ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN ----------------------------------------------------- LÊ THỊ HỒNG HẠNH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC (NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL) LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM Người hướng dẫn khoa học: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh Hà Nội, 2015 MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN ............................................................................................... 3 DANH MỤC CÁC TỬ VIẾT TẮT .............................................................. 4 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................. 5 PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 6 1. Lý do chọn đề tài .................................................................................... 6 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 7 3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu ......................................... 9 4. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 9 5. Mẫu khảo sát .......................................................................................... 9 6. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................... 10 7. Giả thuyết nghiên cứu ........................................................................... 10 8. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 10 9. Kết cấu luận văn ................................................................................... 11 CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THEO KHUNG NĂNG LỰC ................................................................................ 12 1.1. Nhân viên và đào tạo nhân viên....................................................... 12 1.1.1. Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động ....................... 12 1.1.2. Đào tạo nhân viên ........................................................................ 19 1.2. Năng lực và khung năng lực ............................................................ 21 1.2.1. Khái niệm năng lực ...................................................................... 21 1.2.2. Khung năng lực............................................................................ 24 1.2.3. Vai trò của khung năng lực trong đào tạo nhân viên.................... 26 1.3. Các bước xây dựng khung năng lực ................................................ 28 1.4. Các bước xây dựng quy trình đào tạo nhân viên theo khung năng lực .. 35 Tiểu kết Chương 1 .................................................................................... 40 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TRONG TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL HIỆN NAY .................................................................................................. 41 1 2.1. Tổng quan Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel ...................... 41 2.1.1. Mục tiêu hoạt động và giá trị cốt lõi ............................................ 41 2.1.2. Cơ cấu, quy mô ............................................................................ 41 2.1.3. Đặc điểm nhân lực ....................................................................... 43 2.2. Công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel ........................................................................... 45 2.2.1. Mục đích và nguyên tắc đào tạo nhân viên .................................. 45 2.2.2. Quy trình đào tạo nhân viên......................................................... 46 2.2.3. Tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên............................................ 48 2.2.4. Đánh giá công tác đào tạo nhân viên ........................................... 49 Tiểu kết Chương 2: ................................................................................... 60 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC ĐƯỢC XÂY DỰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL ................................................................ 61 3.1. Chiến lược phát triển đào tạo của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel....................................................................................................... 61 3.2. Triển khai xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động phục vụ công tác đào tạo nhân viên .............................................. 62 3.3. Xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động .................................................................................................... 72 3.3. Giải pháp triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực được xây dựng cho nhân viên tổ chức lao động .................................... 80 KẾT LUẬN ................................................................................................. 85 KHUYẾN NGHỊ......................................................................................... 86 DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................. 87 PHỤ LỤC.................................................................................................... 89 2 LỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, tác giả đã nhận được nhiều sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình. Qua đây tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn tới tất cả mọi người. Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, Viện trưởng viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế, Giảng viên khoa Quản trị kinh doanh trường đại học Ngoại thương đã nhiệt tình, tận tâm hướng dẫn tác giả với những ý kiến quý báu để luận văn được hoàn thành theo đúng thời gian và yêu cầu của chương trình. Tác giả xin trân trọng cảm ơn Khoa Khoa học quản lý, trường đại học Khoa học xã hội và nhân văn, đại học Quốc gia Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả hoàn thành luận văn. Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức và trao đổi những kinh nghiệm thực tế giúp cho tác giả có được những hiểu biết vô giá về các lĩnh vực, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả có cơ sở để hoàn thành luận văn. Tác giả xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel, lãnh đạo các phòng ban chức năng của cơ quan Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel nhất là phòng Tổ chức lao động đã cung cấp thông tin và dành thời gian tham gia vào quá trình điều tra dữ liệu, góp ý giúp cho việc hoàn thiện đề tài. Cuối cùng, tác giả xin cảm ơn sự giúp đỡ, chia sẻ và động viên của gia đình, bạn bè và đặc biệt là tập thể khóa QHX-2012 trong suốt thời gian học tập và thực hiện đề tài. Xin trân trọng cảm ơn./. 3 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CBCNV: Cán bộ công nhân viên KNL: KNL TCLĐ: Tổ chức lao động Viettel post: Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 4 DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1. So sánh tổng quát đào tạo theo năng lực cho chức danh, vị trí việc làm cụ thể và đào tạo theo ngạch, bậc........................................................... 27 Bảng 1.2. Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức ............................................ 32 Bảng1.3. Năng lực truyền thông ................................................................... 32 Bảng 1.4. Năng lực không ngừng học hỏi..................................................... 33 Bảng 1.5. Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ............................ 34 Bảng 1.6. Năng lực đổi mới.......................................................................... 35 Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại Viettel post tính đến thời điểm tháng 12/ 2014 .... 42 Bảng 2.2. Lưu đồ quy trình đào tạo nhân viên của Viettelpost...................... 47 Bảng 2.3: Tổng hợp số liệu đào tạo các tháng đầu năm ( từ tháng 01/2014 đến tháng 11/2014) ............................................................................................. 53 Bảng 3.1. Cấu trúc khung năng lực cho nhân viên đào tạo ........................... 65 Bảng 3.2. Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản trị nhân lực ................................................................................................... 68 Bảng 3.3. Năng lực truyền thông áp dụng cho nhân viên đào tạo ................. 69 Bảng 3.4. Năng lực không ngừng học hỏi kiến thức, kinh nghiệm về quản trị nhân lực........................................................................................................ 70 Bảng 3.5. Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức .. 70 Bảng 3.6. Năng lực đổi mới một số yếu tố trong thực tiễn thực hiện công tác đào tạo nhân lực ........................................................................................... 71 Bảng 3.1. Ma trận giữa năng lực công việc- công việc thực hiện, nội dung chương trình đào tạo, loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo ..................................................................................... 74 5 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nhân lực là nguồn lực quý giá nhất, quan trọng nhất của mọi tổ chức, của mọi quốc gia, là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của các tổ chức. Chất lượng nhân lực là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức. Qua tìm hiểu về công tác TCLĐ tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực đói với sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty nói riêng và Tập đoàn Viễn thông quân đội nói chung trong giai đoạn hiện nay. Song nhận thức và thực tế thực hiện về công tác này còn một số hạn chế, hiệu quả đào tạo chưa đáp ứng với thực tế đòi hỏi và chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh, cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay. Câu hỏi đặt ra là làm cách nào để xác định những kỹ năng, lối ứng xử, và thái độ mà nhân viên cần có để hoàn thành nhiệm vụ của mình? Làm cách nào để biết họ đạt yêu cầu của công viêc?. Bằng cách xác định những năng lực cần thiết cho mỗi vị trí trong công ty sẽ chỉ ra được những yếu tố mà công ty coi trọng, và cần phải làm gì để đạt được những mục tiêu kinh doanh. KNL cho phép xác định chính xác những năng lực cần có để hoàn thành có chất lượng công việc được giao trong tổ chức cũng như nhu cầu phát triển năng lực thông qua xác định khoảng cách giữa năng lực cần có và năng lực hiện có của nhân viên. Xác định chính xác nhu cầu phát triển năng lực là cơ sở để xác định mục tiêu và nội dung đào tạo phù hợp với nhu cầu của tổ chức. Như vậy, đào tạo nhân lực dựa theo KNL sẽ giúp cho tổ chức thiết kế các hoạt động đào tạo gắn với mục tiêu của tổ chức, cải thiện hiệu quả công tác đào tạo nhân viên. Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel đang đứng trước yêu cầu hoàn thiện, phát triển hiện đại hoá nhằm đáp ứng mọi nhu cầu thông tin liên lạc của xã hội, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế của đất nước một cách bền vững. Để đạt được những định hướng đó, vai trò của nhân lực đối với Viettel post có ý nghĩa quyết định. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực, trong thời gian qua Viettel post đã chú trọng vào công tác này. Qua thời gian triển khai 6 công tác đào tạo tại Tổng công ty cho thấy hoạt động đào tạo nhân viên đã góp phần nâng cao trình độ, kỹ năng của cán bộ công nhân viên, nhưng vẫn còn nhiều khoá/lớp không thực sự gắn liền với yêu cầu công việc với năng lực cần có ứng với vị trí công việc đảm nhận và đối tượng tham gia đào tạo không phù hợp. Tìm ra nguyên nhân của vấn đề này là công tác đào tạo nhân lực tại Viettel post về cơ bản là chưa có chiến lược cụ thể, chưa tổ chức đào tạo theo chức danh công việc, theo năng lực cần có của vị trí công việc, chưa triển khai tốt việc xác định nhu cầu của tổ chức, việc phân nhóm đối tượng chưa phù hợp và chưa có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận quản lý, người học, cơ sở đào tạo. Cần khẳng định là tại doanh nghiệp chưa xây dựng được KNL, hiện nay tại đây mới chỉ áp dụng đào tạo theo phương thức thiếu gì thì đào tạo đấy. Đào tạo nhân viên dựa trên KNL sẽ là giải pháp được đưa ra cho những nguyên nhân trên. Tại Viettel post, nhân viên tổ chức lao động sẽ bao gồm cụ thể các chức danh sau: nhân viên chính sách, nhân viên quản lý cơ sở dữ liệu, nhân viên tiền lương, nhân viên tổ chức biên chế, nhân viên đào tạo và nhân viên tuyển dụng- quản lý quân số, nội dụng nghiên cứu của đề tài luận văn này sẽ giới hạn đối với chức danh nhân viên đào tạo. Từ việc đào tạo nhân viên TCLĐ, mà cụ thể là nhân viên đào tạo dựa trên KNL sẽ giúp mở rộng áp dụng cho các chức danh khác làm công tác quản lý nhân lực nói riêng và các chức danh khác đảm nhiệm các vị trí công việc tại các phòng ban khác nhau trong công ty. Đây sẽ là giải pháp khắc phục và nâng cao chất lượng nhân lực tại Viettel post nhằm đáp ứng yêu cầu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá gắn với phát triển kinh tế tri thức và hội nhập kinh tế quốc tế. Vì vậy, vấn đề “ Đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên KNL ( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)” đã được tác giả lựa chọn làm đề tài nghiên cứu của Luận văn. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Có khá nhiều các công trình nghiên cứu, sách báo bài viết về vấn đề đào tạo nhân lực, song đào tạo nhân lực dựa trên năng lực lại là vấn đề khá mới mẻ. Có thể kể đến luận văn “ Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân lực dựa trên năng lực cốt lõi” của học viên Nguyễn Thị Hồng Vân, Đại học Khoa học xã hội và nhân văn. Luận văn đã đưa ra và chứng minh năng lực cốt lõi là giải pháp giúp cho các nhà 7 quản lí nhân lực nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân lực. Công trình nghiên cứu có khả năng ứng dụng trong thực tiễn, các tổ chức có thể áp dụng được mô hình năng lực cốt lõi vào công tác quản lí nhân lực. Vấn đề nguồn nhân lực và năng lực đã được đề cập ở một số bài viết sau: Bài viết “ Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực” của tác giả Trương Thị Lan Anh đã đề cập tới các nội dung liên quan đến khái niệm về năng lực, vì sao năng lực quan trọng đối với doanh nghiệp, hệ thống năng lực trong doanh nghiệp và đưa hệ thống năng lực vào quản trị nguồn nhân lực. Bài viết “ KNL và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm, Trưởng bộ môn Quản trị và nhân lực, trường Đại học Ngoại thương, đã chỉ ra rằng KNL là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân lực. Hay bài viết “ Xây dựng mô hình năng lực và đánh giá năng lực nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm, trường Đại học Ngoại thương đã đưa ra các nội dung về năng lực và mô hình năng lực để từ đó ứng dụng trong lập kế hoạch nhân lực, trong hoạt động tuyển dụng đào tạo, là cơ sở của việc xem xét đánh giá nhân sự, nâng cao hiệu quả công việc/ thành tích nhân viên, phân tích nhu cầu đào tạo hiệu quả hơn, lựa chọn nhân sự hiệu quả hơn, giúp quản lý nghề nghiệp hiệu quả hơn, xa hơn là cải thiện hiệu quả của tổ chức. Bài viết “ Về xây dựng KNL trong đơn vị sự nghiệp công lập ở nước ta” của Mai Hữu Thỉnh, Học viện Chính trị- Hành chính quốc gia khu vực III, được in trên tạp chí Quản lý Nhà nước, số 204 xuất bản tháng 1/2013, đã đưa ra những nhìn nhận mang tính tham khảo, góp phần vào việc xây dựng KNL đối với viên chức các đơn vị sự nghiệp công lập ở nước ta hiện nay. Cơ chế quản lý, sử dụng, xây dựng đội ngũ viên chức chuyển dần từ mô hình chức nghiệp, quản lý theo hệ thống ngạch, bậc, dựa vào bằng cấp và thâm niên công tác là chính sang mô hình theo vị trí việc làm gắn với hệ thống chức danh nghề nghiệp và KNL, thực hiện mô tả công việc, chủ yếu dựa vào năng lực công tác và kết quả hoạt động. Để làm rõ việc ứng dụng KNL trong hoạt động quản lý nhân lực mà cụ thể là công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp cho đối tượng nhân viên TCLĐ, để từ đó doanh nghiệp có một cái nhìn rõ hơn về vấn đề này và có thể tự xây dựng được 8 KNL cho tổng thể các vị trí công việc ứng dụng một cách có hiệu quả cho các hoạt động quản lý nhân lực, tôi đã đi nghiên cứu vấn đề “Đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên KNL ( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)”. 3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực Để thực hiện mục tiêu trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau: Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực. Khảo sát thực trạng đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel. Xây dựng khung năng lực cho nhân viên TCLĐ, từ đó xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực và triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực được xây dựng cho nhân viên TCLĐ tại Viettel post. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi về không gian: Phòng TCLĐ tại khối cơ quan Tổng công ty, phòng Kế hoạch tại 03 công ty thành viên ( Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hà Nội, Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hồ Chí Minh, Công ty TNHH MTV Bưu chính liên tỉnh Viettel). Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu được thu thập trong thời gian từ tháng 01/2012 đến tháng 10/2014. Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên KNL. 5. Mẫu khảo sát Chọn 04 người thực hiện khảo sát theo hình thức phỏng vấn chuyên sâu, cơ cấu mẫu khảo sát gồm 01 trưởng phòng TCLĐ, 01 trưởng phòng tài chính, 01 chuyên viên Ban Đào tạo và phát triển nhân lực, 01 trưởng phòng kế hoạch tổng hợp tại Công ty thành viên- Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội. Chọn 30 người thực hiện khảo sát theo bảng hỏi, cơ cấu mẫu khảo sát thực hiện khảo sát như sau: 09 người thực hiện khảo sát thuộc phòng Tổ chức lao động; 05 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính Viettel 9 Hà Nội, 02 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính Viettel Hồ Chí Minh, 04 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính liên tỉnh Viettel, 10 người chia đều cho 10 phòng ban khác của khối văn phòng cơ quan Tổng công ty gồm phòng nghiệp vụ- đào tạo, phòng tài chính, phòng kinh doanh, văn phòng, ban truyền thông, phòng công nghệ thông tin, phòng chăm sóc khách hàng, phòng kế hoạch đầu tư, phòng nghiệp vụ đào tạo, phòng kiểm soát nội bộ . Đối tượng mẫu là các đối tượng bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên và nhân viên công tác trong lĩnh vực tổ chức lao động và các phòng ban khác để đảm bảo bảo được tính đại diện, đảm bảo có cách nhìn đa chiều trong công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị nói chung và công tác đào tạo nhân viên TCLĐ nói riêng. Đồng thời, mẫu khảo sát của tôi lại tập trung chủ yếu vào đối tượng nhân viên TCLĐ vì đây là đối tượng chính tổ chức thực hiện công tác quản lý nhân lực. Vì vậy, đội ngũ này được coi là đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng nội dung chương trình đào tạo theo KNL. 6. Câu hỏi nghiên cứu Giải pháp nào để hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel? 7. Giả thuyết nghiên cứu Xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động và từ đó tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực là giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Viettel post. 8. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu, tổng hợp, thống kê, phân tích số liệu, bảng biểu về nội dung các văn bản quy định về chính sách đào tạo nhân lực, là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng, hiệu quả đào tạo nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel. Phương pháp so sánh: tác giả phân tích so sánh các thông tin, số liệu thu được từ tài liệu, báo cáo với thực tế đã điều tra để từ đó rút ra nhận xét về thực trạng công tác đào tạo nhân lực. 10 Phương pháp điều tra xã hội học: Phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng vấn 04 người đảm nhiệm vị trí trưởng phó phòng, nhân viên về việc triển khai quy định về công tác đào tạo CBCNV để so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và ứng dụng vào thực tiễn, đưa ra sự đánh giá về công tác này- những điểm mạnh và điểm yếu cần khắc phục, để đề xuất giải pháp hoàn thiện. Tác giả phỏng vấn thông qua bảng hỏi theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng dựa trên tổng mẫu được khảo sát và xử lý dữ liệu với số lượng bảng hỏi phát ra là cho 30 người, cơ cấu mẫu khảo sát theo hình thức phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được nêu cụ thể trong phần Mẫu khảo sát ở bên trên. 9. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng biểu, khuyến nghị, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung bao gồm 3 chương chính: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực . Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân viên tổ chức lao động trong Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel hiện nay. Chương 3: Xây dựng khung năng lực và tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực được xây dựng tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel. 11 CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THEO KHUNG NĂNG LỰC 1.1. Nhân viên và đào tạo nhân viên 1.1.1. Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động Lực lượng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được chia theo ba cấp quản trị trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Thường có ba nhóm nhà quản trị với những yêu cầu về trình độ và kỹ năng quản trị ở những mức khác nhau. Nhà quản trị nhân lực cấp cao là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong doanh nghiệp, là người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng về hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của cấp quản trị này là đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để duy trì và phát triển nhân lực doanh nghiệp trong dài hạn. Chức danh của nhà quản trị nhân lực cấp cao thường là phó chủ tịch hội đồng quản trị phụ trách nhân lực, phó tổng giám đốc phục trách nhân lực, phó giám đốc phụ trách nhân lực. Nhà quản trị nhân lực cấp trung gian là nhà quản trị hoạt động ở các bộ phận tham mưu, các bộ phận chức năng hoặc các cấp quản lý trung gian trong bộ máy quản trị doanh nghiệp với nhiệm vụ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Các chức danh của nhà quản trị cấp trung gian là trưởng phòng, phó phòng, ban về quản trị nhân lực. Nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống tổ chức quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở hay còn gọi là nhân viên TCLĐ có nhiệm vụ đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các nhân viên trong các công việc quản trị nhân lực nhằm đạt mục tiêu chung của quản trị nhân lực. Các chức danh của nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là trưởng nhóm phụ trách từng lĩnh vực của quản trị nhân lực và trực thuộc phòng quản trị nhân lực. Trên thực tế, phòng TCLĐ thực hiện các vai trò sau đây: Phòng TCLĐ thực hiện việc nghiên cứu tham mưu cho lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra các chính sách liên quan đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để ban hành thực hiện. Các 12 chính sách này phải hướng vào mục tiêu đảm bảo nhân lực cho thực hiện chiến lược, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả trong từng thời kỳ. Các chính sách quản trị nhân lực bao gồm các loại chính sách như: tuyển dụng, sử dụng, tiền lương và thu nhập, kích thích vật chất và tinh thần, đào tạo phát triển tài nguyên nhân lực, quan hệ lao động, phúc lợi…Trong vai trò tư vấn các vấn đề nhân lực, các chuyên viên TCLĐ là những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nhân lực trong tổ chức. Ví dụ, nhân viên TCLĐ đưa ra tư vấn về biên chế hợp lý cho các bộ phận, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống như vậy, phòng TCLĐ cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định. Phòng TCLĐ thực hiện những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức, ví dụ như phục vụ việc tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự… Phòng TCLĐ thực hiện việc kiểm tra chính sách và việc thực hiện các chức năng quan trọng về quản trị nhân lực trong tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng xây dựng các quy chế ( quy chế trả lương, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức…) và giám sát sự thực hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được ủy quyền của quản lý cấp cao. Phòng TCLĐ thường có các chức năng cơ bản như: chức năng thu hút nhân lực, chú trọng vào vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ và phẩm chất cần thiết cho các vị trí, công việc của doanh nghiệp. Việc tuyển nhân lực đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Trong đó, cần xác định các vị trí, công việc nào cần tuyển them người theo các thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích công việc, phòng TCLĐ xác định nhu cầu nhân viên, tiêu chuẩn nhân viên cần phải tuyển them cho từng thời kỳ ( quý, năm hoặc đột xuất). Để lựa chọn được các ứng cử viên cho các vị trí công việc đảm bảo chất 13 lượng, phòng TCLĐ áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn, thi tuyển. Nhìn chung, nhóm chức năng thu hút nhân lực gồm có các hoạt động như dự báo; hoạch định nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn; trắc nghiệm; thu thập và lưu giữ, xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp. Trong chức năng hội nhập vào môi trường làm việc, phòng thực hiện các nhiệm vụ như huấn luyện thêm các kỹ năng, trang bị thêm các kiến thức cần thiết cho những người lao động mới vào làm việc, tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động hòa nhập vào hoạt động tập thể, doanh nghiệp ( bầu không khí tâm lý, sinh hoạt tại doanh nghiệp…) Chức năng điều chỉnh phối hợp, còn được gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quyện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hòa hợp với quy định của tổ chức. Người làm công tác nhân sự “giống như chất vữa gắn kết các viên gạch với nhau để tạo ra một khối vững chắc”.1 Để thực hiện chức năng này, phòng TCLĐ phối hợp với các bộ phận khác như đảng, công đoàn, thanh niên, phụ nữ… tạo ra các phong trào thi đua và phổ biến, lôi cuốn người lao động tham gia vào các công tác xã hội, tạo sự gắn bó giữa người lao động với nhau cũng như giữa người lao động với doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên thông qua ban hành, tổ chức thực hiện những chính sách nhằm khuyến khích làm việc tận tình, sáng tạo, năng suất, có trách nhiệm với công việc của người lao động. Trong đó bao gồm các chính sách như hệ thống tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi. Đây là những chính sách quan trọng thúc đẩy thu hút và duy trì nhân lực của doanh nghiệp. Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực, tập trung vào việc xây dựng chiến lược, quy hoạch, đào tạo mới, đào tạo lại nhân lực doanh nghiệp. Trên cơ sở đó nhằm nâng cao năng lực của công nhân nhân viên, đảm bảo cho họ có trình độ, kỹ năng mới phù hợp với thực hiện các công việc của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân. Nhìn chung, chức năng đào tạo và phát triển nhân lực tập trung vào các hoạt động như hướng nghiệp, huấn 1 http:// blognhansu.net: Nguyễn Hùng Cường (2014), Nghề nhân sự là gì, 19.04.2014 14 luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, nâng cao trình độ lành nghề phù hợp công nghệ mới, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ mới cho công nhân viên của doanh nghiệp.Chức năng phát triển quan hệ lao động và trách nhiệm xã hội trong doanh nghiệp, tập trung vào các công việc như thúc đẩy ký kết và thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp về chính sách tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo vệ môi trường xã hội và sinh thái xung quanh doanh nghiệp… cũng như các điều kiện lao động khác. Nhân viên TCLĐ có vai trò liên kết giữa các cá nhân, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định. Vai trò liên kết, thúc đẩy hoạt động giữa các cá nhân thể hiện qua việc thực hiện việc bố trí nhân sự ( tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt, sa thải) và đôn đốc những người dưới quyền. Vai trò lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị nhân lực phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều diễn ra theo đúng dự kiến, đạt mục tiêu. Các mối quan hệ buộc họ phải thực hiện những mối liên hệ, cuộc tiếp xúc cả ở trong lẫn ở ngoài doanh nghiệp, tổ chức. Ở bên trong doanh nghiệp, tổ chức, nhà quản trị nhân lực phải giao tiếp với nhiều người mà nhà quản trị đã giao việc. Như một trưởng phòng nhân lực của một doanh nghiệp phải giao tiếp với các cá nhân liên quan trong doanh nghiệp, một chuyên viên định mức lao động phải quan hệ với các kỹ sư công nghệ, chuyên viên TCLĐ… Đồng thời họ phải quan hệ với bên ngoài tổ chức, như mối quan hệ với các cơ quan lao động địa phương, các tổ chức cung ứng, giới thiệu nhân lực, liên đoàn địa phương…Trong thực hiện vai trò thông tin, nhân viên TCLĐ là vị trí trung tâm tiếp nhận và phát đi những thông tin đặc biệt về nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức. Thông qua vai trò liên kết giữa các cá nhân, nhân viên TCLĐ xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ giao tiếp phục vụ cho công tác quản trị nhân lực. Nhân viên TCLĐ thu thập và tiếp nhận thông tin, theo dõi và truyền đạt thông tin trong vai trò người phổ biến, người phát ngôn cho vị trí mình đảm nhiệm. Trong thực hiện vai trò người theo dõi, đòi hỏi nhân viên TCLĐ phải tổ chức thực hiện khảo sát các nội dung liên quan đến quản trị nhân lực để thu thập thông tin về những biến động, những cơ hội và những vấn đề nhân lực có thể tác động đến 15 đơn vị mình. Các thông tin về quản trị nhân lực còn đề cập đến tình hình đối thủ cạnh tranh, các nhân tố có thể ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức, các giải pháp phải thực hiện để nâng cao tính cạnh tranh của nhân lực doanh nghiệp, tổ chức. Vai trò người phổ biến, nhân viên TCLĐ phải cung cấp những thông tin quan trọng liên quan hay dành riêng cho những người dưới quyền mà thông thường họ không thể biết được hay không thể nhận được từ các nguồn khác. Ví như cung cấp thông tin về tình hình cung cầu nhân lực, sử dụng nhân lực, đào tạo nhân lực… Trong vai trò người phát ngôn, nhân viên TCLĐ đại diện cho bộ phận của mình trong quan hệ với những người khác. Việc đại diện này có thể có tính chất nội bộ khi nhân viên TCLĐ trình cho ban lãnh đạo tối cao hồ sơ đề nghị nâng lương cho các nhân viên. Việc đại diện cũng có thể có tính chất đối ngoại, như khi một ủy viên quản trị thay mặt doanh nghiệp trình bày với một tổ chức chính quyền địa phương về một vấn đề quyền lợi cụ thể của người lao động. Việc phát triển những mối liên hệ giữa các cá nhân và thu thập thông tin đều có ý nghĩa quan trọng nhưng chúng chỉ là đầu vào cơ bản của quá trình ra quyết định. Vai trò chủ trì, ra quyết định xử lý tình huống, phân bổ các nguồn tài nguyên, thương lượng là những nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhân viên TCLĐ. Mục đích của vai trò người chủ trì là tạo ra những chuyển biến tốt hơn lên trong đơn vị. Nhân viên TCLĐ sẽ phối hợp cùng người trưởng phòng nhân lực năng động của doanh nghiệp lập kế hoạch, chương trình cải tiến công tác, tìm kiếm ý tưởng và phương pháp mới nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nhân lực. Trong vai trò người xử lý tình huống, những nhân viên TCLĐ đưa ra các quyết định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với sức ép nằm ngoài tầm kiểm soát. Bởi vì trong thực tế quản lý thường có những tác động đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp, tổ chức nên thường phải nhanh chóng đưa ra các quyết định. Mục tiêu của xử lý trước mắt là đem lại một sự ổn định. Ví như khi họ đối phó với một cuộc đình công, họ phải có các quyết định xử lý tình huống khắc phục những xáo trộn, bất ổn xảy ra. Những biện pháp đối phó đó phải nhanh và phải thiết lập lại được trật tự ổn định. 16 Vai trò người phân bổ nguồn tài nguyên đặt nhân viên TCLĐ vào cương vị quyết định xem ai được nhận nguồn tài nguyên nào, bao gồm các định mức về nhân công, thời gian, công cụ làm việc, đơn giá tiền lương…Trong vai trò người thương lượng nhân viên TCLĐ phải bàn bạc với các bộ phận và các cá nhân khác về các vấn đề liên quan đến nhân lực. Các cuộc thương lượng đó có thể là về công việc, quyền và lợi ích liên quan đến người sử dụng lao động và người lao động. Ngày nay những người làm công việc quản trị nhân lực được đánh giá như những chuyên gia, nhân viên quan trọng bởi vì họ cùng với những người quản trị khác quản lý một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Với chức năng là những người trợ giúp cho cán bộ lãnh đạo và cho quản trị ở các cấp của doanh nghiệp, các bộ phận, nhân viên TCLĐ đóng góp rất lớn trong việc nghiên cứu đưa ra các biện pháp và tổ chức thực hiện mọi chủ trương, chính sách của công ty lien quan đến nhân lực. Trên thực tế, các chức danh nghề nghiệp quản trị nhân lực thay đổi tùy từng công ty, nói chung thường có ba loại hình như sau: giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực, nhân viên chuyên môn quản trị nhân lực, các nhân viên trợ giúp. Cụ thể, giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực là người quản lý chung quản lý tất cả các chức năng về nhân lực và phối hợp các chức năng này cùng với các hoạt động khác của tổ chức. Ở các doanh nghiệp nhỏ, giám đốc quản trị nhân lực có thể là một người được thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến chuyển từ một lĩnh vực cao nhất, hoặc được đề bạt từ những nhân viên chuyên môn quản trị nhân lực ở bậc thấp hơn. Do tính quan trọng ngày càng tăng của quản trị nhân lực, các giám đốc điều hành hay trưởng phòng quản trị nhân lực cần phải hiểu biết rộng và đặc biệt cần phải được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ nếu họ là những người chuyển từ lĩnh vực khác sang. Các nhân viên TCLĐ là những nhân viên có chuyên môn quản trị nhân lực, là những người chuyên nghiệp và kỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt ở một trong những lĩnh vực chức năng như: xây dựng chiến lược, hoạch định nhân lực; tuyển mộ, tuyển dụng nhân lực; định mức biên chế; lương, thưởng, phúc lợi; đào tạo, huấn luyện…. Một yếu tố quan trọng không kém là nhân viên TCLD cần kiến thức về tâm lý và động viên, họ cần hiểu về các thành viên trong công ty để có các hành 17 động thích hợp cho từng đối tượng. Ví như không thể xếp cho hai nhân viên có tính khí nỏng nảy làm việc với nhau chung một đội hay hai người có tính khí trầm lặng ít nói làm việc với nhau. Trong cả hai trường hợp đều tiềm tàng các khả năng xung đột hoặc là bùng nổ hoặc là ngầm2. Ở các doanh nghiệp đủ lớn, có thể có nhiều cấp độ kỹ năng và trách nhiệm ở một trong những lĩnh vực kỹ năng nói trên Ví dụ: một vị trí khởi điểm trong lĩnh vực biên chế của phòng TCLĐ ( phòng quản trị nhân lực) bao gồm việc tuyển chọn và phỏng vấn những người xin vào doanh nghiệp làm các công việc đơn giản, theo giờ, hoặc theo hợp đồng ngắn hạn. Từ vị trí đó, nhân viên này có thể được thăng tiến để quản lý việc sử dụng những người lao động có chuyên môn và lao động quản lý. Từ vị trí đó lại có thể được tiếp tục thăng tiến tới vị trí điều phối tất cả các hoạt động nhân sự khác rộng hơn của doanh nghiệp… Công việc chuyên môn của một nhân viên TCLĐ được xem là bàn đạp để tiến tới vị trí cao hơn trong quản lý, ví dụ như giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực hay phó giám đốc doanh nghiệp… Vậy, tóm lại có thể hiểu, nhân viên TCLĐ là nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ, chịu trách nhiệm thực hiện công tác quản trị nhân lực và các chế độ khác liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp. Một nhân viên TCLĐ đòi hỏi các yêu cầu về nhiệm vụ, hiểu biết và trình độ như sau: Nhiệm vụ cụ thể của nhân viên TCLĐ gồm: Theo dõi và quản lý công việc của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, đảm bảo sử dụng nhân lực có hiệu quả và thực hiện đầy đủ các nội quy, quy chế của doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược, kế hoạch bố trí, điều động, phân công, bổ nhiệm, tuyển dụng lao động trình lãnh đạo phòng quản trị nhân lực. Tham gia công tác định biên trong toàn doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược, thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng công nhân viên chức trong toàn doanh nghiệp trên cơ sở cân đối nhu cầu công nhân viên chức của các đơn vị và tình hình thực tiễn để trình lãnh đạo phòng quản trị nhân lực. Tổng hợp và lập báo cáo các vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị nhân lực theo qui định của Nhà nước và của doanh nghiệp. Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên. Thực hiện công tác bảo 2 http:// vietbao.vn/, Theo Lao động, Những phẩm chất cần có ở người làm công tác nhân sự, 30.08.2006 18 hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, phúc lợi cho công nhân viên trong doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch quỹ tiền lương và phân phối quy chế tiền lương doanh nghiệp. Hướng dẫn, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch lao động- tiền lương của các đơn vị thành viên. Nhân viên TCLĐ yêu cầu hiểu biết về: Nắm vững hệ thống luật pháp của Nhà nước liên quan đến lao động, tiền lương, quan hệ lao động, an toàn vệ sinh lao động, bảo hiểm xã hội… của Nhà nước. Nắm vững cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp; chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng phòng, từng đơn vị và từng cá nhân trong bộ máy quản lý doanh nghiệp. Nắm vững kiến thức cơ bản về tổ chức quản lý nhân sự và tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp. Có kiến thức rộng về các công tác chuyên môn khác của doanh nghiệp. Yêu cầu trình độ, tốt nghiệp đại học chuyên ngành quản trị nhân lực. Nếu có bằng đại học khác thì phải qua đào tạo bổ sung tương đương trình độ đại học đúng chuyên ngành. Có thời gian tập sự trong lĩnh vực quản trị nhân lực ( 1 năm). Thành thạo một ngoại ngữ ( nghe, đọc và giao tiếp được với người nước ngoài về lĩnh vực chuyên môn), đặc biệt là tiếng Anh. Thành thạo công nghệ thông tin, tin học, đặc biệt là các phần mềm quản trị nhân lực ( phần mềm tính tiền lương, bảo hiểm xã hội…). Đối với một số doanh nghiệp có thể có yêu cầu về quản lý hành chính. 1.1.2. Đào tạo nhân viên Xét về nội dung phát triển nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục, đào tạo, phát triển. Các khái niệm về đào tạo được đưa ra là “ Đào tạo là những biện pháp ngắn hạn nhằm trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để họ được chấp nhận hoặc đạt kết quả công việc tốt. Tất nhiên đào tạo có thể diễn ra trong và ngoài công việc. Quá trình đào tạo có thể tiến hành trên các phương tiện truyền thông đại chúng- chương trình đào tạo đáng chú ý nhất diễn ra trong lớp học hoặc trực tuyến trên trang web” [14, 116]. “ Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình” [1, 103]. Các khái niệm giáo dục, đào tạo đều đề cập đến một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay 19 hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các cấp lãnh đạo. Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể. Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập nhằm làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn. Mục đích của đào tạo là trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viện giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp; tránh tình trạng quản lý lỗi thời. đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công vệc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. Khi được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn với nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Quá trình đào tạo có thể được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau và góc độ tiếp cận phổ biến nhất hiện nay là tiếp cận quá trình đào tạo như là quá trình dạy và học, quá trình truyền tin. Dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình đào tạo đuợc tiếp cận rộng hơn quá trình dạy và học. Theo đó quá trình dạy và học chỉ là một giai đoạn trong quá trình đào tạo mà thôi. Đào tạo nhân viên cần dựa trên các nguyên tắc cơ bản. Khi bắt đầu quá trình đào tạo nên cung cấp cho học viên các kiến thức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khóa học đối 20 với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của các cá nhân như thế nào. Những mục tiêu này có thể là nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này kích thích học viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo. Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc. Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Mục tiêu chung của đào tạo nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về kỹ năng và nghề nghiệp của mình. Do vậy cần đặt ra các câu hỏi: liệu người được đào tạo có học hỏi các kỹ năng hay đạt được các kiến thức, khả năng trong quá trình đào tạo. Liệu các kiến thức, kỹ năng và khả năng học hỏi trong đào tạo có thể dẫn đến việc cải thiện thực hiện công việc. Liệu việc thực hiện công việc của một nhóm những người mới được đào tạo trong cùng một tổ chức tương đương với thực hiện công việc của nhóm đào tạo ban đầu. Liệu một chương trình đào tạo có giá trị trong một tổ chức có thể được sử dụng thành công trong một tổ chức khác? Vậy có thể hiểu rằng, đào tạo nhân viên đề cập đến một quá trình cho phép nhân viên tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Đào tạo được áp dụng để làm thay đổi nhân viên biết làm gì? làm như thế nào? và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối hệ với các đồng nghiệp và với người lãnh đạo tổ chức? 1.2. Năng lực và khung năng lực 1.2.1. Khái niệm năng lực Cùng với sự chuyển đổi nền kinh tế thị trường, song song là những đòi hỏi mới trong quản lý, sử dụng, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên mà các doanh nghiệp phải nghiên cứu, quán triệt và tổ chức thực hiện, đặc biệt là triển khai kế 21 hoạch mô tả công việc theo vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp và KNL. Từ đó đào tạo nhân viên dựa trên KNL. Có khá nhiều định nghĩa về năng lực, “ Năng lực là những đặc tính mà các cá nhân có và sử dụng một cách phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực hiện như mong muốn”3. Theo từ điển tiếng Việt do Hoàng Phê chủ biên, thì năng lực có thể được hiểu theo hai nét nghĩa “ chỉ một khả năng, điều kiện tự nhiên có sẵn để thực hiện một hoạt động nào đó [6,114]” và “ là một phẩm chất tâm sinh lý tạo cho con người có khả năng để hoàn thành một hoạt động nào đó có chất lượng cao” [6,114]. “Năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt (Anne Bourhis, 2000). Bolt (1987) định nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao”. Như vậy, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng. Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc. Năng lực chỉ được xác định trong hành động vào chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm. Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh. Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác) (Clesesmeent Mesnard, 2002)”. Hay theo Ngô Quý Nhâm, “ năng lực là các đặc điểm quan trọng có thể xác đinh, quan sát và đo lường được của một người quyết định đến thành tích vượt trội của họ trong một công việc cụ thể, một tổ chức hoặc nền văn hóa”4 Vậy, năng lực bao giờ cũng thuộc về một hoạt động cụ thể nào đó chứ không mang tính chung chung. Xét về năng lực nghề nghiệp, tác giả nhận thấy rằng năng lực được cấu thành bởi 3 thành tố chính: kiến thức, kỹ năng và thái độ. 3 http://classmba13b.sonle.net/, Trương Thị Lan Anh, Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, 31.05.2014 4 Ngô Quý Nhâm, Xây dựng mô hình năng lực và đánh giá năng lực nhân sự, http://eduviet.vn/ 22 Kiến thức là thông tin và sự hiểu biết được lĩnh hội, tích lũy qua học hỏi và trải nghiệm, là kết quả của quá trình đào tạo và tự đào tạo, sự quan tâm đến công việc, sự quan sát, khả năng cập nhật, tiếp nhận thông tin liên quan đến hoạt động nghề nghiệp và chuyên môn, nhiệm vụ của tổ chức và chức trách được giao, cũng như nắm bắt chủ trương đường lối của Đảng và chính sách pháp luật của Nhà nước. Trình độ học vấn, chuyên môn có mối quan hệ mật thiết với kiến thức, nếu chứng chỉ, bằng cấp phản ánh sự thực học, chất lượng đào tạo được đảm bảo. Kỹ năng thực hiện công việc là khả năng vận dụng tri thức vào hoạt động thực tiễn. Đó là phương pháp làm việc, biện pháp, cách thức xử lý công việc, năng khiếu, kinh nghiệm công tác. Tuy nhiên người có thâm niên công tác lâu năm chưa hẳn đã có nhiều kinh nghiệm nếu thiếu nền tảng kiến thức căn bản, hạn chế trong kỹ năng, phương pháp khoa học hay thái độ quan tâm đến công việc không tích cực. Kỹ năng phản ánh khía cạnh thực hành quyết định đến sự thành công nghề nghiệp hiệu quả công tác. Đây là năng lực thực tế về hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ, cấp độ thuần thục trong giải quyết công việc thực hiện nhiệm vụ. Thái độ là hệ thống quan điểm, quan niệm về giá trị, tình cảm, ý chí thực hiện công việc, nó có ảnh hưởng đến động cơ, tinh thần làm việc, quan hệ ứng xử. Đạo đức là tiêu chuẩn, nguyên tắc được thừa nhận, quy định hành vi, quan hệ giữa con người với con người. Phong cách là sự biểu hiện của tác phong, lề lối làm việc, cách thức ứng xử trước công việc, với con người. Đặc điểm, uy tín cá nhân phản ánh nguồn gốc xuất than, sức khỏe, tâm sinh lý, tính cách, tác phong… Uy tín là hội tụ của tài năng và đức hạnh, nhân cách. Năng lực có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà người đảm nhận thực hiện cần phải có, phải biết và phải tuân thủ. Năng lực tạo ra sự khác biệt về hiệu quả đạt được giữa các cá nhân, được tích lũy qua quá trình đào tạo, bồi dưỡng và hoạt động thực tiễn của mỗi người. Tuy nhiên, khi công việc, chức danh nghề nghiệp của cá nhân thay đổi thì cũng đòi hỏi một năng lực mới, nghĩa là năng lực được xem xét, gắn với một công việc cụ thể, nhiệm vụ nhất định, vị trí việc làm xác định. Nhìn chung, cá nhân có thể có năng lực cao theo yêu cầu và tính chất của công việc này nhưng chưa hẳn thực hiện tốt các công việc khác. 23 Tổng hợp lại, năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình. 1.2.2. Khung năng lực Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức. “ Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người , trong cương vị công tác của mình có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Một KNL nói chung chỉ ra yêu cầu về năng lực chung, năng lực cụ thể và những dễn giải chi tiết về năng lực cụ thể”5 KNL là bản mô tả về năng lực của chức danh nghề nghiệp theo vị trí việc làm. Mục đích, tác dụng của việc xây dựng KNL là tạo lập cơ sở pháp lý nội bộ của tổ chức, góp phần nâng cao năng lực công tác và là cơ sở để thực hiện chế độ, chính sách đối với CBCNV. Cụ thể, KNL là thông tin giúp cho người đảm nhận công việc biết họ cần phải có những năng lực gì, cách thức xử lý công việc… và ở cấp độ nào để thực hiện tốt công việc/ nhiệm vụ ở vị trí việc làm đó; khuyến khích các hành vi phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công tác, tạo động lực phấn đấu để đạt được mục tiêu của cá nhân và tổ chức; là công cụ có thể đo lường được để đánh giá kết quả hoạt động của CBCNV; là cơ sở để tổ chức, doanh nghiệp tuyển chọn, bố trí, sử dụng, đề bạt, đào tạo, thực hiện các chế độ đãi ngộ đối với CBCNV. Yêu cầu, nguyên tắc cơ bản của việc xây dựng KNL như sau: việc xác định năng lực ( cấu trúc và cấp độ) phải dựa trên cơ sở đặc điểm chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, đặc thù chức trách, nhiệm vụ của từng vị trí việc làm, kết hợp mục tiêu cá nhân và sứ mệnh, kỳ vọng của tổ chức; tạo sự liên kết, giao tiếp, trao đổi giữa nhà quản lý, người chịu trách nhiệm xây dựng bản KNL với người thực hiện nhiệm 5 http://www.blognhansu.tk/, Góc nhìn quản trị, KNL là gì, 11:49 24 vụ nhằm đảm bảo sự cam kết, tính thiết thực và khả thi. Việc xây dựng KNL của CBCNV phải đảm bảo chặt chẽ và linh hoạt, các chỉ tiêu vừa định lượng và định tính, vừa kế thừa và phát triển. Bởi hoạt động nghề nghiệp của nhân viên có đặc điểm là cần tuân theo quy trình chuyên môn, nghiệp vụ nhưng đồng thời tính tự chủ, sáng tạo cũng là đặc điểm nổi bật trong hoạt động nghề nghiệp, thêm vào đó, trong giai đoạn hiện nay, xây dựng KNL là công việc mới và cần thiết đối với doanh nghiệp. Cấu trúc của KNL theo vị trí việc làm thường bao gồm các cấu phần: năng lực cốt lõi, năng lực chuyên môn, năng lực theo vai trò. Năng lực cốt lõi là các kiến thức tổng quát và kỹ năng mềm dành cho mọi CBCNV hoặc ít nhất là đối với một cấp cụ thể trong doanh nghiệp như: kỹ năng giao tiếp, ứng xử, quan hệ với mọi người; năng lực ra quyết định về xử lý các vấn đề chuyên môn nghiệp vụ; khả năng sử dụng công nghệ, ngoại ngữ; chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp… Tuy nhiên sự đòi hỏi này đối với mỗi chức danh cũng có sự khác nhau. Năng lực chuyên môn là những năng lực riêng để thực hiện công việc ở các bộ phận chức năng/ chuyên môn khác nhau trong doanh nghiệp, đặc thù cho một chức năng/ vị trí công việc cụ thể, gồm hầu hết là các kiến thức và kỹ năng chuyên môn và kỹ thuật. Năng lực chuyên môn chủ yếu dành cho chuyên viên như: kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn, chuyên nghiệp trong công tác; thành thạo các quy trình xử lý chuyên môn, nghiệp vụ; khả năng cộng tác, hợp tác trong thực hiện công việc; kinh nghiệm công tác; khả năng đề xuất và chọn lựa phương án hiệu quả đối với những vấn đề thuộc lĩnh vực chuyên môn. Năng lực theo vai trò chủ yếu dành cho lãnh đạo, quản lý hay chuyên gia như: khả năng giải quyết vấn đề, đáp ứng các kỳ vọng của cấp dưới, đối tác, cấp trên; khả năng truyền tin, dẫn dắt, hướng dẫn cấp dưới, đồng nghiệp; tư vấn cho các đối tác và khách hàng; báo cáo, tham mưu cho cấp trên; thái độ và cách ứng xử trước những vấn đề khó khăn, phức tạp, nhạy cảm; năng lực ra quyết định quản lý đúng đắn về mục tiêu, chính sách, quy trình công việc; khả năng hoạch định chính sách phát triển, tư duy chiến lược, tầm nhìn, nhân cách… Như vậy, không phải tất cả cấu trúc năng lực đều cần thiết cho mỗi CBCNV, sự đòi hỏi này cũng lại khác nhau đối với mỗi chức danh nghề nghiệp, vị trí việc làm. 25 Cấp độ của KNL chỉ sự thành thạo trong công việc hay cấp độ hoàn thành nhiệm vụ và thường được xây dựng từ cấp độ 1 đến cấp độ 4. Theo tiêu chí về cấp độ thành thạo công việc, có thể chia thành: 1, hoàn thành thực hiện công việc khi có sự hướng dẫn cụ thể của người khác; 2, tự thực hiện được công việc nhưng trong một số trường hợp cần phải có sự giám sát, hướng dẫn; 3) tự thực hiện được công việc một cách thành thạo; 4) thành thạo trong công việc và có thể giám sát, hướng dẫn người khác. Theo tiêu chí về cấp độ hoàn thành nhiệm vụ, hiện đang chia thành bốn loại: hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ, không hoàn thành nhiệm vụ. Vậy, KNL là một bản mô tả về năng lực chỉ ra yêu cầu về năng lực cốt lõi, năng lực chuyên môn và năng lực theo vai trò mà cá nhân cần để hoàn thành nhiệm vụ công việc được giao. 1.2.3. Vai trò của khung năng lực trong đào tạo nhân viên Doanh nghiệp ngày nay nhờ vào năng lực để phát triển bền vững và cạnh tranh lành mạnh. Thêm vào đó một trong những vấn đề của doanh nghiệp đã phát triển ổn định là các nhà quản lý có xu hướng chỉ ưa chuộng tuyển dụng và đào tạo những người giống mình 6. Do vậy, một KNL của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được điều này và quản trị nhân lực một cách khách quan hơn. Xây dựng KNL là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp về năng lực theo vị trí việc làm, nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân lực. Có thể kể đến như, sử dụng KNL làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán bộ có năng lực cũng như là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý. Tiếp đó, KNL cũng thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo trong tổ chức. Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát và đo lường. Nó giúp người quản lý xác định nhưng gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích. Đối với việc vận hành hệ thống lương, 6 http://classmba13b.sonle.net/, Trương Thị Lan Anh, Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, 31.05.2014 26 việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh cấp độ đáp ứng và yêu cầu năng lực. KNL cũng là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ quản lý và lãnh đạo. Khi xây dựng KNL, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoăc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên. Khi có hai dữ liệu này, việc xác đinh ai cần phải đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào trở nên vô cùng đơn giản khi so sánh cấp độ đáp ứng và yêu cầu năng lực. Với việc ứng dụng KNL, doanh nghiệp có thể tập trung vào những kỹ năng, kiến thức và các đặc điểm có ảnh hưởng đến hiệu quả và do đó khai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc dành cho đào tạo và phát triển. Đào tạo nhân viên dựa theo KNL sẽ là cách tiếp cận phù hợp để nâng cao năng lực thực hiện công việc. Đào tạo cần kết hợp với việc nâng cao hiệu quả quản lý thực hiện công việc. Cần đánh giá hiệu quả công việc, tạo động lực để nhân viên không ngừng nâng cao trình độ năng lực làm việc, đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của công việc, để năng lực nhân viên thực sự là động lực cho sự tăng trưởng và phát triển của tổ chức. Có thể thấy rõ hơn những đặc điểm cũng như vai trò của đào tạo theo năng lực qua bảng so sánh tổng quát đào tạo theo năng lực và đào tạo theo ngạch, bậc. Bảng 1.1. So sánh tổng quát đào tạo theo năng lực cho chức danh, vị trí việc làm cụ thể và đào tạo theo ngạch, bậc Tiêu chí Đối tượng đào tạo Đào tạo theo năng lực cho chức danh, vị trí việc làm cụ thể Đào tạo theo ngạch, bậc Các chức danh, vị trí việc làm Nhân viên theo ngạch, bậc, cụ thể không phân biệt chức danh, vị trí việc làm 27 Mục tiêu đào tạo Trang bị các năng lực cần thiết Trang bị kiến thức, kỹ năng phù hợp với yêu cầu chức theo quy định đối với ngạch, danh, vị trí việc làm bậc Chương trình đào Có tính động, linh hoạt Cố định, ít thay đổi tạo Thời gian đào tạo Thời gian đào tạo ngắn ( từ 3-5 Thời gian đào tạo dài hơn theo ngày) Phương thức đào tạo chương trình đã được quy định Trao đổi, thảo luận, giải quyết Thuyết trình, cung cấp các kiến các vấn đề thực tiễn thức trong chương trình đã được xây dựng Cách thức tổ chức Đào tạo theo nhu cầu Theo quy định đối với ngạch đào tạo bậc Quá trình đào tạo Đào tạo liên tục, nâng cao năng Theo chương trình, khép lại khi lực, tạo sự thích ứng với công học xong chương trình việc, yêu cầu thực tiễn Giảng viên tham gia Giảng viên của các cơ sở đào Chủ yếu là các giảng viên của đào tạo tạo và các giảng viên kiêm cơ sở đào tạo chức Bản chất của loại Xây dựng và phát triển năng Bổ sung kiến thức, một phần kỹ hình đào tạo lực làm việc, năng lực thực năng theo ngạch, bậc hiện công việc ( Nguồn: Đoàn Văn Dũng (2013), Đổi mới đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức- cách tiếp cận theo chức danh và vị trí việc làm, Tạp chí Quản lý nhà nước, số 204/2013, tr.) 1.3. Các bước xây dựng khung năng lực Để xây dựng bản KNL theo vị trí việc làm, có thể tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Xác định mục đích của xây dựng KNL, để phục vụ công tác tuyển dụng hay trả lương, đề bạt, đào tạo và phát triển… 28 Bước 2: Kiện toàn, chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, bộ máy; xác định vị trí việc làm để việc hình thành cấu trúc năng lực phù hợp, cần thiết theo yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức; xây dựng hệ thống chức danh nghề nghiệp. Thêm vào đó, cần phân tích công việc của vị trí việc làm cụ thể để từ đó đưa ra các thông tin để xác định các tiêu chuẩn năng lực cần thiết. Phân tích các yếu tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan trọng, cấp độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan ảnh hưởng đến công việc. Các yếu tố đó bao gồm: 1. Các trách nhiệm- công việc ấy cần thông tin từ đâu? ai cần kết quả của công việc đó? kết quả công việc đó phải đạt tiêu chuẩn nào? người đảm nhiệm công việc cần báo cáo cho ai? thời hạn thực hiện?... 2. Các nhiệm vụ: Công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? Cách thức thực hiện ra sao? Yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công việc thế nào?. 3. Phạm vi ảnh hưởng: Công việc có yêu cầu gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?…4. Tính chất công việc: Công việc đó có yêu cầu về thể lực hay trí lực thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…5. Yêu cầu về năng lực: Công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ, tố chất như thế nào? Bước 3: Thu thập thông tin để xây dựng KNL: tham khảo tài liệu về công tác nhân sự; áp dụng, vận dụng các quy định của Đảng, Nhà nước, cơ quan; tham khảo kinh nghiệm của các tổ chức có cùng chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm tổ chức và hoạt động; xác định và dự báo những nhân tố ảnh hưởng. Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin tại vị trí việc làm ( quan sát hoạt động; phỏng vấn trực tiếp; theo bảng câu hỏi…) để xây dựng KNL theo cấu trúc và cấp độ. Bước 4: Xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực theo cấu trúc của KNL, các chỉ tiêu cần đạt được. Thông qua bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công việc trong doanh nghiệp. Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là KNL (gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cần thiết của người đảm nhận công việc). Trong đó: Kiến thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được đào tạo hay tự tìm hiểu thông qua sách vở, giao tiếp, làm việc… 29 Theo đó, kiến thức không liên quan gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Vì vậy, trong yêu cầu về năng lực cũng không cần thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm. Kỹ năng là khả năng thực hiện một việc nào đó một cách thuần thục. Thực tế cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu rèn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Trái lại, có những người dù biết rất ít (thiếu kiến thức) nhưng lại được rèn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Vì vậy, kỹ năng mới là nội dung quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít yêu cầu năng lực hiện nay của chúng ta chỉ chăm chăm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người phù hợp với yêu cầu năng lực thì vẫn không đáp ứng được yêu cầu công việc. Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và tác động của môi trường sống. Vì vậy, tố chất là yêu cầu bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó định nghĩa và khó đánh giá. Tuy nhiên, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm phù hợp với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất phù hợp với công việc thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển nhanh chóng. Ngược lại, người đó dù có kiến thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức “đáp ứng đủ” yêu cầu. Vì vậy, yêu cầu về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc. Trong quá trình xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực, cần xem xét yếu tố văn hóa và đặc thù của doanh nghiệp. Đây là phần rất quan trọng nhưng lại ít được doanh nghiệp quan tâm, để rồi dù có đủ công cụ nhưng doanh nghiệp và nhà quản lý vẫn cứ loay hoay mỗi khi đánh giá năng lực, hoạch định phát triển nhân lực, bố trí công việc… Việc xem xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được KNL phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng doanh nghiệp. Vậy, đối với chức danh nhân viên TCLĐ, các kiến thức, hành vi thái độ, năng lực cần đạt được bao gồm: kiến thức về văn hóa doanh nghiệp, kiến thức chung về chuyên môn, kiến thức về nghiệp vụ kinh doanh trong lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động, thái độ tuân thủ các quy tắc đạo đức, có tố chất yêu thích làm 30 việc với con người, thái độ công bằng trung thực, năng lực tư duy, vận dụng kiến thức, năng lực truyền thông, năng lực không ngừng học hỏi, năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ, năng lực đổi mới, năng lực đánh giá, năng lực đa dạng và thích ứng, năng lực thiết kế tổ chức- định hướng và lãnh đạo, năng lực tư vấn … Bước 5: Sau khi xác định được các tiêu chí đánh giá năng lực, bước tiếp theo là xây dựng cấp độ của KNL thông qua việc xây dựng thang năng lực để từ đó xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực. Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Tuy nhiên, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất.Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá cấp độ quan trọng của một tiêu chí năng lực. Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 – 4 là đủ.Ví dụ: Đối với vị trí giám đốc điều hành, tiêu chí kiến thức “Hoạch định chiến lược” là quan trọng nhất và doanh nghiệp xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí kiến thức “nhân sự” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2. Một nội dung cũng rất quan trọng nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có liên quan một cách đầy đủ thì khi đánh giá, chúng ta sẽ lại lúng túng.Vì vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của doanh nghiệp. Đối với chức danh nhân viên TCLĐ, có thể kể đến các năng lực cần thiết để hoàn thành thực hiện công việc như được liệt kê trong bước 4 ở trên, tuy nhiên theo ý kiến cá nhân, tôi cho rằng có 5 năng lực cốt lõi sau: năng lực tư duy vận dụng kiến thức; năng lực truyền thông; năng lực không ngừng học hỏi; năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ; năng lực đổi mới. Dưới đây là bảng mô tả các năng lực cốt lõi được phân theo cấp độ từ 1 đến 4. 31 Bảng 1.2. Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức Định nghĩa Là khả năng nhận thức, tìm ra những phương án hiệu quả bằng việc nhìn thấy được các vấn đề về lý thuyết, từ đó áp dụng hệ thống lý thuyết vào thực tiễn công việc để hiểu một vấn đề cụ thể. Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 -Đưa, áp dụng kiến -Điều chỉnh các kiến -Đưa ra Cấp độ 4 những -Áp dụng hiệu quả thức đã học vào thực thức đã học cho phù phương pháp, cách kiến thức(cũ, mới) vào tế thực hiện công hợp với yêu cầu và trong công việc. thức làm việc mới, việc thực tế của công ty. phù hợp với tổ -Tích cực tham gia -Áp dụng nhanh những vào các hoạt động kiến thức, kỹ năng đã học tập để nâng cao học vào trong công kinh nghiệm, chức dựa trên cơ sở những kiến thức đã được học. khả việc. -Tìm ra những giải pháp mới để hoàn thiện quá trình thực hiện công việc, hoàn thiện những kiến thức, -Dám thử - sai – kỹ năng đang được áp sửa. dụng để đưa ra quy năng áp dụng kiến thức vào thực hiện công việc. trình thực hiện công việc, kỹ năng, kinh nghiệm tiên tiến. ( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Bảng1.3. Năng lực truyền thông Định nghĩa Là khả năng trao đổi một cách hiệu quả với các bên hữu quan. Có thể trình bày thông tin một cách rõ ràng xúc tích thông qua việc nói, viết, các công cụ điện tử hoặc các phương tiện thông tin khác. Năng lực này cũng bao gồm việc lắng nghe tích cực, đảm bảo thông tin được chạy thông suốt trong và bên ngoài tổ chức. Các cấp độ Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 -Trình bày rõ ràng, - Sắp xếp và truyền xúc tích ý kiến đạt những giao tiếp bằng văn bản và lời bằng văn bản, đạt nói để gây ảnh hiệu quả giao tiếp hưởng và thuyết phục đối với người 32 Cấp độ 4 - Lựa chọn ngôn - Thông báo và giải ngữ diễn tả cho quan thích một cách điểm phù hợp với chính xác dựa trên trình độ, kinh cách lựa chọn từ bằng văn bản đối nghe - Đưa ra được các với người đọc quan điểm khác -Nói rõ ràng và dễ nhau để tăng khả hiểu nội dung cần năng thuyết phục - Thuyết phục và truyền đạt, tránh sự chứng minh được hiểu lầm trong giao với ban lãnh đạo hoặc người lao động tiếp về quyết định của mình là đúng và hợp lý. Truyền đạt thông tin giữa người lao động và ban giám đốc chính xác và chân thực, để đưa ra những hướng giải quyết đúng đắn. nghiệm của người ngữ, giọng nói, hành nghe động. - Tìm được cách - Biết điểm mạnh, khôn khéo để tiếp điểm yếu để dự cận người khác đoán được người trong những vấn đề khác sẽ phản ứng nhạy cảm -Làm như thế nào trước cho người mỗi tình huống. khác thấy thoải mái Hiểu được những ý theo hướng quan nghĩa ngầm nằm sau tâm tới những gì họ mỗi tình huống nói Bảng 1.4. Năng lực không ngừng học hỏi Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4 -Sẵn sàng học hỏi -Xác định các kiến -Lựa chọn, sàng lọc, những kiến thức, lĩnh vực cần phân loại thức,kinh nghiệm từ học hỏi và tìm mọi kiến cấp trên, thêm. hỏi thức/kinh những kiến thức mới áp dụng vào thực tế. thêm -Vận dụng các kiến -Học hỏi độ khó trung bình. hiện và những kiến thức công việc. nâng cao -Vận dụng hiệu quả những kiến thức, kinh nghiệm đã học vào thực tế thực tế công việc và đưa ra những giải pháp hoàn thiện. ( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 33 những những mới. những kiến thức, thức đã học vào kiến thức mới, khó kinh nghiệm ở cấp thực tế thực xuyên những nghiên cứu tìm tòi đồng cơ hội để học hỏi nghiệm tiên tiến để -Phát nghiệp. -Học Thường triển thêm kiến thức Bảng 1.5. Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ Định nghĩa Tại sao quan trọng Là khả năng xây dựng và quản lý Tổ chức của chúng ta hoạt động thông các tương tác cá nhân trong việc cung cấp qua mối quan hệ bên trong cũng như bên ngoài tổ dịch vụ và hỗ trợ tổ chức. Đây là khả năng chức, nhân viên cần xây dựng nuôi dưỡng các mối xây dựng các mối quan hệ một cách hiệu quan hệ để làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh quả, là hoạt động mang tính hợp tác, nghiệm, chia sẻ thông tin, loại bỏ rào cản giữa các xuyên qua các rào cản văn hóa, sử dụng phòng ban trong tổ chức và với các đơn vị bên các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ ngoài tổ chức chức để giúp ích cho công việc Các cấp độ Cấp độ 1: Hợp tác Cấp độ 2: Quan hệ Cấp độ 3: Xây dựng Cấp độ 4:Tạo dựng làm việc với người khác nhóm phong cách làm việc nhóm -Sẵn sàng hợp tác. -Chủ động phối hợp -Chủ động chia sẻ -Tạo ra cơ hội mới ·Không ngại hỏi lời với các thành viên có thông tin và học hỏi cho các thành viên khuyên từ người những hoàn cảnh khác cùng với đồng nghiệp khác. nhau vào trong các ·Xử lý xung đột hay phá bỏ những rào ·Sẵn sàng giúp đỡ hoạt động vấn đề một cách tích cản ảnh hưởng đến người khác khi được ·Tận dụng những kỹ cực và cởi mở. yêu cầu. hoàn hiệu quả công việc năng và ý kiến khác ·Cung cấp thông tin của nhóm. ·Có nhận thức rằng nhau. cách làm việc với nhau, phản hồi rõ ràng cho các -Đặt ra những thách thành ·Dành thời gian giúp thành viên trong nhóm. công việc của các người khác suy nghĩ ·Sử dụng hiểu phòng ban, tổ chức về các vấn đề. là không giống nhau. thức cho mọi người biết cùng làm việc. về những mối quan -Xây dựng mô hình -Nói một cách tích tâm khác nhau của các để hợp tác hiệu quả cực về người khác -Dành thành viên trong nhóm thời để đạt được kết quả gian học hỏi và tìm tích cực. hiểu các tổ chức khác, ·Sử dụng khả năng văn hóa khác. đồng cảm để hiểu động lực của nhóm và để hài hòa và điều phối nguồn lực của nhóm. ( Nguồn:Tác giả tự tổng hợp) 34 Bảng 1.6. Năng lực đổi mới Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 -Phát hiện được một -Tìm tòi, đề xuất 1 số -Thử nghiệm Cấp độ 4 thực -Dám thử nghiệm và số yếu tố có thể thực giải pháp thực hiện hiện nhiều phương án, chấp nhận hậu quả hiện đổi mới. đổi mới giải pháp đổi mới. -Giải thích rõ cho các -Thực hiện đổi mới 1 -Nhận thức được sự -Phê phán cái cũ, lạc thành viên trong tổ số yếu tố. cần thiết phải đổi hậu trong tổ chức. mới. chức thấy rõ vai trò -Khích lệ các thành của sự đổi mới và huy viên tham gia vào giải động được mọi người pháp đổi mới. tham gia vào quá trình đổi mới. ( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Bước 6: Tổ chức thực hiện và tiến hành đánh giá xác định khoảng cách năng lực ( chênh lệch giữa cấp độ yêu cầu và cấp độ đạt được); xác định sai biệt về tiêu chí của cấu trúc năng lực và điều chỉnh ( nếu cần thiết). Kết hợp giữa bài kiểm tra để nhân viên tự đánh giá năng lực của chính bản thân mình và cấp quản lý- trưởng phòng nhận xét. 1.4. Các bước xây dựng quy trình đào tạo nhân viên theo khung năng lực Đào tạo nhân viên dựa theo KNL là một quá trình không đơn giản. Bởi lẽ hiệu quả đào tạo chỉ có ý nghĩa khi quá trình đào tạo tìm ra đúng khoảng trống về năng lực để bổ sung kịp thời. Chính vì vậy, để đào tạo nhân viên theo KNL cần phải tiến hành một hệ thống công việc đồng bộ và khoa học, gồm các bước sau: Bước 1: đào tạo nhận thức cho đội ngũ quản lý về công tác đào tạo cũng như vai trò của KNL, để họ nhận thấy rằng đào tạo phải là quá trình phát triển năng lực nhằm nâng cao năng lực thực hiện công việc. Bước 2: Khi xây dựng KNL, doanh nghiệp đã phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoăc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên. Do đó căn cứ vào hai dữ liệu này, tổ chức sẽ xác định nhu cầu đào tạo. Xác đinh ai cần 35 phải đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào thông qua việc so sánh cấp độ đáp ứng và yêu cầu năng lực của nhân viên. Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Bước này khá là quan trọng, ảnh hưởng đến cả quá trình đào tạo. Để xác định nhu cầu chính xác cần dựa vào định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp và trình độ của đối tượng nhân viên này trong doanh nghiệp. Phải xác định nhu cầu đào tạo một cách có hệ thống và khách quan, đào tạo những kỹ năng gì? Với số lượng là bao nhiêu?. Trong mỗi giai đoạn phát triển, sau khi đã hoạch định chiến lược kinh doanh, các tổ chức đều vạch ra một kế hoạch dự kiến nhân lực của mình cả về số lượng cũng như chất lượng. Sau khi cân đối với trình độ của lực lượng lao động hiện tại, doanh nghiệp phải xác định một kế hoạch đào tạo cần thiết cho đối tượng nhân viên này. Bởi vì, đào tạo chính là một phương tiện để điều chỉnh nhân lực giữa nhu cầu dự kiến và hiện tại ở cả hai khía cạnh bên trong và bên ngoài. Doanh nghiệp tiến hành đào tạo vì ba lý do: Một là, để chuẩn bị bù đắp những chỗ thiếu hụt. Sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành trôi chảy, thuận lợi. Hai là, để chuẩn bị cho người lao động thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi về mặt pháp luật, chính sách, kỹ thuật, công nghệ mới tạo ra. Ba là, để hoàn thiện khả năng của người lao động giúp họ thực hiện công việc có hiệu quả hơn. Chính vì vậy, khi xác định nhu cầu đào tạo cần đảm bảo khả năng tài chính của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu của tổ chức, yêu cầu học tập nghiên cứu của người lao động. Hay nói cách khác, tổ chức phải trả lời được câu hỏi khi nào thì đào tạo? đào tạo ở đâu? Đào tạo kỹ năng như thế nào? Số lượng cần đào tạo bao nhiêu?. Cần phân tích 3 vấn đề: phân tích nhu cầu tổ chức; phân tích công việc và phân tích công việc; những phân tích này được sử dụng để rút ra mục tiêu cho chương trình đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo, việc xác định nội dung đào tạo dựa trên những căn cứ pháp lý, những yêu cầu thực tiễn đối với các chức danh, vị trí việc làm. Việc xác định năng lực cần đào tạo có thể thực hiện theo các bước: Xác định vị trí, vai 36 trò của chức danh, vị trí việc làm; Xác định nhiệm vụ, hoạt động của chức danh, vị trí việc làm; Xác định KNL với những kiến thức, kỹ năng, thái độ phù hợp với vị trí, vai trò, nhiệm vụ hoạt động; Khảo sát, đánh giá những thiếu hụt về năng lực của chức danh chức danh, vị trí việc làm; Xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển năng lực cho chức danh này. Đối với đào tạo theo KNL, nhu cầu đào tạo có thể được xác định thông qua một số hoạt động cơ bản sau: Thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng ban; phân nhóm công việc; xác định các yếu tố ảnh hưởng; xác định bảng mô tả công việc của vị trí công việc; xây dựng KNL của vị trí việc làm này; thống kê đánh giá thực trạng chất lượng nhân viên theo KNL; xác định năng lực còn thiếu hụt cần đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo theo KNL phải trên cơ sở nhận thức rõ những nền tảng mà vị trí công việc đã có, những điểm khuyết thiếu trong kiến thức, kỹ năng, thái độ mà chức danh, vị trí việc làm yêu cầu. Đào tạo chỉ làm nhiệm vụ bổ sung khoảng trống đó chứ không lặp lại những gì mà nhân viên đã biết, đã có. Thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo được chia làm 3 loại thông tin: tổ chức, công việc và cá nhân. Tuy nhiên khi thực hiện phân tích này có nhiều loại thông tin có liên hệ chặt chẽ và có thể thu thập cùng một lúc. Ví dụ phỏng vấn đối tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin những cản trở đến thực hiện công việc ( tức phân tích tổ chức). Hay trong phân tích cá nhân, khi xem xét những thông tin về kết quả thực hiện công việc và so sánh cấp độ giống nhau, khác biệt về cấp độ hoàn thành công việc, từ đó ta có thể xác định những nguyên nhân về tổ chức ảnh hưởng đến kết quả thực hiện cũng như những nguyên nhân về kiến thức, kỹ năng, thái độ. Phỏng vấn đối tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin những cản trở đến thực hiện công việc. Để đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu quả, một điều rất quan trọng là sự phát triển của người lao động được cả cá nhân và tổ chức quan tâm. Điều này thường xảy ra khi tổ chức: có và thực hiện quy trình đánh giá phát triển định kỳ; cho phép cá nhân cung cấp đầu vào cho quá trình ( tự đánh giá); đánh giá cao những người dành thời gian phát triển cấp dưới; cung cấp những cơ hội đào tạo, kèm cặp cần thiết cho 37 sự phát triển của người lao động. Việc có quy trình này chưa đủ mà cần có nhận thức tích cực của cấp dưới về quá trình đánh giá và sự tự tin của họ vào đào tạo sẽ có ích cho sự phát triển của họ. Kết quả của sự đánh giá nhu cầu đào tạo không chỉ tìm ra nhu cầu trong đào tạo mà cả nhu cầu ngoài đào tạo như: nhu cầu về tổ chức và quản lý, tìm ra những cá nhân có tiềm năng phát triển; đồng thời việc xác định nhu cầu đào tạo cũng là tiền đề để xác định mục tiêu đào tạo, như vậy sẽ góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo, là cơ sở để đánh giá quá trình đào tạo trong mỗi doanh nghiệp. Suy cho cùng, mục tiêu đào tạo dù thế nào vẫn là để góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tăng doanh thu, lợi nhuận và chiếm lĩnh thị trường, tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp với thị trường. Bước 3: xây dựng chương trình, nội dung đào tạo. Nội dung đào tạo được xây dựng dựa trên nhu cầu đào tạo, đánh giá về thiếu hụt năng lực của chức danh, vị trí công việc. Về tổng thể, chương trình đào tạo có tính động. Bên cạnh những năng lực cơ bản cần bảo đảm đối với nhân viên thì phải có nội dung bổ sung những năng lực mà thực tiễn đặt ra với chức danh, vị trí công việc. Chương trình, tài liệu đào tạo cần có sự đổi mới toàn diện với việc xác định cụ thể hơn mục tiêu đạt được, tính thực tiễn của các nội dung đào tạo. Vấn đề lý luận cần làm sáng tỏ bằng thực tiễn và vấn đề thực tiễn được giải quyết bằng cơ sở lý thuyết vững chắc. Bước 4, tìm kiếm xây dựng đội ngũ giảng viên có đủ năng lực thực tiễn và năng lực về lý thuyết. Giảng viên cần thực sự là những người am tường về mọi yêu cầu đặt ra đối với chức danh, vị trí công việc cần đào tạo, thấy được những năng lực cần phải bảo đảm cho vị trí, chức danh đó. Bước 5, tổ chức đào tạo và đánh giá tác động của đào tạo. Thông qua đánh giá tác động của đào tạo để đổi mới nội dung chương trình, cách thức tổ chức đào tạo. Đào tạo theo KNL là một quá trình đổi mới không ngừng nhằm tạo ra các chương trình đào tạo phù hợp, xây dựng và phát triển năng lực giúp nhân viên thích ứng với yêu cầu thực tiễn. Việc đánh giá về tác động đào tạo nhân viên, mục tiêu đào tạo cần cụ thể hóa theo các cấp độ của mô hình đánh giá đang được áp dụng. Cần nghiên cứu đánh giá tác động đào tạo theo mô hình Kirkpatrick với bốn cấp độ: sự phản hồi của người học, nhận thức, hành vi và kết quả. Mô hình này có thể áp 38 dụng vào đánh giá mục tiêu đào tạo nhân viên bằng việc đánh giá: Sự phản hồi của người học: nhân viên tham gia đào tạo được yêu cầu đánh giá chương trình đào tạo sau khi kết thúc khóa học. Những gì mà họ nghĩ và cảm nhận trong đào tạo, về cấu trúc, nội dung, phương pháp trong chương trình đào tạo. Sự đánh giá này có thể xem như sự đánh giá về cấp độ hài lòng với đào tạo. Việc đánh giá có thể áp dụng ngay sau khi khóa học kết thúc thông qua bảng hỏi hoặc khảo sát qua thư điện tử đối với học viên và đơn vị tổ chức đào tạo. Nhận thức: đánh giá xem nhân viên có học tập được những kiến thức, kỹ năng và thái độ như mục tiêu của chương trình đào tạo đã đặt ra hay không. Điều này có thể thông qua bảng kiểm trước, trong và sau quá trình đào tạo. Bảng kiểm trước khi bắt đầu khóa học để đánh giá hiện trạng và sau khi kết thúc khóa đào tạo để thấy được sự thay đổi. Hành vi: đánh giá sự thay đổi, sự tiến bộ về kiến thức, kỹ năng, thái độ của nhân viên. Một cách kỹ lưỡng, sự đánh giá nên thực hiện từ 3-6 tháng sau khi kết thúc chương trình đào tạo, bởi vì thời gian quá lâu thì nhân viên có thể có những cơ hội bổ sung những kỹ năng mới và dữ liệu đánh giá không thể hiện được điều cần đánh giá. Kết quả: những hiệu ứng, tác động của tổ chức từ chương trình đào tạo. Điều này đòi hỏi sự tham gia có trách nhiệm của các phòng ban sử dụng nhân viên sau đào tạo, một mặt, tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện công việc, mặt khác, đánh giá khách quan, trung thực về kết quả làm việc của nhân viên Thứ bảy, tiến hành cạnh tranh trong đào tạo nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên lựa chọn chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc. Đồng thời, thúc đẩy các cơ sở đào tạo phải không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo. Nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV là một trong những nội dung trọng tâm của cải cách tổ chức. Xét đến cùng, thước đo thành tựu của cải cách tổ chức được thể hiện qua kết quả, phương thức, cách thức giải quyết công việc của CBCNV. Năng lực của CBCNV hợp thành năng lực hoạt động phát triển của tổ chức. Chính vì vậy, nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV có ý nghĩa trực tiếp và lâu dài đối với chất lượng nhân lực cũng như cải cách tổ chức. Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, các giải pháp về tiền lương, tuyển dụng, đánh giá đã được đề cập, tuy nhiên, đào tạo vẫn được xem là giải pháp căn bản nhất. Cách tiếp cận 39 này không chỉ ở các tổ chức doanh nghiệp trong nước mà còn là sự tiếp cận chung của các tổ chức trên thế giới. Yếu kém lớn nhất là đội ngũ nhân viên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Mặc dù công tác đào tạo nhân viên được tăng cường, nhưng nhìn chung, chất lượng, nhất là kiến thức với kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ về TCLĐ chỉ đạt ở tỷ lệ thấp. Bằng cấp, chứng chỉ tăng, nhưng chất lượng về chuyên môn lại là vấn đề đáng lo ngại. Điều này phần nào cho thấy công tác đào tạo nhân lực chưa thực sự đem lại hiệu quả như mong đợi, chưa thực sự là công cụ để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, nâng cao năng lực hoàn thành công việc. Chính vì vậy, nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên, vấn đề đổi mới công tác đào tạo nhân viên cần được đặt ra với cách tiếp cận phù hợp hơn, đó chính là đào tạo nhân viên dựa KNL. Tiểu kết Chương 1 Nội dung Chương 1 đã đi sâu phân tích các vấn đề về cơ sở lý thuyết có liên quan đến năng lực, KNL, vai trò của KNL trong đào tạo nhân viên tổ chức lao động nói riêng và đào tạo nhân lực nói chung, làm cơ sở khoa học cho những nghiên cứu, phân tích trong các Chương tiếp theo. Đào tạo nhân viên tổ chức lao động là hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong thời gian nhất định nhằm đem lại sự thay đổi là nâng cao chất lượng nhân lực bao gồm sự thay đổi về thái độ, năng lực, kỹ năng của lực lượng lao động với mục tiêu làm cho người lao động thực hiện nhiệm vụ hiện tại có hiệu quả hơn, hoặc chuẩn bị cho người lao động những năng lực cần thiết để có thể đảm nhận một công việc mới trong tương lai có hiệu quả. Do đó hoạt động đào tạo nhân viên dựa theo KNL có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với quá trình phát triển doanh nghiệp. Đặc biệt là đối với Viettel post nói chung và phòng tổ chức lao động nói riêng. Bên cạnh đó, Chương 1 còn làm rõ các bước xây dựng KNL và các bước xây dựng chương trình đào tạo nhân viên theo KNL, để làm cơ sở kinh nghiệm cho việc phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên xây dựng KNL tại Viettel post như mục tiêu của đề tài đã đề cập tới. 40 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TRONG TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL HIỆN NAY 2.1. Tổng quan Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 2.1.1. Mục tiêu hoạt động và giá trị cốt lõi Viettel post là một đơn vị thành viên của Tập đoàn Viễn thông Quân đội, chuyên kinh doanh các dịch vụ: Chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế; Vận tải hành khách, hàng hóa, chuyên tuyến quốc tế; Phát hàng thu tiền; Cho thuê kho bãi; Phát hành báo chí; Viễn thông; Văn phòng phẩm; Bảo hiểm; Vé máy bay… Sau hơn 17 năm xây dựng và phát triển, vị thế của Viettel Post ngày càng được khẳng định trên thị trường với nhiều danh hiệu, giải thưởng uy tín, giá trị cốt lõi cho cổ đông ngày càng được tăng cao và liên tục tích lũy Viettel post là doanh nghiệp Bưu chính đầu tiên của Việt Nam đầu tư dịch vụ Bưu chính ra nước ngoài. Bên cạnh phát triển về doanh thu, mạng lưới Tổng công ty cổ phần Bưu chính luôn coi trọng việc phát triển kinh tế gắn với nhiệm vụ bảo vệ Tổ quốc là nhiệm vụ quan trọng trong giai đoạn mới. Xuất phát từ giá trị cốt lõi "Truyền thống và cách làm Người lính" ngay từ ngày đầu, lãnh đạo Tổng công ty Bưu chính Viettel đã đưa việc điều hành sản xuất kinh doanh theo nề nếp tác phong Quân sự, giúp cho mệnh lệnh chỉ thị từ lãnh đạo, chỉ huy xuống đến nhân viên được thực hiện triệt để, nhanh chóng. Năm 2014 trải qua 17 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành- Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel đã đạt được những thành quả nhất định- khẳng định vị thế trên thị trường- xây dựng thương hiệu uy tín trong tâm trí khách hàng cũng như tạo dựng “ văn hóa doanh nghiệp” 2.1.2. Cơ cấu, quy mô Chặng đường 17 năm đã qua, tuy không dài nhưng đã đề lại dấu ấn lớn trong Lịch sử truyền thống Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel. Dưới sự lãnh đạo của của Đảng ủy, Ban Tổng Giám đốc Tập Đoàn Viễn thông quân đội, Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel đã lớn mạnh, và từng bước trưởng thành. 41 Khởi đầu là sự thay đổi mô hình tổ chức và nhân sự là một tập thể lãnh đạo, cán bộ công nhân viên, Đảng viên, đã hợp sức lãnh đạo, gắn bó với đơn vị trong suốt nhiều năm qua, dẫn dắt đội ngũ cán bộ công nhân viên, đoàn kết vượt qua mọi khó khăn, thách thức, xây dựng Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel. Từ một Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên chuyển đổi thành công sang mô hình Cổ phần, phát triển thành Tổng Công ty cổ phần với 4 Công ty thành viên hoạt động ở cả trong nước và Quốc tế, Qua mô hình sản xuất kinh doanh. Bưu cục Chi nhánh - Công ty thành viên. Người Bưu chính đã đổi mới tư duy để trưởng thành, biết tin vào trí tuệ và sức lao động của chính mình. Doanh thu năm sau tăng hơn so với năm trước. Khoa học kỹ thuật nói chung và Công nghệ thông tin nói riêng. Được ứng dụng tích cực đã đem lại hiệu quả to lớn trong quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh. Cơ sở vật chất, phương tiện được quan tâm đầu tư. Đủ đáp ứng nhu cầu cơ bản vận chuyển đường bộ, việc đa dạng hóa các loại hình dịch vụ đã góp phần đáng kể vào nâng cao doanh thu, ổn định và cải thiện đời sống người lao động. Ban Giám đốc Tổng công ty gồm: Tổng giám đốc: Đại tá Lương Ngọc Hải; Phó tổng giám đốc kiêm Bí thư Đảng ủy: Đại tá Phó Đức Hùng; Phó tổng giám đốc kiêm Giám đốc Công ty Bưu chính liên tỉnh: Đại tá Nguyễn Đắc Luân; Phó tổng giám đốc kinh doanh: Đại úy Hoàng Quốc Anh. Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại Viettel post tính đến thời điểm tháng 12/ 2014 ( Đơn vị tính:Người) Năm 2014 Các chỉ tiêu Số lượng người 1601 100% Nam 1116 70% Nữ 485 30% Tổng quân số Theo giới tính Theo đối tượng hợp đồng Tỷ lệ % Sỹ quan 3 0,002% Quân nhân chuyên nghiệp 2 0,001% Công nhân viên quốc phòng 11 0,007% 1252 0,782% Hợp đồng dài hạn 42 Theo trình độ Tuổi Hợp đồng thời vụ 333 0,208% Thạc sỹ 10 0,01% Đại học 430 0,27% Cao đẳng 174 0,11% Trung cấp 274 0,17% Sơ cấp, Nghề, THPT, THCS 713 0,45% < 25 tuổi 182 11% 25-35 tuổi 1103 69% 36-45 tuổi 261 16% > 45 tuổi 55 3% ( Nguồn: Phòng Tổ chức lao động của Viettel post, 2014) Tại Viettel post, nhân viên tổ chức lao động bao gồm cụ thể các chức danh sau: nhân viên chính sách, nhân viên quản lý cơ sở dữ liệu, nhân viên tiền lương, nhân viên tổ chức biên chế, nhân viên đào tạo và nhân viên tuyển dụng- quản lý quân số. Số lượng nhân viên làm công tác tổ chức lao động tại khối cơ quan Tổng công ty và tại 03 công ty thành viên ( tại 61 chi nhánh không có nhân viên làm công tác này) là 25 người. 2.1.3. Đặc điểm nhân lực Viettel post là một doanh nghiệp mạnh trong ngành bưu chính, đang dần tự khẳng định để trở thành một doanh nghiệp mang tầm khu vực và quốc tế. Để đạt được vị thế này, vai trò tham mưu, giúp việc, đề ra những chính sách và quyết sách đang đặt lên vai nhân lực của Viettel post là rất nặng nề. Đơn vị cần có đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên, chuyên gia đạt trình độ ngang tầm quốc tế và khu vực, để quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước của Tổng công ty với hiệu quả kinh tế cao nhất. Trước những bước phát triển của doanh nghiệp, nhân lực của Viettel post đã có những chuyển biến tích cực trong những năm gần đây. Hơn bao giờ hết nhân lực trở thành một yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững của tất cả các doanh 43 nghiệp, trong đó có nguồn nhân viên TCLĐ hiện đang công tác tại phòng TCLĐkhối văn phòng Tổng công ty và tại 3 công ty thành viên. Về số lượng nhân lực: số lượng nhân lực tại khối cơ quan Tổng công ty trong những năm gần đây không thay đổi do tính chất và yêu cầu của công việc có liên quan đến kết hoạch sản xuất kinh doanh, hệ thống những chính sách sản phẩm và dịch vụ, đến đổi mới cơ chế, đổi mới hoạt động quản lý, điều hành, sự phát triển và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Hàng năm, kế hoạch về doanh thu, lợi nhuận, thị phần, chất lượng các dịch vụ đều có mức tăng trưởng cao. Vì vậy, yêu cầu về chất lượng nhân lực luôn là mục tiêu phấn đấu hàng đầu của doanh nghiệp. Một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu, có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc điều hành, quản lý, chỉ đạo hoạt động sản xuất, kinh doanh của Viettel post là chất lượng nhân lực, thể hiện ở trình độ đào tạo, kỹ năng thực hành công việc, sức khỏe, tuổi đời… Qua thống kê, phân tích, ta thấy rằng nhân lực của khối cơ quan Viettel post nói chung và nhân viên TCLĐ nói riêng được đào tạo cơ bản và có trình độ chuyên môn cao, là những hạt nhân trưởng thành từ các đơn vị thành viên của Tổng công ty được điều động về và hàng năm được đào tạo, bồi dưỡng các lĩnh vực và kỹ năng mới để gánh vác nhiệm vụ theo yêu cầu đòi hỏi thực tế. Do đặc thù của ngành bưu chính đòi hỏi số lượng nhân viên giao nhận đông, nên đối với đối tượng lao động gồm nhân viên giao nhận, nhân viên giao dịch, nhân viên khai thác, nhân viên lái xe không yêu cầu trình độ cao, phần đông là trình độ trung học phổ thông, sơ cấp, công nhân, nghề chiếm 45%. Trình độ trung cấp chiếm 17%, cao đẳng chiếm 11%, đại học chiếm 27%, thạc sỹ chiếm 1%. Xét về nhân lực trong khối cơ quan Tổng công ty nói chung và nhân viên TCLĐ nói riêng, đối tượng lao động này được đào tạo ở trình độ cao, đã hình thành hệ thống nghề nghiệp trong khối cơ quan Viettel post từ lãnh đạo đến quản lý theo chuyên ngành và chuyên viên. Trình độ đào tạo của từng nhóm nhân lực theo nghề nghiệp nói chung là cao, có nền tảng. Trình độ đào tạo của nhân viên TCLĐ đúng chuyên ngành quản trị nhân lực chiếm 12/30 tổng số nhân viên TCLĐ công tác tại khối cơ quan Tổng công ty và 03 công ty thành viên, 61 chi nhánh của Viettel post tại 61 tỉnh thành không có nhân viên TCLĐ. Xuất phát từ nền tảng đào tạo như vậy, 44 rất cần những chương trình đào tạo nhân viên TCLĐ để bổ sung, hoàn thiện những kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho nhóm đối tượng này. Về tuổi đời và giới tính nhân lực: theo số liệu thống kê ta có thể thấy nhân lực của Viettel post độ tuổi trung bình từ 25-35 chiếm 69%. Độ tuổi dưới 25% là 11%, độ tuổi từ 36-45 là 16%, độ tuổi từ 46-55 chiếm tỷ lệ thấp 3%. Nhìn chung nhân lực của Viettel post phần đông đang ở độ tuổi sung sức, có kinh nghiệm, được đào tạo cơ bản và nâng cao. Đây là một lợi thế quan trọng và rất cần thiết được đơn vị quan tâm đào tạo, phát triển. Với đặc điểm môi trường làm việc là Ban tham mưu, giúp việc trong lĩnh vực quản lý nhân lực, nên số lao động nữ nhân viên TCLĐ chiếm tỷ lệ không cao. Nhân lực lao động nữ chủ yếu tập trung ở các phòng ban tài chính và văn phòng ( hành chính, văn thư). 2.2. Công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 2.2.1. Mục đích và nguyên tắc đào tạo nhân viên Mục đích và nguyên tắc đào tạo nhân viên được quy định thống nhất xuyên suốt đối với mọi đối tượng CBCNV, mọi chức danh nhân viên trong Tổng công ty đều có chung những tiêu chí dưới đây. Mục đích công tác đào tạo nhân viên trong Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel nhằm góp phần xây dựng, phát triển đội ngũ CBCNV ngày càng chuyên nghiệp, có chuyên môn nghiệp vụ giỏi, kỹ năng và cấp độ cam kết cao, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, phù hợp với chiến lược, kế hoạch kinh doanh của Tổng Công ty trong từng thời kỳ. Tính chặt chẽ, hợp lý trong quy chế, quy trình giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả ngân sách đào tạo. Giúp CBCNV trong Tổng Công ty hiểu rõ quyền lợi và trách nhiệm đối với tập thể và bản thân khi tham gia công tác đào tạo. Công tác đào tạo nhân viên TCLD nói riêng và đào tạo nhân lực nói chung tại Viettel post được xây dựng dựa trên các nguyên tắc đào tạo nhân viên. Đào tạo dạy người Viettel được đặt lên hàng đầu xuyên suốt quá trình phát triển, dạy người Viettel hiểu, biết, gìn giữ và phát huy truyền thống văn hóa của Viettel. Tự đào tạo là trách nhiệm của mỗi CBCNV: Môi trường làm việc là môi trường đào tạo nghiệp vụ, 45 kỹ năng tốt nhất và tự học tích lũy kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc là nhiệm vụ của mỗi CBCNV. Lấy người học làm trung tâm: Nội dung và cách thức đào tạo phải phù hợp và dựa trên đối tượng học viên, xây dựng ý thức tự đào tạo, khuyến khích tự chủ, tự nghiên cứu học tập của học viên. Ứng dụng triệt để công nghệ thông tin trong công tác hỗ trợ người học, tạo điều kiện cho mọi CBCNV có điều kiện tiếp xúc tri thức và tự học. Công tác đào tạo được thực hiện phù hợp với chức danh nhằm đáp ứng nhu cầu bồi dưỡng nguồn lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty. Nội dung đào tạo phải thiết thực và được xây dựng dựa trên yêu cầu công việc thực tế, gắn với từng chức danh cụ thể. Hoạt động đào tạo phải đảm bảo tiết kiệm, sử dụng hợp lý nguồn ngân sách đào tạo phân bổ trong từng thời kỳ. Các chương trình đào tạo được xây dựng dành cho mọi đối tượng học viên có nhu cầu nâng cao trình độ, kỹ năng; chất lượng khóa học phải đạt được mục tiêu đề ra 7. 2.2.2. Quy trình đào tạo nhân viên Quy trình đào tạo nhân viên với mục đích quy định thống nhất trình tự thực hiện công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của Viettel post. Áp dụng trong công tác đào tạo cho các Cơ quan Tổng Công ty, các Công ty thành viên, chi nhánh Viettel post tại các tỉnh. Quy trình đào tạo nhân viên được xây dựng dựa trên nội quy lao động Viettel post; quy trình quản lý lao động học việc và theo dõi hợp đồng lao động của CBCNV được Phó Tổng Giám đốc Dương Văn Tính phê duyệt; quy chế đào tạo của Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Nội dung Quy trình đào tạo nhân viên của Viettel post được mô tả qua lưu đồ sau: 7 Theo Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (2012), Quy chế số 334/QĐ-VTP- TCLĐ về công tác đào tạo nhân sự tại Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel. 46 Bảng 2.2. Lưu đồ quy trình đào tạo nhân viên của Viettelpost Trách nhiệm Lưu đồ Trưởng Phòng ban Trưởng đơn vị Xác định nhu cầu đào tạo Trưởng các đơn vị Nếu phạm vi đào tạo toàn Tổng công ty sẽ do phòng TCLĐ Tổng công ty thực hiện Lập kế hoạch đào tạo Phê duyệt Người có thẩm quyền Điều chỉnh Đồng ý Không Kết thúc. Triển khai kế hoạch đào tạo Đơn vị tổ chức đào tạo Trưởng Phòng ban TCLĐ /PTH Đơn vị Báo cáo kết quả đào tạo Đơn vị tổ chức đào tạo Phòng TCLĐ Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Đơn vị tổ chức đào tạo Phòng TCLĐ Cập nhật hồ sơ và chế độ báo cáo ( Nguồn: Phòng Tổ chức lao động của Viettel post, 2014) Quy trình đào tạo trên cũng được áp dụng cụ thể với đối tượng nhân viên TCLD. Chế độ báo cáo hoạt động đào tạo tại Viettel post được quy định là: đối tượng nộp báo cáo là toàn bộ các cơ quan, đơn vị trong Tổng Công ty. Phân cấp nộp báo cáo được quy định như sau, đơn vị lập báo cáo là các chi nhánh tại tỉnh, phòng 47 hành chính tổng hợp các công ty thành viên; các phòng ban, đơn vị các công ty thành viên; Đơn vị nhận báo cáo tương ứng là Phòng TCLĐ Tổng công ty; phòng hành chính tổng hợp công ty thành viên. Hình thức nộp báo cáo là bản mềm hoặc bản cứng. Bản mềm sẽ được gửi qua email về đầu mối quản lý đào tạo, bản cứng yêu cầu gửi văn bản có chữ ký của lãnh đạo. Thời hạn nộp báo cáo, đối với báo cáo tháng gửi trước 12h00 ngày 25 của tháng, báo cáo quý gửi trước 12h00 ngày 05 tháng đầu của quý tiếp theo, báo cáo năm gửi trước 12h00 ngày 25 của tháng 11 hàng năm. 2.2.3. Tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên Công tác đào tạo nhân viên TCLD nói riêng và đào tạo nhân viên nói chung được tổ chức thực hiện đối với toàn bộ các đơn vị, phòng ban, các chi nhánh trong Tổng Công ty, các công ty thành viên trực thuộc Tổng Công ty. Áp dụng cho mọi hoạt động đào tạo trong Tổng Công ty, Công ty thành viên, Chi nhánh, không áp dụng đối với diện lao động thuê ngoài tại các đơn vị. Cán bộ công nhân viên tại Viettel post được quy định bao gồm: Sĩ quan, Quân nhân chuyên nghiệp, Công nhân viên quốc phòng, cán bộ nhân viên làm việc và ký hợp đồng lao động tại Tổng Công ty. Ngân sách đào tạo do Tổng Công ty quyết định mức ngân sách chi hoạt động đào tạo hàng năm. Ngân sách đào tạo được xây dựng dựa trên số lượng và chất lượng nhân sự của Tổng Công ty trong từng thời kỳ. Việc xác định ngân sách đào tạo được dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty trong từng giai đoạn cụ thể. Chi phí đào tạo: Định mức các khoản mục chi phí liên quan đến công tác đào tạo được quy định cụ thể theo Quyết định số 333/QĐ-VTP-TCLĐ ngày 16/04/2012 về việc ban hành định mức chi phí đào tạo, bồ dưỡng cán bộ giảng dạy trong công tác đào tạo nội bộ tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel. Các chi phí khác liên quan đến công tác nội bộ bao gồm: (thanh toán theo từng kế hoạch cụ thể được Tổng Giám đốc phê duyệt) Học phí (đối với các khóa thuê ngoài – nếu có); chi phí hội thảo, tham quan, thực tế đơn vị; chi phí nghiên cứu, trang thiết bị thực tập, thực hành; chi phí cho người học trong suốt thời gian học: lương, phụ cấp; 48 chi phí đi lại, ăn ở cho học viên; thực hiện theo quy chế đi công tác của CBCNV và chi phí liên quan khác. Những đối tượng được cử đi đào tạo, bồi dưỡng bao gồm những đối tượng nằm trong quy hoạch sử dụng cán bộ của Tổng Công ty, đơn vị- các đối tượng thuộc diện sắp xếp, bố trí nhân sự theo kế hoạch trung và dài hạn để tạo ra cơ cấu cán bộ quản lý trong Tổng Công ty. Theo yêu cầu bố trí, chuyển đổi chức danh công việc, các đối tượng bồi dưỡng, bổ sung kiến thức nhằm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn chức danh công việc mới. Theo yêu cầu, tính chất của từng giai đoạn trong kế hoạch kinh doanh của Tổng Công ty, đơn vị. Đối tượng đào tạo sau tuyển dụng là những đối tượng sau khi tuyển dụng vào Tổng Công ty, đơn vị bắt buộc phải đào tạo cơ bản, đào tạo tổng quan. Công tác đào tạo nhân viên được thực hiện theo định hướng phát triển nhân lực, Tổng Công ty khuyến khích CBCNV tự học tập nghiên cứu nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Tùy thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trong từng giai đoạn, Tổng Giám đốc sẽ phê duyệt chính sách hỗ trợ đào tạo. Các vị trí bao gồm: Ban Giám đốc Tổng công ty, Trưởng/Phó phòng ban Tổng Công ty; Ban Giám đốc Công ty thành viên, Chi nhánh khi học nâng cao hệ đào tạo cao học Tổng công ty sẽ hỗ trợ 10.000.000VNĐ/người. Khoản tiền này sẽ được chuyển trực tiếp cho cá nhân khi cá nhân chuyển bản chứng nhận tốt nghiệp công chứng về phòng Tổ chức Tổng công ty cập nhật hồ sơ nhân sự. Các vị trí từ Giám đốc chi nhánh trong thời gian đương nhiệm nếu chưa có bằng đại học phải tự học tập nâng cao trình độ, tham gia các khóa học để bổ sung bằng tốt nghiệp đào tạo đại học theo tiêu chuẩn chức danh 8. 2.2.4. Đánh giá công tác đào tạo nhân viên Tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp và thông qua điện thoại ( có hẹn trước về thời gian, địa điểm và nội dung) với 04 cán bộ, chuyên viên, mẫu phiếu phỏng vấn chuyên sâu có thể xem trong phụ lục. Danh sách các cán bộ, chuyên viên được phỏng vấn như sau: 8 Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (2012), Quyết định số 333/ QĐ-VTPTCLĐ về việc quy định chế độ bồi dưỡng và chi phí tổ chức hoạt động đào tạo nội bộ Theo Tổng 49 STT Họ và tên Học vị Vị trí công tác 1 Nguyễn Thanh Tùng Thạc sỹ quản trị Trưởng phòng TCLĐ 2 Nguyễn Ngọc Anh Thạc sỹ kinh tế Trưởng phòng Tài chính 3 Nguyễn Hồng Xuân Thạc sỹ quản trị Chuyên viên Ban Đào tạo & Phát triển nhân lực 4 Nguyễn Thanh Hường Thạc sỹ quản trị Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội Kết quả chính của các phỏng vấn, tác giả thu được như sau: 100% người được hỏi cho biết việc Tổng công ty ban hành Quy chế đào tạo năm 2012 là phù hợp với yêu cầu đòi hỏi của hiện nay. 100% người được hỏi cho biết các phòng ban đều thực hiện Quy chế một cách nghiêm túc, lên kế hoạch đào tạo theo yêu cầu chung và vị trí công việc. Về căn cứ để đề xuất cử người đi đào tạo hàng năm, kết quả phỏng vấn cho thấy: 55% người được hỏi, trả lời là căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của phòng ban và yêu cầu của sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của đơn vị. 45% người được hỏi trả lời là yêu cầu phát triển cá nhân. Về hình thức đào tạo, các ý kiến trả lời đều cho rằng cần căn cứ vào đối tượng, nhu cầu thực tế để có các hình thức đào tạo phù hợp. Chủ yếu là các hình thức sau: Cử cán bộ đi đào tạo chính quy tại các cơ sở dào tạo có uy tín trong nước ( cao học, nghiên cứu thực tập theo các chuyên đề). Tập huấn, bồi dưỡng thường xuyên theo các chuyên đề hoặc cập nhật kiến thức, công nghệ mới. Đào tạo qua các dự án của Tập đoàn Viettel. Đa số các ý kiến cho rằng, những khó khăn, bất cập trong công tác đào tạo là chiến lược phát triển của Tổng công ty hiện nay đang được hoàn thiện, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, vẫn còn nhiều khó khăn và bất trắc, việc sản xuất kinh doanh liên quan đến kế hoạch đào tạo và nguồn kinh phí cũng như việc bố trí, sắp xếp thời gian thực hiện các khóa đào tạo cần phải có một kế hoạch rõ ràng và nhất quán thực hiện. Đánh giá về hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng: 60% ý kiến cho rằng cán bộ sau khi được cử đi đào tạo, bồi dưỡng đã thực hiện tốt hơn nhiệm vụ chuyên môn của mình, kỹ năng làm việc mang tính chuyên nghiệp hơn, chất lượng các đề 50 xuất có tính sáng tạo hơn. 40% cho rằng một số chương trình đào tạo chưa thực sự mang lại hiệu quả như mong muốn. Đa số các ý kiến cho rằng, Tổng công ty cần xây dựng chương trình đào tạo dựa theo KNL của nhân viên nhằm bù đắp “ khoảng trống năng lực” đáp ứng yêu cầu hoàn thành công việc; cần xây dựng chính sách khuyến khích cán bộ, chuyên viên học tập để động viên khen thưởng trong kỳ đánh giá chất lượng công việc của tháng để trả lương, sắp xếp, bố trí công việc theo năng lực. Đa số các ý kiến cũng tập trung vào việc đánh giá hiệu quả đào tạo đặc biệt là hiệu quả sau đào tạo phải thông qua kết quả công việc, cụ thể là chất lượng các ý kiến, văn bản tham mưu đề xuất, phương pháp giải quyết các công việc, ý thức trách nhiệm trong nhiệm vụ được giao, kỹ năng làm việc của người được đào tạo. Để thêm căn cứ làm cơ sở cho việc tìm hiểu, đánh giá về công tác đào tạo nhân viên tại Viettel post, tác giả đã tiến hành khảo sát và lấy ý kiến đóng góp của CBCNV trong phòng tổ chức lao động tại Tổng công ty và tại phòng kế hoạch, phòng hành chính tổng hợp trong 03 công ty thành viên về công tác đào tạo. Số lượng bảng hỏi được phát ra là 30 phiếu trên tổng số 30 cán bộ, chuyên viên làm việc tại các phòng ban, đơn vị kể trên tại thời điểm 30/09/2014. Tỷ lệ người được hỏi là nam giới chiếm 56%, nữ giới là 44%, tuổi trung bình người được hỏi là 35 tuổi. Thời gian phát biểu và nhận về trong vòng 02 tuần. Kết quả thu về 25 bảng hỏi trên 30 bảng hỏi. Mẫu thư mời tham gia khảo sát kèm mẫu bảng câu hỏi có thể xem trong phụ lục. Các kết quả, thông tin chủ yếu qua thống kê từ các phiếu trả lời như sau: 100% cán bộ, chuyên viên đã tham gia các khóa đào tạo của Tổng công ty tổ chức. Đánh giá về các khóa học, có tới 90% người trả lời là cần thiết, 9% cho rằng bình thường và 1% cho rằng không cần thiết. Đánh giá về thiết kế chương trình, có tới 85% người trả lời là hợp lý, 15% trả lời là chưa hợp lý, cần phải điều chỉnh. Đánh giá về nội dung chương trình đào tạo, có 70% người trả lời là rất phù hợp, 25% trả lời là phù hợp và 5% trả lời là chưa phù hợp. Về thời lượng tổ chức khóa đào tạo, có 68% người trả lời là phù hợp, 19% trả lời là thời lượng dài và 13% trả lời là thời lượng ngắn. Về chất lượng giảng viên, báo cáo viên, trợ giảng, có 65% người trả lời đánh giá là tốt, 17% đánh giá là khá, 15% đánh giá là trung bình, 3% đánh giá là kém. Đánh giá về cấp độ vận dụng kiến thức, kỹ năng được học vào 51 công việc thực tế. Có 70% ý kiến cho rằng có thể vận dụng được nhiều vào trong công việc; 25% ý kiến cho rằng là bình thường; 5% ý kiến đánh giá là ít vận dụng và ít có cơ hội để vận dụng vào thực tế công tác. Về tham gia kiểm tra đánh giá cuối khóa học, có 98,7% trả lời là đã tham gia kiểm tra đánh giá cuối khóa; 1,3% trả lời là chưa tham gia. Về hình thức kiểm tra đánh giá, có 78% người trả lời cho rằng là phù hợp, 22% cho rằng chưa phù hợp. Đánh giá về cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ các khóa đào tạo, có 70% đánh giá là tốt, 20% đánh giá là bình thường và 10% đánh giá là chưa đáp ứng yêu cầu. Thông tin về hành vi học tập của bản thân, có 52,5% người trả lời là có xác lập mục tiêu học tập riêng của cá nhân; 42,5% trả lời là chưa xác lập và 5% không có ý kiến gì. Vậy, sau khi tiến hành phỏng vấn chuyên sâu và phỏng vấn thông qua bảng hỏi, tác giả đã đưa ra đánh giá về công tác đào tạo nhân viên tại Viettelpost như sau: Về số lượng cán bộ, chuyên viên được đào tạo: Công tác đào tạo nhân viên tại Tổng công ty nói chung và đào tạo nhân viên TCLĐ nói riêng tại Viettel post được tổ chức thực hiện căn cứ vào quy chế đào tạo. Các phòng ban, đơn vị áp dụng hoặc xây dựng quy chế bồi dưỡng, đào tạo của đơn vị mình phù hợp với những điều kiện đặc thù của đơn vị mình nhưng không trái với các nội dung quy định trong quy chế. Đào tạo trong doanh nghiệp được hiểu như hoạt động nâng cao kỹ năng, trình độ chuyên môn cho các nhân viên trong doanh nghiệp, nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc mà nhân viên đó phải thực hiện. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân viên, qua thời gian triển khai công tác đào tạo tại Viettel post cho thấy hoạt động đào tạo nhân viên đã góp phần nâng cao trình độ, kỹ năng của nhân viên. Hàng năm số giờ đào tạo trong doanh nghiệp tương đối cao so với các doanh nghiệp khác trong nước. 52 Bảng 2.3: Tổng hợp số liệu đào tạo các tháng đầu năm ( từ tháng 01/2014 đến tháng 11/2014) HÌNH THỨC ĐÀO TẠO KẾT QUẢ Cấp đào tạo TT Loại hình đào tạo A Đào tạo sau tuyển dụng 1 Đào tạo nhân viên sau tuyển dụng tháng 10 B 1 2 Đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn Khóa đào tạo "Người đứng đầu" đợt 1 Khóa đào tạo "Người đứng đầu" đợt 2 3 Đào tạo CBQuản lý C Đào tạo Nghiệp vụ dài hạn Hình thức Thời gian Cấp Công ty - Cấp chi nhánh Tập trung Cầu truyền hình - - - x x x x x NỘI DUNG ĐÀO TẠO ĐỐI TƯỢNG ĐỊA ĐIỂM - Chi phí đào tạo ĐẠT - 10/2014 x 3/2014 x x 4/2014 x SỐ LƯỢNG Trực tuyến x x ĐƠN VỊ 4/2014 - - Đào tạo các kiến thức cơ bản, phổ biến các quy chế quy định Đào tạo người đứng đầu ( Bổ túc các vấn đề về quản lý, KPI) Đào tạo người đứng đầu ( Bổ túc các vấn đề về quản lý, KPI) 0 - - 49 Kinh doanh, Kế toán, Lái xe, giao nhận, kế hoạch, TCLĐ Các điểm cầu TH 16 GĐCN, PTBC, TP, ban TC tại Hưng Yên 44 GĐCN, PTBC, TP, ban Tại TTĐT Trưởng phó phòng Kỹ năng quản lý và phân tích công việc 14 53 ban, BGĐ các công ty thành viên Tại TTĐT - KHÔNG ĐẠT - Tỷ lệ đạt - - 2.000.000 5.000.000 GHI CHÚ D Đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu 1 Cân bằng sản lượng và BQT 2 CBSL,BQT và KPI E Đào tạo theo chuyên đề 1 x x x 4/2014 x x 4/2014 Luật Dân sự x x 2/2014 2 Luật lao động x x 2/2014 3 Luật Khiếu nại 2012 x x 5/2014 4 Luật Tố cáo 2012 x x 5/2014 5 Đào tạo về tem hàng hóa, an toàn vận chuyển 6 Đào tạo ATVSLĐ x x X x x 7/2014 x 9/2014 CBSL và bảo quản tuần tại các đơn vị Toàn bộ các đơn v ị CBSL,BQT và KPI GĐCN và chuyên quản đơn vị 122 GĐCN và chuyên quản Toàn quốc 73 49 59.84 Toàn Công ty 1040 Toàn bộ CBCNV Toàn quốc 1.015 25 97.60 Toàn Công ty 1040 Toàn bộ CBCNV Toàn quốc 1.007 33 96.83 Toàn Công ty 1187 Toàn bộ CBCNV Toàn quốc 1.133 54 95.45 Toàn Công ty 1150 Toàn bộ CBCNV Toàn quốc 1.142 8 99.30 743 Giao nhận Kinh doanh Khai thác,kiểm soát, CSKH Toàn quốc 611 Các chức danh Giao nhận, khai thác, Lái xe Toàn quốc Tự học và thi luật Dân sự trên phần mềm E.learning Tự học và thi luật Lao động trên phần mềm E.learning Tự học và thi luật Khiếu nại trên phần mềm E.learning Tự học và thi luật Tố cáo trên phần mềm E.learning Đào tạo các chức danh Giao nhận, Khai thác,kinh doanh, CSKH về tem hàng hóa, an toàn vận chuyển hàng hóa đường bộ Các chức danh Giao nhận, khai thác, Lái xe Toàn Công ty Toàn Công ty 54 Toàn bộ CBCNV Không kiểm tra 608 3 99.50 1500000 Qua bảng tổng hợp trên ta thấy công tác đào tạo được áp dụng cho các đối tượng CBCNV, các hình thức đào tạo, nội dung đào tạo về kiến thức cơ bản; về chuyên môn, nghiệp vụ; về các kỹ năng mềm... được triển khai tới từng đối tượng, qua đó phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đến hoạt động đào tạo nhân viên. Nhận thấy, từ năm 2012 đến năm 2014 số lượng lao động tại Viettel post dao động trong khoảng từ 1500 đến 1601 người. Song tỷ lệ CBCNV được đi đào tạo, bồi dưỡng cập nhật kiến thức, công nghệ mới và các kỹ năng mềm hàng năm được tăng lên đáng kể. Những số liệu càng khẳng định cấp độ quan tâm và quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với công tác đào tạo nhân lực, nhằm xây dựng một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao để hội nhập và cạnh tranh có hiệu quả trên thương trường đầy khắc nghiệt trong hiện tại và trong tương lai. Mặt khác, cũng phản ánh quy mô và nhiệm vụ của phòng TCLĐ trong việc phối hợp với các phòng ban khác, ban lãnh đạo trong việc tổ chức triển khai thực hiện công tác đào tạo nhân lực là ngày càng nặng nề. Bưu chính Viettel đã tạo ra một nguồn lực dồi dào ngày càng được củng cố, nâng cao năng lực toàn diện, một nền văn hóa cốt lõi làm nền tảng tinh thần vững chắc cho sự phát triển. Nhằm nâng cao năng lực quản lý tại các đơn vị đáp ứng với tình hình mới Tổng công ty đã thường xuyên tổ chức đào tạo tại chỗ nhân lực hiện có của Tổng công ty đặc biệt là các giám đốc chinh nhánh và bưu cục thuộc Tổng Công ty. Năm 2014 Tổng Công ty đã tổ chức lớp đào tạo nâng cao năng lực quản lý, điều hành tại chi nhánh Bưu chính Viettel Hưng Yên. Giảng viên đứng lớp trực tiếp là thành viên Ban Giám đốc và trưởng phòng/ban của Tổng Công ty. Trong khóa học, các học viên tập trung nghe giảng và tham quan thực hành mẫu về nghiệp vụ tổ chức đơn vị, quản lý tài chính, phát triển kinh doanh, ứng dụng công nghệ thông tin... Mục tiêu nhằm bồi dưỡng nâng cao tư duy quản lý cho người đứng đầu tại các đơn vị, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ bưu chính. Kết thúc khóa học tập trung, các học viên triển khai thực hành tại đơn vị của mình. Ban Giám đốc trực tiếp theo dõi và đánh giá hiệu quả triển khai tại các tỉnh trên để lấy cơ sở đánh giá, rút kinh nghiệm. Mô hình đào tạo này sẽ được triển khai rộng rãi trên toàn quốc. Đây là 55 một trong những hoạt động nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản lý, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu quan trọng của Tổng Công ty trong năm 2015. Năm 2014, mặc dù nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, trong đó Viettel post gặp rất nhiều khó khăn, song mức chi cho hoạt động đào tạo vẫn tăng. Như vậy Viettel post không chỉ quan tâm đến gia tăng số lượng cán bộ, chuyên viên của doanh nghiệp được đào tạo mà còn quan tâm nâng mức chi phí để tăng cường và nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên. Về hình thức đào tạo Trên cơ sở nhu cầu của phòng TCLD- phòng ban tham mưu, và điều kiện nhu cầu của cán bộ, chuyên viên, nhân viên, các loại hình đào tạo đối tượng nhân viên TCLD tại Viettel post đã được triển khai thực hiện khá đa dạng và linh hoạt gồm: đào tạo nghiệp vụ dài hạn, đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn, đào tạo chuyên sâu, đào tạo theo chuyên đề, đào tạo sau tuyển dụng, đào tạo các kỹ năng mềm, đào tạo bồi dưỡng tại Tập đoàn Viettel, gửi đi hội thảo trong nước và quốc tế, gửi đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín trong và ngoài nước, đào tạo theo các dự án. Về nội dung đào tạo Qua theo dõi, tìm hiểu nội dung đào tạo nhân viên TCLD tại Viettel post trong những năm qua khá là đa dạng: đào tạo chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ; đào tạo về lãnh đạo quản lý- đào tạo người đứng đầu ( bổ túc các vấn đề về quản lý, KPI); đào tạo kỹ năng quản lý và phân tích công việc, đào tạo nghiêp vụ chuyên sâu gồm các kiến thức về luật lao động, về công tác tổ chức lao động; các kiến thức được đào tạo phù hợp với chức danh này. Đối tượng đào tạo là đội ngũ cán bộ lãnh đạo phòng và chuyên viên tham mưu giúp việc, đội ngũ CBCNV hiện đang đảm nhiệm công tác về tổ chức lao động, quản lý nhân lực tại Viettel post. Đối tượng đào tạo được chia thành các nhóm chính: nhóm cán bộ lãnh đạo của phòng ban, cán bộ quản lý; nhóm chuyên viên nghiệp vụ. Tùy theo tình hình cụ thể các nhóm sẽ được đào tạo nhằm tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả đào tạo. Về phương thức đào tạo: Viettel post áp dụng đa dạng các phương thức đào tạo để phù hợp với điều kiện cụ thể. 56 Về cơ chế quản lý và tổ chức đào tạo nhân viên: Công tác đào tạo nhân viên được quản lý thống nhất trong toàn Tổng công ty và tổ chức thực hiện theo phân cấp. Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm quản lý và tổ chức thực hiện, tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc là phòng TCLĐ. Tại 3 công ty thành viên, Giám đốc là người chịu trách nhiệm quản lý và tổ chức thực hiện, tham mưu cho Giám đốc là phòng kế hoạch của đơn vị. Tổng giám đốc, trưởng các phòng ban có liên quan đến kế hoạch đào tạo và phòng TCLĐ có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch, chương trình đào tạo cho đội ngũ cán bộ, chuyên viên đáp ứng yêu cầu công tác và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, định hướng khách hàng, định hướng sản phẩm, dịch vụ của Tổng công ty. Việc tổ chức triển khai các khóa đào tạo được phối hợp giữa các phòng ban tham mưu với phòng TCLĐ, đơn vị đào tạo về nội dung, phương thức tổ chức và quản lý. Chương trình đảm bảo sự phù hợp, tính thời sự, tính công nghệ, đảm bảo chất lượng theo yêu cầu của từng đối tượng. Hoàn thiện đội ngũ làm công tác đào tạo từ khối cơ quan Tổng công ty đến các chi nhánh, công ty thành viên và thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, chuyên viên làm công tác đào tạo mà cụ thể chính là nhân viên TCLĐ. Qua những phân tích trên, nhận thấy rằng công tác đào tạo nhân viên nói chung và đào tạo nhân viên TCLĐ Viettel post có những ưu điểm sau: Lãnh đạo công ty có nhận thức sâu sắc và quan tâm, tạo điều kiện đối với công tác đào tạo nhân lực. Số lượng cán bộ, chuyên viên, nhân viên được đào tạo và kinh phí chi cho hoạt động đào tạo nhân viên tăng liên tục trong nhiều năm. Kể cả năm 2012 khi nền kinh tế và các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn do khủng hoảng và suy thoái kinh tế, thì tổng mức kinh phí dành cho công tác này của doanh nghiệp vẫn được ổn định. Công tác quản lý hoạt động đào tạo trong những năm qua của Viettel post cơ bản và từng bước đi vào nề nếp, thực hiện đúng quy định của Tổng công ty. Tổng công ty đã xây dựng và ban hành Quy chế đào tạo, bồi dưỡng làm cơ sở để phân tích nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, chuyên viên, nhân viên tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên. 57 Các loại hình và hình thức tổ chức đào tạo được thực hiện chủ yếu bên trong doanh nghiệp. Đối tượng và nội dung đào tạo sát thực tế, phù hợp với yêu cầu đòi hỏi của công việc và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo được Lãnh đạo Tổng công ty và các phòng ban tham mưu quan tâm. Tổng công ty đã xây dựng chiến lược phát triển nhân lực đến năm 2015, từ đó việc xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho CBCNV trên cơ sở những chủ trương lớn của Tổng công ty và bước đầu đã được triển khai thực hiện. Công tác tổ chức, quản lý đào tạo được cải tiến khoa học, đảm bảo chất lượng và số lượng đào tạo. Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo luôn đảm bảo đúng nội dung và đối tượng cần đào tạo. Công tác đào tạo nhân viên đã góp phần quan trọng đến chất lượng và tiến độ các vấn đề tham mưu, đề xuất, chỉ đạo, triển khai công tác sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty. Viettel post đã xây dựng được mối quan hệ với các cơ sở đào tạo có uy tín trong Tập đoàn Viettel. Công tác đào tạo nhân viên nói chung và đào tạo nhân viên TCLĐ nói riêng đã góp phần quan trọng vào việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị. Song song với những ưu điểm kể trên, vẫn còn tồn tại những hạn chế: Công tác phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo chưa được quan tâm đúng mức, chưa thực hiện bài bản và theo một quy trình nhất định. Do vậy, một số chương trình đào tạo chưa sát với thực tế đòi hỏi, thiếu tính chuyên nghiệp và tính cập nhật. Đào tạo chuyên sâu còn gặp nhiều hạn chế do việc bố trí thời gian cho cán bộ lãnh đạo chủ chốt các phòng ban và một số chuyên viên tham gia đào tạo còn hạn chế do tính chất, yêu cầu công việc và khối lượng công việc nhiều. Công tác quản lý, đánh giá kết quả đào tạo và hiệu quả đào tạo, đặc biệt là hiệu quả sau đào tạo chưa được quan tâm đúng mức. Lãnh đạo một số phòng ban tham mưu của Tổng công ty chưa thực sự quan tâm đến công tác đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng 58 cao là mũi nhọn. Chưa coi đào tạo nhân lực là nhân tố quyết định đến chất lượng các chương trình, kế hoạch, các cơ chế, chính sách sẽ được ban hành và triển khai chỉ đạo thực hiện tại các đơn vị thành viên trong toàn Tổng công ty. Ý thức của một số cán bộ, chuyên viên được cử đi đào tạo bồi dưỡng chưa cao, chưa nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, cập nhật kỹ năng làm việc. Nhiều cán bộ, chuyên viên do bận công việc, dẫn đến việc học tập không đảm bảo thời lượng và chất lượng của chương trình. Tổng công ty chưa có những cơ chế khuyến khích, tạo động lực để cán bộ, chuyên viên tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Xu hướng đào tạo chủ yếu đáp ứng nhu cầu tối thiểu cá nhân hơn là nhu cầu đào tạo do yêu cầu của vị trí, yêu cầu của tổ chức. Chưa có giải pháp về đào tạo mang tính đột phá để phát triển nhân lực, công tác đào tạo chưa xác định rõ được trọng tâm, trọng điểm và thiếu gắn kế với chiến lược của doanh nghiệp. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo mang tính hành chính hơn là tập trung xác định hiệu quả của hoạt động đào tạo nhân viên. Một số chương trình đào tạo, bồi dưỡng hiệu quả chưa cao, chưa gắn với chuyên môn, nhất là gắn với kỹ năng thực tế, thiếu tính chuyên nghiệp và cập nhật. Đào tạo chủ yếu theo hình thức ngắn hạn hoặc bồi dưỡng. Và cuối cùng là hạn chế ở công tác bổ nhiệm, điều động, luân chuyển đã tác động tới việc thúc đẩy động lực cho cán bộ, chuyên viên trong việc tham gia đào tạo nhân lực. Chính sách tiền lương và các chế độ chính sách đi kèm cũng là một trong những yếu tố tác động đến chất lượng các khóa đào tạo, bồi dưỡng mà Viettel post đã tổ chức. Nguyên nhân của những hạn chế chính là tại doanh nghiệp hiện nay chưa xây dựng nên KNL làm cơ sở cho công tác đào tạo, dẫn tới việc phân tích, xác định nhu cầu đào tạo chỉ dựa trên so sánh năng lực cá nhân với yêu càu của công việc được phân công, chưa phải là yêu cầu của vị trí công việc. Chưa có phân tích, đánh giá định kỳ về “ khoảng thiếu hụt” giữa yêu cầu công việc và năng lực của người đảm nhận vị trí công việc. Chính vì chưa có KNL làm cơ sở để xây dựng nên hệ thống các tiêu chí đánh giá kết quả kết quả đào tạo ( hệ thống định danh theo vị trí; hệ thống mô tả công việc theo vị trí; hệ thống danh mục năng lực cốt lõi theo công 59 việc; hệ thống đào tạo trên công việc và cơ chế khuyến khích tự đào tạo), nên dẫn tới hiệu quả đào tạo không chính xác. Công tác phân tích nhu cầu đào tạo tại doanh nghiệp hiện nay là dựa trên so sánh năng lực cá nhân với yêu cầu công việc được phân công, chưa phải là yêu cầu của vị trí công việc. Chưa có phân tích, đánh giá định kỳ về “ khoảng thiếu hụt” ( khoảng trống năng lực) giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người đảm nhận vị trí công việc. Sự phát triển về khoa học và công nghệ trong ngành bưu chính , sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong thời gian tới, đòi hỏi cán bộ lãnh đạo quản lý các cấp của Viettel post phải nhận thức rõ hơn về vai trò của KNL để ứng dụng KNL vào công tác đào tạo đội ngũ nhân lực nói chung và đào tạo nhân viên TCLĐ nói riêng cho tương lai. Từ đó khắc phục những khó khăn về việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quả cao hơn. Tiểu kết Chương 2: Chương 2 đã tập trung phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân viên TCLĐ trong Viettel post. Trước khi đi sâu phân tích thực trạng đào tạo nhân viên nói riêng và nhân viên TCLĐ nói riêng, tác giả đã khái quát mục tiêu hoạt động, giá trị cốt lõi của Viettel post, cơ cấu, quy mô, đặc điểm về nhân lực có ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân viên tại Viettel post. Nội dung chương 2 cũng đi sâu phân tích mục đích, nguyên tắc đào tạo nhân viên, quy trình đào tạo nhân viên, tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tại Viettel post, từ đó đưa ra đánh giá đối với hoạt động này. Tác giả đã xây dựng các mẫu phiếu phỏng vấn khảo sát các cán bộ, chuyên viên trong phòng tổ chức lao động tại Tổng công ty và phòng hành chính tổng hợp tại 3 công ty thành viên về công tác đào tạo nhân viên TCLĐ, qua đó tổ chức phỏng vấn chuyên sâu các lãnh đạo một số phòng ban chức năng của khối cơ quan Tổng công ty, để từ đó triển khai xây dựng nên KNL cho nhân viên TCLĐ nhằm phục vụ công tác đào tạo đối tượng nhân viên này. 60 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC ĐƯỢC XÂY DỰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 3.1. Chiến lược phát triển đào tạo của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel Về phương hướng nhiệm vụ năm 2014: Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ nâng cao uy tín đem lại lòng tin cho khách hàng, Đầu tư trọng điểm cơ sở hạ tầng, công cụ, dụng cụ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng mạng lưới đến 100% xã huyện trong cả nước, không ngừng quan tâm đời sống, chính sách cán bộ công nhân viên, làm tốt công tác chính sách xã hội như đền ơn đáp nghĩa, từ thiện… Thực hiện các chỉ tiêu Doanh thu 799,5 tỷ đồng tăng 34% so với năm 2013 Trong đó, 2 dịch vụ lõi CPN: 604,2 tỷ (tăng 46% ), VPP: 40 tỷ (tăng 19%), so với năm 2013. Nộp ngân sách 45 tỷ. Thu nhập bình quân 8,85 triệu/người/tháng, Năng suất lao động 594 triệu đồng/người/năm. Để Tổng công ty nói riêng và tập đoàn nói chung phát triển bền vững và duy trì được tốc độ tăng trưởng cao, duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh thì phải đầu tư xây dựng được hệ thống học tập và đào tạo hiệu quả, nhờ đó mà mỗi CBCNV có thể đóng góp được nhiều hơn và bắt kịp với tốc độ phát triển của Tập đoàn. Học để đáp ứng, làm tốt các yêu cầu đòi hỏi của công việc (học nghề) qua đó để được trả lương xứng đáng là quyền lợi và trách nhiệm của CBCNV. Đào tạo dạy người Viettel được đặt lên hàng đầu và do Tập đoàn đảm nhiệm. Mục đích để CBCNV hiểu biết, gìn giữ và phát huy truyền thống văn hóa, triết lý, phong cách Viettel, làm cho Viettel post khác với các doanh nghiệp khác, tạo nên sự khác biệt cạnh tranh của Viettel post. Chiến lược phát triển đào tạo của Viettel post được định hướng sẽ là xây dựng doanh nghiệp trở thành một tổ chức học tập, mỗi CBCNV có thể lựa chọn cho mình lộ trình học tập để đáp ứng được yêu cầu của công việc và phát triển sự nghiệp theo hai chóp (chóp chuyên gia và chóp quản lý) dựa trên hệ thống kho tri thức, tài liệu, khóa học, bài giảng mang tính thực tiễn theo phong cách Viettel, được 61 cập nhật, dễ tiếp thu, CBCNV có thể tiếp cận mọi lúc mọi nơi qua Elearning, đáp ứng chiến lược phát triển của doanh nghiệp và của Tập đoàn. 3.2. Triển khai xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động phục vụ công tác đào tạo nhân viên Bước 1: Xác định mục đích của việc xây dựng KNL ở đây là phục vụ cho công tác đào tạo. Bước 2: Xác định chức danh, vị trí việc làm để xây dựng KNL là chức danh TCLĐ. Trong đó gồm có: nhân viên đào tạo, nhân viên chính sách, nhân viên quản lý cơ sở dữ liệu, nhân viên tiền lương, nhân viên tổ chức biên chế và nhân viên tuyển dụng- quản lý quân số. Dưới đây, tôi sẽ xây dựng cụ thể KNL cho chức danh nhân viên đào tạo. Các chức danh khác có thể tham khảo thêm trong phụ lục. Hiện nay tại doanh nghiệp đã có bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ cho chức danh nhân viên đào tạo, có thể xem trong phụ lục. Cấu trúc của bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ chức danh nhân viên đào tạo mà đơn vị đã xây dựng gồm 4 phần: Phần 1 giới thiệu về vị trí chức danh công việc, nêu rõ chức danh là nhân viên đào tạo; thuộc đơn vị: phòng TCLĐ; chức vụ cấp trên quản lý trực tiếp là trưởng phòng TCLĐ; ngành dọc yêu cầu: tổ chức nhân lực; chuyên ngành: ISOĐào tạo. Phần 2 mô tả về nội dung công việc và đưa ra hướng dẫn thực hiện. Nội dung công việc chia ra làm nhiệm vụ chính và nhiệm vụ hỗ trợ. Nhiệm vụ chính gồm 03 nhiệm vụ: Nhiệm vụ thứ nhất là lập kế hoạch đào tạo định kỳ năm, quý, tháng và xây dựng các chương trình đào tạo, huấn luyện nâng cao năng lực cho CBCNV: Các đầu việc của công tác lập kế hoạch đào tạo được liệt kê là rà soát, thống kê, phân tích, tổng hợp nhu cầu đào tạo; xác định mục đích đào tạo từ đó lập kế hoạch đào tạo. Các đầu việc của công tác xây dựng quy chế đào tạo, chương trình đào tạo, huấn luyện: tham gia xây dựng Quy chế đào tạo của Công ty Tổ chức biên soạn bài giảng; viết tài liệu đào tạo ngành TCLĐ từ đó xây dựng chương trình đào tạo. Nhiệm vụ thứ hai là tổ chức thực hiện việc đào tạo định kỳ và đột xuất theo chương trình đã được phê duyệt, đánh giá và báo cáo kết quả sau đào tạo: Các đầu 62 việc được liệt kê là tổ chức triển khai các khóa đào tạo theo nhu cầu thực tế của các đơn vị, theo chương trình đã được phê duyệt và tổng hợp, phân tích, đánh giá kết quả sau đào tạo: làm thủ tục đánh giá kết quả đào tạo, báo cáo và chuyển kết quả tới Nhân viên quản lý hồ sơ. Nhiệm vụ thứ ba là Quản lý, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị được phân công quản lý thực hiện các quy định về công tác TCLĐ. Các đầu việc của công tác quản lý là kiểm tra việc thực hiện công tác đào tạo của các đơn vị và hỗ trợ các đơn vị về mặt nghiệp vụ. Nhiệm vụ hỗ trợ gồm các đầu việc là thiết lập, duy trì các nguồn đào tạo bên trong Tập đoàn Viettel và bên ngoài đảm bảo luôn đáp nhu cầu của Tổng công ty; phối hợp với lãnh đạo xây dựng và nâng cấp các chương trình đào tạo của công ty; các công việc đột xuất khác theo sự phân công của trưởng phòng TCLĐ. Hướng dẫn thực hiện các đầu việc được mô tả như trên là tài liệu ISO gồm quy trình đào tạo bên ngoài, quy trình đào tạo nội bộ, quy trình đào tạo hội nhập. Phần 3 là các quy định về quyền hạn, trách nhiệm, mối quan hệ và chế độ báo cáo đối với chức danh nhân viên đào tạo được quy định như sau: Về quyền hạn, được quyền tham mưu đề xuất các giải pháp thực hiện chức trách nhiệm vụ, trực tiếp làm việc với các cơ quan, đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ. Về trách nhiệm, chịu trách nhiệm trước trưởng phòng TCLĐ về kết quả công việc được phân công; chấp hành nghiêm chỉ thị, mệnh lệnh, tuân thủ các quy trình quy định của Tổng công ty, Công ty. Về mối quan hệ, nhân viên chịu sự quản lý và giám sát trực tiếp của cấp trên, kết hợp cùng các nhân viên trong phòng hoàn thành nhiệm vụ chung; phối hợp chặt chẽ với CBCNV trong công ty. Bên cạnh đó, nhân viên đào tạo có mối quan hệ với các đơn vị, trung tâm đào tạo, trường học và các chuyên viên đào tạo bên ngoài. Về chế độ báo cáo, nhân viên đào tạo có trách nhiệm báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch công tác tuần, kết quả thực hiện các khóa đào tạo hàng tháng, quý, kế hoạch đào tạo hàng năm cho trưởng phòng dưới hình thức email hoặc văn bản. Phần 4 là các quy định về tiêu chuẩn nhân sự. Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá chất lượng lao động là hoàn thành công việc theo đúng quy trình tác nghiệp. Quy định về tiêu chuẩn tuyển dụng: yêu cầu trình độ học vấn là tốt nghiệp đại học, ngành dọc quản trị nhân lực, chuyên ngành ISO- Đào tạo. Yêu cầu về giới tính: nam và nữ trên 25 tuổi, không yêu cầu về địa phương. Yêu cầu về kinh nghiệm: Đối với 63 nhân viên tối thiểu 01 năm kinh nghiệm công tác TCLĐ; đối với chuyên viên 1 tối thiểu 02 năm kinh nghiệm; đối với chuyên viên 2 tối thiểu 02 năm kinh nghiệm, đã qua đơn vị tối thiểu 01 năm (được đánh giá hoàn thành công việc). Yêu cầu về đặc điểm tính cách cá nhân: thẳng thắn, trung thực; cẩn thận, kiên trì và có tinh thần trách nhiệm cao; nhanh nhẹn, linh động trong việc giải quyết vấn đề; phong cách làm việc nghiêm túc, hợp tác, tôn trọng đồng nghiệp. Nhóm kiến thức, kỹ năng yêu cầu: kiến thức về văn hóa doanh nghiệp Viettel yêu cầu hiểu và vận dụng; các kiến thức về chuyên môn nhân sự và kiến thức nghiệp vụ ngành bưu chính. Các kỹ năng về nhân sự: kỹ năng giao tiếp yêu cầu khá, kỹ năng tổng hợp yêu cầu tốt, kỹ năng phân tích; kỹ năng tiếng anh trình độ B; kỹ năng tin học khai thác tốt internet, văn phòng thành thạo, E-VTP, phần mềm quản lý quân số. Các năng lực cốt lõi: năng lực tư duy vận dụng kiến thức; năng lực truyền thông; năng lực không ngừng học hỏi; năng lực xây dựng và quản lý mối quan hệ; năng lực đổi mới. Nhìn vào bản mô tả công việc trên mà doanh nghiệp đã xây dựng, ta nhận thấy rằng tuy đơn vị đã mô tả về nhiệm vụ, trách nhiệm cùng với hướng dẫn thực hiện công việc, nhưng chưa thể hiện rõ tập hợp các năng lực gồm kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân mà vị trí này yêu cầu. Các kiến thức, kỹ năng và năng lực cốt lõi được xây dựng lên với mục đích sẽ giúp nhân viên cũng như tổ chức đánh giá được năng lực đang có và năng lực cần có, từ đó giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn cũng như nhiệm vụ hỗ trợ ban Giám Đốc xây dựng kế hoạch và mục tiêu đào tạo CBCNV. Thiết lập, hướng dẫn và kiểm soát việc thực hiện chính sách đào tạo, quy trình đào tạo của Tổng công ty đảm bảo tính thống nhất và tuân thủ trong toàn hệ thống. Tổ chức, sắp xếp các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu và kế hoạch đề ra; lựa chọn đối tác đào tạo phù hợp và có chất lượng. Phối hợp với giảng viên nội bộ và giảng viên thuê ngoài để thiết kế và chuẩn hóa tài liệu đào tạo. Thực hiện đào tạo các nội dung hội nhập cho nhân viên và các nội dung liên quan đến các kỹ năng mềm, kỹ năng làm việc cơ bản. Quản lý ngân sách đào tạo, đánh giá tính hiệu quả của kế hoạch, chương trình đào tạo, đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo. Tìm kiếm, phát hiện và tổ chức những khóa đào tạo mới phù hợp với yêu cầu hoàn thành công việc của cá nhân và đơn vị. Phối hợp với các phòng ban, bộ phận, các giảng viên nội bộ để tổ chức các khóa học đào tạo theo kế hoạch 64 và theo yêu cầu phát sinh của công ty. Bên cạnh các nhiệm vụ chuyên môn kể trên, công tác hỗ trợ đối với nhân viên đào tạo được yêu cầu là tư vấn, hỗ trợ các cấp quản lý của đơn vị định hướng nghề nghiệp cho nhân viên và đặc biệt chú trọng vào các nhân viên có tiềm năng phát triển. Phối hợp với các phòng ban xây dựng, quản lý và triển khai các kế hoạch đào tạo và phát triển trung hạn, ngắn hạn theo định hướng của công ty. Báo cáo định kỳ/đột xuất cho Ban Giám đốc các vấn đề liên quan trong phạm vi trách nhiệm công việc được giao. Bước 3: Thu thập thông tin để xây dựng KNL từ tài liệu của Tập đoàn, từ hiệp hội nhân sự, tham khảo thêm từ các doanh nghiệp khác đã xây dựng KNL nhân viên. Sử dụng các phương pháp: quan sát hoạt động, phỏng vấn trực tiếp theo bảng câu hỏi thu thập thông tin tại từng vị trí chức danh nhân viên đào tạo để xây dựng KNL theo cấu trúc và cấp độ. Bước 4: Xác định các tiêu chí đánh giá năng lực theo cấu trúc của KNL đối với chức danh nhân viên đào tạo gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ. Để giúp cho việc áp dụng được thuận lợi và tránh những ý kiến khác nhau trong cách hiểu thì tác giả đã có phần nội dung định nghĩa rõ yêu cầu của từng cấp độ, như trong bảng dưới đây. Bảng 3.1. Cấu trúc khung năng lực cho nhân viên đào tạo Năng lực cốt lõi Yêu cầu cấp độ Định nghĩa yêu cầu Kiến thức Văn hóa doanh Hiểu và vận nghiệp dụng- Cấp độ Tốt Quản lý nhân lực Hiểu và áp dụng- Hiểu và vận dụng văn hóa Viettel Hiểu các kiến thức cơ bản về quản lý nhân lực Cấp độ Khá Luật lao động Hiểu và vận dụng được những quy định của Hiểu và áp dụng- Luật lao động trong triển khai thực hiện các Cấp độ Khá chính sách quản lý nhân lực một cách đúng đắn, không vi phạm Luật Luật bảo hiểm xã Hiểu và áp dụng- Hiểu quy định của pháp luật về bảo hiểm xã hội Cấp độ Trung hội để giải quyết đúng đắn công tác bảo hiểm bình xã hội cho người lao động 65 ISO- Đào tạo Biết định nghĩa về hệ thống quản lý chất Hiểu và áp dụng- lượng, biết được lợi ích của ISO trong công Cấp độ Trung tác lập văn bản các hoạt động một cách rõ bình ràng, làm cơ sở để đào tạo nhân lực và cải tiến công việc có hệ thống Nghiệp vụ ngành bưu chính Nắm bắt được quy trình nghiệp vụ Viettel Hiểu biết- Cấp độ post, kiến thức kinh doanh các dịch vụ gia Trung bình tăng của Viettel post, khuynh hướng phát triển của lĩnh vực bưu chính. Kỹ năng Kỹ năng giao tiếp Hiểu và áp dụngCấp độ Tốt truyền đạt thông tin rõ ràng, xúc tích và khéo léo Kỹ năng thuyết Hiểu và áp dụng- trình Cấp độ Khá Không e ngại phải nói trước tập thể, tự tin khi thuyết trình Kỹ năng làm việc nhóm Biết cách lắng nghe, giải thích, xử lý và Hòa đồng, sẵn sàng phối hợp, hợp tác tốt với Hiểu và áp dụngCấp độ Tốt các đồng nghiệp trong nhóm để tập trung điểm mạnh, bổ sung điểm yếu, mang lại thuận lợi hiệu quả hoàn thành công việc và khẳng định được văn hóa doanh nghiệp Kỹ năng giải quyết vấn đề Chủ động giải quyết được các tình huống phát Hiểu và áp dụng- sinh linh hoạt, ổn thỏa, hài hòa được mối Cấp độ Khá quan hệ giữa người lao động- người sử dụng lao động Thái độ Tuân thủ quy tắc đạo đức Tốt Yêu thích làm việc với người Tuân thủ theo đúng nội quy, quy định của công ty Thích thú khi phải đảm nhận những công việc Tốt tiếp xúc hàng ngày và thường xuyên với mọi người Công bằng- trung thực Tốt Không được để cảm tình cá nhân ảnh hưởng tới quyết định trong công việc 66 Bước 5: Sau khi xác định được các tiêu chí đánh giá năng lực, bước tiếp theo là xây dựng cấp độ của KNL. Mỗi vị trí khác nhau sẽ có các yêu cầu về cấp độ khác nhau . Các bảng năng lực dưới đây Thông thường, chúng ta phải xác định cấp độ tối thiểu và cấp độ xuất sắc của mỗi năng lực cho từng công việc. Cấp độ tối thiểu là cấp độ thấp nhất phải đạt được và được sử dụng nhiều trong tuyển dụng, đào tạo và xếp lương. Cấp độ xuất sắc mô tả nội dung của các hành vi thể hiện trong một năng lực cụ thể để đạt được thành tích vượt trội khi thực hiện một loại công việc nhất định. Cấp độ náy được sử dụng chủ yếu cho phát triển nhân sự và quản trị thành tích để giúp nhân viên đạt được thành tích vượt trội hay xuất sắc. Cấp độ xuất sắc cho tổ chức biết được nỗ lực đào tạo phát triển cần phải tập trung vào đâu để đạt được sự cải thiện hiệu quả công việc cao nhất. Cấp độ xuất sắc không phải là tiêu chuẩn tối thiểu cũng như không phải là mức không thể đạt được mà là xác định một cấp độ ở đó người thực hiện công việc sẽ đạt được hiệu quả cao nhất và có thể thực hiện được trong giới hạn của mỗi vị trí. Bảng trên là ví dụ về năng lực làm việc nhóm. Đối với các vị trí là nhân viên trong một bộ phận, cấp độ yêu cầu thường là cấp độ 1 và cấp độ xuất sắc là 2 hoặc 3 trong khi đối với một trưởng bộ phận có thể yêu cầu ở cấp độ 3 và cấp độ xuất sắc là ở mức 4 Dưới đây là 05 bảng mô tả cụ thể về 5 năng lực cốt lõi đối với chức danh nhân viên đào tạo được phân theo các cấp độ từ 1 đến 4. 67 Bảng 3.2. Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản trị nhân lực Định nghĩa Là khả năng chuyên sâu về kiến thức nhân sự, khả năng vận dụng các nguyên tắc và thực hành quản trị nhân lực, đưa ra các giải pháp mang tính chuyên môn để giải quyết những vấn đề về đào tạo và phát triển nhân lực. Các cấp độ Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 -Đưa, áp dụng kiến -Điều chỉnh các kiến -Đưa ra Cấp độ 4 những -Áp dụng hiệu quả các thức ISO- Đào tạo, thức HR cho phù hợp phương pháp, mô hình, chương trình kỹ năng nhân sự vào với yêu cầu và thực tế chương trình đào đào tạo cũ và mới vào thực tế thực hiện của công ty. trong công việc. tạo mới phù hợp công tác đào tạo phát -Áp dụng nhanh những triển nhân lực của kiến thức, kỹ năng đã doanh nghiệp học vào trong công với tổ chức -Dám thử - sai – sửa. -Tích cực tham gia việc. -Tìm ra những giải pháp mới để hoàn thiện quy trình quy chế đào tạo, hoàn vào các hoạt động thiện những kiến thức, học tập của Tổng kỹ năng đang được áp công ty và Tập đoàn dụng để đổi mới, đưa để nâng cao kiến ra quy trình mới tiên thức, kinh nghiệm, tiến. khả năng áp dụng kiến thức vào thực hiện công việc. ( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 68 Bảng 3.3. Năng lực truyền thông áp dụng cho nhân viên đào tạo Định nghĩa Là khả năng trình bày thông tin một cách rõ ràng xúc tích thông qua việc nói, viết, các công cụ điện tử hoặc các phương tiện thông tin khác, đảm bảo thông tin đào tạo được chạy thông suốt giữa các đơn vị trong Tổng công ty, Tập đoàn và với các đơn vị bên ngoài. Các cấp độ Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4 -Trình bày rõ ràng, - Sắp xếp và truyền - Lựa chọn hoàn cảnh, -Biết điểm mạnh, xúc tích ý kiến bằng đạt quy trình quy chế cách thức diễn tả cho điểm yếu của từng đối văn bản về các đào tạo bằng văn bản quan điểm phù hợp tượng CBNCV để dự chương trình đào tạo và lời nói để gây ảnh với trình độ, kinh đoán được phản ứng -Nói rõ ràng và dễ hưởng và thuyết phục nghiệm của từng đối của họ trước mỗi tình hiểu nội dung cần đối với CBCNV truyền CBCNV đạt tượng CBNCV huống, ví dụ như khi đến - Đưa ra được các - Tìm được cách khôn giải quyết các trường quan điểm khác nhau khéo để tiếp cận người hợp bồi thường vi để tăng khả năng lao động trong những phạm quy chế đào tạo thuyết phục vấn - Thuyết phục và nhằm thuyết phục họ chứng minh được với tham gia các khóa đào ban lãnh đạo hoặc tạo nâng cao tay nghề người lao động về của công ty quyết định của mình là đúng và hợp lý. Truyền đạt thông tin giữa người lao động và ban giám đốc chính xác và chân thực, để đưa ra những hướng giải quyết đúng đắn. 69 đề nhạy cảm Bảng 3.4. Năng lực không ngừng học hỏi kiến thức, kinh nghiệm về quản trị nhân lực Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4 -Sẵn sàng học hỏi - Tìm mọi cơ hội để -Lựa chọn, sàng lọc, -Thường xuyên nghiên những kiến thức,kinh học hỏi thêm như phân nghiệm về ISO- đào tham gia các khóa kiến tạo từ cấp trên, đồng đào tạo nâng cao nghiệp. nghiệp vụ bên ngoài thức, thức/kinh nghiệm tiên tiến để áp dụng vào thực tế -Học hỏi thêm những tổ chức. kiến những cứu tìm tòi những kiến loại công kinh -Vận dụng các kiến ty, đưa những giải nghiệm đào tạo ở các thức vào thực tế thực đơn vị thuộc Tập hiện công tác đào tạo hoàn thiện đoàn cũng như ra thức mới trong ngành. -Phát triển thêm những kiến thức mới hỗ trợ công tác đào tạo nhân sự. pháp nâng cao. các nhân lực doanh nghiệp khác ở cấp độ khó trung bình. ( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Bảng 3.5. Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức Định nghĩa Là khả năng phát triển, duy trì, tăng cường sự cộng tác với những người khác trong và ngoài tổ chức, những người có thể cung cấp thông tin, giúp đỡ và hỗ trợ mình Các cấp độ Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4 -Sẵn sàng phối hợp, -Chủ động phối hợp -Chủ động chia sẻ -Tạo ra cơ hội mới hợp tác. Không ngại với phòng Tổ chức thông tin và học hỏi cho hỏi lời khuyên từ Nhân lực tại Tập đoàn cùng với đồng nghiệp đồng nghiệp. Viettel, Trung CBCNV làm việc với nhau, phá tâm ·Xử lý xung đột hay bỏ những rào cản ·Có nhận thức rằng Đào tạo Viettel nhằm vấn đề một cách tích ảnh hưởng đến hiệu cách hoàn thành tận dụng những ý kiến, cực và cởi mở. công việc của các kinh nghiệm quả học tập đào tạo. khác ·Cung cấp thông tin -Đặt ra những thách phòng ban, đơn vị là nhau hỗ trợ cho công phản hồi rõ ràng cho thức cho người lao không giống nhau do tác xây dựng triển khai CBCNV. 70 động có niềm hứng vậy cần xây dựng, kế hoạch đào tạo. ·Sử dụng hiểu biết thú tham gia nâng hợp tác giữa các cá ·Dành thời gian giúp về những mối quan cao trình độ tay nhân, phòng ban, đơn người lao động định tâm khác nhau của nghề. vị hướng lộ trình công đồng nghiệp để đạt -Xây dựng mô hình danh để tham gia tích được kết quả tích cực. để hợp tác hiệu quả cực các khóa đào tạo ·Sử dụng khả năng do đơn vị tổ chức đồng cảm để hiểu -Dành thời gian học động lực học tập đào hỏi và tìm hiểu mô tạo của các cá nhân từ hình đào tạo từ các tổ đó hài hòa và điều chức doanh nghiệp phối nguồn lực khác ( Nguồn:Tác giả tự tổng hợp) Bảng 3.6. Năng lực đổi mới một số yếu tố trong thực tiễn thực hiện công tác đào tạo nhân lực Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 -Phát hiện được ưu -Tìm tòi, đề xuất 1 số -Thử nghiệm Cấp độ 4 thực -Dám thử nghiệm và điểm cũng như hạn giải pháp thực hiện hiện nhiều phương án, chấp nhận hậu quả khi chế của thực tiễn công đổi mới nội dung và giải pháp đổi mới. tác đào tạo. Tìm ra phương pháp đào tạo tiến hành triển khai - Phê phán cái cũ, lạc những nội dung nguyên nhân của các -Nhận thức được sự hậu trong công tác phương pháp đào tạo hạn chế đó để có thể cần thiết phải đổi đào tạo nhân sự hiện mới. thực hiện đổi mới. mới. tại -Giải thích rõ cho các -Đề xuất phương án -Khích lệ chính đối thành viên trong tổ thực hiện đổi mới 1 số tượng CBCNV tham chức thấy rõ vai trò yếu tố. gia vào giải pháp đổi của sự đổi mới và huy mới. động được mọi người tham gia vào quá trình đổi mới công tác đào tạo nhân lực ( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 71 Bước 6: Tiến hành đánh giá xác định sự chênh lệch giữa cấp độ yêu cầu và cấp độ đạt được thông qua bảng hỏi để nhân viên tự đánh giá, kết hợp cùng đánh giá của chuyên gia. Xác định sai biệt về tiêu chí của cấu trúc năng lực và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. 3.3. Xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động Bước 1: Do khâu nhận thức và tổ chức thực hiện của đội ngũ quản lý tại Viettel post chưa phản ánh đầy đủ bản chất của công tác đào tạo nhân viên TCLĐ. Vì vậy, bước đầu tiên cần đào tạo nhận thức cho đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp về vai trò ứng dụng của KNL trong công tác đào tạo nhân viên nói riêng và trong các công tác quản trị nhân lực nói chung. Hình thức đào tạo được áp dụng cho đội ngũ quản lý này là hình thức trực tuyến thông qua những bài giảng trên Elearning. Hình thức học trực tuyến nhằm cho phép đối tượng này chủ động, linh hoạt sắp xếp, bố trí thời gian cho công việc. Bước 2: Sau khi xây dựng KNL như trên, ta xác định nhu cầu đào tạo cho đối tượng nhân viên đào tạo. Trưởng phòng TCLĐ căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng nhân viên tháng, qúy, năm; kế hoạch phát triển nhân lực; kết quả đánh giá xếp loại Ki hàng tháng, quý năm; kết quả thi kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ, kết quả đánh giá năng lực nhân viên theo KNL để tìm ra những điểm khuyết thiếu trong kiến thức, kỹ năng, thái độ mà vị trí việc làm yêu cầu; sự thay đổi mô hình tổ chức của phòng TCLĐ- dựa vào những căn cứ đó để xác định nhu cầu đào tạo chính xác. Nhân viên đào tạo làm việc tại khối văn phòng Tổng công ty, tại 3 công ty thành viên được tham gia đào tạo bằng nguồn kinh phí của Tổng Công ty phải đáp ứng đầy đủ các điều kiện sau. Với chương trình đào tạo dài hạn, áp dụng cho đối tượng nhân viên đã ký hợp đồng lao động 12 tháng trở lên với Tổng Công ty; Có chuyên ngành đào tạo phải phù hợp với chức danh, nhiệm vụ được xây dựng trong các bảng mô tả chức danh công việc trong chương 2. Nhân viên hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỷ luật lao động từ hình thức khiển trách trở lên trong vòng 12 tháng tính đến thời điểm tổ chức đào tạo. Phải viết cam kết làm việc khi tham gia đào tạo. 72 Bước 3: Phòng TCLĐ khi tổ chức các khóa đào tạo phải thực hiện lập kế hoạch đào tạo, xây dựng cụ thể nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo. Do chưa có điều kiện tiếp cận cũng như khả năng nghiên cứu còn hạn hẹp nên tác giả chỉ dừng lại nghiên cứu đề xuất triển khai chương trình đào tạo nhân viên đào tạo cấp độ 1. Thực tế trong doanh nghiệp, đối với vị trí nhân viên, cấp độ yêu cầu là 1, đối với chuyên viên cấp độ yêu cầu là 2 và 3 và đối với vị trí trưởng / phó phòng, cấp độ yêu cầu sẽ là 3 và 4. Dưới đây là bảng ma trận giữa năng lực công việc- công việc thực hiện, nội dung chương trình đào tạo, loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo. 73 Bảng 3.1. Ma trận giữa năng lực công việc- công việc thực hiện, nội dung chương trình đào tạo, loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo Năng lực cốt lõi 1.Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản trị nhân lực Đáp ứng yêu cầu theo mô tả công việc Thể hiện ở khả năng nhận thức, tư duy về khối kiến thức văn hóa doanh nghiệp, kiến thức nghiệp vụ ngành bưu chính, kiến thức chuyên môn quản trị nhân sự từ đó giúp vận dụng vào triển khai thực hiện công tác đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp và lập kế hoạch đào tạo, xây dựng quy chế đào tạo và chương trình đào tạo Nội dung chương trình đào tạo 1.Đào tạo khối kiến thức văn hóa doanh nghiệp: 1.1. Văn hóa Viettel 2. Đào tạo khối kiến thức tổng quan về công tác tổ chức lao động 2.1. Quy chế lương 2.2. Quy chế tuyển dụng 2.3. Quy chế đào tạo 2.4. Thỏa ước lao động tập thể 2.5. Nội quy lao động 2.6. Mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ 3. Đào tạo khối kiến thức chuyên môn ISO- Đào tạo 3.1. Quy trình đào tạo bên ngoài, nội bộ 3.2. Quy trình đào tạo hội nhập 4. Đào tạo kiến thức nghiệp vụ bưu chính 4.1. Quy trình nghiệp vụ Viettelpost 4.2. Giới thiệu các dịch vụ 74 Phương pháp đào tạo -Tổ chức học tập theo nhóm -Phương pháp dạy học dựa trên vấn đề - Phương pháp nghiên cứu tình huống - Phương pháp trò chơi Hình thức đào Hình thức đánh giá tạo sau đào tạo -Đào tạo tập - Kiểm tra lý trung thuyết -Đào tạo mới - Làm bài tập -Đào tạo nội áp dụng bộ -Đào tạo mới -Đào tạo chuyên sâu -Đào tạo kết hợp nội bộ và thuê ngoài 2. Năng lực truyển thông Các kiến thức, phương pháp, kỹ năng giao tiếp sẽ giúp nhân viên đào tạo vận dụng vào việc thực hiện một cách hiệu quả các tình huống và hình thức giao tiếp trong công việc với người lao động, giúp xây dựng, phát triển và duy trì mạng lưới các nhà cung ứng đào tạo, các giảng viên, chuyên gia tư vấn, chủ động huy động nguồn đào tạo khi có nhu cầu. gia tăng và chiến lược phát triển ngành bưu chính 1. Giao tiếp và tầm quan trọng của kỹ năng giao tiếp 1.1. Chu trình và các yếu tố của quá trình giao tiếp 1.2. Các hình thức giao tiếp: mục đích, đối tượng, môi trường và đặc điểm, 1.3. Các nguyên tắc cơ bản trong giao tiếp hiệu quả, 1.4. Những rào cản thường gặp trong giao tiếp,. 2. Kỹ năng giao tiếp thuyết phục 2.1. Kỹ năng soạn thảo văn bản 2.2. Kỹ năng giao tiếp trực tiếp, qua điện thoại 2.3. Các tình huống giao tiếp trong công việc: đối tượng, mục đích, hình thức và yêu cầu. 2.4. Ngoại hình và trang phục chuyên nghiệp tron giao tiếp 3. Kỹ năng thuyết trình 3.1. Chuẩn bị một tài liệu thuyết trình hiệu quả, 3.2. Quy trình và nghệ thuật soạn thảo bài thuyết trình 75 -Tổ chức học tập theo nhóm -Seminar -Phương pháp nghiên cứu tình huống -Đào tạo tập trung -Đào tạo thuê ngoài Phỏng vấn kết hợp thực hành 3.3. Các kỹ năng thuyết trình trong giờ trình diễn 3.4. Cách sử dụng các công cụ hỗ trợ Khả năng phân bổ thời gian hợp lý 1.Kỹ năng tự học hiệu quả - Phương pháp dạy 3. Năng lực 2. Kỹ năng quản lý thời gian học dựa trên dự án không ngừng để sẵn sàng học hỏi những kiến thức, kinh nghiệm thuộc chuyên học hỏi ngành quản trị nhân lực giúp nhân viên chủ động tìm kiếm, học hỏi thêm từ các nguồn tài liệu của Viettelpost, Trung tâm đào tạo Viettel từ đó vận dụng các kiến thức, kỹ năng nhân sự đã nghiên cứu tìm tòi đó vào thực tế triển khai công tác đào tạo nhân viên để phát hiện những hạn chế còn tồn tại trong quy chế quy trình đào tạo hiện tại của đơn vị và đề xuất ý kiến khắc phục, phát triển thêm các hình thức, phương pháp, nội dung đào tạo mới 1.Kỹ năng làm việc nhóm -Tổ chức học tập 4. Năng lực Khả năng sẵn sàng phối hợp, hợp theo nhóm xây dựng tác, xây dựng mối quan hệ với cấp 1.1. Tầm quan trọng của trên , đồng nghiệp hoàn thành nhóm - Phương pháp dạy và quản 1.2. Lập kế hoạch, phân học dựa trên vấn lý các mối nhiệm vụ chung, liên hệ với đối tác, từ đó nhân viên đào tạo truyền công, hướng dẫn, theo dõi và đề quan hệ thông, tiếp nhận ý kiến phản hồi đánh giá hoạt động của các về các khóa đào tạo tới/từ người thành viên lao động và thiết lập, duy trì các 1.3. Giải quyết xung đột nguồn đào tạo bên trong Tập đoàn nhóm 76 -Đào tạo tập trung -Đào tạo thuê ngoài - Tự đào tạo Làm bài tập tình huống -Đào tạo tập chung -Đào tạo thuê ngoài Làm bài tập tình huống Viettel và bên ngoài đảm bảo luôn đáp nhu cầu đào tạo của Tổng công ty. 5. Năng lực đổi mới Năng lực đổi mới thể hiện ở khía cạnh tìm tòi, đề xuất 1 số giải pháp thực hiện đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo 2. Kỹ năng giao tiếp tạo mối quan hệ 2.1. Cách thức xây dựng mối quan hệ dựa trên sự chân thành và tích cực 2.2. Chủ động trong giao tiếp 3. Thực hành xây dựng các mối quan hệ 4. Kỹ năng giữ gìn mối quan hệ 1.Kỹ năng giải quyết vấn đềtính linh hoạt 2. Kỹ năng sáng tạo đổi mới 77 -Phương pháp động não -Tổ chức học tập theo nhóm -Đào tạo tập trung -Đào tạo thuê ngoài Làm bài tập tình huống Nhìn vào bảng trên nhận thấy rằng, mục đích đây là chương trình đào tạo dùng để nâng cao năng lực cho nhân viên đào tạo; phương pháp xây dựng chương trình: dựa vào năng lực được định danh cho vị trí chức danh nhân viên đào tạo, dựa vào các cấp độ định danh cho từng cấp độ của vị trí nhân viên đào tạo, từ đó đề ra chương trình phù hợp cho cấp độ 1 với mục tiêu sau khi học xong, học viên sẽ đạt được mục tiêu củng cố bổ sung và nâng cao năng lực hiện có và năng lực cần có. Các loại hình đào tạo được triển khai gồm, đào tạo tập trung là loại hình đào tạo mà người học phải dành toàn bộ thời gian cho học tập, nghiên cứu và theo kế hoạch được duyệt. Tự đào tạo là hình thức mà người học tự tìm hiểu, tự nghiên cứu thông qua kho tri thức của Tổng Công ty và của Tập đoàn, phần mềm đào tạo (như Elearning, Trung tâm học liệu của Bưu chính) sách, báo, tạp chí, internet...để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng công việc. Đào tạo kèm cặp là hình thức đào tạo theo hướng ‘‘ cầm tay chỉ việc‘‘. Người học được hướng dẫn, chỉ bảo bởi người quản lý hoặc người được phân công kèm cặp. Đối với trường hợp nhân viên mới tuyển dụng được đưa về phòng làm việc ngay, không tham gia học tập theo các khoá đào tạo tập trung sau tuyển dụng, trưởng phòng TCLĐ có trách nhiệm tổ chức đào tạo tại chỗ và phân công người hướng dẫn nhân viên mới. Phân loại theo thời gian tổ chức, đào tạo ngắn hạn là các khóa đào tạo có tổng thời gian tổ chức dưới 03 tháng. Đào tạo dài hạn là các khóa đào tạo có tổng thời gian đào tạo từ 03 tháng trở lên (tính từ khi khai giảng đến khi bế giảng). Phân loại theo địa điểm tổ chức, đào tạo trong nước là các khóa đào tạo hoàn toàn diễn ra trong nước. Đào tạo nước ngoài là các khóa đào tạo hoàn toàn diễn ra ở nước ngoài. Đào tạo kết hợp trong và ngoài nước là các khóa đào tạo có kết hợp tổ chức ở trong nước và nước ngoài. Phân loại theo hình thức cam kết, đào tạo có cam kết là hình thức đào tạo mà học viên phải cam kết với Tổng công ty để được tham gia đào tạo. Đào tạo không có cam kết, học viên không phải viết cam kết với Tổng Công ty khi tham gia đào tạo. Phân loại theo đối tượng tham gia, đào tạo mới là hình thức đào tạo cung cấp những kiến thức cơ bản chung về Tổng công ty, đơn vị làm việc và những quy chế, quy định chung của Tập đoàn, Tổng Công ty. Đào tạo chuyên sâu ( đào tạo nâng cao nghiệp vụ) cung cấp kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực nghiệp vụ mà vị trí chức 78 danh yêu cầu theo bản mô tả công việc. Phân loại theo đối tác đào tạo, đào tạo nội bộ là các khóa đào tạo do Tổng Công ty xây dựng tài liệu và giảng dạy. Đào tạo thuê ngoài, các khóa đào tạo do các đối tác bên ngoài xây dựng tài liệu và giảng dạy. Đào tạo kết hợp nội bộ và thuê ngoài, các khóa đào tạo có kết hợp yếu tố đào tạo nội bộ và thuê ngoài. Tài liệu đào tạo để phục vụ công tác xây dựng nội dung đào tạo nhân viên phải theo quy định của Tổng công ty, Tập đoàn được cấp có thẩm quyền phê duyệt. Tùy theo từng cấp độ yêu cầu của loại năng lực mà phòng TCLĐ sẽ lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo, phương pháp đánh giá sau đào tạo phù hợp. Các phương pháp đào tạo được triển khai thực hiện gồm, phương pháp động não, phương pháp tổ chức học tập theo nhóm, phương pháp dạy học dựa trên vấn đề, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp seminar, phương pháp dạy học dựa trên dự án, phương pháp trò chơi. Đặc điểm nhận dạng, cách tiến hành, lợi ích đối với học viên và phạm vi áp dụng của từng phương pháp đào tạo được mô tả trong phụ lục- Tổng hợp các phương pháp đào tạo. Dựa trên kết quả tổng hợp những nội dung cần đào tạo đó, lãnh đạo Viettel post sẽ chọn ra nội dung nào là cần nhân lực tự đào tạo, nội dung nào sẽ tổ chức đào tạo cho đội ngũ nhân viên. Căn cứ vào KNL đã xây dựng, doanh nghiệp tập trung vào đào tạo những nội dung thuộc về năng lực cốt lõi để mang lại hiệu quả cho tổ chức, tiết kiệm thời gian, chi phí và tránh lãng phí nhân lực của tổ chức. Đối với kiến thức kỹ năng được yêu cầu ở cấp độ biết như tiếng anh, nghiệp vụ bưu chính thì có thể sử dụng phương pháp truyền thống là người giảng trên lớp còn học viên ở dưới nghe, phương pháp đánh giá sau đào tạo sẽ là các bài kiểm tra lý thuyết. Còn đối với những kiến thức, kỹ năng được yêu cầu ở cấp độ hiểu và áp dụng vào thực tiễn công việc như văn hóa doanh nghiệp, quản lý nhân lực, luật lao động, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề thì yêu cầu giảng viên không thể là người chỉ biết lý thuyết mà phải người thực hành tốt, do đó sẽ lựa chọn giảng viên nội bộ kết hợp với giảng viên bên ngoài, lựa chọn các phương pháp đào tạo mới mẻ như phương pháp dạy học dựa trên vấn đề, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp dạy học dựa trên dự án, phương pháp trò. Từ đó phương pháp đánh giá sau đào tạo cũng có sự khác nhau, sẽ yêu cầu làm bài tập áp 79 dụng, cao hơn nữa là phương pháp đào tạo lại cho người khác thì có thể sử dụng phương pháp đánh giá dựa trên kết quả kèm cặp hay hướng dẫn của nhân sự đó đối với những người được huấn luyện. Bước 4: tìm kiếm xây dựng đội ngũ giảng viên có đủ năng lực thực tiễn và năng lực về lý thuyết. Giảng viên là người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có kinh nghiệm thực tế, có khả năng truyền đạt và hướng dẫn người học (Giảng viên có thể là CBCNV trong Tổng Công ty hoặc thuê ngoài). Giảng viên nội bộ là CBCNV có chuyên môn nghiệp vụ tốt, phù hợp với nội dung đào tạo; Có khả năng truyền đạt, hướng dẫn bằng lời nói, ngôn ngữ viết; dựa vào đặc thù của kế hoạch đào tạo nhân viên TCLĐ theo KNL yêu cầu giảng viên nội bộ phải có năng lực sáng tạo cập nhật được tính mới của phương pháp đào tạo. Cần có chế độ bồi dưỡng đối với đối tượng giảng viên nội bộ này nhằm khuyến khích sự tham gia giảng dạy nhiệt tình. Giảng viên thuê ngoài yêu cầu có ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực giảng dạy; Ưu tiên những giảng viên có uy tín trong và ngoài nước, những giảng viên đã từng tham gia hợp tác đào tạo với Tổng Công ty và Tập đoàn Viettel; Có mức chi phí phù hợp, ưu đãi và cạnh tranh tại thời điểm cung cấp dịch vụ đào tạo. Bước 5: tổ chức đào tạo và đánh giá tác động của đào tạo. KNL được áp dụng trực tiếp vào quá trình đánh giá tác động của đào tạo. Đó chính là tiêu chí để đánh giá, nếu trong KNL cấp độ yêu cầu là cấp độ nào thì đề đánh giá cũng phải được xây dựng dựa trên cấp độ đó để đánh giá được chính xác xem nhân viên đã đạt được yêu cầu về năng lực đó hay chưa đạt. 3.3. Giải pháp triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực được xây dựng cho nhân viên tổ chức lao động Ban Giám đốc Tổng Công ty phê duyệt kế hoạch đào tạo của các Công ty thành viên, các phòng ban Tổng Công ty, chi nhánh tại tỉnh. Ban Giám đốc các Công ty thành viên, chi nhánh tại tỉnh: phê duyệt các kế hoạch đào tạo của các bộ phận trực thuộc. Sau khi kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, phòng TCLĐ triển khai đào tạo nhân viên theo chương trình đào tạo dựa trên KNL Căn cứ kế hoạch được phê duyệt nhân viên phụ trách đào tạo lập thông báo đào tạo đến các đơn vị liên quan. Nội dung thông báo phải đảm bảo tối thiểu các 80 thông tin: Nội dung đào tạo; Đối tượng đào tạo; Thời gian, địa điểm; Giảng viên. Giảng viên tham gia đào tạo là một yếu tố rất quan trọng trong việc tổ chức thực hiện đào tạo theo KNL được xây dựng. Cần có sự kết hợp giữa giảng viên bên ngoài và bên trong tổ chức: đội ngũ giảng dạy mấu chốt sẽ chính là những cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ sâu vững về chính công tác này hiện đang công tác tại Tổng công ty, phối hợp cùng nguồn giảng viên bên ngoài đơn vị. Doanh nghiệp cần cung cấp cho đội ngũ giảng viên bên ngoài thông tin về kỹ năng, trình độ hiện tại của đối tượng cần đào tạo và kiến thức, kỹ năng yêu cầu để hoàn thành công việc tốt hơn để nguồn giảng viên bên ngoài này sẽ lựa thiết kế, giảng dạy chương trình học tập cho phù hợp, sát với yêu cầu thực tế. Yêu cầu: Có lịch học chi tiết, tài liệu đào tạo cụ thể gửi cho toàn bộ học viên. Loại tài liệu bao gồm: tài liệu đào tạo, slide giảng dạy, ngân hàng câu hỏi. Tài liệu đào tạo là tài liệu phục vụ công tác giảng dạy của giảng viên và việc học tập của học viên đối với từng môn học. Mỗi môn học phải đảm bảo có ít nhất một tài liệu đào tạo. Yêu cầu về nội dung tài liệu phải đúng và đủ thông tin, đáp ứng nội dung môn học, phù hợp với mục tiêu, chương trình đào tạo, đảm bảo chuẩn kiến thức, kỹ năng của chuẩn đầu ra đã ban hành. Tài liệu đào tạo được trình bày dưới dạng texe, theo mẫu quy định và phải được cấp có thẩm quyền phê duyệt. Slide giảng dạy là dạng slide được sử dụng để truyền tải, trao đổi thông tin về nội dung học trên lớp giữa giảng viên và học viên. Số lượng slide/ buổi dạy (4h) tùy thuộc vào từng nội dung giảng dạy nhưng thông thường khoảng từ 25 đến 35 slide. Slide giảng dạy không là tài liệu thay thế cho tài liệu đào tạo; chỉ đưa ra những ý chính của bài giảng; mô phỏng hình họa, videoclip và có tiêu đề, đề mục nội dung để lưu ý, dẫn dắt học viên. Ngân hàng câu hỏi là hệ thống câu hỏi được biên soạn dựa trên nội dung giảng dạy để kiểm tra khả năng tiếp thu kiến thức của học viên. Nội dung câu hỏi phải liên quan đến tất cả nội dung được giới thiệu trong tài liệu. Nội dung câu hỏi phải gắn với tài liệu, ngắn gọn, dễ hiểu, không mang tính đánh đố người học. Mỗi phương án lựa chọn chỉ nên đưa một ý, các phương án trả lời phải phân biệt rõ ràng. Câu hỏi phải có tác dụng đối với người học: phải lưu lại ở người học một kiến thức nhất định. Câu hỏi phải được biên soạn theo mức:Biết/ Hiểu/ Vận 81 dụng để phân loại trình độ, tỷ trọng các mức trong Biết/ Hiểu/ Vận dụng trong một ngân hàng câu hỏi là 50/30/20. Đơn vị tổ chức, cá nhân liên quan thực hiện đào tạo theo kế hoạch và chương trình đào tạo đã được phê duyệt. Phòng TCLĐ có trách nhiệm tổ chức, điều hành và giám sát quá trình đào tạo theo kế hoạch được phê duyệt. Trong quá trình thực hiện nếu có thay đổi về kế hoạch đầu mối phụ trách đào tạo phải báo cáo với đơn vị tổ chức đào tạo và đơn vị lập kế hoạch để xin ý kiến chỉ đạo. Kết thúc khóa đào tạo, phòng TCLĐ phải đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả học tập của các học viên theo các hình thức đã được đưa ra trong kế hoạch đào tạo. Yêu cầu các học viên tham gia khóa đào tạo đánh giá nhận xét sau đào tạo. Phòng TCLĐ xem xét đánh giá kết quả đào tạo của các học viên. Trưởng các đơn vị đánh giá các nhu cầu cần đào tạo cần bổ sung, phát sinh tiếp theo. Sau 3 tháng kể từ ngày kết thúc các khoá đào tạo (đối với các khoá có thực hiện kiểm tra sau đào tạo), phòng TCLĐ phối hợp với các đơn vị đánh giá lại hiệu quả công tác đào tạo đối với từng cá nhân đã tham gia đào tạo. Hàng quý, trưởng các cơ quan đơn vị tổng hợp báo cáo đánh giá hiệu quả công tác đào tạo đối với từng nhân viên thuộc quyền tham gia đào tạo trong quý và gửi về phòng TCLĐ tổng hợp quản lý. Phòng TCLĐ Tổng Công ty và Công ty thành viên cập nhật và lưu các hồ sơ đào tạo. Hồ sơ đào tạo lưu trong hồ sơ cá nhân. Kết quả đào tạo của cá nhân phải được nhập lên phần mềm quản lý nhân sự. Nhân viên cần xác định việc tự học để đảm bảo phục vụ công việc là vấn đề của người lao động, mỗi cá nhân phải tự xây dựng ý thức tự đào tạo của bản thân. Đó là trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi CBCNV. Khi được cử đi học, CBCNV phải tham gia khóa học đầy đủ, nghiêm túc. Nếu vắng mặt không có lý do chính đáng, tùy theo cấp độ, CBCNV phải chịu các hình thức kỷ luật và trách nhiệm đền bù một phần hoặc toàn phần chi phí đào tạo và về thiệt hại vật chất do sự vắng mặt của bản thân gây ra. CBCNV tham gia khóa học có trách nhiệm hướng dẫn và đào tạo lại các nội dung đã được học cho CBCNV thuộc đơn vị mình. CBCNV được cử đi đào tạo phải có trách nhiệm tham dự khóa đào tạo theo đúng thời gian ghi trong quyết định. Việc kéo dài hoặc học thêm khóa khác ngoài kế hoạch đã được Tổng Công ty 82 duyệt cấp kinh phí phải được Tổng Giám đốc quyết định. CBCNV phải hoàn thành khóa đào tạo do Tập đoàn, Tổng Công ty hoặc đơn vị quản lý trực tiếp tổ chức. Hoàn thành bài kiểm tra, báo cáo cuối khóa đào tạo. Đối với các trường hợp được cử đi bồi dưỡng, đào tạo tại các cơ sở ngoài Tổng Công ty, sau khi kết thúc khóa đào tạo, học viên phải làm báo cáo sau khóa học cho Thủ trưởng đơn vị, phòng TCLĐ theo dõi quản lý. Chấp hành nghiêm tính bảo mật theo quy định. Chịu các hình thức xử lý vi phạm nếu vi phạm quy chế hay cam kết. Quyền lợi của nhân viên khi tham gia đào tạo sẽ được đơn vị bố trí thời gian để đi học, ôn tập theo chương trình đào tạo được Ban Tổng Giám đốc phê duyệt hoặc theo chương trình đào tạo của cơ sở đào tạo. Được cung cấp tài liệu đào tạo theo chương trình đào tạo trong Tổng Công ty. Được hỗ trợ chi phí đi lại, chi phí ở. Các phòng ban đề xuất danh sách CBCNV tại đơn vị tham gia các khóa đào tạo do Tổng công ty tổ chức. Yêu cầu CBCNV báo cáo kết quả đào tạo sau khóa đào tạo. Phối hợp với cơ quan chuyên môn Tổng Công ty thực hiện việc khen thưởng, kỷ luật, bồi hoàn chi phí đào tạo trong trường hợp vi phạm quy chế, cam kết. Được chủ động xây dựng, thực hiện các chương trình đào tạo nội bộ tại đơn vị phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và quy định của Tổng Công ty. Đơn vị triển khai kế hoạch đào tạo được Tổng Giám đốc phê duyệt trên cơ sở tình hình thực tế sản xuất kinh doanh và yêu cầu kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trong tương lai của từng đơn vị. Tổ chức thường xuyên, định kỳ các khóa đào tạo nghiệp vụ nội bộ đơn vị. Lựa chọn, cử CBCNV tham gia đào tạo trên cơ sở quy hoạch, kế hoạch đào tạo của đơn vị,Tổng Công ty. Đảm bảo cân đối nguồn kinh phí đào tạo của đơn vị và phải đảm bảo đủ các điều kiện, tiêu chuẩn quy định tại Quy chế này. Bố trí thời gian, tạo điều kiện thuận lợi cho CBCNV được cử đi đào tạo theo yêu cầu của đơn vị phụ trách bồi dưỡng,đào tạo, cơ sở tổ chức đào tạo. Hỗ trợ theo dõi, quản lý đồng thời phối hợp với đơn vị tổ chức đào tạo, cơ sở đào tạo để hướng dẫn và quản lý CBCNV được cử đi đào tạo. Đánh giá, nhận xét, kiến nghị cho từng khóa học và từng CBCNV tham gia khóa đào tạo. Đối với các trường hợp đi đào tạo theo nguyện vọng riêng của cá nhân và có nguyện vọng hỗ trợ kinh phí, trưởng đơn vị xem xét dựa trên cơ sở, yêu cầu thực tế của đơn vị, tiêu chuẩn và 83 cống hiến của cá nhân để đề xuất lên phòng TCLĐ, các phòng ban liên quan xem xét trình Ban Giám đốc Tổng công ty phê duyệt. Phòng TCLĐ xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo dài hạn trong Tổng Công ty. Tổ chức thường xuyên, định kỳ các khóa đào tạo tập trung, sau tuyển dụng, nâng cao… trong Tổng Công ty. Tổng hợp, theo dõi công tác đào tạo trong Tổng công ty, lưu hồ sơ theo đúng quy định. Tiểu kết Chương 3: Chương 3 đã đi sâu phân tích và đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên xây dựng KNL nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại Viettel post. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo, tác giả đề xuất xây dựng chương trình đào tạo theo KNL cho nhân viên tổ chức lao động theo 5 bước, từ đó triển khai thực hiện chương trình đào tạo theo KNL cho đối tượng nhân viên này. KNL giúp chuyển tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tư vấn về quản lý nhân lực có khung tham thiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý dự báo đối với nhân lực cũng như các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân viên. 84 KẾT LUẬN Đào tạo nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của các doanh nghiệp. Thông qua nghiên cứu, luận văn đã khái quát và hệ thống được lý thuyết chung về đào tạo nhân viên theo KNL, các khái niệm có liên quan, vai trò của KNL trong đào tạo nhân viên, nội dung các bước xây dựng KNL, các bước xây dựng chương trình đào tạo nhân viên theo KNL. Luận văn đã sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp điều tra xã hội học để đối chiếu các chỉ tiêu về các số liệu đào tạo nhân lực đã được lượng hóa cùng nội dung và tính chất tương tự như nhau thông qua tính toán các tỷ số, so sánh các thông tin và các nguồn khác nhau, so sánh theo thời gian, không gian nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại hạn chế trong công tác đào tạo nhân viên tại Viettel post để từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác này. Trên cơ sở hệ thống lý thuyết về đào tạo nhân viên theo KNL, luận văn đã đi sâu nghiên cứu mô hình tổ chức, ngành nghề kinh doanh của Viettel post, thống kê, tìm hiểu tình hình nhân lực, đặc biệt đi sâu phân tích đánh giá về công tác đào tạo nhân lực, để rút ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác đào tạo. Từ đó, luận văn đưa ra giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động theo KNL- giải pháp này giúp doanh nghiệp xác định được các năng lực cốt lõi của tổ chức, đánh giá các tiềm năng của nhân viên và hoạch định một chiến lược đào tạo phát triển dài hạn nhằm gắn kết những giá trị của các thành viên với tổ chức. Tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên theo KNL được xây dựng sẽ nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động nói riêng và sau đó sẽ mở rộng sang các vị trí công việc khác. Đây chắc chắn là công cụ hiệu quả trong quản lý nhân lực nhằm đáp ứng chiến lược phát triển của Viettel post. 85 KHUYẾN NGHỊ Để thực hiện tốt hơn công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động nói riêng và nhân viên tại toàn Viettel post nói chung trong thời gian tới một cách toàn diện và hiệu quả, tác giả xin đưa ra một số khuyến nghị như sau: Khuyến nghị đối với phòng Tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel: từ những phân tích và đề xuất xây dựng khung năng lực cho chức danh nhân viên đào tạo như trên, tác giả cho rằng phòng nên triển khai xây dựng khung năng lực đối với các chức danh khác tại phòng tổ chức lao động nói riêng và toàn Tổng công ty nói chung, từ đó làm cơ sở để áp dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân viên nói riêng và công tác quản lý nhân lực nói chung. Khuyến nghị đối với Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel: Tổng công ty nên tạo điều kiện về các nguồn lực và phối hợp để phòng tổ chức lao động áp dụng khung năng lực được xây dựng vào các công tác liên quan đến quản lý nhân lực tại toàn đơn vị. Đây là một phương pháp quản lý nhân lực còn khá mới mẻ chưa được áp dụng nhiều trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Từ việc xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động sẽ mở rộng sang xây dựng một khung năng lực tổng thể cho tổ chức liên kết với mục tiêu doanh nghiệp, để nhân viên toàn Viettel post sẽ nắm bắt được yêu cầu của khung năng lực để tự hoàn thiện các kiến thức kỹ năng phục vụ cho công việc, từ đó công việc sẽ đạt hiệu suất cao hơn. 86 DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh (2009), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. 2. TS Lê Thanh Hà ( 2012), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội. 3. Hà Văn Hội ( 2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu điện, Hà Nội. 4. Hoàng Văn Luân ( 2009), Đề cương Quản lý nhân lực, Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn, Hà Nội. 5. Bùi Văn Nhơn ( 2006), Quản lý và phát triển nhân lực xã hội, NXB Tư pháp, Hà Nội. 6. Hoàng Phê ( 1988), Từ điển tiếng Việt, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội. 7. Nguyễn Tấn Phước ( 1998), Quản trị học những vấn đề cơ bản, NXB Đồng Nai, Đồng Nai. 8. PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths Nguyễn Vân Điềm ( 2012), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 9. Tạp chí Tài chính Nhà nước, Quản lý và phát triển nhân lực dựa trên KNL, http://bacninh.gov.vn, ngày cập nhật 16.01.2013. 10. Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (2012), Quyết định số 333/ QĐVTP-TCLĐ về việc quy định chế độ bồi dưỡng và chi phí tổ chức hoạt động đào tạo nội bộ. 11. Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (2012), Quy chế số 334/QĐ-VTPTCLĐ về công tác đào tạo nhân sự tại Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel. 12. Nguyễn Tiệp (2007), Giáo trình TCLĐ, Nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội. 13. Nguyễn Tiệp (2011), Quản trị nhân lực hiện đại trong nền kinh tế thị trường, Nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội. 14. William J.Rothwell (2011), Tối đa hóa năng lực, Nhà xuất bản Lao động xã hội 87 Các website tham khảo 15. Trương Thị Lan Anh, Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, http://classmba13b.sonle.net/, ngày cập nhật 31.05.2014. 16. Nguyễn Hùng Cường, Nghề nhân sự là gì, , http:// blognhansu.net, ngày cập nhật 19.04.2014 17. Nguyễn Hùng Cường, Từ điển năng lực- Core competency, http://kinhcan24.wordpress.com, ngày cập nhật 29.10.2012 18. Ngô Quý Nhâm, Xây dựng mô hình năng lực và đánh giá năng lực nhân sự, http://eduviet.vn/ 88 PHỤ LỤC BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN NGHIỆP VỤ CHỨC DANH NHÂN VIÊN ĐÀO TẠO 1. VỊ TRÍ CHỨC DANH CÔNG VIỆC Chức danh: Nhân viên đào tạo Đơn vị: Phòng Tổ chức lao động Chức vụ cấp trên quản lý trực tiếp: Trưởng phòng Tổ chức lao động Ngành dọc: Tổ chức nhân lực Chuyên ngành: ISO- Đào tạo 2. NỘI DUNG CÔNG VIỆC- HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN NHIỆM VỤ CHÍNH NS-NV-1 Tài liệu: ISO Lập kế hoạch đào tạo định kỳ năm, quý, tháng. Quy trình đào Xây dựng các chương trình đào tạo, huấn luyện tạo bên ngoài. nâng cao năng lực cho CBNV 3. Lập kế hoạch đào tạo 4. Rà soát, thống kê, phân tích, tổng hợp Quy trình đào nhu cầu đào tạo tạo nội bộ 5. Xác định mục đích đào tạo 6. Lập kế hoạch Quy trình đào 7. Xây dựng quy chế đào tạo, chương trình tạo hội nhập đào tạo, huấn luyện 8. Tham gia xây dựng Quy chế đào tạo của Công ty 9. Tổ chức biên soạn bài giảng; viết tài liệu đào tạo ngành tổ chức lao động 10. Xây dựng chương trình đào tạo NS-NV-2 Tổ chức thực hiện việc đào tạo định kỳ và đột xuất theo chương trình đã được phê duyệt, đánh giá và báo cáo kết quả sau đào tạo 89 11. Tổ chức triển khai các khóa đào tạo theo nhu cầu thực tế của các đơn vị, theo chương trình đã được phê duyệt 12. Tổng hợp, phân tích, đánh giá kết quả sau đào tạo 13. Làm thủ tục đánh giá kết quả đào tạo. 14. Báo cáo và chuyển kết quả tới Nhân viên quản lý hồ sơ. NS-NV-3 Quản lý, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị được phân công quản lý thực hiện các quy định về công tác tổ chức lao động 3.1. Kiểm tra việc thực hiện công tác đào tạo của các đơn vị 3.2. Hỗ trợ các đơn vị về mặt nghiệp vụ NHIỆM VỤ HỖ TRỢ HT.1 Thiết lập, duy trì các nguồn đào tạo bên trong Tập đoàn Viettel và bên ngoài đảm bảo luôn đáp nhu cầu của Tổng công ty. HT.2 Phối hợp với lãnh đạo xây dựng và nâng cấp các chương trình đào tạo của công ty. HT.3 Các công việc đột xuất khác theo sự phân công của trưởng phòng tổ chức lao động 90 15. QUYỀN HẠN – TRÁCH NHIỆM – MỐI QUAN HỆ - CHẾ ĐỘ BÁO CÁO 16. Quyền hạn: ▪ Được quyền tham mưu đề xuất các giải pháp thực hiện chức trách nhiệm vụ. ▪ Trực tiếp làm việc với các cơ quan, đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ. 17. Trách nhiệm: ▪ Chịu trách nhiệm trước trưởng phòng Tổ chức lao động về kết quả công việc được phân công; ▪ Chấp hành nghiêm chỉ thị, mệnh lệnh, tuân thủ các quy trình quy định của Tổng công ty, Công ty 18. Mối quan hệ: 19. Mối quan hệ bên trong công ty: ▪ Chịu sự quản lý, giám sát trực tiếp của cấp trên. ▪ Kết hợp cùng các nhân viên trong phòng hoàn thành nhiệm vụ chung ▪ Phối hợp chặt chẽ với CBNV trong công ty. 20. Mối quan hệ bên ngoài công ty. ▪ Các đơn vị, trung tâm đào tạo, trường học. ▪ Các chuyên viên đào tạo bên ngoài. 21. Chế độ báo cáo Tên báo cáo Thời gian Kết quả thực hiện kế Hàng tuần Người nhận Hình thức Trưởng phòng hoạch công tác tuần Kết quả thực hiện Hàng tháng, Trưởng phòng các khóa đào tạo hàng quý Email/văn bản hàng tháng, quý Kế hoạch đào tạo Hàng năm hàng năm 91 Trưởng phòng 22. TIÊU CHUẨN NHÂN SỰ 23. Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá chất lượng lao động ▪ Hoàn thành công việc theo đúng Quy trình tác nghiệp. ▪ Hoàn thành công việc theo đúng Quy trình tác nghiệp. 24. Tiêu chuẩn tuyển dụng ▪ Trình độ học vấn: Tốt nghiệp Đại học, ngành dọc Quản trị nhân lực, chuyên ngành ISO- Đào tạo ▪ Yêu cầu về giới tính, địa phương: Giới tính: Nam, Nữ >25 tuổi. Không yêu cầu về địa phương. ▪ Yêu cầu về kinh nghiệm Nhân viên: tối thiểu 01 năm kinh nghiệm công tác tổ chức lao động Chuyên viên 1: tối thiểu 02 năm kinh nghiệm Chuyên viên 2: tối thiểu 02 năm kinh nghiệm, đã qua đơn vị tối thiểu 01 năm (được đánh giá hoàn thành công việc) ▪ Đặc điểm tính cách cá nhân Thẳng thắn, trung thực Cẩn thận, kiên trì và có tinh thần trách nhiệm cao Nhanh nhẹn, linh động trong việc giải quyết vấn đề Phong cách làm việc nghiêm túc, hợp tác, tôn trọng đồng nghiệp 3. Nhóm loại hình kiến thức, kỹ năng yêu cầu 3.1. Văn hóa Viettel: ▪ Hiểu và vận dụng 3.2. Các kiến thức về nhân sự và kinh doanh: ▪ Kiến thức chuyên môn về nhân sự: Quản trị nhân lực, Luật lao động, Định biên nhân sự ▪ Kiến thức nghiệp vụ: Quy trình nghiệp vụ VTP; Các kiến thức kinh doanh các dịch vụ gia tăng VTP; Các văn bản hướng dẫn về công tác tổ chức lao động của cấp trên 92 ▪ Kiến thức quản lý: Các kiến thức về quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực, ISO 3.3. Các kỹ năng về nhân sự ▪ Kỹ năng giao tiếp: Khá ▪ Kỹ năng tổng hợp: Tốt ▪ Kỹ năng phân tích ▪ Kỹ năng tiếng anh trình độ B ▪ Kỹ năng tin học: khai thác tốt internet, văn phòng thành thạo, E-VTP, phần mềm quản lý quân số 3.4. Các năng lực cốt lõi: ▪ Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản trị nhân lực ▪ Năng lực truyền thông ▪ Năng lực không ngừng học hỏi ▪ Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ ▪ Năng lực đổi mới 93 PHỤ LỤC CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập- Tự do- Hạnh phúc Hà Nội, ngày tháng năm 2014 MẪU PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU Xin anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin về việc tổ chức, đào tạo tại Viettel post trong những năm qua. Những thông tin này chỉ nhằm phục vụ cho mục đích nghiên cứu làm luận văn Thạc sỹ. 25. Xin anh/chị vui lòng cho biết việc triển khai Quy định về công tác đào tạo cho cán bộ, nhân viên tổ chức lao động nói riêng và cán bộ, nhân viên thuộc Viettel post có những khó khăn thuận lợi? 26. Anh/chị vui lòng cho biết hàng năm số lượng cán bộ/ chuyên viên tại đơn vị được cử đi đào tạo như thế nào? 27. Anh/chị vui lòng cho biết hàng năm đơn vị căn cứ vào những tiêu chí/ yếu tố nào để xây dựng và đề xuất kế hoạch/ chương trình đào tạo cho CBCNV thuộc đơn vị? 28. Trong 2 năm gần đây, cán bộ/ chuyên viên của đơn vị được cử đi đào tạo theo những hình thức nào? 29. Theo anh/chị hình thức đào tạo nào là có hiệu quả nhất? 30. Đơn vị có những khó khăn gì trong công tác đào tạo nhân viên và những bất cập trong công tác đào tạo? 31. Anh/ chị có đánh giá gì về hiệu quả của các chương trình đào tạo mà CBCNV của đơn vị đã tham gia? 32. Anh/ chị có đề xuất gì về chính sách đào tạo mà Tổng công ty đang áp dụng? 33. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo trong những năm qua được thực hiện như thế nào? ( đặc biệt là hiệu quả sau đào tạo)? 94 PHỤ LỤC CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập- Tự do- Hạnh phúc Hà Nội, ngày tháng năm 2014 THƯ MỜI THAM GIA KHẢO SÁT Kính gửi: Các Anh/ chị lãnh đạo và chuyên viên các phòng ban chức năng Tôi là Lê Thị Hồng Hạnh- nhân viên ban Quân số và Tuyển dụng- Viettel post. Hiện nay tôi đang tham gia chương trình học tập và làm luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ. Đề tài nghiên cứu luận văn của tôi là: “ Đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên KNL ( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)” . Để hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập của cá nhân, kính mong các Anh/ chị bớt chút thời gian trả lời giúp một số câu hỏi trong Biểu mẫu kèm theo Thư mời này. Các thông tin trả lời cả các Anh/ chị chỉ nhằm phục vụ cho mục đích nghiên cứu, phân tích, đánh giá để làm tư liệu hoàn thành Luận văn, mà không phục vụ cho bất kỳ mục đích nào khác và được bảo mật riêng. Vì vậy rất mong các Anh/ chị điền giúp các thông tin một cách chính xác nhất có thể. Sự giúp đỡ của các Anh/ chị là rất cần thiết và là sự động viên giúp tôi hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập của mình. Các thông tin phản hồi của Anh/ chị có thể gửi theo đường văn bản điện tử qua trang portal của Tổng công ty, hoặc E-mail: hanhlth@Viettel post.vn. Rất mong nhận được sự quan tâm giúp đỡ và hợp tác của các Anh/ chị trước ngày 15/10/2014. Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ, hợp tác của các Anh/ chị./. Kính thư Lê Thị Hồng Hạnh 95 I. THÔNG TIN CÁ NHÂN Họ và tên: Giới tính: Nam Nữ Tuổi:……………………Nghề nghiệp chuyên môn:…………………………. Đơn vị công tác:……………………………………………………………… Trình độ đào tạo: Đại học Cao đẳng Trên đại học II. CÂU HỎI KHẢO SÁT ( Xin anh/ chị vui lòng đánh dấu (X) vào câu trả lời mà anh/ chị cho là đúng nhất) Câu 1: Theo anh/ chị được biết, kế hoạch đào tạo hàng năm tại Viettel post hiện nay được lên kế hoạch xuất phát từ? Từ ý chí chủ quan của lãnh đạo các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ Từ yêu cầu thực tế của công việc Từ nhu cầu đăng ký của từng cá nhân Câu 2: Trong 2 năm gần đây, anh/ chị có được tham gia khóa đào tạo nào do Tổng công ty tổ chức không? Có Không Câu 3: Nếu có, trước khi tham gia khóa đào tạo anh/ chị thuộc đối tượng nào trong các đối tượng sau đây? Chuyên viên đang làm việc tại các phòng ban chức năng Lãnh đạo các phòng ban chức năng Lao động tuyển mới Câu 4: Nếu đã tham gia anh/ chị đánh giá thế nào về khóa học? Cần thiết Bình thường Không cần thiết 96 Câu 5: Anh/ chị đánh giá thế nào về thiết kế chương trình đào tạo? Hợp lý Không hợp lý Câu 6: Anh/ chị đánh giá thế nào về nội dung chương trình đào tạo? Rất phù hợp Bình thường Không phù hợp Câu 7: Khi được tham gia đào tạo thì anh/ chị được đào tạo bằng hình thức nào? Đơn vị cử đi học tại các trường, trung tâm đào tạo chuyên nghiệp Tổng công ty tự tổ chức các lớp đào tạo Được chỉ dẫn/ hướng dẫn công việc Mở hội thảo tại đơn vị Hình thức khác Theo ý kiến riêng, anh/ chị cho biết hình thức đào tạo nào là có hiệu quả nhất đối với bản thân anh/ chị:……………………………………………………………... Câu 8: Trước khi khóa học được tổ chức, anh/ chị có được thông báo nội dung chương trình đào tạo hay không? Có Không Câu 9: Nội dung của chương trình mà anh/ chị được tham gia đào tạo, theo anh/ chị thấy có khả năng đáp ứng được công việc anh/ chị đang làm không? Có Không 97 Câu 10: Nếu có, theo anh/ chị thấy thì nội dung đào tạo đó có phù hợp với khả năng của anh/ chị không? Cao hơn Phù hợp Thấp hơn Câu 11: Nếu không, theo anh/ chị nội dung đó là gì? Không gắn với công việc đang làm Xa hơn so với thực tại công việc Đơn giản hơn so với thực tại công việc Ý kiến khác Câu 12: Anh/ chị cho biết thời gian khóa học mà anh/ chị đã tham gia là bao lâu? < 1 tháng 1-6 tháng 6 tháng- 1 năm Khác Câu 13:Anh/ chị đánh giá thế nào về thời lượng khóa học? Dài Phù hợp Ngắn Câu 14: Chi phí đào tạo của khóa học là do? Tổng công ty chi trả toàn bộ Bản thân phải tự chi trả Tổng công ty hỗ trợ một phần 98 Câu 15: Nếu do Tổng công ty hỗ trợ, thì phần đơn vị hỗ trợ là bao nhiêu % khóa đào tạo? 50% 15%- 45% 55%- 90% Khác Câu 16: Theo nhận xét của anh/ chị, với chi phí bỏ ra như trên so với kiến thức mà anh/ chị thu được anh/ chị thấy có tương xứng hay không? Tương xứng Không tương xứng Ý kiến khác Câu 17: Nếu không tương xứng, vậy theo anh/ chị lượng chi phí bỏ ra đó là? Lớn hơn Nhỏ hơn Câu 18: Anh/ chị đánh giá thế nào về chất lượng giảng viên qua các khóa đào tạo mà anh/ chị đã tham gia? Tốt Khá Trung bình Kém 99 Câu 19: Anh/ chị đánh giá thế nào về cấp độ vận dụng kiến thức, kỹ năng học được vào công việc thực tế? Nhiều Bình thường Ít Câu 20: Sau khi kết thúc khóa học, anh/ chị có tham gia kiểm tra đánh giá kết quả học tập? Có Không Câu 21: Nếu có kiểm tra, đánh giá, anh/ chị cho biết công tác kiểm tra, đánh giá như vậy có phù hợp hay không? Có Không Câu 22: Anh/ chị đánh giá thế nào về cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ khóa học? Tốt Bình thường Chưa đáp ứng Câu 23: Theo anh/ chị công tác đào tạo của Tổng công ty có tồn tại những hạn chế gì không? Có Không Câu 24: Nếu có, theo anh/ chị tồn tại đó là do? Lãnh đạo đơn vị không quan tâm Lãnh đạo phòng ban không quan tâm Kế hoạch đào tạo không xác định 100 Thực hiện đào tạo chưa tốt Nội dung đào tạo hạn chế Người giảng dạy chưa tốt Khó khăn của bản thân Không cần thiết Ý kiến khác Câu 25: Hiện nay anh/ chị còn thấy mình cần phải đào tạo thêm gì không? Có Không Câu 26: Nếu có thì anh/ chị thấy mình cần đào tạo thêm gì? Ngoại ngữ Tin học Nghiệp vụ chuyên môn Các kỹ năng mềm Kiến thức khác Câu 27: Những câu dưới đây hỏi anh/ chị thông tin về hành vi học tập của bản thân tại đơn vị công tác? Có Không Anh/ chị có xác lập mục tiêu học tập riêng của cá nhân? Anh/ chị có xác lập mục tiêu phát triển riêng của cá nhân? Anh/ chị có cam kết học tập một cách thường xuyên? Anh/ chị nhìn nhận các vấn đề mới và thách thức công việc là cơ hội để phát triển kỹ năng của bản thân? Để triển khai công việc, anh/ chị thường thảo luận và học tập kinh nghiệm từ đồng nghiệp cũng như chia sẻ những điều học được với họ? 101 Anh/ chị có nói chuyện với các đồng nghiệp khác về các chương trình hay nhiệm vụ mà họ đã thành công trong quá khứ để hiểu tại sao họ lại thành công Trong công việc, anh/ chị xem xét các điểm lợi hay bất lợi của rất nhiều giải pháp lựa chọn và đưa ra trao đổi với lãnh đạo phòng ban hoặc đồng nghiệp trước khi lựa chọn một hành động phù hợp? Xin trân trọng cảm ơn sự cộng tác, giúp đỡ của các anh/ chị để tôi hoàn thành chương trình này./. 102 [...]... Viettel hiện nay Chương 3: Xây dựng khung năng lực và tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực được xây dựng tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel 11 CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THEO KHUNG NĂNG LỰC 1.1 Nhân viên và đào tạo nhân viên 1.1.1 Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động Lực lượng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được chia... nhân viên tổ chức lao động và từ đó tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực là giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Viettel post 8 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu, tổng hợp, thống kê, phân tích số liệu, bảng biểu về nội dung các văn bản quy định về chính sách đào tạo nhân lực, là... tượng nhân viên TCLĐ vì đây là đối tượng chính tổ chức thực hiện công tác quản lý nhân lực Vì vậy, đội ngũ này được coi là đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng nội dung chương trình đào tạo theo KNL 6 Câu hỏi nghiên cứu Giải pháp nào để hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel? 7 Giả thuyết nghiên cứu Xây dựng khung năng lực cho nhân. .. theo năng lực qua bảng so sánh tổng quát đào tạo theo năng lực và đào tạo theo ngạch, bậc Bảng 1.1 So sánh tổng quát đào tạo theo năng lực cho chức danh, vị trí việc làm cụ thể và đào tạo theo ngạch, bậc Tiêu chí Đối tượng đào tạo Đào tạo theo năng lực cho chức danh, vị trí việc làm cụ thể Đào tạo theo ngạch, bậc Các chức danh, vị trí việc làm Nhân viên theo ngạch, bậc, cụ thể không phân biệt chức danh,... cụ thể trong phần Mẫu khảo sát ở bên trên 9 Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng biểu, khuyến nghị, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung bao gồm 3 chương chính: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân viên tổ chức lao động trong Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel... chính sách quan trọng thúc đẩy thu hút và duy trì nhân lực của doanh nghiệp Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực, tập trung vào việc xây dựng chiến lược, quy hoạch, đào tạo mới, đào tạo lại nhân lực doanh nghiệp Trên cơ sở đó nhằm nâng cao năng lực của công nhân nhân viên, đảm bảo cho họ có trình độ, kỹ năng mới phù hợp với thực hiện các công việc của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động. .. cấu trúc năng lực và điều chỉnh ( nếu cần thiết) Kết hợp giữa bài kiểm tra để nhân viên tự đánh giá năng lực của chính bản thân mình và cấp quản lý- trưởng phòng nhận xét 1.4 Các bước xây dựng quy trình đào tạo nhân viên theo khung năng lực Đào tạo nhân viên dựa theo KNL là một quá trình không đơn giản Bởi lẽ hiệu quả đào tạo chỉ có ý nghĩa khi quá trình đào tạo tìm ra đúng khoảng trống về năng lực để... các biện pháp và tổ chức thực hiện mọi chủ trương, chính sách của công ty lien quan đến nhân lực Trên thực tế, các chức danh nghề nghiệp quản trị nhân lực thay đổi tùy từng công ty, nói chung thường có ba loại hình như sau: giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực, nhân viên chuyên môn quản trị nhân lực, các nhân viên trợ giúp Cụ thể, giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực là người quản... được xây dựng Cách thức tổ chức Đào tạo theo nhu cầu Theo quy định đối với ngạch đào tạo bậc Quá trình đào tạo Đào tạo liên tục, nâng cao năng Theo chương trình, khép lại khi lực, tạo sự thích ứng với công học xong chương trình việc, yêu cầu thực tiễn Giảng viên tham gia Giảng viên của các cơ sở đào Chủ yếu là các giảng viên của đào tạo tạo và các giảng viên kiêm cơ sở đào tạo chức Bản chất của loại... hiện công việc Đào tạo cần kết hợp với việc nâng cao hiệu quả quản lý thực hiện công việc Cần đánh giá hiệu quả công việc, tạo động lực để nhân viên không ngừng nâng cao trình độ năng lực làm việc, đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của công việc, để năng lực nhân viên thực sự là động lực cho sự tăng trưởng và phát triển của tổ chức Có thể thấy rõ hơn những đặc điểm cũng như vai trò của đào tạo theo năng ... thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động Tổng công ty cổ phần Bưu Viettel? Giả thuyết nghiên cứu Xây dựng khung lực cho nhân viên tổ chức lao động từ tổ chức thực đào tạo nhân viên tổ chức. .. thực đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa khung lực xây dựng Tổng công ty cổ phần bưu Viettel 11 CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THEO KHUNG NĂNG LỰC 1.1 Nhân viên đào tạo nhân viên. .. HIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC ĐƯỢC XÂY DỰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 61 3.1 Chiến lược phát triển đào tạo Tổng công ty cổ phần Bưu Viettel