Tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt. Thực trạng và giải pháp.doc

Tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt. Thực trạng và giải pháp

PHẦN II.CHUYÊN ĐỀ CHUYÊN SÂU 25

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 25

1.1.Một số khái niệm 25

1.2.Ý nghĩa của tạo động lực lao động 26

1.3.Một số học thuyết tạo động lực lao động 28

1.4.Các biện pháp tạo động lực lao động 33

1.5.Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động 38

1.6.Sự cần thiết của vấn đề tạo động lực lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt 44

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN QUỐC TẾ NAM VIỆT 46

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp 46

2.2 Thực trạng hoạt động tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt 47

2.3 Đánh giá công tác tạo động lực lao động 54

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN QUỐC TẾ NAM VIỆT 56

3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong tương lai 56

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt 56 KẾT LUẬN 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

LỜI MỞ ĐẦU

Vấn đề tạo động lực cho người lao động đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay Tổ chức là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị trường Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại Như vậy, xét về thực chất công tác tạo động lực là môt hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi.

Thực tế, công tác tạo động lực ở Công ty cổ phần Phát triển Quốc tế Nam Việt đã và đang thực hiện, nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích thích được người lao dộng làm việc hết sức mình cho tổ chức, năng suất lao đọng vẫn chỉ đạt ở mức trung bình Với những vướng mắc trên, trong quá trình thực tập tại công ty, tìm hiểu thực tế em đã chọn đề tài: “Tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt Thực trạng và giải pháp” làm báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình.

Đề tài nghiên cứu bao gồm các nội dung chính sau:

Phần I Những vấn đề chung.

I.Khái quát chung về đơn vị thực tập

II.Thực trạng nguồn nhân lực & công tác quản trị nguồn nhân lực

Phần II Chuyên đề chuyên sâu.

Chương I Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động

Chương II Thực trạng tạo động lực lao động tại công ty cổ phần phát triểnquốc tế Nam Việt

Chương III Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạođộng lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tếNam Việt.

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng bài báo cáo thực tập tốt nghiệp này chắc sẽ có những thiếu xót nên em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô để bài báo cáo này hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy Vũ Thanh Tuyền để em cóthể hoàn thành bài báo cáo này!

Sinh viên thực hiên: Vũ Văn Tuấn

PHẦN I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

1 Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị.

1.1 Tên công ty : Công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt

Tên viết tắt: Nam Viet IDC

Địa chỉ: A52 TT17, Khu đô thị mới Văn Quán, Hà Đông, Hà Nội Điện thoại: 04.66506799

Email: info@navico.net.vn Website: namvietplaza.com

1.2 Đặc thù, lĩnh vực hoạt động:

Công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt là một công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại quốc tế Hoạt động chính của công ty là kinh doanh và phân phối các hàng hóa, máy móc trang thiết bị nhập khẩu từ nước ngoài đồng thời cũng là nhà cung ứng nguồn nhân lực cho thị trường lao động trong và ngoài nước thông qua hoạt động xuất nhập khẩu.

1.3 Tóm lược quá trình phát triển:

Công ty Cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt được thành lập vào tháng 2 năm 2000 Trong thời gian đầu mới thành lập, công ty Nam Việt chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực tư vấn việc làm cho người lao động tại địa bàn thành phố Hà Nội Mặc dù là một công ty nhỏ mới thành lập nhưng công ty đã tạo được cho mình một thương hiệu riêng, đặt lợi ích của khách hàng gắn liền với lợi ích của công ty cho nên công ty đã nhận được sự tín nhiệm của khách hàng.

Năm 2002, sau 2 năm thành lập công ty đã mạnh dạn tham gia vào lĩnh vực đào tạo và cung ứng nguồn lao động có chất lượng cho thị trường lao động, mở ra hướng đi mới đó là hoạt động kinh doanh hướng tới sự thỏa mãn việc làm cho người lao động, trở thành cầu nối giữa doanh nghiệp và người lao động.

Năm 2003, công ty đã xây dựng được cho mình 2 trung tâm đào kỹ năng nghề nghiệp và đào tạo được một số nghề cho người lao động phù hợp với yêu cầu của thị trường lao động tại thời điểm đó.

Từ năm 2004, Nam Việt bắt đầu tham gia kinh doanh, phân phối hàng hóa nhập khẩu với mặt hàng chủ yếu là đồ điện tử, công nghệ cao và bước đầu có hướng kinh doanh là xuất khẩu lao động ra thị trường lao động trong khu vực Đông Nam Á

Sau khi nghiên cứu và đưa ra được kế hoạch phát triển kinh doanh, công ty đã nhận thấy hoạt đông xuất khẩu đưa người lao động ra nước ngoài là lĩnh vực đầy tiềm năng và cơ hội phát triển và công ty cũng xác định đây sẽ là một hướng đi, một hoạt động chủ đạo của công ty trong tương lai.

Cuối năm 2006, Việt Nam gia nhập WTO, đây là một sự kiện hết sức quan trọng đối với nền kinh tế nước ta, và nó đã có những tác động không nhỏ tới các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong đó có công ty Nam Việt WTO mở ra cho Nam Việt rất nhiều cơ hội đó là việc mở rộng thị trường xuất khẩu lao động tại các quốc gia trên toàn thế giới; việc nhập khẩu các hàng hóa, máy móc trang thiết bị có chất lượng, lựa chon đối tác kinh doanh thuận tiện hơn bao giờ hết.

Sau 4 năm, sau sự kiện WTO Nam Việt đã thực sự có nhiều chuyển biến tích cực cả trong hoạt động và nhận thức Công ty đã khẳng định được vị thế của mình: Công ty đã bước đầu liên kết và đào tạo lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao phục vụ cho nhu cầu của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nước; trong năm 2009 và 2010 công ty đã đưa hàng chục nghìn lao động đi xuất khẩu ở các thị trường Đài Loan, Nhật Bản, các nước ở Trung Đông…Không chỉ có thế công ty con được xem là một địa chỉ tin cậy để mua hàng hóa nhập khẩu từ nước ngoài.

1.4 Phương hướng hoạt động :

Bước vào năm 2011, với tinh thần làm việc hăng say và cống hiến toàn thể cán bộ, nhân viên công ty đều xác định được nhiệm vụ trước mắt của mình Trước những thuận lợi và khó khăn đang chờ ở phía trước, công ty đã đặt rõ mục tiêu phát triển là trở thành một doanh nghiệp xuất nhập khẩu lớn mạnh mang lại những giá trị và sự hài lòng bằng chất lượng tốt nhất với giá cả cạnh tranh Mục tiêu của công ty trong những năm tới là trở thành một địa chỉ cung ứng nhân lực tin cậy đối với các doanh nghiệp đối tác trong và ngoài nước Tạo dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng

( Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty cổ phần phát triển quốc tế NamViệt )

2.2 Quy mô, cơ cấu từng phòng ban

Công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt thành lập năm 2000 với số lượng nhân viên là 12 người, tính đến thời điển cuối năm 2010 và đầu năm 2011 công ty đã có tới 36 người Công ty hiện hoạt động với số lượng là 4 phòng ban, với quy mô, cơ cấu từng phòng ban như sau:

- Phòng Kế toán : 5 người Kế toán trưởng : 1 người Kế toán viên : 4 người

- Phòng Hành chính – Nhân sự : 5 người Trưởng phòng : 1 người

Phó Phòng : 1 người

Nhân viên Nhân sự : 2 người Nhân viên Hành chính : 1 người - Phòng Kinh doanh : 7 người

Trưởng phòng : 1 người Phó Phòng : 1 người

Nhân viên Kinh doanh : 5 người - Phòng Phát triển thị trường : 10 người

Phó Phòng : 1 người

Nhân viên Marketing : 4 người Nhân viên Khai thác : 4 người

Bộ phận Bảo vệ, phục vụ gồm có 2 nhân viên bảo vệ và 4 lái xe ô tô

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Quy mô, cơ cấu theo giới tính

Ta thấy tỷ lệ chênh lệch giới tính giữa nam và nữ trong công ty Nam Việt ngày càng được rút ngắn và tiến dần tới mức cân bằng từ 60 % / 40 % năm 2008 đến 55,56 % / 44,44 % năm 2010 Một phần nguyên nhân là do đặc thù của công việc không mang tính chất nặng nhọc độc hại, cần nhiều sức lực, cộng vào đó là chính sách quan tâm tạo điều kiện việc làm cho lao động nữ của công ty.

Với tỷ lệ lao động nam và nữ gần cân bằng như trên đòi hỏi công ty phải có những chính sách phù hợp và công bằng trong đối xử với nhân viên, đặc biệt là phải xây dựng được mối quan hệ hài hòa trong công việc cũng như trong các mối quan hệ đồng nghiệp Ngoài ra, do một số đặc điểm về tâm sinh lý của lao động nữ như việc lao động nữ cần khám thai, nghỉ thai sản,… nên công ty cần có chính sách phù hợp, tránh tình trạng gây bất tiện cho lao động nữ.

1.2 Quy mô, cơ cấu theo trình độ

Số nhân viên có trình độ Cao đẳng - Đại học chiếm tỷ lệ rất lớn trong công ty và có xu hướng ngày càng tăng lên từ 63,33 % năm 2008 lên 69,70 % năm 2009 và 77,77 % năm 2010 Với yêu cầu của công việc ngày càng đòi hỏi có trình độ cao hơn, dưới sức ép của đối thủ cạnh tranh và thị trường ngày càng khắt khe nên việc cần một đội ngũ nhân viên có trình độ phù hợp là một điều không thể không quan tâm, chính vì thế Nam Việt đang dần dần hoàn thiện cơ cấu lao động theo xu hướng cần trình độ cao hơn, phù hợp với công việc hơn Tỷ lệ nhân viên có trình

độ trung cấp dần dần được giảm bớt từ 33,33 % năm 2008 xuống còn 16,66 % năm 2010 và hiện công ty đã có 2 nhân viên có trình độ trên Đại học ( chiếm 5,55 % ).

Với đội ngũ nhân viên có trình độ cao đem lại cho Nam Việt rất nhiều lợi thế trong công việc nhưng kèm theo đó là vấn đề giữ chân nhân tài nếu không được công ty quan tâm đúng cách thì rất có thể công ty sẽ không còn giữ được lợi thế này.

1.3 Quy mô, cơ cấu theo thâm niên.

Thâm niên của người lao động thể hiện sự gắn bó của người lao động với công ty, từ bảng số liệu trên cho thấy số lao động gắn bó với công ty trên 7 năm chiếm tỷ lệ 22,22 % ( năm 2010 ) số lao động này chủ yếu là những người có mặt từ những ngày đầu mới thành lập công ty Số người lao động có thâm niên từ 3 đến 7 năm giữ ổn định ở mức 33,33 % trong 3 năm 2008, 2009 và 2010, chỉ có tỷ lệ lao động thâm niên dưới 3 năm tăng từ 40 % năm 2008 đến 42,42 % năm 2009 và 44,44 % năm 2010, điều này là do công ty có sự mở rộng hoạt động kinh doanh và tăng thêm số lượng nhân viên trong công ty

Người lao động có thâm niên công tác càng cao thì mức độ đóng góp, cống hiến của họ với công ty càng lớn điều này doanh nghiệp nào cũng biết nhưng vấn đề làm thế nào để cho người lao động sẽ gắn bó với doanh nghiệp lâu dài thì lại là một vấn đề gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp Trước mắt Nam Việt số lao động gắn bó lâu dài với công ty còn hạn chế, qua bảng số liệu cho thấy số nhân viên thôi việc tại công ty ngày càng tăng từ 3 người năm 2008 đến 5 người năm 2010, cho nên công ty cần đưa ra các chính sách ưu tiên cho những người lao động có năng lực và có ý định gắn bó lâu dài cùng công ty thêm vào đó công ty cần tìm hiểu nguyên nhân người lao động rời bỏ công ty để có biện pháp giải quyết.

1.4 Quy mô, cơ cấu theo tuổi

Công ty Nam Việt có cơ cấu lao động trẻ, dưới 30 tuổi chiếm 44,44 %, từ 30 đến 40 tuổi chiếm 41,67 % còn số lao động trên 40 tuổi chỉ chiếm 13,89 % ( năm 2010) Tỷ lệ lao động trẻ dưới 30 tuổi có xu hướng tăng lên từ 40 % năm 2008 đến 44,44 % năm 2010 thể hiện được tầm nhìn của công ty trong tương lai đó là việc trẻ hóa đội ngũ nhân viên và xây dựng một lớp nhân viên kế cận có năng lực chuyên môn.

Cơ cấu lao động trẻ mang lại cho Nam Việt rất nhiều thuận lợi trong kinh doanh như sức trẻ, lòng nhiệt huyết, tính năng động, sáng tạo của nhân viên Tuy nhiên nó cũng mang lại một số hạn chế như vấn đề kinh nghiệm trong công tác và

lối sống kỷ luật, đặc biệt là lao động trẻ thường có xu hướng không đứng yên một chỗ nên vấn đề giữ chân nhân tài cần được công ty hết sức quan tâm.

1.5 Quy mô, cơ cấu theo chuyên môn

Số người lao động có chuyên môn trong lĩnh vực quản trị kinh doanh chiếm tỷ lệ cao nhất với 33,33 % năm 2010, tiếp theo là số lao động có chuyên môn về Marketing chiếm 19,44 % năm 2010 Điều này do đặc điểm hoạt động của công ty chủ yếu là thương mại quốc tế Nhìn chung về chuyên môn của tất cả nhân viên trong công ty đều phù hợp với yêu cầu của công việc.

2 Thực trạng tổ chức công tác quản trị nhân lực2.1 Bộ máy đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực Thâm niên : 10 năm

Chuyên môn : Cử nhân Quản trị nhân lực Trình độ : Đại học

Phó phòng : Lê Thị Lan Tuổi : 30

Giới tính : Nữ Thâm niên : 5 năm

Chuyên môn : Cử nhân Hành chính Trình độ : Đại học

Nhân viên: Trần Thu Hằng Tuổi : 27

Giới tính : Nữ Thâm niên : 2 năm

Chuyên môn : Cử nhân Hành chính

Chuyên môn : Cử nhân Quản trị nhân lực Trình độ : Đại học

Nhân viên : Vũ Thị Phương Anh Tuổi : 25

Giới tính : Nữ Thâm niên : 1 năm

Chuyên môn : Cử nhân Quản trị nhân lực Trình độ : Cao đẳng

2.2 Tổ chức công tác quản trị nhân lực:

+ Phân công nhiệm vụ trong phòng Hành chính – Nhân sự

 Trưởng phòng

- Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực định kỳ năm, quý, tháng.

- Xây dựng quy chế trả lương, trả thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động - Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các quy định áp dụng trong công ty,

xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty – các bộ phận và tổ chức thực hiện Xây dựng hệ thống các quy chế, quy trình, quy định cho công ty và giám sát việc thực hiện các nội quy đó.

- Tham mưu đề xuất cho Ban Giám đốc để xử lý các vấn đề thuộc lĩnh vực Tổ

- Hoạch định nguồn nhân lực nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh và chiến lược của công ty.

- Xây dựng quy chế trả lương, trả thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động - Tổ chức và thực hiện công tác hành chính theo chức năng nhiệm vụ và theo

yêu cầu của Trưởng phòng

- Xây dựng kế hoạch và tổ chức, giám sát việc thực hiện về an ninh trật tự, an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ.

 Nhân viên nhân sự

- Tham gia vào hoạt động tuyển dụng như : Nhập thông báo tuyển dụng, liên hệ các trung tâm việc làm để thông báo tuyển dụng Nhận hồ sơ, kiểm tra hồ

sơ, trả hồ sơ không đạt, lên danh sách trình Trưởng phòng, lên danh sác phỏng vấn…

- Quản lý việc đào tạo của công ty: lập kế hoạch chương trình đào tạo, liên hệ cơ sở đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo; trực tiếp tổ chức, tham gia việc huấn luyện cho nhân viên mới vào công ty về lịch sử hình thành, chính sách, nội quy lao động; xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên công ty.

- Thực hiện các thủ tục nhân sự : Lưu giữ các hồ sơ, tài liệu liên quan đến việc thực hiện các thủ tục, chính sách nhân sự.

- Theo dõi và trực tiếp tính toán lương, thưởng hàng tháng: theo dõi việc chấm công; trực tiếp nhập số lượng công, lương cơ bản, thưởng…vào máy và in bảng lương; kết hợp kế toán thanh toán để chi trả lương cho nhân viên - Giải quyết khiếu nại, kỷ luật : nhận các biên bản kỷ luật, giấy khiếu nại của

công nhân viên; tổ chức việc giải quyết khiếu nạ, kỷ luật theo quy định - Quản lý hồ sơ nhân sự : lưu giữu hồ sơ của ứng viên, nhân viên nhân viên

nghỉ việc theo quy định; cập nhật danh sách nhân viên toàn công công ty định kỳ hàng tháng; đảm bảo hồ sơ nhân viên đầy đủ theo quy định của pháp luật và quy định của công ty; cập nhật các loại tài liệu, hồ sơ liên quan đến quá trình thực hiện công việc của nhân viên như hồ sơ đào tạo, đánh giá…

 Nhân viên hành chính

- Thực hiện công tác văn thư lưu trữ, quản lý con dấu và các giấy tờ pháp lý liên quan đến việc vận hành của công ty; soạn thảo và đăng ký nội quy lao động tại phòng Lao động – Thương binh – Xã hội

- Quản lý việc chăm sóc sức khỏe cho nhân viên công ty : tổ chức khám sức khỏe định kỳ.

- Đảm bảo tốt cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện làm việc cho nhân viên, quản lý văn phòng phẩm.

- Quản lý công tác lễ tân, đưa đón và tiếp khách - Quản lý tài sản của công ty

- Theo dõi quản lý các Hành chính phí : Tiền điện thoại, tiền điện nước, thền công tác…

+ Trách nhiệm của từng nhân viên trong phòng Hành chính – Nhân sự

- Trưởng phòng : Quản lý hoạt động hàng ngày của phòng Hành chính – Nhân sự; Phân công nhiệm vụ cụ thể cho các nhân viên trong phòng; Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên; Phối hợp với các

phòng ban khác khi có yêu cầu của cấp trên; làm một số công việc khác do cấp trên yêu cầu.

- Phó phòng : Hoàn thành tốt công việc hàng ngày; tham mưu và trợ giúp cho trưởng phòng; làm một số công việc do cấp trên yêu cầu.

- Nhân viên nhân sự và nhân viên hành chính : Hoàn thành công việc được giao theo đúng yêu cầu; chịu sự chỉ đạo của trưởng phòng và cấp trên.

+ Cách thức tổ chức cập nhật, quản lý, sử dụng thông tin nhân lực

Công ty cập nhật, quản lý và sử dụng thông tin nhân lực bằng phần mềm quản lý nhân sự StarHRM

 Giới thiệu tổng quan về phần mềm StarHRM:

- HRM là hệ thống tích hợp quản trị nhân sự và quản lý lương Đặc điểm nổi trội của giải pháp HRM này là hệ thống tích hợp và thiết kế động cho phép doanh nghiệp có thể tự định nghĩa và đưa ra những thông số để quản lý, theo dõi, giám sát và đánh giá nhân viên, hỗ trợ công cụ giúp doanh nghiệp tự thiết kế những bảng lương và công thức lương cho phù hợp với từng đơn vị , từng phòng ban của công ty Giúp các nhà quản lý có một công cụ đơn giản trong cách sử dụng, hiệu quả trong quản lý, nhanh chóng và chính xác trong việc tính lương.

 Mức độ hỗ trợ của phần mềm StarHRM:

- Phân tích và mô tả công việc cho các vị trí chức năng trong công ty, phân tích chức năng nhiệm vụ cho các phòng ban.

- Tự động hóa các thao tác về quản lý giám sát nhân sự, giảm sự phức tạp cho những nhà quản lý nhân sự.

- Hỗ trợ nhiều phương thức theo dõi chấm công: Chấm công tự động bằng thẻ từ, thẻ điện tử, bằng vân tay,…hoặc chấm thủ công.

- Cho phép lập các kế hoạch thực hiện công việc, lập và quản lý các dự án - Hỗ trợ các công cụ giám sát và đánh giá nhân viên hiệu quả

- Xử lý số liệu chính xác, tức thời.

2.3 Thực trạng tổ chức thực hiện một số hoạt động chức năng cơ bản:2.3.1 Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc:

 Phân tích công việc:

- Công ty đã tổ chức phân tích công việc với 16 chức danh công việc và tất cả các công việc đều đã được phân tích.

- Cách thức thực hiện phân tích công việc ở công ty Nam Việt :

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, các phòng ban, sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc nhất là khi cần phân tích những công việc tương tự nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính công ty có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng hỏi…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên thực hiện công việc và người giám sát tình hình thực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

- Ví dụ về biểu mẫu kết quả phân tích công việc Trưởng phòng Kinh Doanh công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt:

Biểu 2.3.1.1 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH

1 Quản lý, điều hành các hoạt động hàng ngày của phòng Kinh doanh 2 Đảm bảo doanh số đã đặt ra theo quý, năm

3 Xây dựng, triển khai kế hoạch, phương án, chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn của công ty

Nhiệm vụ

1 Tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh của công ty

2 Triển khai kế hoạch kinh doanh tháng, quý, năm của Phòng đảm bảo chỉ tiêu doanh thu đề ra.

3 Đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy và duy trì hoạt động kinh doanh

4 Quản lý và điều hành trực tiếp công việc của từng nhân viên thuộc phòng kinh doanh, phân công nhiệm vụ, giám sát và trợ giúp nhân viên kinh doanh, đào tạo và hướng dẫn nhân viên

5 Phối hợp với phòng nhân sự trong công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên phòng kinh doanh

6 Tìm kiếm và phát triển quan hệ với các khách hàng và đối tác tiềm năng 7 Đàm phán, ký kết các hợp đồng kinh tế với khách hàng

Các mối quan hệ

1 Trực tiếp nhận sự chỉ thị từ Phó Giám đốc Kinh doanh

2 Phối hợp với cấp trên, các bộ phận khác để hoàn thành công việc được giao 3 Báo cáo trước Giám đốc về hoạt động và hiệu quả của phòng Kinh doanh 4 Giám sát tình hình thực hiện công việc của tất cả các nhân viên trong phòng

Phạm vi quyền hạn

1 Tham mưu xây dựng cơ cấu tổ chức, điều hành phòng Kinh doanh

2 Tham mưu cho Ban Giấm đốc xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược và kế hoạch kinh doanh, đề xuất các giải pháp nhằm duy trì và thúc đẩy hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả

3 Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của cấp trên Các điều kiện làm việc

1 Làm việc trong môi trường thân thiện và ổn định 2 Thời gian làm việc: giờ hành chính

3 Chế độ đãi ngộ: Theo quy định của công ty - Nhận xét :

Nhìn chung các văn bản kết quả phân tích công việc của công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt đã bám sát được vào tình hình thực tế của công ty nên đã đem lại hiệu quả góp phần duy trì và ổn định số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.

 Đánh giá thực hiện công viêc:

- Hiện nay công ty Nam Việt vẫn chưa ban hành Quy chế đánh giá thực hiện công việc.

+ Phân định trách nhiệm khi tổ chức đánh giá công việc :

- Nhân viên nhân sự lập kế hoạch đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên công ty và trực tiếp tham gia vào quá trình đánh giá Phương pháp đánh giá được sử dụng là phương pháp cho điểm, đây là phương pháp phân phối một tổng số điểm được quy định cho các nhân viên trong bộ phận, sao

cho sau khi cộng các điểm được phân phối có kết quả bằng đúng tổng điểm quy định Các bước tiến hành:

Bước 1: Xác định điểm được đánh giá của từng người theo các tiêu chí dánh giá.

Gọi đij là điểm của người thứ i theo tiêu chí đánh giá thứ j Ta có điểm đi của người thứ i được đánh giá theo thang điểm của các tiêu chí là:

đi = ∑ đij

Bước 2: Tính hệ số điều chỉnh điểm của các cá nhân trong bộ phận Gọi Hđc là hệ số điều chỉnh điểm, ta có:

Hđc = N/đi

Trong đó: N là tổng điểm quy định của bộ phận, đi là tổng số điểm được đánh giá theo các tiêu chí của các thành viên trong bộ phận.

Bước 3: Tính điểm được phân bổ của từng cá nhân.

Điểm được phân bổ của từng cá nhân (Đi) là tích của điểm được đánh giá theo thang điểm của các tiêu chí với hệ số điều chỉnh điểm.

Đi = Hđc × đi

Sau khi nhân viên nhân sự tổng hợp điểm đánh giá sẽ lập báo cáo gửi lên trưởng phòng Hành chính – Nhân sự

- Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự xem xét, kiểm tra kết quả đánh giá và công bố kết quả đánh giá cho toàn thể nhân viên công ty và chờ lấy ý kiến phản hồi Sau đó, kết quả đánh giá sẽ được gửi lên Ban giám đốc công ty.

+ Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công viêc:

- Sử dụng trong việc hoàn thiện các chính sách quản trị nhân lực Từ kết quả đánh giá công việc công ty sẽ đưa ra một số điều chỉnh về chính sách nhân sự sao cho phù hợp với điều kiện thực tế, tâm tư nguyện vọng của nhân viên và xu hướng phát triển trong tuong lai

- Sử dụng trong việc trả thù lao lao động Từ kết quả đánh giá công việc, công ty sẽ làm căn cứ để xác định hệ số tham gia lao động của nhân viên từ đó đưa ra mức lương phù hợp; Có thể xếp loại nhân viên vào các hạng thi đua khác nhau trên cơ sở đó sẽ có các hình thức khen thưởng thích hợp

- Sử dụng trong việc bố trí và sử dụng nhân viên Với những nhân viên hoàn thành tốt công việc có thể được sử dụng làm những công việc có trách nhiệm cao hơn, hoặc được mở rộng thêm công việc, hoặc được giao thêm một số công việc có tính chất thử thách để họ có nhiều cơ hội phát triển hơn Những nhân viên có kết quả hoàn thành công việc kém có thể được bố trí

làm công việc khác phù hợp hơn Những nhân viên vi phạm kỷ luật sẽ được cân nhắc xử lý theo quy định của công ty.

- Sử dụng trong việc đề bat và thăng tiến Nếu nhân viên tỏ ra vượt trội trong công việc, bộc lộ tốt các tố chất của người biết tự định ra kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc, có nhiều khả năng, tiềm năng chưa được khai thác đúng và đủ thì công ty có thể xem xét đến việc đề bạt người nhân viên đó lên một vị trí cao hơn.

- Sử dụng trong việc tạo động lực tinh thần cho nhân viên Công ty lưu giữ những kết quả đánh giá đạt được của người được đánh giá vào trong hồ sơ nhân sự của nhân viên, những nhân viên có kết quả xuât sắc sẽ được công ty tuyên dương và khen thưởng… làm cho nhân viên cố gắng làm việc và gắn bó với công ty hơn.

+ Nhận xét:

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty Nam Việt mặc dù còn đơn giản, chưa đáp ứng hoàn toàn với điều kiện thực tế của công ty song bước đầu cũng đã có một số kết quả đáng ghi nhận đó là việc công ty có thể nắm bắt được tình hình chất lượng lao động và chất lượng công việc người lao động đang làm việc tại công ty và công ty đang trong quá trình xây dựng bản quy chế đánh giá thực hiện công việc.

2.3.2 Công tác tuyển dụng nhân lực

 Quy chế tuyển dụng: Hiện tại công ty Nam Việt chưa có quy chế tuyển dụng riêng

 Công tác tuyển dụng nhân lực chỉ dừng lại ở việc sau khi phân tích đánh giá công việc từ đó cân đối nhu cầu nhân lực và đưa ra biện pháp tuyển dụng nhân viên mới.

 Quy trình tuyển dụng hiện tại của công ty Nam Việt:

Biểu 2.3.2.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng THÔNG BÁO TUYỂN DỤNGPHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG

(Nguồn Phòng Hành chính – Nhân sự, Công ty CP Phát triển Quốc tế Nam Việt)

 Bố trí và sử dụng nhân lực: a Tiếp đón nhân viên mới

Sau khi có quyết định tuyển dụng, phòng Hành chính – Nhân sự có trách nhiệm tổ chức tiếp đón nhân viên mới

Đầu tiên phòng Hành chính – Nhân sự thông báo bằng văn bản hoặc điện thoại tới nhân viên mới lịch hẹn gặp tại công ty.

Phân công người đón tiếp nhân viên mới.

Giới thiệu khái quát về mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn của công ty b Định hướng nhân viên

Sau khi tiếp đón nhân viên mới, phòng Hành chính – Nhân sự tổ chức thực hiện chương trình định hướng nhân viên Chương trình này bao gồm các thông tin chung mà người nhân viên mới cần biết, chủ yếu là các thông tin về quyền, lợi ích và nghĩa vụ của họ Nội dung chương trình định hướng bao gồm:

Những công việc mang tính chất thường xuyên và đột xuất nhân viên cần thực hiện hàng ngày Cách thức thực hiện công việc đó.

Thời giờ làm việc – thời giờ nghỉ ngơi

Chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và quy chế trả lương, trả thưởng Các chế độ phúc lợi và dịch vụ

Nội quy lao động , nội quy nơi làm việc

Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế Cơ cấu tổ chức của công ty

Các giá trị cơ bản của công ty c Bố trí nhân lực

Trong trường hợp vị trí công việc còn trống thì công ty có thể sắp xếp cho nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm phù hợp vào vị trí đó.

Người lao động được tuyển dụng là người có tài năng cần cho công ty thì công ty vẫn tuyển mặc dù chưa có nhu cầu tuyển thì những người này nếu có vị trí thích hợp thì công ty sẽ sắp xếp họ vào hoặc họ sẽ được sắp xếp vào vị trí như Trợ lý Giám đốc hoặc cố vấn…

Trong trường hợp xuất hiện lao động đôi dư ra do sắp xếp lại tổ chức bộ máy thì công ty se nghiên cứu và đưa ra một số biện pháp như: cho mướn lao động, mở rộng hoạt động của tổ chức.

2.3.3 Công tác đào tạo nhân lực

 Quy chế đào tạo nhân lực: Hiện tại công ty Nam Việt chưa có quy chế đào tạo nhân lực.

 Tóm lược cách thức tổ chức và quản lý công tác đào tạo nhân lực

Trước hết tổ chức đào tạo công ty Nam Việt nghiên cứu nhu cầu đào tạo trong công ty và lập ra kế hoạch đào tạo.

a Căn cứ để lập kế hoạch đào tạo

- Kế hoạch kinh doanh trong năm kế hoạch của công ty - Những kiến thức và kỹ năng cần đào tạo

- Số lượng người cần đào tạo và có thể huy động cho đào tạo - Kinh phí có thể chi cho đào tạo

- Đội ngũ giảng viên có thể huy động hoặc mời - Thời gian và địa điểm có thể tiến hành đào tạo - Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo

b Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo

- Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của những cá nhân và bộ phận tham gia vào việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo: Phòng Hành chính – Nhân sự là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện kế hoạch đào tạo còn các bộ phận khác giữ vai trò hỗ trợ.

- Đôn đốc các cá nhân có liên quan thực hiện kế hoạch đào tạo đúng lịch trình - Xác định những người cần đào tạo và được cử đi đào tạo trong từng đợt đào

- Kiểm tra, giám sát quá trình đào tạo - Đánh giá kết quả đào tạo

- Phối hợp với các bộ phận khác trong việc sử dụng nhân lực sau đào tạo  Nhận xét:

Công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt mới chỉ dừng lại ở việc tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội nâng cao trình độ năng lực chứ chưa chú trọng đầu tư chiều sâu vào hoạt động nay Nguyên nhân chủ yếu là do vấn đề kinh phí cho đào tạo của công ty còn hạn chế.

2.3.4 Công tác Thù lao, phúc lợi cho người lao động

 Quy chế lương: Hiện nay công ty Nam Việt đang áp dụng quy chế trả lương, thưởng ban hành kèm theo Quyết định số : 25/QĐ – HĐQT ngày 20/04/2010 của Hội đồng quản trị Công ty Cổ phần Phát triển Quốc tế Nam Việt Quy chê trả lương được đính kèm trong phần phụ lục.

 Nguồn hình thành quỹ lương

Quỹ tiền lương của công ty được xác định từ các nguồn sau:

- Quỹ tiền lương thực hiện theo đơn giá tiền lương được Giám đốc công ty quy định.

- Quỹ tiền lương thực hiện từ các hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ khác ngoài đơn giá tiền lương được giao (nếu có).

- Quỹ tiền lương dự phòng từ năm trước chuyển sang.

- Quỹ tiền lương làm thêm giờ, không vượt quá số giờ làm thêm theo quy định của Bộ luật lao động.

 Thang/bảng lương đang áp dụng tại công ty theo hệ thống thang/ bảng lương do nhà nước ban hành Trong đó có quy định rất cụ thể về hệ số lương theo từng chức vụ, cấp bậc, ngành nghề làm việc, từ đó công ty sẽ tính mức lương cơ bản cho người lao động.

 Các hình thức trả lương đang được áp dụng

Do đặc điểm sản kinh doanh của công ty trong lĩnh vực thương mại dịch vụ nên công ty đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và lương chức danh công

Ltt :Là tiền lương tối thiểu theo quy định hiện hành của Nhà nước Hcbi :Là hệ số tiền lương cơ bản của người lao động thứ i

∑Hpci :Là tổng các hệ số phụ cấp của người lao động thứ i

Ntti :Là số ngày công làm việc thực tế của người lao động thứ i, không tính công làm thêm giờ

Ncđ :Là số ngày công theo chế độ, được xác định là số ngày theo dương lịch trừ đi các ngày nghỉ hàng tuần, nghỉ lễ, nghỉ tết trong tháng theo quy định của Luật lao động.

Lương chức danh công việc: + Đối với khối quản lý:

Hcdi :Là hệ số lương chức danh công việc của người lao động thứ i Khti :Là tỷ lệ lương sản xuất kinh doanh của người lao động thứ I (theo

quy trình đánh giá, xếp loại nhân viên) + Đối với lao động gián tiếp:

Vtqlgt :Là tổng quỹ tiền lương trả cho khối quản lý và lao động gián tiếp trong tháng

∑TLtg :Là tổng quỹ lương trả cho khối quản lý và lao động gián tiếp trong tháng

∑TLcdql :Là tổng quỹ lương chức danh công việc của người lao động quản lý trong tháng

n :Là tổng số nhân viên khối lao động gián tiếp trong công ty  Cơ cấu lương cứng, lương mềm

Tiền lương của người lao động được chi trả thành 2 vòng:

Vòng 1 là lương cứng, được chi trả bằng lương thời gian với hệ thống thang, bảng lương và chế độ phụ cấp áp dụng trong công ty Người lao động sẽ được hưởng 100% mức lương vòng 1.

Vòng 2 là lương the chức danh công việc Người lao động được tạm ứng 80% mức lương vòng 2 phần tiền lương còn lại được quyết toán và cuối quý căn cứ vào kết quả sản xuất – kinh doanh của công ty.

Quyết toán quỹ lương vòng 2 như sau:

- Hoàn thành 100% trở lên chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch quý thì được quyết toán 100% lương vòng 2.

- Đạt từ 90% đến dưới 100% chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch thì được quyết toán quỹ lương vòng 2 bằng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt được nhân với quỹ lương kế hoạch

- Đạt dưới 90% chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch thì được quyết toán bằng 85% quỹ lương kế hoạch.

 Các hình thức và chế độ thưởng - Thưởng đột xuất:

Xét thưởng hàng quý, thi đua ngắn ngày hoặc đột xuất (tối thiểu 6 tháng tổ chức xét thưởng 1 lần).

Đối tượng thưởng: Những các nhân, tập thể có thành tích nổi bật, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đề xuất các giải pháp hữu ích mang lại hiệu quả kinh tế; người lao động có năng suất lao động vượt trội.

Thưởng: Trên cơ sở báo cáo thành tích và đề nghị khen thưởng của các đơn vị về cá nhân và tập thể, căn cứ đánh giá về hiệu quả và nguồn quỹ tiền thưởng, Hội đồng thi đua đề xuất, thống nhất mức thưởng cụ thể trình giám đốc quyết định Mức thưởng không quá một tháng lương vòng 2 của người lao động - Thưởng định kỳ:

Xét thưởng năm trước thực hiện vào đầu quý năm sau, chậm nhất trước 31/3 hàng năm.

Đối tượng thưởng: các phòng ban, cá nhân xuất sắc tiêu biểu trong toàn công ty, thưởng các danh hiệu, phong trào thi đua do công ty và các cấp tặng.

1 A 1,2 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ( đạt trên 120% các nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao).

2 B 1,1 Hoàn thành tốt nhiệm vụ ( đạt từ 106% đến dưới 120% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao)

3 C 1,0 Hoàn thành tốt nhiệm vụ ( đạt 100% đến 105% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao)

4 D 0,8 Hoàn thành dưới 100% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao.

Mức thưởng cho lao động trực tiếp:

TTcni = Ltt × (Hcbi + Hpci) × Hhsti Trong đó:

Ltt :Là mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước Hcbi :Là hệ số lưong cơ bản của lao động trực tiếp thứ i Hpci :Là tổng các hệ số phụ cấp của lao động trực tiếp thứ i Hhsti :Là hệ số thành tích thưởng của người lao động thứ i Mức thưởng cho khối quản lý và lao động gián tiếp:

Qtt1 :Là quỹ tiền thưởng được phân phối sau khi trả lương cho khối lao động trực tiếp

Hcdi :Là hệ số lương chức danh công việc của người lao động thứ i Ntti :Là ngày công làm việc thực tế của người lao động thứ i - Thưởng các ngày lễ, tết hàng năm

Số tiền thưởng được quy định là 2 tháng lương thu nhập chính của từng người được xếp và do Giám đốc điều tiết cho năm ngày lễ, tết gồm: Tết dương lịch, Quốc tế lao động, Quốc khánh, ngày thành lập công ty, Tết nguyên đán (tiền thưởng này được khoán trong quỹ lương).

Lương tháng 13 & thưởng cuối năm: Người lao động làm việc từ 10 tháng trở lên thì được hưởng một tháng tiền lương Còn những người làm việc dưới 10 tháng thì được hưởng một nửa tháng lương Căn cứ vào hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận của công ty, ngoài việc hưởng lương tháng 13 người lao động còn có thể được hưởng thêm một khoản tiền thưởng theo lợi nhuận công ty, khoản tiền này do Giám đốc công ty quyết định.

 Bảo hiểm và các loại phúc lợi khác

- Công ty đóng đầy đủ các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, kinh phí công đoàn cho người lao động có ký kết hợp đồng lao động với công ty

- Tạo điều kiện về nhà ở cho các nhân viên ở xa nơi làm việc

- Người lao động được nghỉ 9 ngày lễ tết trong năm và người lao động có từ 1 năm làm việc tại công ty sẽ được nghỉ 12 ngày phép/năm những ngày này người lao động sẽ được hưởng nguyên lương.

- Người lao động kết hôn sẽ được nghỉ 1 tuần, có thân nhân qua đời sẽ được nghỉ 5 ngày.

- Người lao động được công ty tổ chức sinh nhật, được tặng thiệp và quà tượng trưng trị giá 500.000đ

- Người lao động được khám sức khỏe định kỳ 3 tháng một lần.

- Sau một quý làm việc công ty sẽ tổ chức các chuyến tham quan, du lịch cho toàn nhân viên và khuyến khích nhân viên có người thân cùng tham gia Chi phí do công ty chi trả và người lao động vẫn được hưởng nguyên lương trong những ngày nghỉ này

- Vào các dịp ngày lễ, ngày kỷ niệm công ty thường tổ chức các hoạt động văn nghệ, các cuộc thi như nhân kỷ niệm ngày 8/3 và 20/10 công ty tổ chức các cuộc thi nữ công gia chánh cho nhân viên nữ, các trận bóng đá cho nhân viên nam…

- Những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn sẽ được công ty xem xét và hỗ trợ  Đánh giá công tác triển khai chuơng trình lương, thưởng, phúc lợi của công ty Công tác triển khai chương trình lương, thưởng, phúc lợi của công tương đối tốt

Tiền lương trả cho người lao động đã gắn với kết quả lao động, hình thức trả lương mang tính kích thích người lao động làm việc hiệu quả và phù hợp với điều kiện của công ty.

Chế độ thưởng bước đầu đã mang lại sự kích thích cho người lao động hoàn thành tốt công việc Tuy nhiên hình thức thưởng kín là chưa phù hợp để làm cho người lao động tin tưởng.

Chế độ phúc lợi đã tạo được sự đồng tình của người lao động, góp phần tạo nên một môi trường doanh nghiệp thân thiện, lành mạnh và đoàn kết.

3 Đánh giá chung 3.1 Mặt đạt được

- Nguồn nhân lực

Công ty Cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt có đội ngũ nhân viên tương đối trẻ Điều này sẽ tạo cho công ty có được những ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh Bởi lao động trẻ có sự năng động và sáng tạo cao trong công việc và chính nhờ sức trẻ mà Nam Việt đã đạt được những thành công như hiện nay.

Trình độ chuyên môn, năng lực công tác của nhân viên trong công ty ngày càng được nâng cao, tỷ lệ nhân viên có trình độ cao ngày càng tăng lên Điều này phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh của công ty.

- Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực

Công ty đã có bộ máy làm công tác quản trị nhân lực đó là phòng Hành chính – Nhân sự Bộ máy quản trị nhân lực này đã hoạt động khá hiệu quả và đã thực hiện được hầu hết các chức năng quản trị nhân lực đó là việc công ty đã có sự phân tích, đánh giá công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, có các chính sách thù lao, phúc lợi tương đối hoàn chỉnh.

3.2 Hạn chế

- Nguồn nhân lực

Việc đội ngũ nhân viên trẻ cũng đem lại nhiều thách thức cho Nam Việt, bởi lao động trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm, ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm còn hạn chế, thêm vào đó là việc giữ chân lao động trẻ cũng là vấn đề đáng quan tâm bởi hàng năm tỷ lệ lao động trẻ thôi viêc vẫn có xu hướng tăng lên.

Với cơ cấu lao động nữ tương đối nhiều ngoài việc phải tạo được môi trường làm việc hài hòa giữa hai giới, thì vấn đề tâm sinh lý, quan hệ gia đình, xã hội cũng

ảnh hưởng lớn tới kế hoạch kinh doanh của công ty, cho nên công ty cần phải nghiên cứu kỹ trước khi đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh.

- Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực

Các hoạt động quản trị còn tương đối đơn giản như công ty chưa có quy chế tuyển dụng, đào tạo cụ thể, các hoạt động này còn mang tính chủ quan của nhà quản trị nên hiệu quả của công tác quản trị nhân lực chưa được tối ưu nhất.

PHẦN II.CHUYÊN ĐỀ CHUYÊN SÂU

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔPHẦN PHÁT TRIỂN QUỐC TẾ NAM VIỆT, THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP.CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.1.Một số khái niệm.

1.1.1.Nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có thể nhóm chúng lại thành hai nhóm là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, song nội hàm của các nhu cầu này luôn vận động, biến đổi và cùng với thời gian, có thể phát sinh thêm các nhu cầu mới.

Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng thêm cả về số lượng và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, phức tạp hơn thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú và đa dạng, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động

Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực hoàn toàn khác biệt song thực ra chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động, tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà họ cho là cấp thiết nhất.

1.1.2.Động cơ

Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thỏa mãn được các nhu cầu cá nhân.

Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là

khác nhau Mức độ thúc đấy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.

Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được che dấu từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội Hơn nữa động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau Cho nên để nắm bắt được động cơ thúc đẩy để người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể, môi trường cụ thể và đối với từng cá nhân người lao động.

1.1.3.Động lực lao động

Theo giáo trình của Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: “động lực lao động

được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lựcnhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”.

Theo cách hiểu này, động lực lao động có được không xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà qua hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do vậy hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách nhân lực của tổ chức và cách triển khai thực hiện các chính sách đó Các yếu tố về các nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ như nhu cầu, mục đích, các quan nỉệm về giá trị, lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch trong tương lai,…

1.1.4.Tạo động lực lao động

Với cách hiểu trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử với người lao động như thể nào.

1.2.Ý nghĩa của tạo động lực lao động

1.2.1.Đối với người lao động

Người lao động có hứng thú trong công việc: được làm việc với sự thoải mái làm cho người lao động có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng thần kinh, không ảnh hưởng tới sức khỏe từ đó họ có thể khám phá ra được niềm vui trong công việc.

Tái tạo sức lao động cho người lao động: Khi người lao động được nhận những phần thưởng khuyến khích về vật chất như tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiền giúp tái tạo sức lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắm những thứ họ cần, điều này cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn và muốn nhận được thêm những phần thưởng đó hoc càng phải cố gắng.

Cùng với sự cố gắng của người lao động là hiệu quả công việc ngày một nâng cao, chính nhờ sự cố gắng của mỗi người lao động đã tạo nên môi trường làm việc năng động, hiệu quả, điều này tác động vào người lao động khiến họ được cống hiến sức lao động trong môi trường chuyên nghiệp, con người sẽ được phát triển, năng động và sáng tao hơn Trong khi người lao động đang cố gắng để tạo thêm thu nhập cho mình thì họ cũng đã làm cho môi trường làm việc của họ ngày càng tốt hơn Mỗi người sẽ có trách nhiệm với công việc hơn và thi đua nhau cùng cố gắng.

1.2.2.Đối với tổ chức

Tăng năng suất lao động: Người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ cố gắng hoàn thành công việc được giao và có thể sáng tạo ra một số biện pháp cải tiến kỹ thuật, thao tác làm việc dẫn đến năng suất lao động được tăng lên Từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Ổn định hoạt động sản xuất – kinh doanh: Khi người lao động được thỏa mãn nhu cầu thì họ sẽ yên tâm làm việc cho doanh nghiệp từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ ổn định.

Thu hút được nhiều nhân tài: Khi chính sách tạo động lực của doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo được sự chú ý của người lao động có trình độ và năng lực trên thị trường lao động và họ rất có thể sẽ đến với doanh nghiệp.

Giữ chân nhân tài: Doanh nghiệp trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ không tránh khỏi những lúc gặp khó khăn, nếu việc giữ chân nhân tài không được tốt thì doanh nghiệp sẽ gặp tổn thất rất lớn, và tạo động lực giúp doanh nghiệp làm được điều đó.

Tối thiểu hóa các chi phí như: chi phí nguyên vật liệu, thời gian do người lao động tiết kiệm được; chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do giảm thiểu việc người lao động thôi việc…

Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện: Những quan hệ trong tổ chức như quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp…, đều có chiều hướng tốt nếu người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo đúng đắn và tạo động lực làm việc cho nhân viên kịp thời Nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ khi được làm việc, được nhận phần thưởng, hoạt động trong môi trường công bằng, minh bạch Từ đó họ sẽ quý trọng lãnh đạo và mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo tốt đẹp lại chính là động lực để

nhân viên làm việc tốt hơn Ngoài ra mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau tốt đẹp mọi người cùng muốn phấn đấu, không khí làm việc sẽ sôi nổi, thân thiện mọi người cùng cẩm thấy thoải mái, như vậy công việc sẽ tốt hơn.

Tinh thần làm việc, trách nhiệm được nâng cao: Khi những người lao động được quan tâm, khuyến khích làm việc, họ sẽ nhận thấy tầm quan trọng của công việc mình đang làm nên họ sẽ có trách nhiệm cao hơn trong công việc.

1.2.3.Đối với xã hội

Khi tổ chức sử dụng các phương pháp tạo động lực cho người lao động với nhiều khuyến khích vật chất cũng như tinh thần, người lao động sẽ cảm nhận được sự đãi ngộ tốt khi mình cố gắng làm việc Mặc dù việc này chỉ xuất phát từ mục đích tổ chức muốn nâng cao năng suất lao động nhưng sẽ khiến nhiều người khác trong xã hội cũng muốn được cố gắng học hỏi, được đi làm để cống hiến và nhận được sự đãi ngộ đó Điều này sẽ đóng góp không nhỏ cho xã hội khi số người muốn lao động tăng thêm vừa tạo thêm của cải cho xã hội vừa giảm thiểu tệ nạn xã hội.

Mặt khác, việc tạo động lực cho người lao động còn góp phần nâng cao hứng thú làm việc của người lao động làm giảm mâu thuẫn, tranh chấp giữa người lao động và người sử dụng lao động, góp phần ổn định an ninh, trật tự xã hội.

Như vậy việc tạo động lực lao động cho người lao động đem lại rất nhiều lợi ích không chỉ cho tổ chức cá nhân người lao động mà còn cho cả xã hội Như vậy các nhà quản trị nhân lực nên đặc biệt quan tâm đến vấn đề này.

1.3.Một số học thuyết tạo động lực lao động

1.3.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 – 1970), nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.

Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở) A.Maslow qauan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người Trong hệ thống nhu cầu của A.Maslow, nhóm nhu cầu này được xếp ở tầng thấp nhất.

Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu trách sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản Đó là những nhu cầu của con người được sống trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và bảo đảm về

tài chính của người lao động Loại nhu cầu này được xếp cấp độ thứ hai, sau nhu cầu sinh lý.

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người cs nhu cầu giao tiếp để phát triển.

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự mong muốn đạt được : quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo A.Maslow xem đay là nhu cầu bậc cao nhất trong cách phân cấp của ông Nhu cầu này thể hiện sự khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.

Học thuyết Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở lên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng vào các nhu cầu ở thứ bậc đó.

Trong quản lý, lý thuyết về nhu cầu Maslow có thể được áp dụng dưới nhiều hình thức khác nhau:

- Nhu cầu cơ bản có thể được áp dụng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến…

- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định, đối xử công bằng đối với nhân viên, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động.

- Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệm người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,