểu .................................................................. 39 2.3.2. Phương pháp phân tích tổng hợp ................................................................... 39 2.3.3. Phương pháp so sánh ..................................................................................... 39 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT NAM .................................................................................................... 40 3.1. Giới thiệu về Công ty Novo Nordisk......................................... 40 3.1.1. Giới thiệu công ty........................................................................................... 40 3.1.2. Lịch sử phát triển và lĩnh vực kinh doanh...................................................... 40 3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................. 41 3.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 41 3.2.2. Môi trường vi mô ........................................................................................... 46 3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài........................................................... 53 3.3. Phân tích môi trường bên trong ................................................. 55 3.3.1. Tài chính ........................................................................................................ 55 3.3.2. Nguồ n nhân lực .............................................................................................. 55 3.3.3. Hoạt động marketing ...................................................................................... 56 3.3.4. Sản phẩm ........................................................................................................ 57 3.3.5. Văn hóa tổ chức và hoạt động quản trị .......................................................... 57 3.3.6. Ma trâ ̣n đánh giá môi trường bên trong ......................................................... 59 CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK .................................. 61 4.1. Đinh ̣ hướng phát triể n ................................................................ 61 4.2. Mục tiêu của công ty .................................................................. 61 4.3. Phân tích ma trận SWOT và hình thành phương án ................. 62 4.4. Xây dựng chiế n lược dựa trên ma trâ ̣n SWOT .......................... 66 4.4.1. Chiế n lược khác biê ̣t hóa sản phẩ m ............................................................... 66 4.4.2. Chiế n lược phát triể n thi ̣trường. .................................................................... 67 4.4.3 Chiế n lược nâng cao năng lực ca ̣nh tranh. ...................................................... 67 4.4.4 Chiế n lược hô ̣i nhâ ̣p do ̣c về phiá sau. ............................................................. 68 4.5. Các giải pháp trực diê ̣n .............................................................. 68 4.5.1. Giải pháp về quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 68 4.5.2. Giải pháp về marketing .................................................................................. 70 4.5.3. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp .................................................... 74 4.5.4. Giải pháp về quản trị tài chính ....................................................................... 75 KẾT LUẬN ......................................................................................... 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 78 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Stt Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 BCG Boston Consulting Group: Tập đoàn tư vấn chiến lược Boston 2 AFTA Asia-Free-Trade-Area : Khu vực Tự do Thương mại 3 APEC 4 ASEAN 5 EU European Unions : Liên minh Châu Âu 6 WTO World Trade Organization : Tổ chức Thương mại Quốc tế 7 DN Doanh nghiệp 8 TP Thành phố 9 NXB Nhà xuất bản 10 R&D Research and Development : nghiên cứu và phát triển 11 DV (Dvụ) Dịch vụ The Asia Pacific Economic Cooperation : Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương Association of Southeast Asian Nation : Hiệp hội các nước Đông Nam Á S : Strengths (điểm mạnh) 12 SWOT W : Weakenesses (điểm yếu) O : Opprtunities (cơ hội) T : Threats (đe dọa) External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên 13 EFE 14 IFE 15 SBU Stratergic Business Unit : Đơn vị kinh doanh chiến lược 16 GDP Gross Domestic Product : Tổng sản lượng nội địa ngoài Internal Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên trong i DANH MỤC CÁC BẢNG Stt Bảng Nội dung 1 Bảng 2.1 Các loại chiến lược phổ biến 11 2 Bảng 2.2 Trình tự các bước hoạch định chiến lược 16 3 Bảng 2.3 4 Bảng 2.4 5 Bảng 2.5 6 Bảng 2.6 7 Bảng 2.7 8 Bảng 2.8 Mô hình ma trận SWOT để hình thành chiến lược 34 9 Bảng 4.1 Chỉ số GDP 2009-2013 42 10 Bảng 4.2 11 Bảng 4.3 12 Bảng 4.4 13 Bảng 4.5 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE Mối tương quan giữa số lượng khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE Cơ cấu thị phần dược phẩm theo nhóm bệnh – Bệnh tiểu đường Cơ cấu thị phần dược phẩm theo nhóm bệnh – Bệnh tiểu đường Kết quả khảo sát sự có mặt của Insulin Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành hàng Dược phẩm ii Trang 18 21 24 26 29 51 52 53 54 14 Bảng 4.6 Doanh thu hàng năm giai đoạn 2009-2013 55 15 Bảng 4.7 Tình hình nhân sự 56 16 Bảng 4.8 Cơ cấu nhân sự phân bố theo lứa tuổi 57 17 Bảng 4.9 18 Bảng 5.1 Ma trận yếu tố bên trong của công ty Novo Nordisk (IFE) Ma trận SWOT của công ty Novo Nordisk iii 60 62 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Stt Hình vẽ Nội dung 1 Hình 2.1 Các yếu tố của môi trường ngành 22 2 Hình 2.2 Chuỗi giá trị 27 3 Hình 2.3 Ma trận chiến lược chính 33 4 Hình 4.1 5 Hình 4.2 6 Hình 4.3 Biểu đồ tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2008-2012 GDP bình quân đầu người tính bằng USD qua các năm Biều đồ phần trăm tăng trưởng hàng năm của thị trường Insulin tại Việt Nam iv Trang 42 46 53 LỜI MỞ ĐẦU 1. Sƣ̣ cầ n thiế t của đề tài Dược phẩm là một ngành có tính đặc thù cao, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người, có tác động lớn đến đời sống xã hội. Do đó, Nhà nước kiểm soát, điều tiết chặt chẽ nhằm đảm bảo việc cung ứng đẩy đủ nhu cầu về dược phẩm. Những năm gần đây, ngành Dược là một trong những ngành kinh tế trọng điểm của quốc gia, dược phẩm đóng vai trò như sản phẩm, hàng hóa. Bệnh Đái tháo đường là một trong những bệnh tật phát triển nhanh chóng nhất trong gần 10 năm qua, không những ở các nước phát triển mà còn lan đến cả Việt Nam, vì thế mà số lượng bệnh nhân cũng như tỷ lệ bệnh nhân mắc phải đã gia tăng hết sức nhanh chóng... Số liệu Bộ Y tế công bố gần đây cho thấy: có khoảng 5% dân số nước ta đã mắc bệnh nghĩa là khoảng 5 triệu người... Tuy nhiên, thực tế số bệnh nhân đang điều trị chỉ khoảng 1,5 triệu chiếm 30% số bệnh nhân, điều này cho thấy hoặc là : - Bệnh nhân không biết mình mắc bệnh, hoặc là - Bệnh nhân không được/ không muốn điều trị... hoặc là - Bác sĩ chưa cập nhật thông tin, hoặc bị ràng buộc bởi những quy định về danh mục thuốc, hoặc là quy định về chi phí. Trong số bệnh nhân đang điều trị thì số bệnh nhân điều trị bằng insulin chiếm tỷ lệ rất thấp, đa phần là thuốc viên hoặc cũng là insulin nhưng với nhiều nguồn gốc xuất xứ khác nhau, cách sản xuất khác nhau, bảo quản khác nhau... điều này dẫn đến là chất lượng thuốc không được kiểm soát hoặc duy trì một cách đúng đắn, nghiêm ngặt... đã ảnh hưởng đến kết quả điều trị cũng như việc đánh giá, xử lý của bác sĩ về sau... 1 Novo Nordisk là công ty dược phẩm tuy có mặt ở Việt Nam cũng trên dưới 10 năm, cũng có một vị trí nhất định, nhưng còn hết sức khiêm tốn, chưa nằm trong tốp 10 các Công ty dược phẩm lớn nhất Việt Nam. Căn cứ vào tình hình thị trường dược phẩm thuốc đái tháo đường, công ty quyết định mở văn phòng đại diện tại Việt Nam (2011), với các nhiệm vụ quan trọng: - Góp phần cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống cho bệnh nhân đái tháo đường bằng việc đồng hành cùng với bệnh nhân và ngành y tế. - Đạt mục tiêu tăng trưởng 60% hàng năm. - Chiếm vị trí số một thị trường thuốc đái tháo đường tại Việt Nam vào năm 2015... Tuy vậy, công ty chỉ tăng trưởng được như mục tiêu đề ra trong năm đầu tiên, sau đó tăng trưởng chậm hơn, không tương xứng với thị trường tiềm năng này, không tương xứng với mức tăng trưởng của nhóm thuốc đái tháo đường cũng như năng lực của công ty, chưa kể thị phần, đôi lúc có dấu hiệu giảm lại ở một số dòng sản phẩm, thậm chí bị mất bởi các đối thủ cạnh tranh... Vì thế, đề tài này được đặt ra là để : - Đánh giá lại thị trường, (giới hạn trong lĩnh vực bệnh đái tháo đường). - Tham khảo chính sách, chủ trương của Chính phủ, của Bộ Y tế về công tác điều trị, về công tác đấu thầu, về chi phí điều trị... - Xem xét chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn 2011 2013... Nhằm để giải thích, tìm hiểu nguyên nhân thành công, chưa thành công, khảo sát, bình luận các kế hoạch chiến lược, đánh giá việc thực hiện chiến lược, từ đó đưa ra các giải pháp, đề xuất... (mang tính chất chủ quan của người làm) cho phù hợp với tình hình thực tế của Việt Nam... 2 Các câu hỏi nghiên cứu: - Chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới là gì? - Các giải pháp triển khai để thực thi các chiến lược đó? Đề tài cũng thật sự hữu ích để cân bằng giữa yếu tố kinh doanh với sức khỏe, chất lượng cuộc sống của người bệnh.., với chi phí mà xã hội đã bỏ ra... sao cho tất cả các bên đều phải là người chiến thắng, nguyên tắc : win-win. Với chuyên ngành quản trị kinh doanh, đề tài sẽ giúp cho học viên có cơ hội thực hành những điều đã được học, rồi ứng dụng vào một trường hợp cụ thể (ở đây là Công ty Novo Nordisk)... để có được một cái nhìn vừa chi tiết, vừa tổng quan. 2. Tình hình nghiên cứu Mô ̣t số công trin ̀ h nghiên cƣ́u ở ngoài nƣớc: - Michael E. Porter (1980), Chiế n lươ ̣c cạnh tranh , Dịch từ tiếng Anh . Người dich ̣ Nguyễn Ngo ̣c Toàn, 2009. Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh. Trong tác phẩ m này Michael E . Porter đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát : chi phí thấp , khác biệt hóa và trọng tâm .Theo đó mô ̣t doanh nghiê ̣p muố n có đươ ̣c lơ ̣i thế ca ̣nh tranh với các đố i thủ của miǹ h thì cầ n phải theo đuổ i mô ̣t trong ba chiế n lươ ̣c trên. - Micheal E . Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh , Dịch từ tiếng Anh . Người dich ̣ Nguyễn Phúc Hoàng, 2008. Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh. Đây là sự bổ sung cho tác phẩm Chiến lược cạnh tranh, trong cuốn sách này, Michael E. Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp. Porter đã mô tả một công ty đã giành được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh như thế nào. - Garry D. Smith - Danny R. Arnold - Boby R. Bizzell (2007), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội. 3 Có thể khẳng định Michael Porter là nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới , đã có công xây dựng nên cơ sở lý luâ ̣n cho liñ h vực quản trị chiến l ược kinh doanh. Điề u này không chỉ có ý nghiã to lớn đố i với sự phát triể n của khoa ho ̣c quản tri ̣kinh doanh mà còn cung cấ p những công cụ rất hữu ích cho các doanh nghiệp. Mô ̣t số công trin ̀ h nghiên cƣ́u trong nƣớc: - Nguyễn Ma i Trâm (2013), Chiến lược Marketing sản phẩm thuốc Biragan tại công ty cổ phần dược phẩm Bidiphar , Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ , Đa ̣i học Đà Nẵng. Tác giả đã phân tích theo các mô hình về tình hình kinh doanh của công ty Bidiphar để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp, thúc đẩy chiến lược Marketing đối với sản phẩm thuốc Biragan tại công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới - Lý Thị Phương Thảo (2011), Phân tích và nhận dạng một số chiến lược Marketing của công ty TNHH Dược phẩm Hạ Long giai đoạn 20062009, Luâ ̣n văn Tha ̣c sy,̃ Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông Hà Nội. Tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của công ty Hạ Long. Trên cơ sở đó đề xuất việc tổ chức nghiên cứu môi trường kinh doanh và các định hướng chiến lược kinh doanh các sản phẩm thuốc của công ty đến năm 2015. - Nguyễn Thi ̣Phương Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh thiết bị viễn thông , Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ , Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông Hà Nội. Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược ; phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty , nhận 4 định điểm mạnh , điểm yếu , cơ hội , và thách thức các môi trường này mang lại. Từ đó tác giả đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn thông để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững. Nhìn chung các tác giả trong nước đều đã nỗ lực trong việc hệ thống hóa cơ sở lý luâ ̣n về hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lươ ̣c kinh doanh của doanh nghiê ̣p , đề cập đến một số khía cạnh đặc thù của th ị trường nơi doanh nghiệp hoạt động. Các tác giả cũng đã đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định kinh doanh ta ̣i doanh nghiê ̣p. Công cu ̣ sử du ̣ng chủ yế u là ma trâ ̣n SWOT. 3. Mục đích và nhiêm ̣ vu ̣ nghiên cƣ́u Mục đích nghiên cứu của luâ ̣n văn là phân tích thực trạng hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo Nordisk ; đưa ra những thành công, những hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, trên cơ sở đó đưa ra những quan điểm và một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoa ̣t đô ̣ng hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lươ ̣c kinh doanh của Công ty. Để hoàn thành mục đích của đề tài đã đặt ra như trên, nhiệm vụ của đề tài cần tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản sau: - Tổng hợp mô ̣t số cơ sở lý luận về hoa ̣ch đinh ̣ chiến lược ki nh doanh của doanh nghiệp và chỉ ra phương pháp hiện đại phù hợp với Công ty Novo Nordisk. - Vận dụng phương pháp , lý luận để phân tích thực trạng hoa ̣t đô ̣ng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Novo Nordisk. - Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo Nordisk 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu : là hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Novo Nordisk. 5 - Phạm vị nghiên cứu: luâ ̣n văn nghiên cứu hoa ̣t đô ̣ng hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo Nordisk trong khoảng thời gian từ năm 2010 - 2013. Đề xuất chiến lược đến năm 2020. 5. Phƣơng pháp nghiên cƣ́u Để giải quyết những vấn đề đặt ra, luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác Lê Nin, kết hợp sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp dự báo, thống kê để hệ thống hóa, khái quát hóa nhằm làm rõ vấn đề khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 6. Kế t cấu của luận văn Với mục đích và đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đã được xác định, luận văn này được thiết kế thành 4 chương, đi từ lý thuyết đến thực tiễn, cụ thể như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Phân tích căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Novo Nordisk Việt Nam Chương 4: Đề xuấ t chiế n lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo Nordisk. 7. Đóng góp của luận văn - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh tại công ty Novo Nordisk, các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh. Qua đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thác thức nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt mục tiêu đề ra đến năm 2020. 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc 1.1.1. Khái niệm chiến lược Tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược. - Theo cách tiếp cận thông thường: Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của Boston Consulting Group (BCG), một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới do Bruce Henderson sáng lập năm 1963. Theo đó, các nhà kinh tế của BCG như McKinsey, Mercer… cho rằng chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển... - Tiếp cận về phiá “cạnh tranh": một nhóm tác giả như Micheal.E.Porter và K.Ohmae…có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh. - Theo hướng tiếp cận khác: ngoài ra còn một vài hướng tiếp cận khác từ nhiều tác giả khác nhau như: Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell cho rằng: "Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp" (Bùi Văn Đông (2011), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao Động, Hà Nội) 7 Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): "Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó" (Bùi Văn Đông (2011), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao Động, Hà Nội). - Về góc độ lịch sử: “Chiến lƣợc” – “Strategos” là một thuật ngữ từ tiếng Hy Lạp dùng trong quân sự, bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người chỉ huy muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường. Dưới góc độ này chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. - Về góc độ kinh tế: Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh, trở thành một mắt xích quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường nhất định, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể định ra các biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra. Nói cách khác, chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. 1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là “hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức” [5]. 8 Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững, vì vậy quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài… Quản trị chiến chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống quản trị doanh doanh nghiệp, nó gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro. 1.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình. Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại một cách yếu ớt). Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức tạo ra được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn, hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược. Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau [8]: - Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội. - Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị. - Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển. - Làm tối thiểu hóa các rủi ro. - Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn các mục tiêu. - Có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định. 9 - Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định thời điểm. - Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty. - Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung. - Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân. - Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ. - Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội. - Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi. - Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty. 1.3. Phân loại chiến lƣợc 1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau: - Chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có: + Chiến lược sản xuất + Chiến lược tài chính + Chiến lược thị trường 10 + Chiến lược marketing + Chiến lược sản phẩm + Chiến lược phân phối + Chiến lược khuyến mãi + Chiến lược cạnh tranh + Chiến lược tổ chức nhân sự + Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế… 1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau: Bảng 1.1: Các loại chiến lƣợc phổ biến CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC Sản phẩm Hiện tại Mới Thị Ngành sản Cấp độ trƣờng xuất ngành Hiệ n tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Công nghệ Hiện tại 1. Tăng trƣởng tập trung X X X X X X X X X X X - Thâm nhập thị X X trường - Phát X X triển thị 11 Mới trường - Phát triển sản phẩm 2. Phát triển hội nhập X X X X X X X X X X X X X X X - Hội nhập dọc ngược chiều - Hội nhập dọc thuận chiều - Hội nhập ngang 3. Phát triển đa dạng hóa X X X X X X X - Đa dạng hóa đồng X X X X X X X X tâm - Đa dạng X X X X hóa ngang - Đa dạng hóa hỗn hợp (Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế) 12  Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau: + Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. + Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. 13 + Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.  Chiến lƣợc phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng: + Hội nhập dọc ngƣợc chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng. + Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và 14 gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. + Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.  Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng: + Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm 15 của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh. + Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả. + Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa. 1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước như sau: 16 Bảng 1.2. Trình tự các bƣớc hoạch định chiến lƣợc Bƣớc 1: Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lƣợc Bƣớc 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh Phân tích môi trường bên trong Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp doanh nghiệp Bƣớc 3: Phân tích và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc Bƣớc 4: Xây dựng các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lƣợc 1.4.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty Phải phân biệt rõ ràng giữa sứ mệnh và mục tiêu. Sứ mệnh mang tính định tính; mục tiêu mang tính định lượng, gắn với tính thời gian và cho ra kết quả cụ thể. Sứ mệnh - Sứ mệnh (hay nhiệm vụ chiến lược): là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. + Sứ mệnh thường mang tính ổn định và duy trì trong một thời gian dài. + Khi điều kiện cạnh tranh thay đổi, có thể phải điều chỉnh sứ mệnh. + Sứ mệnh là cơ sở để xây dựng mục tiêu. Mục tiêu: là những tham vọng mà tổ chức theo đuổi hoặc là những mong đợi mà tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian hay vào một thời điểm xác định trong tương lai (đích đến trong tương lai). - Phân loại mục tiêu: Theo vị trí thứ bậc: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu cốt tử là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới năng suất, kết quả 17 công việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm với xã hội… Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn. Theo các bộ phận trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động,... Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực… 1.4.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp. Bảng 1.3: Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp 1.4.2.1. Môi trường vĩ mô (1) Môi trƣờng kinh tế Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới, GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư 18 nước ngoài... Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại. (2) Môi trƣờng chính trị Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng. Chính phủ và chính quyền địa phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích khi hoạch định chiến lược: - Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến chính phủ, các xung đột chính trị... - Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh. - Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài... - Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phương với chính phủ trung ương... (3) Môi trƣờng xã hội Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống,...) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Nói chung, khi phân tích môi trường xã hội cần quan tâm các yếu tố sau: - Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích của các tầng lớp xã hội - Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống. - Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động. 19 - Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động. - Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội - Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo. - Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư (4) Môi trƣờng tự nhiên Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng: Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên. Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường, sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên. Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều. Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến những vấn đề sau: - Vị trí địa lý, giao thông vận tải thuận lợi hay khó khăn? - Tài nguyên, khoáng sản, các yếu tố nguyên vật liệu. - Khí hậu, thời tiết. - Ô nhiễm môi trường và các chính sách của nhà nước. (5) Môi trƣờng công nghệ Trước đây, người ta quan tâm đến 3 yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, nhưng hiện nay yếu tố công nghệ kỹ thuật ngày càng trở nên quan trọng. Nó bao gồm: - Công nghệ và đổi mới công nghệ sản xuất. - Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới. - Sự kết hợp công nghệ và nhập công nghệ mới trong ngành sản xuất. - Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành... 20 Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ. * Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, nó cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ma trận này có các điểm lưu ý sau: - Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1. - Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại. Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE Các yếu tổ bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng của các yếu tố đối với ngành 1 Phân loại các yếu tố đối với công ty 2 Số điểm quan trọng 3 4 Liệt kê các cơ Mức quan trọng Phân loại các yếu tố tác (2) x (3) hội và nguy cơ của mỗi yếu tố động đến công ty có giá trị: chủ yếu từ môi có giá trị từ 0.0 4. phản ứng tốt trường bên (Không ngoài quan 3. Phản ứng trên trung bình trọng) đến 1.0 ( 2. Phản ứng trung bình Rất quan trọng) Tổng cộng 1. Ít phản ứng 1.0 Tổng (Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-fred R David, 2006 trang 178) 21 - Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược. - Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi. - Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng. 1.4.2.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Các yếu tố này có quan hệ và tương tác lẫn nhau. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Luận văn sẽ lần lượt phân tích cụ thể từng yếu tố như trình bày dưới đây: 22 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sự đe dọa của người nhập mới Quyền đàm phán của nhà cung cấp Nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh hiện Quyền đàm phán của khách hàng có Cƣờng độ cạnh tranh Khách hàng Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.1: Các yếu tố của môi trƣờng ngành (Mô hình 5 áp lực của Michael Porter) (Nguồn: Thomas L.Wheelen and J.David Hunger, “Strategic management and business policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p61) (1) Đối thủ cạnh tranh Là những đối thủ trong ngành đang cạnh tranh với nhau → tạo ra áp lực cạnh tranh. Các đối thủ này được chia làm 2 loại: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh gián tiếp Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây: - Cơ cấu cạnh tranh: + Quy mô và số lượng đối thủ trong ngành. + Tốc độ tăng trưởng của ngành: ngành càng phát triển nhanh càng hấp dẫn và hút đầu tư (cả bên trong mở rộng thêm, lẫn bên ngoài nhảy vào). 23 + Chi phí cố định cao: chi phí cố định càng cao thì các doanh nghiệp càng cạnh tranh khốc liệt để thu hồi vốn. + Ngành truyền thống hoặc có năng lực dư thừa: gây cung > cầu và từ đó gia tăng cạnh tranh. - Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. - Rào chắn ra khỏi ngành: Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược. (2) Khách hàng Khách hàng là những người mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để tạo ra áp lực mặc cả theo 2 hướng chính: áp lực giảm giá và áp lực tăng chất lượng dịch vụ; đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán… làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực mặc cả gia tăng khi: + Số lượng khách mua hàng ít. + Khách hàng mua với số lượng mua lớn, hoặc nhiều khách hàng nhỏ liên kết với nhau cũng tạo ra áp lực mặc cả. + Các sản phẩm không có tính khác biệt cao. + Người mua có đầy đủ thông tin: đó chính là chiêu thức của các công ty lớn. Họ tăng cường tư vấn, cung cấp thông tin để tạo ra áp lực cạnh tranh (trong đó có chính họ!) và mục tiêu là làm cho đối thủ nhỏ hơn chịu rơi đài. + Sản phẩm không mang tính cơ bản, thiết yếu trong tiêu dùng của khách hàng. 24 + Khách hàng có khả năng hội nhập về phía sau: là khả năng tự cung cấp cho chính họ Bảng 1.5: Mối tƣơng quan giữa số lƣợng khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ Bán 1 Mua 1 Một số Độc quyền tương Nhiều Độc quyền bán đối Một số Bán (nửa) độc quyền Nhiều Độc quyền mua Cạnh tranh lý tưởng (3) Nhà cung ứng Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như sản phẩm, dịch vụ, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này. (4) Đối thủ tiềm ẩn Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau: 25 - Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau - Tranh thủ mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn. - Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn... Nếu gặp đối thủ tiềm ẩn thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp. Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô lớn, doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số chính sách khôn khéo... (5) Sản phẩm thay thế Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường có thể không phải là duy nhất. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Điều này tạo ra áp lực thay thế theo 2 hướng: - Thay thế bằng giá rẻ. - Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ. - Thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn. Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển. 26 * Phƣơng pháp phân tích môi trƣờng vi mô: Để phân tích môi trường vi mô ta sử dụng “ma trận hình ảnh cạnh tranh”. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp công ty có chiến lược phù hợp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng 1.6 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Bảng 1.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh trọng Điểm quan ... Phân loại trọng quan Điểm Phân loại trọng quan cạnh tranh 3 quan Điểm cạnh tranh cạnh Cty tranh 2 trọng công trong Điểm vào thành tranh 1 Phân loại T đóng góp Mức độ quan trọng T cạnh Cty Phân loại Cty Các yếu tố 1 ... 2 ... Tổng cộng 1,00 1.4.2.3. Môi trường nội bộ doanh nghiệp Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Có hai cách để thực hiện quá trình phân tích nội bộ: (1) Phân tích các nguồn lực chính của doanh nghiệp Khi đó nhà quản trị tập trung phân tích các yếu tố: hoạt động marketinh, hoạt động quản trị, nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, khả năng sản xuất, trình độ công nghệ của doanh nghiệp. (2) Phân tích chuỗi giá trị “Chuỗi giá trị” của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị đó tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp. 27 Phân tích chuỗi giá trị cho ta biết điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Hình 1.2. Chuỗi giá trị - Hoạt động chính: là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Hoạt động hỗ trợ: là những hoạt động không trực tiếp tạo ra sản phẩm và mang tính nội bộ của doanh nghiệp. Tuy vậy, chúng rất quan trọng vì bảo đảm sự tồn tại của quá trình sản xuất kinh doanh. 1) Các hoạt động chính - Hoạt động đầu vào: cung ứng nguyên vật liệu, thiết kế ban đầu, kiểm tra chất lượng đầu vào, kiểm soát chi phí đầu vào... - Hoạt động sản xuất: triển khai sản xuất (điều độ), hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng, bảo trì thiết bị... - Hoạt động đầu ra: phải xử lý các vấn đề như kho bãi, bảo quản, vận chuyển, xử lý đơn hàng... Các hoạt động này có thuật ngữ logistics (hậu cần). - Hoạt động marketing & bán hàng: đây là hoạt động quan trọng, nếu thực hiện kém thì 3 hoạt động trên sẽ kém theo. - Hoạt động dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng mà nhiều doanh nghiệp VN không chú trọng đúng mức. Ta biết rằng dịch vụ là 1 trong 3 yếu tố của tam giác phát triển. 28 2) Các hoạt động hỗ trợ - Cơ sở hạ tầng: trang thiết bị, nhà xưởng, hoạt động phụ trợ. - Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, sử dụng và các biện pháp động viên tinh thần làm việc. - Quản trị công nghệ kỹ thuật: đổi với và đầu tư công nghệ/kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, cạnh tranh công nghệ... - Kiểm soát mua sắm, chi tiêu: ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận * Phƣơng pháp phân tích các yếu tố môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, người ta thường dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Ma trận này cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Bảng 1.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE Các yếu tổ Mức quan trọng bên trong chủ của các yếu tố đối yếu với ngành 1 2 Liệt kê Phân loại các yếu tố đối với công ty 3 Số điểm quan trọng 4 các Mức quan trọng của Phân loại các yếu tố tác (2) x (3) điểm mạnh và mỗi yếu tố có giá động đến công ty có giá trị: điểm yếu từ trị từ 0.0 (Không 4. phản ứng tốt môi trường quan trọng) đến 1.0 3. Phản ứng trên trung bên trong ( Rất quan trọng) bình 2. Phản ứng trung bình 1. Ít phản ứng Tổng cộng 1.0 Tổng (Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-fred R David, 2006 trang 178) 29 1.4.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 1.4.3.1. Các loại hình chiến lược đối với công ty Chiến lƣợc tăng trƣởng Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng tưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược là: - Tăng lợi nhuận, tăng thị phần. - Mở rộng lĩnh vực hoạt động. - Mở rộng sản phẩm. - Mở rộng thị trường. - Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng: - Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết. . . - Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Chiến lược tăng trưởng bao gồm: + Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bấy kỳ yếu tố nào khác. Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án chủ đạo như sau: - Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo. 30 - Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất. - Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. + Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc - Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường như hệ thống bán và phân phối hàng. - Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. + Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng như sau: - Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng. - Chiến lược đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. - Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách rộng tới các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất. Chiến lƣợc ổn định Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Chiến lược này 31 thường phù hợp trong ngắn hạn. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi: Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển, chi phí dành cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao, doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Chiến lƣợc cắt giảm Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển. Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp: - Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất. - Giải thể: Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có. 1.4.3.2. Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược Ma trận chiến lƣợc chính (Grand Strategy Matrix) Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính. Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường bên trong. Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích môi trường. Các DN nằm ở góc tư thứ nhất có vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, vị thế cạnh tranh tốt. Họ có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau, hay theo chiều ngang. 32 Các DN nằm ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình. Mặc dù DN đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế. Các DN nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên. Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, công ty nên kết hợp theo chiều ngang và xem xét cả chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực. Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường Góc tƣ thứ 2 - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp theo chiều ngang - Loại bớt Vị trí cạnh tranh yếu Góc tƣ thứ 1 - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp về phía trước - Kết hợp về phía sau - Kết hợp theo chiều ngang Góc tƣ thứ 3 - Giảm bớt chi tiêu - Đa dạng hóa theo chiều ngang - Liên kết - Loại bớt - Thanh lý Góc tƣ thứ 4 - Đa dạng hóa tập trung - Đa dạng hóa theo chiều ngang - Liên kết - Liên doanh Vị trí cạnh tranh mạnh Sự tăng trưởng chậm của thị trường Hình 1.3: Ma trận chiến lƣợc chính (Fred R. David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược) Các DN nằm ở góc tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu. Những DN này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn. Trước tiên DN cần giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sanh lĩnh vực khác. Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt. 33 Các DN thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Nhưng doanh nghiệp này có thể áp dụng chiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn. Họ có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liên doanh liên kết. Ma trận SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Ma trận SWOT được lập với hình thức ở Bảng 1.8. Bảng 1.8: Mô hình ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc Phân tích SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) O1 T1 O2 T2 O3 T3 O4 T4 Điểm mạnh (S) Phối hợp S-O Phối hợp S-T S1 Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng điểm mạnh để S2 để tận dụng cơ hội vượt qua mối đe dọa Điểm yếu (W) Phối hợp W-O Phối hợp W-T W1 Tận dụng cơ hội để khắc Giảm thiểu các điểm yếu W2 phục điểm yếu S3 S4 W3 và tìm cách tránh mối đe dọa W4 34 Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ… Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của Công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO,WO, ST, WT) và 1 ô luôn trống. Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau : - Bước 1 : Liệt kê các cơ hội chính - Bước 2 : Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty - Bước 3 : Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu - Bước 4 : Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp - Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội. 35 - Bước 6 : Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội. - Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài. - Bước 8 : Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: - Strengths : Lợi thế của mình là gì ? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? - Weaknesses : Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy điểm yếu mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. - Opportunities : Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp,…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. - Threats : Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công nghệ có nguy cơ gì không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có điểm yếu nào đang đe dọa công ty? Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và 36 Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là : Văn hóa công ty, hình ảnh công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là : Khách hàng, đối thủ cạnh tranh xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật. *Nhận xét về ma trận SWOT: - Ưu điểm: + Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược. + Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh. - Nhược điểm: + Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. + Giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp họ lựa chọn được các chiến lược kinh doanh tốt nhất. 1.4.4. Xây dựng các giải pháp để thực hiện các phương án chiến lược - Giải pháp Marketing. - Giải pháp công nghệ. - Giải pháp tổ chức quản lý nguồn nhân lực. - Giải pháp về tài chính. - Giải pháp về tái cấu trúc lại DN, nâng cao chất lượng việc quản trị. 37 CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu Trong quá trình làm Luận văn, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống: tổng hợp và phân tích thông tin, kết hợp với phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp phỏng vấn, để thu thập số liệu ở dạng sơ cấp, tổng hợp và khẳng định kết quả nghiên cứu để đưa ra các đánh giá tổng kết, và các đề xuất. Nguồn thông tin thứ cấp chủ yếu sẽ đến từ các nguồn tham khảo thông tin thứ cấp bao gồm: thư viện, internet, các bản thống kê, phân tích, báo cáo, tổng kết kế hoạch năm của Novo Nordisk và từ các nguồn nghiên cứu khác. Luận văn còn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng. 2.2. Phƣơng pháp thu nhập dữ liệu Luận văn thể hiện việc thu thập dữ liệu sơ cấp, thứ cấp, sử dụng trực tiếp các tài liệu đã học trong chương trình Thạc sỹ, đồng thời thu thập các tài liệu trên kênh truyền thông, video tài liệu phỏng vấn các đối tượng trong DN tại các nguồn thư viện điện tử trên internet, với nhiều ngành nghề cụ thể. Luận văn cũng thu thập dữ liệu từ sách nghiên cứu dành cho cấp quản lý, sách nghiên cứu dành cho doanh nhân, sách nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực, sách nghiên cứu về các biện pháp và hiệu quả đào tạo, các bài viết mang tính chuyên đề về công tác đào tạo trong và ngoài Việt nam, các tài liệu nghiên cứu kinh tế vĩ mô do các cấp lãnh đạo của chính phủ đã công bố. Sau khi đã có đủ dữ liệu, việc phân tích được tiến hành để áp dụng trong quá trình viết đề tài nghiên cứu này theo từng phần, từng chương cụ thể. Rồi tiếp tục tiến hành phân tích qua số liệu để có sự tổng quát nhất của vấn đề cần nghiên cứu. Từ đó, đưa ra các giải pháp cho các tồn tại và đề xuất biện pháp thực hiện để mang lại hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp, cụ thể ở đây là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Novo Nordisk. 38 2.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu 2.3.1. Phương pháp thống kê, bảng biểu Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, bảng biểu để lượng hóa các thông tin thu được từ phiếu điều tra, để thu được các kết quả và nhận định chi tiết. Từ đó giúp người đọc có cái nhìn khái quát về tình hình triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty Novo Nordisk. 2.3.2. Phương pháp phân tích tổng hợp Luận văn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp những kết quả tổng hợp từ phiếu điều tra, câu hỏi phỏng vấn, các dữ liệu thứ cấp khác thu thập được nhằm đưa ra những nhận xét chính xác, khách quan và hiệu quả về việc thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty Novo Nordisk. 2.3.3. Phương pháp so sánh Từ những thông tin thu thập được, luận văn thực hiện so sánh giữa năm sau với các năm trước; so sánh giữa thực trạng và lý thuyết, khảo sát và thực tế để thấy được sự ảnh hưởng của những thay đổi trong chiến lược kinh doanh tại công ty. 39 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT NAM 3.1. Giới thiệu về Công ty Novo Nordisk 3.1.1. Giới thiệu công ty Novo Nordisk là công ty chăm sóc sức khỏe toàn cầu với hơn 90 năm kinh nghiệm không ngừng cải thiện và đứng đầu trong lĩnh vực chăm sóc bện đái tháo đường. Công ty cũng giữ vị trí tiên phong lãnh đạo trong các lĩnh vực bệnh máu khó đông, phương pháp điều trị bằng hormone tăng trưởng, và liệu pháp thay thế hormone Với trụ sở chính đặt tại Đan Mạch, Novo Nordisk có khoảng 40.700 nhân viên tại 75 quốc gia, và đang tiếp thị các sản phẩm của mình tại hơn 180 quốc gia. Văn phòng đại diện Novo Nordisk tại Việt Nam: Ngƣời liên hệ: Ông Omar Sherief Mohammad Địa chỉ: 364 đường Cộng Hòa, P 9, Quận Tân Bình, Tp. Hồ Chí Minh Điện thoại: 0084 8 3812 5848 Email: omsm@novonordisk.com 3.1.2. Lịch sử phát triển và lĩnh vực kinh doanh Năm 1923, nhà sáng lập công ty người Ðan Mạch đã bắt đầu cuộc hành trình thay đổi căn bệnh đái tháo đường. Ngày nay, công ty có hàng ngàn nhân viên trên toàn thế giới lòng đầy nhiệt huyết, đam mê, chuyên nghiệp và cam kết tiếp tục cuộc hành trình nhằm ngăn ngừa, điều trị và cuối cùng giúp bệnh nhân thay đổi cuộc sống với bệnh đái tháo đường. Novo Nordisk đóng vai trò chủ đạo trong việc phát triển những hợp chất mới giúp cải thiện kiểm soát đường huyết; công ty tập trung nghiên cứu 40 vào những tác nhân liên quan đến sự hình thành hoặc phá hủy tế bào beta, nơi sản xuất Insulin, điều chỉnh cảm giác thèm an và tiêu hao nang lượng. Với trụ sở chính đặt tại Ðan Mạch, Novo Nordisk hoạt động quảng bá sản phẩm tại hơn 180 quốc gia. Tại Việt Nam, insulin của Novo Nordisk đã có mặt từ năm 1999. Hiện nay, Novo Nordisk giữ vị trí đứng đầu nhiều năm trong thị trường insulin tại Việt Nam và có quan hệ đối tác lâu dài với DKSH trong việc phân phối sản phẩm.Ngày 30 tháng 11 năm 2011, sau khi được Sở Công Thương Thành phố Hồ Chí Minh cấp giấy phép thành lập, công ty Novo Nordisk chính thức khai trương Văn phòng Đại diện tại đây. Với việc thành lập này, đây là bước tiếp theo để khẳng định cam kết của Novo Nordisk sẽ tiếp tục thay đổi căn bệnh đái tháo đường tại Việt Nam, và trong việc tăng cường hơn nữa tổ chức của mình để phục vụ tốt hơn bệnh nhân đái tháo đường và các chuyên gia chăm sóc sức khỏe của Việt Nam. 3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài 3.2.1. Môi trường vĩ mô 3.2.1.1. Môi trường kinh tế - Phân tích một số số liệu theo nguồn Tổng Cục Thống Kê: + GDP: Theo số liệu nêu ở “Bảng 3.1- Chỉ số GDP 2009-2013”, GDP năm 2012 của Việt Nam đạt mức 5,03%. So với năm 2011, GDP 2012 giảm 0,86%, thấp nhất trong 13 năm trở lại đây. Tuy nhiên, đến năm 2013, nền kinh tế có một số dấu hiệu khả quan hơn, song vẫn còn gặp nhiều khó khăn, tăng trưởng sáu tháng đầu năm đạt mức 4,9%, thấp hơn so với 2012 là 0,13%, dự tính đến cuối năm có thể đạt triển vọng là 5,4%. 41 Bảng 3.1: Chỉ số GDP 2009-2013 STT Năm GDP theo tỷ giá (Tỷ USD) GDP tỷ giá theo đầu ngƣời (USD) Tăng trƣởng 1 2009 92,84 1040 5,3% 2 2010 102,2 1168 6,78% 3 2011 122 1300 5,89% 4 2012 136 1540 5,03% 5 2013 5,4% (dự báo) (Nguồn số liệu tổng hợp từ website của tổng cục thống kê) + Lạm phát: Theo các số liệu thu được, chỉ số tốc độ lạm phát đang ở mức thấp, sức tiêu dùng của người dân giảm, các công ty hoạt động kém hơn do nhu cầu của thị trường thấp, tỷ lệ sa thải nhân viên cũng nhiều lên và cầu về nhân lực giảm. Tốc độ lạm phát 25 Axis Title 20 15 10 5 0 Tốc độ lạm phát 2008 2009 2010 2011 2012 2013 (Dự báo) 23.12 6.72 9.21 18.13 6.81 6.5 Hình 3.1: Biểu đồ tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2008-2012 (Nguồn: Báo cáo Giám sát kinh tế Châu Á của ADB) (http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=vm&v=71) 42 - Nhận xét: Từ các số liệu trên, ta thấy suy thoái kinh tế toàn cầu ảnh hưởng không nhỏ tất cả các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp tuyển dụng nói riêng. Dược phẩm là một loại hàng hóa đặc biệt, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người vì thế đây là loại hàng hóa không thể thay thế. Mặc dù ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu nhưng ngành dược phẩm vẫn duy trì mức độ tăng trưởng ổn định. Năm 2013, tổng giá trị tiền thuốc sử dụng của thị trường VN đạt khoảng 60 nghìn tỷ đồng. Với dân số trên 90 triệu người, ngành dược VN hiện tại chỉ đáp ứng được 50% nhu cầu thuốc trong nước nên dự báo cho các năm tiếp theo là còn nhiều tiềm năng. 3.2.1.2. Môi trường chính trị pháp luật - Chính trị: Chính trị ổn định là một trong những nhân tố đầu tiên thu hút đầu tư vào Việt Nam. Trong 10 năm trở lại đây, sự kiện chính trị có ảnh hưởng lớn và nổi bật nhất đối với nền kinh tế Việt Nam là sự kiện vào ngày 7/11/2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) sau gần 11 năm nỗ lực đàm phán xin gia nhập tổ chức này. Việc gia nhập WTO đã mang lại cho kinh tế Việt Nam những luồng gió mới. Nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài đổ vào Việt Nam tiếp tục tăng mạnh, đây cũng là tiền đề để các công ty như Novo Nordisk tham gia vào thị trường Việt Nam. Gia nhập WTO đã giúp mức độ cạnh tranh thị trường tăng cao và gần như xóa bỏ độc quyền. Theo nghiên cứu của GS Claudio Dordi Trường Đại học Bocconi (Ý), tác động lớn nhất từ WTO đối với Việt Nam chính là môi trường pháp lý của Việt Nam đã được cải thiện đáng kể, nhờ đó tạo điều kiện thuận lợi hơn đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Đây là một điểm có lợi cho Novo Nordisk. Uy tín của Việt Nam đã tăng lên nhờ hệ thống pháp luật quy định rõ ràng và minh bạch hơn theo sân chơi chung của WTO. Điều này cũng giúp nhiều nhà đầu tư yên tâm hơn và 43 đưa ra quyết định đầu tư vào thị trường trẻ đầy triển vọng này. Từ đó mở ra một thị trường kinh tế sôi động, nhu cầu về lao động, việc làm, nguồn vốn đầu tư tăng. Cơ hội tăng thì thách thức cũng tăng, mức độ cạnh tranh của ngành dược phẩm cũng ngày càng cao. - Pháp luật: Chính phủ Việt Nam đã có những nỗ lực để hội nhập nền kinh tế Việt Nam với thế giới thông qua việc ban hành và thực hiện các chính sách khuyến khích phát triển nền kinh tế. Các chế tài của Luật không hàm chứa những phân biệt đối xử bất hợp lý và xoá bỏ những đối xử mang tính không bình đẳng, bất hợp lý giữa các nhà đầu tư, các nhà doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế. Đây cũng là một cơ hội đối với tất cả các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành, đặc biệt các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài như Novo Nordisk. 3.2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội. Đây là một trong những yếu tố rất quan trọng trong việc định vị thị trường của Novo Nordisk. - Đặc điểm xã hội Việt Nam: + Dân số: Việt Nam là một trong những nước có dân số đông ở khu vực Đông Nam Á. Dân số trung bình năm 2012 đạt 88,773 triệu người; dự đoán tốc độ tăng dân số khoảng 1,05%, thì dân số năm 2013 đạt khoảng 89,705 triệu người (Nguồn: Tổng Cục Thống Kê). Do đó, Việt Nam là một quốc gia rất có tiềm năng về nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực trong độ tuổi lao động. Đây là tiền đề tốt cho các công ty tham gia vào thị trường. + Mật độ dân số: Mật độ dân số Việt Nam cao và không đồng đều, ở các thành phố mật độ dân cư rất cao. Điều này ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm đặt các chi nhánh kinh doanh của doanh nghiệp tập trung vào các thành phố lớn. 44 + Lứa tuổi, lực lượng lao động: Mỗi năm tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp ra trường ở Việt Nam rất cao và có xu hướng tăng lên. Theo tính toán của một số tổ chức thống kê quốc tế, và tổng cục thống kê, Việt Nam là một trong những nước đang phát triển và có tỷ lệ dân số ở độ tuổi lao động cao. Trung bình ở mức 28 tuổi. Đây là độ tuổi vàng của lao động. Rất nhiều nhà phân tích nhìn thấy điều này và đặt kỳ vọng cao vào thị trường lao động Việt Nam. + Thu nhập, trình độ học vấn: Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam đang ngày càng tăng lên cho thấy mức sống của người dân đang dần được cải thiện. Từ năm 2010 Việt Nam đã chuyển vị thế từ nhóm nước có thu nhập thấp sang nhóm nước có thu nhập trung bình (thấp). Đời sống của nhân dân được nâng cao đi kèm với trình độ học vấn của người dân ngày càng cao. Điều này cũng giúp người dân, đặc biệt là những người trẻ tuổi có tư duy tốt hơn và mục tiêu nghề nghiệp ngày càng cao hơn. Hội nhập dẫn đến việc thay đổi tư duy, do đó, xu hướng phát triển của Việt Nam sẽ dần đi theo hướng của các nước đã phát triển. Trước đây khi nền kinh tế còn nhiều khó khăn, các dịch vụ tiện ích hầu hết chưa xuất hiện tại Việt Nam, người ta chỉ làm việc để thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của mình, còn hiện nay, nhiều người Việt trẻ làm việc với mong muốn để hoàn thiện bản thân, thử thách chính mình, để rèn luyện và tiếp thu kiến thức… Hay nói một cách khác, theo thang bậc nhu cầu của Maslow, khi đảm bảo được các nhu cầu cơ bản nhất, con người sẽ có xu hướng tiến đến các nhu cầu cấp cao hơn như tham gia xã hội, hoàn thiện bản thân. Từ đó, họ sẽ có xu hướng sử dụng các dịch vụ tiện ích nhằm mang lại những lợi ích tốt nhất cho bản thân mình. 45 Hình 3.2. GDP bình quân đầu ngƣời tính bằng USD qua các năm (Nguồn: Tổng cục thống kê) - Vấn đề văn hóa: Đội ngũ nhân lực làm việc trong Novo Nordisk có cả người nước ngoài và người Việt Nam. Điều này tạo nên một môi trường làm việc năng động và nhiều thách thức, thách thức trong việc hòa hợp giữa tập thể về vấn đề văn hóa để xây dựng văn hóa công sở chung. 3.2.1.4. Môi trường công nghệ Môi trường công nghệ ngày càng phát triển là một thuận lợi lớn đối với những doanh nghiệp nước ngoài như Novo Nordisk. Toàn bộ hoạt động kinh doanh của Novo Nordisk hoạt động trên một nền tảng công nghệ mang tính toàn cầu. Từ quy trình công nghệ phần mềm, công nghệ quản lý, hệ thống server, mạng lưới toàn cầu (http://www.novonordisk.com)... Môi trường internet là một kênh quảng cáo thương hiệu hữu hiệu cho công ty… Do đó, công nghệ đối với các doanh nghiệp như Novo Nordisk là vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh. 3.2.2. Môi trường vi mô  Đặc tính kinh tế của ngành dƣợc phẩm: Ngành Dược Việt Nam là ngành có tốc độ tăng trưởng cao. Trong giai đoạn 2009 - 2013, ngành Dược có mức tăng trưởng trung bình là 16% và 46 được dự báo sẽ còn tiếp tục tăng. Cụ thể năm 2012 doanh thu tiêu thụ của dược phẩm đạt 1,426 tỷ USD chiếm 1,78% GDP tăng 22% so với năm 2011. Trong đó giá trị sản xuất trong nước chiếm 715 triệu USD tăng 33,8% so với năm 2011 và đáp ứng 50,3% nhu cầu của cả nước. Đến năm 2013 doanh thu tiêu thụ dược phẩm đạt 1,71 tỷ USD tăng 20% so với năm 2012, trong đó giá trị sản xuất trong nước chiếm 585 triệu USD tăng 20% và đáp ứng 50,17% nhu cầu của cả nước và theo dự báo của hiệp hội sản xuất kinh doanh Dược Việt Nam trong năm 2014 doanh thu tiêu thụ dược phẩm có thể lên đến 2,050 tỷ USD tăng 20% so với năm 2013. Hệ thống phân phối của ngành Dược hiện nay được thực hiện chủ yếu qua hai kênh phân phối là phân phối qua hệ thống điều trị (bao gồm phân phối qua bệnh viện, phòng khám đa khoa khu vực, trạm y tế cấp xã phường …) và hệ thống thương mại (các chi nhánh, đại lý, nhà phân phối và các nhà thuốc). Mạng lưới phân phối thuốc trong nước vẫn chưa có sự chuyên nghiệp, hệ thống phân phối của các công ty Dược Việt Nam còn chồng chéo tranh giành thị trường, chưa đạt được hiệu quả cao. Hiện nay thuốc giả chiếm thị phần lớn trên thị trường tiêu thụ. Theo báo cáo của Interpol năm 2008 Việt Nam có đến 406 mẫu thuốc giả đứng thứ 2 so với các nước Đông Nam Á. Theo đánh giá của tổ chức y tế thế giới WHO ngành Dược Việt Nam ở mức đang phát triển. Điển hình trong giai đoạn 2009 - 2013 chi tiêu y tế của người dân tăng cao, đặc biệt là chi tiêu cho dược phẩm với mức tăng từ 5,11 USD/người/năm (2009) lên đến 19,6 USD (2013) chiếm 1,6% GDP và dự doán đến năm 2014 chi tiêu y tế sẽ tiếp tục tăng lên đến mức 24 USD/ người/năm. Trên thực tế tuy tăng trưởng cao nhưng mức chi tiêu cho ngành Dược vẫn còn rất thấp so với các nước trong khu vực và vẫn còn thấp rất nhiều so với mức trung bình thế giới là 40 USD/người/năm. Bên cạnh đó, do đa số nguồn nguyên 47 vật liệu sản xuất thuốc đều phải nhập khẩu từ nước ngoài với 90%. Vì vậy nhìn nhận ở mức khái quát thì ngành dược Việt Nam vẫn còn ở mức phát triển trung bình - thấp và qui mô của ngành hiện nay vẫn còn nhỏ. Trong tương lai ngành Dược Việt Nam vẫn còn rất nhiều tiềm năng để phát triển. Vì Việt Nam là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng GDP cao nhất thế giới và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng. Theo dự đoán của BMI đến năm 2019 thị trường ngành Dược có thể đạt tới 6,1 tỷ USD và dân số Việt nam sẽ tiếp tục gia tăng từ 86,8 triệu người (2008) lên hơn 100 triệu người (2019). Dân số tăng, mức sống người dân tăng lên kéo theo nhu cầu về dược phẩm cũng tăng. Cùng với mục tiêu của chính phủ là đến năm 2014 thuốc sản xuất trong nước sẽ đáp ứng được 60% nhu cầu của người dân và đến năm 2019 là 70%. Điều này tạo nhiều cơ hội để phát triển ngành Dược Việt Nam trong tương lai. Sau khi tìm hiểu đặc tính kinh tế của ngành, để hiểu rỏ hơn ta cần tìm hiểu phân tích về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế của ngành Dược.  Khách hàng của ngành dược phẩm được phân khúc thành 2 nhóm: a) Nhóm khách hàng gián tiếp Nhóm khách hàng này bao gồm những người tiêu dùng cuối cùng trong và ngoài nước. Được phân loại thành 2 nhóm chính: Nhóm khách hàng gián tiếp nước ngoài và nhóm khách hàng gián tiếp trong nước.  Nhóm khách hàng gián tiếp nƣớc ngoài Nhìn chung thị phần xuất khẩu Dược của Việt Nam rất nhỏ chủ yếu sang Nhật, Đông Âu. Nhưng theo dự đoán của tổ chức RNCOS, tăng trưởng công nghiệp Dược ở các nước đang phát triển trong giai đoạn 2013 - 2016 sẽ đạt 12%-15%, trong khi mức tăng trưởng của thế giới chỉ đạt 6 - 8% và nhu cầu dược phẩm ở các nước châu Á Thái Bình Dương, Châu Mỹ Latinh…vẫn 48 có tiềm năng tăng trưởng mạnh trong thời gian tới vì dân số đông, thu thập bình quân đầu người không ngừng được cải thiện, vì vậy nhu cầu nhập khẩu dược ở khu vực này cũng sẽ gia tăng. Trong tương lai quy mô của nhóm khách hàng này sẽ có nhiều tiềm năng phát triển. Đặc điểm của nhóm khách hàng gián tiếp nước ngoài (châu Âu): - Yêu cầu về chất lượng và tính an toàn cao khi sử dụng sản phẩm. - Quan tâm nhiều đến thương hiệu sản phẩm.  Nhóm khách hàng gián tiếp trong nƣớc Như phân tích ở trên trong những năm gần đây, Việt Nam ngày càng gia tăng việc chi tiêu về dịch vụ y tế, đặc biệt là chi tiêu cho dược phẩm. Vì vậy cho thấy nhóm khách hàng gián tiếp trong nước vẫn còn rất nhiều tiềm năng phát triển. Đặc điểm của nhóm khách hàng gián tiếp trong nước - Đa phần người dân Việt Nam chưa tin dùng thuốc nội. Họ luôn mang tâm lý rằng thuốc ngoại, thuốc đắt là thuốc tốt. - Phần lớn người dân tập trung ở nông thôn, thường có mức sống thấp, nên có nhu cầu cao các loại thuốc có giá rẻ. - Họ có thói quen là thường tự mua thuốc theo kinh nghiệm cá nhân hoặc theo lời khuyên của người thân và dược tá bán thuốc (có tới 45% người tiêu dùng Việt Nam thường mua thuốc theo kinh nghiệm). - Ngoài ra do mức sống của người dân ngày càng được nâng cao hơn nên vấn đề về sức khỏe cũng được quan tâm, chăm sóc và đầu tư kỹ hơn vì vậy người dân ngày nay yêu cầu cao hơn về chất lượng được phẩm cũng như uy tín thương hiệu. Nhóm khách hàng gián tiếp trong nước không gây sức ép cho ngành vì dược phẩm là một trong những mặt hàng thiết yếu không có sản phẩm thay thế và không có sự mặc cả về giá. 49 b) Khách hàng trực tiếp Đây là nhóm khách hàng mục tiêu của ngành dược. Nhu cầu mua thuốc phụ thuộc vào lượng mua của nhóm khách hàng gián tiếp. Nhóm khách hàng trực tiếp cũng được chia thành 2 nhóm nhỏ: - Nhóm 1: Bao gồm các bệnh viện và các cơ sở điều trị tại các cấp. - Nhóm 2: Bao gồm các chi nhánh, đại lý, nhà phân phối, các nhà thuốc (như các công ty xuất nhập khẩu dược phẩm, công ty thương mại, các điểm bán lẻ...) Đặc điểm của nhóm khách hàng trực tiếp: - Bởi vì dược phẩm có liên quan trực tiếp đến sức khỏe, tính mạng nên họ đòi hỏi sản phẩm phải có chất lượng và uy tín. - Họ mong muốn mức chiết khấu thương mại cao. - Họ yêu cầu khả năng cung cấp sản phẩm đúng thời hạn theo hợp đồng đã ký kết. Nhóm khách hàng này có khả năng gây sức ép cao lên ngành bởi vì: - Họ mua với số lượng sản phẩm lớn, chiếm doanh số cao trong tổng các doanh số của ngành Dược. Sản phẩm muốn đến được với người tiêu dùng phải thông qua các kênh phân phối của họ. - Họ có nhiều sự lựa chọn về người bán. - Họ có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá cả, đặc điểm của người tiêu dùng. Trước đây, mô hình bệnh tật của Việt Nam chủ yếu là các bệnh nhiễm trùng thì nay mô hình bệnh tật đã hoàn toàn thay đổi: chỉ có 27% là các bệnh do vi trùng gây nên, có đến 62% các bệnh không phải do vi trùng như: huyết áp, tâm thần, tim mạch, suy dinh dưỡng, tiểu đƣờng..., còn lại 11% loại bệnh do tai nạn thương tích (trong đó có tai nạn giao thông). 50 Sự thay đổi mô hình bệnh tật này, cũng như còn có khoảng 30 bệnh truyền nhiễm mới xuất hiện như: Ebola, bò điên, SARS, cúm tuýp A/H5N1, cúm tuýp A/H1N1... đang có xu hướng gia tăng mà nguyên nhân chính có thể là do sự biến đổi khí hậu, quá trình phát triển công nghiệp hóa, sự ô nhiễm môi trường, sự tăng trưởng kinh tế... . Hiện nay, đầu tư cho y tế dự phòng hiện chiếm khoảng 30% tổng đầu tư cho ngành y tế . Tương tự các nước ASEAN về nhân khẩu học, mô hình bệnh tật và tử vong, thị trường chăm sóc sức khỏe Việt Nam đang có xu hướng “phương tây” hóa. Các nhóm bệnh mắc nhiều nhất tương tự như các nước ASEAN, riêng các bệnh về thần kinh trung ương có thị phần lớn nhất, cụ thể: Bảng 3.2: Cơ cấu thị phần dƣợc phẩm theo nhóm bệnh – Bệnh tiểu đƣờng Nhóm bệnh Chuyển hóa, Indonesia Philippines Viet Nam Thailand Malaysia 27% 20% 20% 14% 18% 17% 15% 19% 18% 15% Tim mạch 9% 17% 16% 16% 18% Hô hấp 11% 11% 9% 7% 9% Tiểu đường 10% 8% 5% 8% 8% Cơ, xương, 4% 4% 3% 8% 6% Ung thư 2% 3% 3% 7% 5% Khác 20% 21% 25% 23% 21% dinh dưỡng Nhiễm trùng hệ thống khớp Thị trường thuốc cho Đái tháo đường ở Việt Nam định giá khoảng 19.000.000 USD. Trong đó 83% là thuốc uống, 16% là Insulin. 51 Tổng giá trị của thị trường Insulin là 2,9 triệu đô la (USD). Thị trường Insulin được chia ra như sau: Bảng 3.3: Giá trị thị trƣờng Insulin tại Việt Nam STT Thị trường Giá trị 1 Bệnh viện 40% 2 Nhà thuốc 20% 3 Phòng khám tư 30% 4 Người bán lẻ 10% Bảng 3.4: Thị phần Công ty Dƣợc phẩm Insulin STT Nguồn cung cấp thuốc Giá trị 1 Novo Nordisk 77% 2 Scilin 10% 3 Lily 7% 4 Polfa 6% (Số liệu do Pharmalink cung cấp) Trong những năm vừa qua thị trường Insulin ở Việt Nam đã phát triển cực kỳ mạnh mẽ, được thể hiện ở biểu đồ dưới đây: 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2009 2010 2011 2012 Hình 3.3: Biều đồ phần trăm tăng trƣởng hàng năm của thị trƣờng Insulin tại Việt Nam 52 Bảng 3.5: Kết quả khảo sát sự có mặt của Insulin Nơi khảo sát Tỷ lệ có mặt của Insulin Cở sở ý tế Công 91% Đơn vị y tế tư nhân 59% Như vậy Insulin có thể dễ dàng mua ở các cơ sở y tế công và đơn vị y tế tư nhân. 3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được hình thành khi phân tích môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. Các yếu tố cơ hội và đe dọa trong ma trận được chọn ra từ nội dung phân tích môi trường bên ngoài của ngành hàng Dược phẩm điều trị đái tháo đường. Trọng số được cho theo mức độ quan trọng của các yếu tố đến sự thành công của các công ty. Điểm đánh giá được cho theo mức độ phản ứng của các công ty với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài theo thang điểm từ 1 đến 4: Phản ứng rất yếu = 1, khá yếu = 2, khá tốt = 3, phản ứng rất tốt = 4. Bảng 3.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành hàng Dƣợc phẩm Điể TT Các yếu tố bên ngoài Trọn Điểm m g số 1 2 có trọn g số Biến động tỷ giá đang tác động xấu đến việc nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc 0,08 2 0,16 0,11 2 0,22 Người tiêu dùng trong nước mang tâm lý thích thuốc nội 53 3 4 Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài gia tăng 0,1 2 0,2 0,12 3 0,36 0,13 3 0,39 yêu cầu 0,09 2 0,18 Sức ép từ khách hàng là không đáng kể 0,1 4 0,4 0,08 3 0,24 liệu nước ngoài 0,09 2 0,18 Rào cản gia nhập ngành vẫn còn cao 0,1 4 0,4 Nhu cầu tiêu dùng thuốc của người dân có xu hướng tăng Gia nhập WTO, mở rộng quan hệ hợp tác tạo 5 điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến trên thế giới 6 7 8 9 10 Nguồn nhân lực tay nghề cao chưa đáp ứng Người tiêu dùng VN đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng thuốc Thách thức từ việc lệ thuộc nhập khẩu nguyên Tổng 1 2,73 Nhận xét: Tổng điểm có trọng số là 2.73 cho thấy khả năng phản ứng của các công ty trong ngành trước cơ hội và đe dọa từ bên ngoài ở mức trên trung bình cận khá tốt. Các chiến lược từ công ty phản ứng tốt với một số yếu tố bên ngoài như: sức ép từ khách hàng là không đáng kể, nhu cầu tiêu dùng thuốc của người dân đang có xu hướng tăng, gia nhập WTO mở rộng quan hệ hợp tác tạo điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến trên thế giới, người tiêu dùng Việt Nam ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng thuốc. Bên cạnh các phản ứng tích cực đó công ty còn một số hạn chế chưa phản ứng tốt: biến động tỷ giá đang tác động xấu đến việc nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc, người tiêu dùng trong nước còn mang tâm lý thích sử dụng thuốc nội, gia nhập WTO áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài gia tăng, nguồn 54 nhân lực tay nghề cao còn ít, chưa đáp ứng yêu cầu, thách thức từ việc lệ thuộc nhập khẩu nguyên liệu của nước ngoài. 3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong 3.3.1. Tài chính Bảng 3.7: Doanh thu hàng năm giai đoạn 2009-2013 Năm Doanh thu 2009 2010 2011 2012 2013 27.81 32,38 35.49 47.45 63,59 16.42% 9.62% 33.71% 34,02% Tăng trƣởng (đơn vị: tỷ đồng) Doanh thu của công ty luôn tăng trong các năm vừa qua. Nhìn chung tình hình tài chính của công ty Novo Nordisk khá lành mạnh, quỹ đầu tư phát triển của công ty lớn giúp công ty chủ động vấn đề sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ, chủ động trong việc đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. 3.3.2. Nguồ n nhân lực Do lĩnh vực kinh doanh là dược phẩm nên nhân viên bán hàng của công ty phải đạt tiêu chuẩn tối thiểu tốt nghiệp trung cấp ngành y, dược trở lên (đối với nhân viên bán hàng khu vực bệnh viện) và tốt nghiệp sơ cấp dược (đối với nhân viên bán hàng khu vực nhà thuốc) và ưu tiên cho những đối tượng có thêm bằng đại học khối kinh tế. Đối với cấp quản lý, bộ phận marketing yêu cầu tối thiểu tốt nghiệp đại học y, dược và ưu tiên tuyển chọn nhân viên có thêm bằng đại học khối kinh tế trở lên. Tổng số nhân viên hoạt động trong bộ phận kinh doanh của công ty Novo Nordisk có 126 người trong đó nhân viên bán hàng 84 người (67%), 55 cấp quản lý 19 người (15%), nhân viên bộ phận marketing 13 người (10%), nhân viên hỗ trợ bán hàng 10 (8.%). Chi tiết thể hiện tại Bảng 3.7 Bảng 3.8: Tình hình nhân sự Đơn vị: Ngƣời Chỉ tiêu nhân sự Số lƣợng Tỷ lệ Cấp quản lý 19 15% Nhân viên bán hàng 84 67% Nhân viên hỗ trợ bán hàng 10 8% Nhân viên Marketing 13 10% Tổng 126 (Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty NovoNordisk) Tuy mới vào thị trường dược phẩm Việt Nam nhưng Novo Nordisk đã khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường và đã thu hút được số lượng lớn nhân viên phù hợp với độ tuổi kinh doanh của ngành. Đa số nhân viên bán hàng của công ty có tuổi từ 24- 30 (chiếm 80%). Chi tiết xem Bảng 3.8 dưới đây: Bảng 3.9: Cơ cấu nhân sự phân bố theo lứa tuổi Chỉ tiêu Tổng số ngƣời 22 - 25 26 - 30 30 - 40 > 40 34 14 16 4 0% 41% 47% 12% 17 121 9 4 11% 80% 6% 3% Cấp quản lý Tỷ lệ Nhân viên bán hàng Độ tuổi 151 Tỷ lệ (Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty NovoNordisk) 3.3.3. Hoạt động marketing Công ty Novo Nordisk luôn chú trọng đế n các hoa ̣t đô ̣ng marketi ng. Các hoạt động marketing được khởi đầu từ trợ lý giám đốc đến các nhóm kinh 56 doanh đa chức năng, các bộ phận R&D và sản xuất. Novo Nordisk đưa ra các chính sách marketing thông qua những buổi hội hội thảo và các phiên tương tác chính thức. Các chương trình này bao gồm: - Quảng cáo - Phân tích kinh doanh - Nghiên cứu thị trường - Bao bì - Chiến dịch PR ( Public Relationship ), tổ chức sự kiện - Bán hàng 3.3.4. Sản phẩm Hiện, tập đoàn tập trung vào các lĩnh vực điều trị theo 3 nhóm. Đầu tiên, trong lĩnh vực điều trị đái tháo đường, Novo Nordisk tập trung đến 80% hoạt động kinh doanh ở lĩnh vực này. Tập đoàn không chỉ phát triển các loại thuốc mới như GLP-1, các insulin thế hệ mới, mà còn phát triển các dụng cụ bút tiêm hiện đại và tiện lợi cho bệnh nhân. Ngoài ra, tập đoàn cũng nghiên cứu và phát triển rất mạnh các sản phẩm sinh học, ví dụ việc phát triển ra các hoóc môn tăng trưởng cho những người có chiều cao thấp, không có đủ hoóc môn sẽ được bổ sung để cải thiện chiều cao. Mặt khác, tập đoàn đang phát triển trong lĩnh vực điều trị các bệnh ưa chảy máu. 3.3.5. Văn hóa tổ chức và hoạt động quản trị Công ty thiết lập tinh thần đoàn kết, cùng cộng tác các nhân viên trong công ty cho sự phát triển công ty. Tôn chỉ và chiến lược công ty được truyển tải tới từng nhân viên qua phương tiện thông tin nội bộ nhằm giúp các nhân viên hiểu rõ mục đích và nhiệm vụ của mình, từ đó tạo nên sức mạnh cộng hưởng của tập thể trong việc thực hiện chiến lược. Phong cách của công ty là chính sách phân quyền. Trong đó trách nhiệm và quyền quyết định đối với công việc được xác định cho từng cấp, 57 từng nhân viên. Ban lãnh đạo công ty luôn động viên tinh thần sáng tạo, cởi mở, phát huy những ý tưởng mới của công ty về tính năng động, sáng tạo, dám chấp nhận thử thách để được thành công. Công tác quản trị của Novo Nordisk tại Việt Nam được thừa hưởng các kỹ năng quản trị tiên tiến. Hệ thống phân phối của công ty được xây dựng, chỉ đạo, quản lý, hoạt động thống nhất và tập trung theo đúng yêu cầu phát triển của công ty. Các chính sách vì lợi ích của nhân viên: Novo Nordisk luôn tin rằ ng sức mạnh cơ bản của công ty nằm ở mỗi nhân viên. Novo Nordisk luôn lắng nghe phản hồi từ nhân viên bằng cách tổ chức nhiều cuộc thảo luận nhóm để tiến hành điều tra ý kiến, thái độ, tìm hiểu cách làm phục vụ nhu cầu của nhân viên sao cho hiệu quả. Công ty tiến hành các cuộc điều tra ý kiếnhai năm mô ̣t lầ n và sau đó là hai tháng mô ̣t lầ n qua hệ thống khảo sát trên mạng nội bộ. Novo Nordisk còn tạo điều kiện cho sự thực hành tiến bộ của nhân viên thông qua việc điều chỉnh các chính sách làm việc để bắt kịp với thay đổi thời gian .. Tuyển dụng và phát triển : Novo Nordisk dẫn đầu các công ty trên thế giới trong các phương pháp tiên tiến thu hút những con người tốt nhất . Công ty cam kết các tiêu chuẩ n cao nhấ t cho sự thực hành công viê ̣c ở bấ t cứ nơi làm việc nào trên toàn thế giới trường làm viê ̣c hỗ trơ ̣ . Điề u này cũng có nghĩa là cung cấp môi , các mục tiêu đầy thử thách đồng thời khuyến khích sáng tạo và trao thưởng cho sự thực hiê ̣n tốt. Novo Nordisk tuyển dụng, duy trì và thúc đẩy nhân viên không phân biê ̣t hoàn cảnh và kinh nghiệm sống. Họ thuê nhiều lao động đến từ các nước khác nhau và coi kinh nghiệm toàn cầu như chià khóa để phát triển con người. Công ty tuyển dụng trên khắ p toàn thế giới, khuyế n khích các buổ i phỏng vấ n với ứng viên ở mo ̣i nơi . Công ty thiế t lâ ̣p lộ trình rõ ràng cho nhân viên để nâng cao các mối quan tâm. Chương trình phát triển nhân viên của Novo Nordisk áp dụng cho mọi nhân viên, bao gồ m cả những nhân viên mới vào nghề . 58 3.3.6. Ma trận đánh giá môi trường bên trong Các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty đươ ̣c đánh giá mức độ tác động h ay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số , tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các công ty với các yếu tố bên trong bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là các công ty đang có điểm mạnh lớn nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất. Điể m phân loa ̣i của từng tiêu chí đươ ̣c xác đinh ̣ trên cơ sở thu thâ ̣p , tổng hợp dữ liê ̣u từ các nguồn khác nhau kế t hơ ̣p với hỏi ý kiế n của các chuyên gia . Trên cơ sở đó th ảo luận nhóm tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Công ty. Căn cứ vào tình hình kinh doanh hiện tại kết hợp phương pháp chuyên gia chúng ta có thể lập Ma trận yếu tố bên trong như sau: Bảng 3.10: Ma trận yếu tố bên trong của công ty Novo Nordisk (IFE) STT 1 2 3 4 5 6 7 8 Các yếu tố môi trƣờng bên trong chủ yếu Dịch vụ hậu mãi Chất lượng dịch vụ Thị phần Khả năng nguồn nhân lực của công ty Khả năng tài chính của công ty Khả năng quản lý của công ty Thương hiệu của công ty Cơ sở vật chất, trang thiết bị, quy trình dữ liệu Tổng cộng 59 Mức độ quan trọng 0,10 0,15 0,10 1 2 3 Điểm quan trọng 0,10 0,30 0,30 0,15 0,10 0,15 0,15 4 3 4 4 0,6 0,30 0,6 0,6 0,10 1,00 4 0,4 3,2 Phân loại Nhìn vào ma trận các yếu tố bên trong chúng ta có nhận xét: Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong là 3,2, điều này chứng tỏ năng lực của Công ty ở mức độ cao, Công ty có một vài điểm mạnh hơn như : năng lực đội ngũ quản lý tốt , khả năng nguồn lực công ty và thương hiệu tốt. Từ ma trận các yếu tố bên trong chúng ta nhận ra lợi thế tương đối của Công ty là: Đã tạo dựng được thương hiệu, đã có thị phần, nguồn nhân lực có nhiều kinh nghiệm và cơ sở dữ liệu ổn định làm nền tảng. Bên cạnh đó vẫn cần nâng cao yếu tố quản lý, marketing, và chú trọng phát triển nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng,... 60 CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK 4.1. Đinh ̣ hƣớng phát triể n - Xây dựng thương hiệu sản phẩm số 1 trong phòng và điều trị đái tháo đường. - Doanh số tăng: 40%/ năm. - Giữ vững và nâng cao thị phần công ty trên thị trường dược phẩm tại TP.HCM ,Hà nội và các tỉnh trong cả nước. 4.2. Mục tiêu của công ty Dựa trên định hướng kinh doanh của công ty và xu hướng phát triển của sản phẩm trong thời gian tới, việc tiếp tục thực hiện các nhiệm vụ đặt ra cho đội ngũ nhân viên bán hàng là vô cùng quan trọng. Bên cạnh đó, cần sự năng động sáng tạo của đội ngũ giám đốc sản phẩm trong việc cung cấp các thông tin khoa học để làm gia tăng hình ảnh của sản phẩm cũng như nâng cao uy tín của sản phẩm trong lòng bác sĩ kê đơn thuốc , dược sĩ chọn lựa thuốc , nhân viên cấp phát thuốc, điều dưỡng.. - Tăng cường các hoạt động chăm sóc KOL (người có tầm ảnh hưởng lớn tới đội ngũ kê đơn). - Tiếp tục mở rộng thị trường theo chiều sâu (trong từng tỉnh, thành phố) và theo chiều rộng (gia tăng số lượng các tỉnh có nhân viên bán hàng theo kế hoạch) theo lộ trình để đạt mục tiêu đề ra. - Tăng cường các hoạt động Marketing ở kênh nhà thuốc đặc biệt tại các thành phố đã có nhân viên để tăng doanh số. Có những chương trình và chính sách hấp dẫn để các nhà thuốc hợp tác và tự giới thiệu tới người tiêu dùng. 61 - Tăng cường các hoạt động tiếp thị trên các phương tiện thông tin đại chúng: Phát tờ rơi tại nơi công cộng, Tham gia cổ động ngày đái tháo đường.. 4.3. Phân tích ma trận SWOT và hình thành phƣơng án Bảng 4.1: Ma trận SWOT của công ty Novo Nordisk Những điểm mạnh:(S) Những điểm yếu: (W) 1. Đội ngũ nhân viên 1.Đội ngũ nhân viên bán hàng mạnh về số bán hàng có trình độ lượng. Có thâm niên chuyên môn chưa đồng công tác trong ngành đều. dược. 2. Đội ngũ nhân viên 2. Đội ngũ quản lý có giao hàng, thu tiền còn trình độ cao trong chưa chuyên nghiệp, chuyên ngành cũng như đôi lúc chưa đáp ứng trong quan lý điều hành. được nhu cầu ngày Ma trận SWOT 3. Sản phẩm Insulin có càng cao của khách chất lượng và hiệu quả hàng. điều trị cao phù hợp với 3. Sản phẩm vào thị các nghiên cứu lâm trường Việt Nam muộn sàng và đáp ứng được 4. Hoạt chất không có cao nhất nhu cầu điều trong danh mục thuốc trị của bác sỹ. Bảo hiểm Y tế. 4. Sản phẩm sản xuất tại 5. Sản phẩm cạnh tranh Đan Mạch dùng chiết khấu cao trả 5. Hệ thống phân phối cho Bs kê đơn. của công ty phủ khắp các tỉnh, thành phố 62 trong cả nước. 6. Uy tín của Novo Nordisk đã được thị trường biết đến và tin tưởng. Các cơ hội: (O) Chiến lƣợc SO Chiến lƣợc WO 1. Thu nhập bình quân 1. Tăng cường độ phủ 1. Đào tạo kiến thức sản đầu người tăng. tới các khách hàng mục phẩm, kiến thức y học 2. Tuổi thọ người dân tiêu trong thời gian sớm cơ bản cho đội ngũ tăng, dân trí cải thiện.. nhất: (Căn cứ vào mục nhân viên bán hàng. 3. Tỷ lệ người bị mắc tiêu trong từng giai 2. Đào tạo các kỹ năng tiểu đường tăng cao đoạn) cao. mềm cho nhân viên: Kỹ - Gia tăng hoạt động năng giao tiếp, kỹ năng 4. Tình hình chính trị giới thiệu tại kênh BV. xử lý tình huống, kỹ ổn định. Pháp luật cho Đạt độ phủ hàng tại năng làm việc với ngành dược ngày một 100% BV trong thời khách hàng khó tính… ưu đãi và mở rộng hơn gian sớm nhất (3 tháng cho các doanh nghiệp đối với các tỉnh và 6 100% vốn nước tháng đối với Hồ Chí ngoài.. Minh, Hà nội tính từ 5. Pháp luật cho phép thời điểm bắt đầu giới các doanh nghiệp thiệu). dược nước ngoài được - Thiết lập các chương phân phối trực tiếp trình khuyến mãi cho thuốc tại Việt Nam Nhà (Áp dụng 1/ 2009). thuốc tư nhân nhằm tăng cường độ 63 6. Sản phẩm đươc phủ tại kênh này. phép quảng cáo cho - Tặng mẫu dùng thử tới công chúng. các khách hàng tiềm 7. Sản phẩm mang năng để chứng minh thương hiệu nổi tiếng hiệu quả điều trị của sản Novo Nordisk phẩm. 8. Nhận thức của Bs 2. Đẩy mạnh các hoạt về việc sử dụng động hỗ trợ nhân viên Insulin cho bệnh nhân. bán hàng thông qua hoạt động của đội ngũ quản lý tại thị trường. 3. Tăng cường các hoạt động xây dựng thương hiệu sản phẩm dựa trên uy tín của doanh nghiệp và xu hướng khuyến cáo dùng thuốc của chính phủ. 4. Tham dự các hội nghị khoa học trong nước và quốc tế nhằm trưng bày và giới thiệu hình ảnh sản phẩm tới các Bs trên phạm vi cả nước. 5. Quảng cáo sản phẩm trên các tạp chí chuyên ngành để khẳng định 64 thương hiệu sản phẩm. 6. Mở rộng thị trường ra các tỉnh thành còn lại trong cả nước. Các nguy cơ đe dọa: Chiến lƣợc: (ST) Chiến lƣợc: (WT) 1. Gia tăng doanh số 1. Đào tạo liên tục (T) 1. Tỷ lệ lạm phát và sự bàn hàng tại các kênh. nguồn lực nhằm nâng thay đổi tỷ giá hối Giảm tới mức có thể các cao chất lượng và hiệu đoái. chi phí Marketing. Thay quả công việc. 2. Đối thủ cạnh tranh đổi các hoạt động 2. Thắt chặt quan hệ trực tiếp mở rộng kênh Marketing có tính khếch của hệ thống quản lý và phân phối sang kênh trương nhà thuốc. thương hiệu doanh nghiệp với bằng các hoạt động tiêu những nhân vật có uy 3. Đối thủ cạnh tranh tốn chi phí ít hơn nhưng tín, có tầm ảnh hưởng đẩy mạnh hoạt động vẫn mang lại hiệu quả lớn đến sản phẩm tại quảng cáo trên truyền cao hình, tăng bệnh viên và bác sĩ cường 2. Tăng cường tìm hiểu (tiếng nói của các Giáo khuyến mại trên kênh các hoạt động của đối sư đầu ngành, các nhà BV thủ cạnh tranh ở từng quản lý lâm sàng của vùng để có chiến lược các bệnh viện). linh hoạt 3. Đẩy mạnh các hoạt 3. Sử dụng các bằng Marketing tại kênh nhà chứng chứng minh rõ thuốc, nâng cao nhận ràng về hiệu quả của thức của người dân về sản phẩm dạng thuốc so bệnh Đái tháo đường. 65 với thực phẩm chức 4. Đẩy mạnh hoạt động năng, so sánh chi phí sử quảng cáo cho công dụng giữa 2 loại… chúng để tăng cầu tại kênh nhà thuốc 5. Xây dựng hồ sơ đối thủ cạnh tranh ở từng kênh để có đối pháp hợp lý. 6. Giữ vững và từng bước tăng doanh số ở các địa bàn hiện có. 4.4. Xây dƣṇ g chiế n lƣơ ̣c dƣạ trên ma trâ ̣n SWOT 4.4.1. Chiế n lược khác biê ̣t hóa sản phẩ m Insulin được người bệnh tiểu đường dùng để điều tiết lượng đường trong máu. Về mặt lịch sử, ngành sản xuất insulin cũng như các ngành sản xuất dược phẩm khác, họ tập trung sự chú ý vào nhóm đối tượng có ảnh hưởng chính là: các bác sĩ. Các bác sĩ thường có ảnh hưởng quyết định mua insulin của người bệnh, vì thế bác sĩ trở thành “khách hàng mục tiêu” của ngành dược phẩm. Do đó, ngành này dành sự tập trung và nỗ lực cho việc nghiên cứu ra loại insulin thanh khiết hơn để đáp ứng nhu cầu của bác sĩ. Vấn đề đặt ra là từ đầu những năm 1980s, công nghệ tinh chế đã có nhiều bước tiến đáng kể. Khi độ tinh khiết là chỉ tiêu chính để các công ty cạnh tranh với nhau, họ sẽ cải thiện sản phẩm của mình theo hướng đó và ít quan tâm đến những nhu cầu khác. Công ty cần có những đột phá trong lĩnh vực R&D, để sản xuất ra các Insulin mô phỏng giống hệt với cấu trúc Insulin ở người. Insulin được cung 66 cấp cho bệnh nhân dưới dạng các lọ nhỏ, rất khó phân phát, bảo quản ,chúng khiến bệnh nhân gặp rất nhiều khó khăn trong việc lắp ống tiêm, kim tiêm và theo dõi liều lượng insulin. Việc mang theo ống tiêm và kim tiêm cũng gây nhiều bất tiện cho bệnh nhân, nhưng điều này khó tránh khỏi vì bệnh nhân tiểu đường luôn phải tiêm insulin vài lần trong ngày. Điều này giúp Novo Nordisk nghĩ đến một cơ hội mới, vởi sản phẩm giúp giảm bớt sự phiền phức và khó khăn khi tiêm Insulin, 4.4.2. Chiế n lược phát triển thi ̣trường. Chiến lược chủ đạo là phát triển thị trường trong nước thông qua hệ thông phân phối của công ty. Công ty phải tăng độ bao phủ, tăng tần suất bán hàng. Công ty phát huy uy tín của mình, uy tín thương hiệu Novo Nordisk và thế mạnh về sản phẩm, khắc phục sự cạnh tranh ở các thị trường tập trung như Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng… và các tỉnh thành khác. Novo Nordisk cần chuyển sự tập trung từ đối tượng truyền thống là bác sĩ, sang nhóm đối tượng mới là người sử dụng: đó chính là các bệnh nhân 4.4.3 Chiế n lược nâng cao năng lực caṇ h tranh. - Xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm đúng đắn - Củng cố, mở rộng thị trường hiện tại và tìm kiếm phát triển thị trường mới - Xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm - Đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ. - Tăng cường đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực - Đẩy mạnh công tác tiếp thị và xuất khẩu - Giải quyết tốt vấn đề đảm bảo nguồn nguyên liệu để chủ động sản xuất - Đa dạng hóa các kênh huy động vốn để đảm bảo nguồn lực tài chính cho đầu tư 67 - Tích cực xây dựng văn hóa doanh nghiệp - Tiết kiệm chi phí, đa dạng hóa kênh phân phối sản phẩm 4.4.4 Chiế n lược hội nhập dọc về phía sau.  Biện pháp thực hiện: Công ty có thể thực hiện chiến lược bằng cách liên kết xây dựng hoặc tự xây dựng vùng nguyên Dược liệu nhằm kiểm soát nguồn nguyên liệu để ổn định sản xuất.  Các biện pháp triển khai chiến lược: - Bộ phận tài chính: Thiết lập tài chính tổng hợp hoạch định nhu cầu vốn cần thiết cho chiến lược để bảo đảm chuyển khai chiến lược. - Bộ phận quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng chuyên gia kỹ thuật để phục vụ chiến lược 4.5. Các giải pháp trực diện 4.5.1. Giải pháp về quản trị nguồn nhân lực Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất. Việc quản trị nguồn nhân lực hữu hiệu ngày càng được quan tâm. Công ty xem là một chức năng quản trị cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình thực hiện chiến lược phát triển của công ty. Mọi hoạt động của công ty đều thông qua con người, để có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệm cần phải xây dựng và phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu là nâng cao trình độ cho người lao động, tạo ra một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, những người quản lý có kinh nghiệm có năng lực quản lý… Trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt thì công ty nào có nguồn nhân lực chất lượng cao thì công ty sẽ đỡ gặp khó khăn hơn khi điều kiện kinh doanh không thuận lợi. Vì vậy công ty cần phải có những chính sách cụ thể, nhất quán rõ ràng trong tuyển dụng, đào tạo sử dụng và phát triển nghề nghiệp cho các nhà quản lý và nhân viên. 68 * Chính sách tuyển dụng, bố trí công việc: - Xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lý, kịp thời bao gồm các tiêu chuẩn phù hợp cho các khâu, các bộ phận chức năng. - Tuyển dụng các sinh viên tốt nghiệp loại giỏi của trường Dược và các trường đại học khác để đào tạo và xây dựng thành lực lượng nhân sự kế thừa của công ty. - Bố trí lao động theo công việc chuyên môn. Phải có sự tin tưởng đối với cán bộ, nhân viên khi giao nhiệm vụ. Cơ chế giao việc linh hoạt, góp phần chủ động thực hiện công việc. - Xây dựng chỉ tiêu đo lường về giao việc và đánh giá về tiêu chuẩn thực hiện công việc. * Huẩn luyện và đào tạo: - Huấn luyện cho nhân viên bán hàng các kỹ năng phục vụ khách hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, ngoại ngữ… - Huấn luyện đội ngũ trình dược viên các kỹ năng trình bày giới thiệu dược phẩm, kỹ năng chào hàng… - Khuyến khích các cán bộ quản lý điều hành nâng cao trình độ bằng việc tham gia các khóa huấn luyện, hội thảo chuyên môn (Dược phẩm, thuế, quản lý điều hành…) - Phát hiện, đào tạo bồi dưỡng các nhân viên có triển vọng, phát triển năng lực của họ, để từ đó xây dựng được một đội ngũ nhân viên có trình độ nghề nghiệp chuyên môn cao. * Chính sách lương bổng, khen thưởng - Xây dựng hệ thống lương, khen thưởng và đãi ngộ phù hợp, công bằng cho các nhân viên nhằm ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám. Chính sách trả lương phụ hợp với từng vị trí việc làm căn cứ vào kết quả công việc được giao. 69 - Khen thưởng kịp thời các nhân viên có sáng kiến, cải tiến có giá trị thiết thực cho hoạt động kinh doanh của công ty nhằm khuyến khích tinh thần sáng tạo, năng động và ước muốn thăng tiến trong công việc của nhân viên, - Cần bổ sung thêm đội ngũ lao động có trình độ về quản trị kinh doanh, marketing để đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, tiếp thị khách hàng 4.5.2. Giải pháp về marketing Hoạt động Marketing có ảnh hưởng nhiều đến sự thành công hay thất bại của gia đoạn thực hiện đến chiến lược phát triển công ty. Công ty cần phải đưa ra các giải pháp lâu dài về Marketing để thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. 4.5.2,1. Lựa chọn thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu là phân khúc thị trường được xác định theo khu vực địa lý: TP. HCM, Hà Nội và các tỉnh, mức thu nhập. - Phân khúc thị trường tại Tp. HCM và Hà Nội chia ra theo nhóm người có thu nhập cao và thu nhập thấp, nội thành và ngoại thành. - Xác định lại thị phần tại các tỉnh, thành phố trong cả nước. Tiếp tục khai thác mở rộng thị trường phía Bắc. Đối với các thị trường hiện có ở miền Trung thì ngoài việc tiếp tục đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ dược phẩm Insulin, cần phải có các biện pháp hỗ trợ người bệnh. 4.5.2.2. Về sản phẩm: Đây là yếu tổ quyết định cho sự thành công của công ty khi cạnh tranh trên thị trường. Muốn tồn tại và phát triển, công ty phải xác định chiến lược sản phẩm đúng đắn. - Đa dạng hóa chủng loại và đảm bảo chất lượng dược phẩm. Tập trung nghiên cứu nhu cầu người bệnh đái tháo đường Việt Nam. - Chiến lược sản phẩm cần quan tâm tới khâu dự báo mức độ tiêu thụ của sản phẩm qua doanh số bán hàng thực tế theo kế hoạch. 70 - Cung cấp cho khách hàng những dịch vụ chăm sóc đi kèm nhằm tạo ra sự thuận tiện trong điều trị và sử dụng thuốc. * Hoàn thiện các dịch vụ đi kèm: Đối với các tỉnh, tùy theo đánh giá của bác sỹ đối với bệnh nhân mà nhân viên bán hàng cần tư vấn phân loại khách hàng phù hợp với tiêu chí chữa bệnh của họ trong ngắn hạn. Về lâu dài Insulin vẫn là sản phẩm phù hợp với tất cả khách hàng. Thị trường các tỉnh hiện nay hầu như không có sản phẩm cạnh tranh dạng kết hợp. Do đó, cần đẩy mạnh các hoạt động giới thiệu sản phẩm theo hình thức sinh hoạt khoa học tại các bệnh viện đa khoa của tỉnh, tổ chức hội nghị hội thảo cho các bác sĩ từng tỉnh nhằm nâng cao nhận thức của bác sĩ về hiệu quả sử dụng thuốc. Đối với nhà thuốc bán lẻ, nhân viên bán hàng cần tư vấn lợi ích sản phẩm trong ngắn hạn và chi phí phải trả cho một liệu trình dài ngày để so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Việc đẩy mạnh bán hàng tại kênh nhà thuốc cần nhiều hoạt động Marketing để nâng cao nhận thức cuả người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm điều trị đái tháo đường dưới dạng đơn thuần hay kết hợp: Tổ chức giới thiệu tìm hiểu sản phẩm trong các câu lạc bộ người cao tuổi, tham gia trưng bày, hay tham gia các chương trình quốc gia dành cho người cao tuổi, quảng cáo sản phẩm... Đối với các phòng mạch, cần gia tăng hình ảnh sản phẩm tại phòng mạch giống như bệnh viện bằng các Poster có hình ảnh liên quan đến chuyên ngành điều trị của bác sỹ và có logo sản phẩm phía dưới. 4.5.2.3. Hoàn thiện kênh phân phối Việc lựa chọn nhân viên bán hàng theo kế hoạch cần đảm bảo đúng thời gian để các hoạt động Marketing áp dụng tại mỗi giai đoạn trên thị trường cả nước được tiến hành đồng loạt giúp cho công ty đạt được mục tiêu đề ra trong ngắn hạn. Theo tiến độ, hết năm 2015, công ty sẽ triển khai tới 40 71 tỉnh, thành phố trong cả nước. Trong thời gian không có nhân viên trực tiếp tại các địa bàn cần có chính sách hỗ trợ khuyến khích giới thiệu và bán sản phẩm theo các chương trình thuộc kênh nhà thuốc thông qua nhân viên bán hàng tại các hiệu thuốc tư nhân. Kiểm soát giá cả giữa các địa bàn có nhân viên bán hàng trực tiếp hay gián tiếp, đảm bảo tính thống nhất giá trên toàn quốc. Kiểm soát việc thực hiện các chương trình khuyến mại của công ty đồng bộ theo hệ thống phân phối chung của công ty. 4.5.2.4. Chiến lược quảng cáo – khuyến mãi: Phối hợp các hoạt động tiếp thị trên các phương tiện thông tin đại chúng: khuyến mãi, tài trợ, tặng hàng mẫu : là các sản phẩm mới , để bệnh viện tùy nghi chọn lựa , sử dụng cho bệnh nhân có bệnh lý đúng và khả năng tài chính khó khăn , tham gia hội chợ, chiết khấu cao cho khách hàng... nhằm đem lại cho khách hàng sự hiểu biết về sản phẩm và thương hiệu Novo Nordisk. - Khuyến mãi cho khách hàng là người bệnh: áp dụng và duy trì hoạt động phát tặng kim đặc chủng để bệnh nhân sử dụng cho việc chích insulin dưới dạng bút , các tài liệu hướng dẫn về lối sống , chế độ ăn uống ,... - Khuyến mãi cho hoạt động bán sỉ: tỷ lệ chiết khấu thích hợp cho từng loại, giá trị trên hóa đơn bán hàng... Công ty phải niêm yết danh mục thuốc có khuyến mãi của từng giai đoạn , gửi tới các đơn vị mua hàng như: công ty dược phẩm các tỉnh, các nhà thuốc nhằm kích thích việc mua hàng với số lượng lớn - Phân khúc thị trường dược phẩm thuốc đái tháo đường sẽ được tiêu thụ mạnh nhất là ở khối các bệnh viện. Để thuốc được tiêu thụ mạnh tại phân khúc này thì công ty cần đẩy mạnh quảng bá các sản phẩm bằng cách tham 72 gia vào các buổi sinh hoạt khoa hoc, giao ban không chỉ mức độ bệnh viện, mà cả ở mức độ khoa... - Tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề bên ngoài bệnh viện nhằm giới thiệu thuốc với sự hỗ trợ tư vấn của các bác sĩ chuyên khoa để cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết về công dụng , cách sử dụng thuốc. - Có các hoạt động chiêu đãi khách hàng nhằm củng cố và xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng, tổ chức các hội nghị gặp mặt đến hàng trăm , hoặc chỉ là hội thảo bàn tròn trên dưới mười khách ( RTD : Round Table Discusion ) , kèm theo các quà lưu niệm như: bút viết, sổ tay, lịch để bàn, lịch treo bàn, vật phẩm lưu niệm... nhằm tạo cho khách hàng có ấn tượng tốt về công ty, xây dựng hình ảnh đẹp trong lòng khách hàng. - Tham gia tài trợ cho các chương trình phục vụ xã hội: chương trình khám kết hợp với các bệnh viện chữa bệnh và phát thuốc miễn phí cho người mắc tiểu đường , thăm hỏi tặng quà cho các cơ sở khuyết tật, mồ côi... để xây dựng hình ảnh của công ty. 4.5.2.5. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ Tăng cường quan hệ với khách hàng thân thiết thông qua các dịch vụ : - Duy trì việc thăm hỏi và giới thiệu thuốc của nhân viên bán hàng. - Duy trì lịch thăm hỏi khách hàng quan trong cảu cấp quản lý - Tặng quà, thiệp nhân dịp sinh nhật, thăng chức... - Tham gia các hoạt động dã ngoại cùng các khoa phòng quan trọng. - Tài trợ các hoạt động của khách hàng mục tiêu: Hội nghị , hội thảo... - Tăng cường hoạt động quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành. - Mở rộng các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, báo chí. 73 4.5.3. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp - Hiện tại Novo Nordisk đã làm khá tốt nhiệm vụ này. Tuy nhiên xây dựng văn hóa không phải một sớm một chiều. Vì vậy, luận văn xin nhắc lại một số vấn đề chính về xây dựng văn hóa công ty Novo Nordisk - Xây dựng môi trường làm việc tốt + Bầu không khí làm việc thân thiện + Tiếp tục phát huy làm việc nhóm: cạnh tranh giữa các nhóm + Tổ chức các event, sự kiện thường xuyên như một văn hóa doanh nghiệp. Đặc biệt các doanh nghiệp nhiều người trẻ tuổi, năng động, sáng tạo, tạo ra môi trường làm việc năng động hiện đại. + Duy trì các cuộc thi, các cúp nhân viên, cúp nhóm về doanh thu, doanh thu cao nhất quý, cao nhất năm, tư vấn viên xuất sắc đạt chỉ tiêu cao nhất… + Về phong cách kinh doanh... Các hoạt động bình chọn nhân viên xuất sắc, các buổi nói chuyện để mọi người truyền đạt kinh nghiệm của mình cho người khác,... để khuyến khích các nhân viên cùng cố gắng vì mục tiêu chung của công ty. + Thường xuyên tổ chức du lịch cho nhân viên - Tiếp tục xây dựng và tích cực quảng bá các hình ảnh về văn hóa doanh nghiệp trong công ty cũng như xây dựng tiếp tục hệ thống các giá trị cho doanh nghiệp (giá trị cốt lõi, giá trị niềm tin): bằng hình ảnh, tranh ảnh, các cuộc thi, các biểu tượng dán trên tường ở văn phòng... - Công ty phải thường xuyên kiểm tra thực hành theo văn hóa doanh nghiệp đã xây dựng. Văn hoá doanh nghiệp tạo ra “tính cách” của doanh nghiệp, góp phần tạo nên thành công của công ty. 74 4.5.4. Giải pháp về quản trị tài chính Để cho hoạt động kinh doanh được thuận lợi thì công tác tài chính kế toán cần phải thực hiện cải tiến như: - Tối ưu hóa chi phí quản lý, cắt giảm các khoản chi phí không hợp lý. - Thường xuyên theo dõi tình hình công nợ của khách hàng, nhằm tránh tình trạng bị khách hàng chiếm dụng vốn của công ty. Kiểm tra phân loại khách hàng theo tình trạng nợ, triển khai giải quyết triệt để vấn đê thu hồi nợ. - Sắp xếp phòng kế toán để đảm bảo tính kịp thời, chính xác giúp cho Ban giám đốc có những thay đổi cho hoạt động phù hợp với tình hình tài chính để tránh bị động . - Xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn ngân sách hiệu quả, sử dụng các khoản kinh phí cần thiết để đảm bảo cho việc đầu tư mở rộng mạng lưới phân phối. - Cập nhật kịp thời các văn bản, quy định về thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế xuất nhập khẩu… để phục vụ cho hoạt động kinh doanh 75 KẾT LUẬN Thuốc là một loại sản phẩm đặc biệt, liên quan đến sức khỏe con người và luôn có được sự quan tâm của mọi tầng lớp nhân dân. Thị trường thuốc nói chung và thị trường thuốc điều trị bệnh đái thảo đường nói riêng có những đặc điểm khác biệt so với thị trường các sản phẩm tiêu dùng khác, đòi hỏi nhiều quy định quản lý chặt chẽ của nhà nước để đảm bảo số lượng và chất lượng dùng thuốc. Quy luật cung, cầu và sự vận động của giá thuốc trên thị trường cũng có nhiều điểm riêng không giống với các sản phẩm tiêu dùng thông thường. Cung của thuốc chịu tác động mạnh mẽ bởi các chính sách quản lý của Nhà nước như chính sách kiểm soát chất lượng và giá thuốc. Cầu về một loại thuốc chữa bệnh nào đó không phụ thuộc nhiều vào quyết định của người mua, người trực tiếp sử dụng thuốc (người tiêu dùng) mà chịu ảnh hưởng qua trung gian đó là các bác sĩ, dược sĩ, cơ sở y tế và bảo hiểm y tế. Trong bối cảnh chịu tác động từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, cùng với sự biến đổi tỷ giá đô la Mỹ tại thị trường Việt Nam, lợi nhuận của các công ty dược phẩm kinh doanh các sản phẩm thuốc bị ảnh hưởng đáng kể. Nằm trong nhóm của các công ty này, Novo Nordisk đã tìm cơ hội kinh doanh cho riêng mình bằng cách tìm kiếm các phân khúc thị trường tiềm năng dựa trên lợi thế của doanh nghiệp từng bước khẳng định thương hiệu Novo Nordisk trên thị trường dược Việt Nam. Để đáp ứng được trước những biến động của thị trường, doanh nghiệp phải biết áp dụng những kiến thức về quản trị, áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tế là điều kiện cần thiết đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Đề tài đã nghiên cứu và làm rõ những vấn đề chủ yếu sau:  Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược nói chung và chiến lược sản phẩm nói riêng. 76  Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Novo Nordisk tại Việt Nam và chiến lược phát triển sản phẩm Insulin tại thị trường Việt Nam. Trong phạm vi thời gian và khả năng nghiên cứu cho phép, đề tài “ Chiến lược kinh doanh của công ty Novo Nordisk tại Việt Nam trong giai đoạn 2010-2013” đã đóng góp vào công tác đánh giá việc hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm của công ty Novo Nordisk. Cuối cùng , tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tụy của PGS.TS. Trần Anh Tài , sự hỗ trợ của lãnh đạo và các thành viên của công ty Novo Nordisk đã góp phần giúp tôi hoàn thành đề tài này  Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Novo Nordisk tại Việt Nam và chiến lược phát triển sản phẩm Insulin tại thị trường Việt Nam. Trong phạm vi thời gian và khả năng nghiên cứu cho phép, đề tài “ Chiến lược kinh doanh của công ty Novo Nordisk tại Việt Nam trong giai đoạn 2010-2013 ” ít nhiều đã đóng góp vào công tác đánh giá việc hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm của công ty Novo Nordisk. Cuối cùng , tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tụy của PGS.TS. Trần Anh Tài , sự hỗ trợ của lãnh đạo và các thành viên của công ty Novo Nordisk đã góp phần giúp tôi hoàn thành đề tài này. 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Phạm Lan Anh, 2000. Quản Lý Chiến Lược. Hà Nội: Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật. 2. Bùi Văn Đông, 2011. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội: NXB Lao Động. 3. Fred R David, 2006. Khái luận về quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê. 4. Hoàng Văn Hải, 2008. Bài giảng Quản trị chiến lược. Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội 5. Hoàng Văn Hải, Nguyễn Đăng Minh, Nhâm Phong Tuân, 2012. Tinh Thần Doanh Nghiệp Việt Nam Trong Hội Nhập. Hà Mội: NXB Đại Học Quốc Gia Hà Nội. 6. Michael E. Porter, 2008. Lợi Thế Cạnh Tranh. Hà Nội: NXB Trẻ. 7. Michael E. Porter, 2009. Chiến Lược Cạnh Tranh. Hà Nội: NXB Trẻ. 8. Nguyễn Văn Nghiến, 2005. Bài giảng Chiến lược Kinh doanh. Hà Nội: NXB Khoa học và Kỹ thuật. 9. Trần Anh Tài, 2007. Quản Trị Học. Hà Nội: NXB Đại Học Quốc Gia Hà Nội. 10. Lê Văn Tâm, 2005. Giáo trình Quản trị Chiến lược. Hà Nội: NXB Thống kê. 11. Ngô Kim Thanh, 2011. Giáo trình Quản trị chiến lược. Hà Nội: NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. 12. Lý Thị Phương Thảo , 2011. Phân tích và nhận dạng một số chiến lược Marketing của công ty TNHH Dược phẩm Hạ Long giai đoạn 2006- 2009. Luâ ̣n văn Tha ̣c sy.̃ Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông Hà Nội. 78 13. Nguyễn Mai Trâm , 2013. Chiến lược Marketing sản phẩm thuốc Biragan tại công ty cổ phần dược phẩm Bidiphar. Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ . Đa ̣i học Đà Nẵng. 14. Nguyễn Thị Hoàng Yến, 2009. Bài giảng Marketing căn bản. Hà Nội: NXB Bưu Điện. Tiếng Anh 15. Thomas L.Wheelen and J.David Hunger (2002) Strategic management and business policy 79 [...]... kinh doanh của Công ty Novo Nordisk - Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo Nordisk 4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu : là hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Novo Nordisk 5 - Phạm vị nghiên cứu: luâ ̣n văn nghiên cứu hoa ̣t đô ̣ng hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo. .. xuấ t chiế n lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo Nordisk 7 Đóng góp của luận văn - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp - Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh tại công ty Novo Nordisk, các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh Qua đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thác thức nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt mục... nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp - Chiến lƣợc bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có: + Chiến lược sản xuất + Chiến lược tài chính + Chiến lược thị trường 10 + Chiến lược marketing + Chiến lược sản phẩm + Chiến. .. với công tác quản trị trong công ty 1.3 Phân loại chiến lƣợc 1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau: - Chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh. .. niệm này là các nhà kinh tế của Boston Consulting Group (BCG), một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới do Bruce Henderson sáng lập năm 1963 Theo đó, các nhà kinh tế của BCG như McKinsey, Mercer… cho rằng chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và... số chiến lược Marketing của công ty TNHH Dược phẩm Hạ Long giai đoạn 20062009, Luâ ̣n văn Tha ̣c sy,̃ Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông Hà Nội Tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của công ty Hạ Long Trên cơ sở đó đề xuất việc tổ chức nghiên cứu môi trường kinh doanh và các định hướng chiến lược kinh doanh. .. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp Bảng 1.3: Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp 1.4.2.1... lược sản phẩm + Chiến lược phân phối + Chiến lược khuyến mãi + Chiến lược cạnh tranh + Chiến lược tổ chức nhân sự + Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế… 1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được... lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh. .. (giới hạn trong lĩnh vực bệnh đái tháo đường) - Tham khảo chính sách, chủ trương của Chính phủ, của Bộ Y tế về công tác điều trị, về công tác đấu thầu, về chi phí điều trị - Xem xét chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn 2011 2013 Nhằm để giải thích, tìm hiểu nguyên nhân thành công, chưa thành công, khảo sát, bình luận các kế hoạch chiến lược, đánh giá việc thực hiện chiến lược, từ đó ... chiến lược kinh doanh công ty 39 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT NAM 3.1 Giới thiệu Công ty Novo Nordisk 3.1.1 Giới thiệu công ty Novo. .. tài + Chiến lược thị trường 10 + Chiến lược marketing + Chiến lược sản phẩm + Chiến lược phân phối + Chiến lược khuyến + Chiến lược cạnh tranh + Chiến lược tổ chức nhân + Chiến lược kinh doanh. .. trị chiến lược chiến lược kinh doanh Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Phân tích để xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Novo Nordisk Việt Nam Chương 4: Đề xuấ t chiế n lươ ̣c kinh