Đang tải... (xem toàn văn)
Từ xưa đến nay, nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất đối với mọi tổ chức. Chính nguồn lực này sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Vậy làm sao để có được một nguồn lực đảm bảo về số lượng và chất lượng để đáp ứng được yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp?Hoạt động tuyển dụng, biên chế nhân lực là những hoạt động rất quan trọng đối với mọi tổ chức. Nếu làm tốt công tác này thì sẽ đảm bảo cho tổ chức có được những người phù hợp với vị trí công việc của tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Là một công ty lớn trong lĩnh vực tư vấn, thi công công trình công ty cổ phần tư vấn Sông Đà cũng rất chú trọng đến những hoạt động này nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần tư vấn Sông Đà, em nhận thấy công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Được sự hướng dẫn thầycô giảng dạy ở khoa Kinh tế Quản trị kinh doanh nên em đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn Sông Đà”.Chuyên đề của em gồm ba nội dung lớnPhần I: giới thiệu khái quát về công ty cổ phần tư vấn Sông Đà.Phần II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cô phần tư vấn Sông Đà.Phần III: Đánh giá công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn Sông Đà.Trong quá trình thực hiện chuyên đề, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của cô Nguyễn Thị Thu Hường và các cán bộ nhân viên của phòng Tổ chức – Hành chính nói riêng cũng như ban lãnh đạo công ty cổ phần tư vấn Sông Đà nói chung đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Tôi xin chân thành cám ơn thầycô và các anh chị trong công ty đã giúp tôi hoàn thành bản chuyên đề này.Do điều kiện về thời gian cũng như khả năng có hạn nên chuyên đề của em không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy, cô giáo để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn.Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn
MỤC LỤC MỤC LỤC..............................................................................................................................1 LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................1 3.3.1.Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ.............................................................49 3.3.2.Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn..........................................................51 LỜI MỞ ĐẦU Từ xưa đến nay, nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất đối với mọi tổ chức. Chính nguồn lực này sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Vậy làm sao để có được một nguồn lực đảm bảo về số lượng và chất lượng để đáp ứng được yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp? Hoạt động tuyển dụng, biên chế nhân lực là những hoạt động rất quan trọng đối với mọi tổ chức. Nếu làm tốt công tác này thì sẽ đảm bảo cho tổ chức có được những người phù hợp với vị trí công việc của tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Là một công ty lớn trong lĩnh vực tư vấn, thi công công trình công ty cổ phần tư vấn Sông Đà cũng rất chú trọng đến những hoạt động này nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần tư vấn Sông Đà, em nhận thấy công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Được sự hướng dẫn thầy/cô giảng dạy ở khoa Kinh tế &Quản trị kinh doanh nên em đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn Sông Đà”. Chuyên đề của em gồm ba nội dung lớn Phần I: giới thiệu khái quát về công ty cổ phần tư vấn Sông Đà. Phần II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cô phần tư vấn Sông Đà. Phần III: Đánh giá công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn Sông Đà. Trong quá trình thực hiện chuyên đề, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt 1 tình của cô Nguyễn Thị Thu Hường và các cán bộ nhân viên của phòng Tổ chức – Hành chính nói riêng cũng như ban lãnh đạo công ty cổ phần tư vấn Sông Đà nói chung đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Tôi xin chân thành cám ơn thầy/cô và các anh chị trong công ty đã giúp tôi hoàn thành bản chuyên đề này. Do điều kiện về thời gian cũng như khả năng có hạn nên chuyên đề của em không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy, cô giáo để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn! 2 PHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN SÔNG ĐÀ 1.1. Giới thiệu khái quát Tên công ty: Công ty cổ phần tư vấn Sông Đà Địa chỉ công ty: Nhà G9, Thanh Xuân Nam, Thanh Xuân, Hà Nội Điện thoại: +84 4 3854 2209 Fax: +84 4 3854 5255 Email: tuvansongda@sdcc.com.vn Cơ sở pháp lý: Công ty Cổ phần Tư vấn Sông Đà - là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Sông Đà - Bộ Xây Dựng. được thành lập theo quyết định số: 1680/QĐ-BXD ngày 28 tháng 10 năm 2004 chuyển đổi DNNN Công ty TVXD Sông Đà thành Công ty Cổ phần. Theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần số0103006450 - Vốn điều lệ theo giấy Đăng ký kinh doanh 18.000.000.000 (Mười tám tỷ đồng - Số lượng cổ phần là 1.800.000 cổ phần (mệnh giá một cổ phần 10.000 đồng). Chức năng và nhiệm vụ:với chức năng là một công ty cổ phần Nhà nước hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tư vấn, thi công các công trình thủy điện, thủy lợi, nhiệm vụ chính của công ty cổ phần tư vấn Sông Đà gồm: - Xây dựng và phát triển công ty thành một đơn vị mạnh, lấy hiệu quả kinh tế - xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. - Phát huy nghành nghề truyền thống, đồng thời đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ. - Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Hiên nay công ty đang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần và giao dịch trên TTGDCK Hà Nội (mã Ck là sje). 1.2. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn Sông Đà 3 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007-2011 Đơn vị: triệu đồng Năm 2007 2008 2009 2010 2011 Doanh thu 123.109 135.134 157.030 255.644 241.795 Lợi nhuận gộp 20.189 23.176 29.564 36.678 43.253 Lợi nhuận trước thuế 5.894 5.132 6.863 10.189 12.427 Lợi nhuận sau thuế 4.572 3.989 4.967 8.762 10.687 117.215 130.002 150.167 215.455 229.368 Lợi nhuận gộp biên (%) 11,89 11,35 12.25 14,35 17,89 Lợi nhuận hoạt động biên (%) 3,78 4,01 4,34 4,11 4,34 Lợi nhuận biên trước thuế (%) 2,67 3,19 4,37 2,99 5,14 ROA (%) 2,98 3,13 3,38 3,21 3,00 ROE (%) 18,29 20,12 22,27 23,61 10,51 Tài sản lưu động 113.219 143.517 144.992 165.207 249.078 Nợ ngắn hạn 111.218 134.189 12.268 147.282 167.969 Vốn chủ sở hữu 27.120 23.198 30.817 37.119 101.692 Vốn đầu tư chủ sở hữu 225.109 278.223 350.000 430.000 500.000 Tổng tài sản 145.675 156.124 172.196 235.757 355.188 Tổng nợ 145.675 156.124 172.196 235.757 254.188 289 294 287 295 Chỉ tiêu báo cáo lỗ lãi Tổng chi phí Chỉ tiêu khả năng sinh lời Chỉ tiêu bảng cân đối kế toán Số lao động bình quân trong năm 4 303 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Qua bảng phân tích trên ta có thể thấy khái quát về tình hình tài chính của công ty trong những năm qua như sau: + Về chỉ tiêu báo cáo lỗ lãi: Doanh thu năm 2008 (135.124 tỷ ) tăng so với 2007 (123.109 tỷ) là 12.015 tỷ tức 8,89% , doanh thu năm 2009 (157.030 tỷ) tăng sơ với 2008 ( 135.124 tỷ ) là 21.906 tỉ tức 16,21 %. Doanh thu năm 2011 (241 tỷ đồng) tuy có giảm hơn so với năm 2010 (255 tỷ đồng) nhưng vẫn giữ ở mức ổn định. Trong khi đó lợi nhuận gộp, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế đều tăng với tốc độ tương ứng là 15%; 10,8% ;19%; 20%; và 16% chứng tỏ hoạt động của công ty đang trên đà phát triển có hiệu quả hơn. Tuy vậy, trong những năm tới công ty cần phải có chiến lược phát triển thị trường, tăng doanh thu. + Chỉ tiêu khả năng sinh lời: Các chỉ số về lợi nhuận biên năm 2011 đều tăng hơn so với năm 2007, 2008, 2009 và 2010, đặc biệt là chỉ số lợi nhuận biên trước thuế (tăng từ 2,99% lên tới 5,14%) chứng tỏ kế hoạch về lợi nhuận của công ty đã được hoàn thành rất tốt. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE- Return on Equity) của công ty giảm mạnh từ 23,61% năm 2010 xuống còn 10,51% năm 2011 chứng tỏ khả năng tận dụng vốn của năm 2011 đã giảm bằng một nửa so với năm 2010. Năm tới công ty cần có kế hoạch cụ thể để sử dụng tài sản được đầu tư trang thiết bị một cách tốt hơn. + Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) của công ty năm 2011 cũng giảm nhẹ so với năm 2010: từ 3.21% xuống còn 3% chứng tỏ khả năng thu lời từ tổng tài sản của công ty đã giảm sút. Nguyên nhân là do bộ máy hoạt động của công ty còn cồng kềnh, chưa hoạt động thực sự hiêu quả. Chỉ số này trên thị trường là 11%. Vậy nên công ty cần phải đẩy mạnh hơn nữa hoạt động của bộ máy quản lý nhằm tăng chỉ số ROA trong những năm tới. + Về khả năng thanh toán: Các hệ số về khả năng thanh toán cho biết khả năng của công ty trong việc thanh toán các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn. 5 Qua bảng trên ta thấy các chỉ số thể hiện khả năng thanh toán của công ty năm 2011 đã giảm sút so với năm 2010 trong đó: hệ số nợ trên tổng tài sản giảm từ 86,4% xuống còn 71,43%; Hệ số nợ dài hạn trên vốn CSH giảm từ 635,13% xuống còn 249,96%. Điều này là hợp lý vì công ty đã tận dụng vốn năm 2011 nhiều hơn so với năm 2010. 6 PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN SÔNG ĐÀ 2.1. Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn Sông Đà a. Mặt hàng sản xuất - Khảo sát địa hình, địa chất công trình và địa chất thủy văn các công trình; - Thí nghiệm để xác định các chỉ tiêu cơ lý của đất, đá, nền, móng và vật liệu xây dựng cho cấc công trình xây dựng; - Lập quy hoạch tổng thể và quy hoạch chi tiết các công trình dân dụng, công nghiệp và các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị đén nhóm A; - Lập dự án đầu tư, thẩm định dự án đầu tư các công trình dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi, thuỷ điện, giao thông, các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị đến nhóm A; - Thiết kế các công trình thủy công, thủy điện, nhà máy thủy điện, công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp; - Thiết kế các công trình dân dụng, công nghiệp và các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị; - Thiết kế các công trình cấp thoát nước;thủy lợi, thiết kế khai mỏ, các công trình cầu đường bộ; - Thiết kế kết cấu đối với: công trình dân dụng, công nghiệp và các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị; - Lập tổng dự toán, tư vấn lập hồ sơ mời thầu xây lắp, quản lý dự án các công trình dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi, thuỷ điện, giao thông, các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị đến nhóm A; - Thẩm định thiết kế, tư vấn giám sát xây dựng và lắp đặt các thiết bị các công trình dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi, thuỷ điện, giao thông, các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị đến nhóm A; - Trang trí nội thất; - Xác định hiện trạng và đánh giá nguyên nhân sự cố các công trình xây dựng, khoan phun và xử lý nên móng các công trình xây dựng; 7 - Kinh doanh bất động sản, kinh doanh khai thác các dịch vụ về nhà ở, khu đô thị, khu công nghiệp; - Tư vấn đầu tư xây dựng đường dây và trạm biến áp tới cấp biến áp đến 500 kV; - Sản xuất và mua bán điện thương phẩm, vật liệu xây dựng; - Khoan nổ ngầm và hở các công trình xây dựng, công nghiệp, thuỷ lợi, thuỷ điện, giao thông, các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị; - Nhận ủy thác đầu tư của các tổ chức và cá nhân; - Lập báo cáo đánh giá tác động của môi trường các dự án đầu tư hở các công trình xây dựng, công nghiệp, thuỷ lợi, thuỷ điện, giao thông, các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị đến nhóm A; - Khai thác, sản xuất và kinh doanh nước sạch phục vụ sinh hoạt và sản xuất công nghiệp. b. Cơ sở vật chất kĩ thuật Về trang thiết bị, máy móc Máy móc, trang thiết bị của công ty được sử dụng chủ yếu hiện nay là các loại như: Máy xúc, máy khoan cọc, máy ủi, máy phát điện, máy đo trọng lượng,máy trộn bê tông, máy nén khí, máy ép bê tông, cẩu vận thăng, xe tải và các thiết bị xây dựng khác….Nhìn chung thì máy móc trang thiết bị của công ty có một số đặc điểm sau: - Đa phần các máy móc, thiết bị đều có tính kỹ thuật không quá phức tạp, có tính linh hoạt cao, tương dối dễ sử dụng và quản lý, thậm chí nhiều loại thiết bị đơn thuần dùng trong xây lắp như phay, xẻng… có tính chất sử dụng rất thô sơ. - Số lượng và chất lượng các loại máy móc, thiết bị trong công ty chưa đồng bộ vì tuy đã được cải tiến, đổi mới thường xuyên nhưng vẫn còn tồn tại các loại thiết bị có năng lực công nghệ thấp và hiệu quả sử dụng không cao. - Do không thường xuyên cập nhật được thông tin một cách đầy đủ nên một số máy móc, thiết bị mới mua đã nhanh chóng bị rơi vào tình trạng hao mòn vô hình với tốc độ lớn. c. Về đặc điểm bố trí mặt bằng, nhà xưởng, về thông gió, ánh sáng 8 Xét một cách tổng quát thì ở bất kỳ ngành nào hầu như đều xảy ra các tai nạn lao động nhưng với với mức đô nặng nhẹ khác nhau. Đối với ngành xây dựng nói chung và đối với công ty Công ty cổ phần tư vấn Sông Đà nói riêng thì công tác an toàn lao động luôn được đặt lên hàng đầu. Đến năm 2009 công ty đã trang bị bảo hộ lao động tương đối đầy đủ, đảm bảo chất lượng với tổng kinh phí là gần 500 triệu đồng. Cụ thể là hầu hết người lao động trong công ty đều được trang bị mũ bảo hộ lao động; công nhân hàn được trang bị kính chắn bảo vệ mắt; công nhân làm việc trên các công trình có độ cao được trang bị dây bảo hiểm…. Bên cạnh đó công ty còn xây dựng các nội dung, các quy trình an toàn lao động phù hợp với từng loại máy móc thiết bị và thường xuyên tổ chức huấn luyện, hướng dẫn các quy định, các biện pháp an toàn cho người lao động. Công ty còn xây dựng các chính sách động viên khen thưởng những người chấp hành nghiêm chỉnh các quy định về an toàn lao động và kỷ luật những người vi phạm nhờ vậy mà trong một số năm qua các tai nạn lao động đã giảm xuống một cách rõ rệt. Ngoài ra công ty còn tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho toàn thể cán bộ công nhân viên, công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng rất được chú trọng và thực hiện theo đúng quy định của chế độ hiện hành. d. Qui trình công nghệ sản xuất Công nghệ sản xuất của công ty sử dụng công nghê tiên tiến đang được áp dụng rộng rãi ở Việt Nam hiện nay, bảo đảm vệ sinh môi trường theo TCVN Để thực hiện được quá trình sản xuất cần xác định được các yếu tố đầu vào chủ yếu: - Số lượng nhu cầu sản phẩm dự báo. 9 - Số lượng đơn đặt hàng dự báo. - Mức sản xuất và dự trữ. - Cấu trúc cảu sản phẩm. - Danh mục nguyên vật liệu chi tiết bộ phận. - Thời điểm sản xuất. - Thời hạn cung ứng hoặc thời hạn thi công. - Dự trữ hiện có và kế hoạch. - Mức phế phẩm cho phép. Những thông tin này được thu thập xử lí và phân loại bằng chương trình máy tính. Chúng dược thu thập từ 3 tài liệu chủ yếu: - Lịch trình sản xuất. - Bảng danh mục nguyên vật liệu - Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu. e. Cơ cấu tổ chức bộ máy, quản lý Sơ đồ tổ chức bộ máy, quản lý 10 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần tư vấn Sông Đà HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TGĐ PHÓ TGĐ PHÓ TGĐ PHÓ TGĐ PHÓ TGĐ KẾ HOẠCH – TÀI CHÍNH KỸ THUẬT – CÔNG NGHỆ THI CÔNG KINH DOANH DỰ ÁN Phòng Tổ chức – Hành chính Phòng Kỹ thuật – Cơ giới Phòng Tài chính – Kế toán Phòng Kinh tế - Kế hoạch Phòng Dự án (Nguồn: phòng Tổ chức - Hành chính, 2011) 11 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được thực hiện theo cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng, xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức sản xuất kinh doanh, trình độ phát triển của lực lượng sản xuất và trình độ của cán bộ quản lý hiện nay. Kiểu cơ cấu này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, tăng cường mối quan hệ giữa hệ thống quản lý và hệ thống được quản lý. Từ đó có thông tin nhanh chóng để kịp thời xử lý đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh liên tục và có hiệu quả cao. - Ban kiểm soát: thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh và điều hành của công ty. - Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý công ty, quyết định mọi vấn đề liên quan đến quản lý, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồn cổ đông. - Tổng giám đốc công ty: là người chịu trách nhiệm trước pháp luật, Tổng công ty về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty; chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên; lãnh đạo công ty thực hiện chức năng nhiệm vụ được Hội đồng quản trị và Tổng công ty giao cho. - Phó tổng giám đốc Kế hoạch – Tài chính: giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác kế hoạch tài chính, hoạch toán kinh doanh; Đồng thời tham gia tư vấn cho Tổng giám đốc về hoạt động của công ty. - Phó tổng giám đốc Kỹ thuật – Công nghệ: Thực hiện nhiệm vụ quản lý quy trình thiết bị, kỹ thuật thi công và quản lý chất lượng; Chỉ đạo công tác cơ giới toàn công ty, cân đối xe máy thiết bị… - Phó tổng giám đốc Thi công: Giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác thi công; Thực hiện nhiệm vụ được giao về quản lý chất lượng - Phó tổng giám đốc Kinh doanh: Giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác tiếp thị đấu thầu; thực hiện nhiệm vụ được giao về tiếp thị đấu thầu và quản lý chất lượng; 12 - Phó tổng giám đốc Dự án: Giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác dự án; Công tác kỹ thuật của công ty khu vực phía Nam. - Phòng Tài chính – Kế toán: có chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty trong công tác huy động và phân phối các nguồn lực tài chính theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị. Thực hiện tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến các đơn vị trực thuộc. Đứng đầu là Kế toán trưởng công ty, có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác tài chính kế toán, tổ chức bộ máy tài chính kế toán của công ty. Thực hiện công tác kế toán và báo cáo cho Tổng giám đốc, kế toán trưởng Tổng công ty. Để giúp việc cho Kế toán trưởng có các phó phòng và các phòng ban thực hiện theo từng nghiệp vụ riêng. - Phòng Kinh tế - Kế hoạch: Có chức năng xây dựng và chỉ đạo kế hoạch, công tác kinh tế, công tác hợp đông kinh tế và tham gia quản lý đầu tư xây dựng cơ bản của công ty. Đồng thời thực hiện yêu cầu chất lượng liên quan đến công tác kinh tế - kế hoạch. - Phòng Dự án: gồm có ba bộ phận thực hiện các chức năng khác nhau đó là: Bộ phận tiếp thị; Bộ phận đấu thầu và Bộ phận quản lý đầu tư. Đứng đầu là trưởng phòng có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc công ty trong các lĩnh vực tiếp thị đấu thầu, mua sắm vật tư, lập và quản lý dự án đầu tư… - Phòng Kỹ thuật – Cơ giới: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc công ty trong các lĩnh vực quản lý kỹ thuật chất lượng; công tác an toàn, bảo hộ lao động. - Phòng Tổ chức – Hành chính: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về lĩnh vực sủ dụng nguồn nhân lực công ty, thực hiện công tác truyền tin, và quản lý toàn bộ tài sản trang thiết bị của cơ quan công ty. f. Số lượng, chất lượng, kết cấu lao động Số lượng: Tính đến thời điểm 31/12/2007 Công ty đã đảm bảo việc làm ổn định cho 1.017 cán bộ quản lý công nhân viên mới mức thu nhập bình 13 quân là 2.450.000Đ/người/tháng. Cùng với đội ngũ lao động trẻ và nhiệt huyết, công ty đang trên đà phát triển, đi tiên phong trong ngành. Chất lượng và kết cấu lao động: Bảng 2.1: Cơ cấu cán bộ khoa học nghiệp vụ đến ngày 31/12/2011 Đơn vị tính: người Trong đó TT 1 2 3 4 Trình độ Tổng số Tổng số Trên ĐH ĐH CĐ Trung cấp 303 5 194 50 45 Lao động Nhân viên quản lý Tổng Nữ Tổng Nữ 52 91 2 212 50 0 4 1 29 65 1 129 28 6 10 1 40 5 14 7 38 14 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, 2011) Nữ - Phân theo trình độ: Nhìn chung cán bộ khoa học nghiệp vụ của công ty có trình độ chuyên môn cao, tổng số có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng lớn (chiếm 2/3 tổng số). Điều này đảm bảo cho sự thành công của công ty trong lĩnh vực cạnh tranh về nguồn nhân lực trên thị trường. - Phân theo giới tính: Có thể nhận thấy tỷ trọng giới tính của nữ giới so với nam giới trong cơ cấu của công ty là rất chênh lệch (xấp xỉ 1/6) , điều này là khó tránh khỏi bởi đặc thù của công ty là hoạt động lĩnh vực công nghiệp. Tuy nhiên trong thời gian tới công ty nên tuyển thêm nhân viên nữ trong các vị trí để đảm bảo yêu cầu cân bằng giới. Trong tổng số cán bộ của công ty thì số lượng nhiều nhất là ở cơ quan công ty với tổng số 55 người, tiếp đến là Xí nghiệp 11-3 với 53 người, thức ba là Xí nghiệp 11- 2 và Xí nghiệp 11- 5 với 44 người…Tuy nhiên chỉ có ở cơ quan công ty là có tỷ lệ lao động nữ là cao (21 nữ cán bộ trong tổng số 53 cán bộ). - Phân theo loại hình lao động: Hiện nay công ty có 200 người có hợp 14 đồng lao động không xác định thời hạn, trong số đó nữ có 40 người. Hợp đồng từ 1-3 năm là 111 người trong đó có 14 nữ. 2.2. Thực trạng về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn Sông Đà 2.2.1. Khái quát chung về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn Sông Đà a. Bộ phận thực hiện Việc tuyển dụng cán bộ nhân viên trong công ty được quan tâm và đặt ra kế hoạch rất cụ thể rõ ràng. Khi có nhu cầu tuyển thêm nhân viên vào vị trí việc làm mới, thủ trưởng các đơn vị hoặc trưởng các phòng ban sẽ lập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng ghi chi tiết về nội dung công việc cần tuyển, số lượng cần tuyển, tuyển theo hình thức nào? kinh phí dự kiến là bao nhiêu? trong khoảng thời gian nào? Tất cả những thông tin này được lập theo mẫu của công ty. Sau đó, phiếu này được chuyển về phòng Tổ chức - Hành chính. Trên cơ sở đó phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành xác định nhu cầu tuyển dụng trong năm và lập bảng Kế hoạch tuyển dụng năm. Sau đó, phòng Tổ chức - Hành chính lập kế hoạch chi tiết theo mẫu trình Tổng giám đốc công ty phê duyệt. Căn cứ vào kế hoạch được duyệt phòng Tổ chức - Hành chính tổng hợp danh sách liên hệ với các nguồn và ra thông báo tuyển dụng. Khi có nhu cầu tuyển dụng đột suất, phòng Tổ chức - Hành chính trực tiếp liên hệ với các nguồn lực khác để thực hiện tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng phải thông qua Hội đồng tuyển chọn, Hội đồng tuyển chọn ( do Tổng giám đốc ra quyết định thành lập) gồm: - Đ/c Phó tổng giám đốc công ty làm Chủ tịch hội đồng; - Đ/c Chủ tịch công đoàn Công ty làm Phó Chủ tịch hội đồng; - Đ/c Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính làm ủy viên thường trực; - Cùng một số chuyên viên của các phòng tham gia làm ủy viên không 15 thường xuyên của hội đồng (tùy theo ngành nghề cần tuyển hội đồng tuyển chọn sẽ mời tham gia). - Như vậy trách nhiệm tuyển dụng nhân sự là trách nhiệm chung của nhiều thành phần, phòng ban chứ không chỉ riêng của phòng Tổ chức - Hành chính. Tuy nhiên, trong tiến trình tuyển dụng thì phòng Tổ chức - Hành chính vẫn có vai trò quan trọng nhất, từ khâu tuyển mộ cho đến khi tuyển được nhân viên mới và sắp xếp bố trí họ vào làm việc. Với quy mô tổng số cán bộ của cả công ty là 311 người, thì bộ máy làm công tác tuyển dụng như vậy là phù hợp và đủ khả năng thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ cho cả công ty. Công tác tuyển dụng được quy định khá rõ ràng về trách nhiệm của từng bộ phận, từng người cụ thể. Tuy nhiên, phòng Tổ chức - Hành chính của công ty chỉ có hai người thực hiện công tác liên quan đến hoạt động nhân sự, như vậy khối lượng công việc là tương đối lớn, điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng của quá trình tuyển dụng. b. Thời gian, nội dung, qui trình, nguyên tắc thực hiện, các bảng biểu thực hiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực Thời gian - Công ty thường tiến hành tuyển dụng vào tháng 4 và tháng 10 hàng năm. - Tuy nhiên trong trường hợp có nhu cầu đột suất về nhân lực, công ty sẽ tiến hành tuyển dụng theo qui trình hiện có. Nội dung Công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ phần tư vấn Sông Đà bao gồm 3 nội dung chính là: - Tuyển mộ nhân lực: là quá trình tìm kiếm, thu hút và xác định một tập hợp các ứng viên có chất lượng với số lượng thích hợp để đáp ứng các nhu cầu về hiện tại và tương lai của tổ chức về lực lượng lao động. - Tuyển chọn nhân lực: là quá trình đánh giá các ứng viên theo theo nhiều 16 khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. - Biên chế lao động: Sau khi lao động được tuyển dụng vào công ty sẽ qua 3 tháng thử việc và tiếp tục ký hợp đồng lao động chính thức với công ty nếu đạt yêu cầu. Qui trình Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp.Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây được các doanh nghiệp áp dụng rất linh hoạt. 17 Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển dụng tại công ty CP tư vấn Sông Đà Nhu cầu CBCNV Định hướng Công ty K.Quả đánh giá nguồn lực Xác định nhu cầu tuyển dụng Định hướng Công ty Lập kế hoạch tuyển dụng Phê duyệt của lãnh đạo Thực hiện tuyển dụng Nhu cầu đột xuất Hồ sơ tuyển dụng (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, 2005) Nhìn vào lưu đồ tuyển dụng trên của công ty ta có thể chia quá trình tuyển dụng thành hai giai đoạn gồm: - Giai đoạn thực hiện tuyển mộ: là giai đoạn tổng hợp nhu cầu cán bộ công nhân viên; định hướng công ty; và kết quả đánh giá nguồn lực để xác định nhu cầu tuyển dụng. Trên cơ sở đó phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng và trình lên Tổng giám đốc phê duyệt. Khi hoàn tất những thủ tục trên thì phòng Tổ chức - Hành chính sẽ tiến hành thu hút ứng viên xin việc vào công ty bằng những phương pháp khác nhau. Từ đó sẽ xác định được một lượng ứng viên xin việc nhất định để tiến hành quá trình tuyển chọn. - Giai đoạn thực hiện tuyển chọn nhân viên: giai đoạn này được thực 18 hiện sau khi đã có được một tập hợp ứng viên nhất định xin việc vào công ty. Trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, khối lượng công việc hiện tại và tương lai, bảng cân đối nhân lực hàng tháng, hàng quý lập đề xuất tuyển dụng lên phòng Tổ chức - Hành chính (Phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng).Từ đó phòng Tổ chức - Hành chính xem xét và xác định nhu cầu tuyển dụng, được sự đồng ý của Tổng giám đốc công ty, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng. Trong phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng gồm thông tin về đơn vị lập phiếu, Nội dung tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, hình thức tuyển dụng, kinh phí dự kiến, thời gian tuyển dụng. Phòng Tổ chức - Hành chính thu thập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị và căn cứ vào định hướng phát triển của công ty, kết quả đánh giá nguồn nhân lực hiện tại. Từ đó sẽ xác định được nhu cầu tuyển dụng cho từng quý, từng năm một. Hiện tại, việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty chỉ được tiến hành từng năm một, tức là việc lập kế hoạch tuyển dụng mới chỉ là kế hoạch ngắn hạn, mang tính chất tự phát là chính chứ chưa có một chương trình mang tính chất dài hạn dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Do đó công tác xác định nhu cầu tuyển dụng còn thiếu tính chủ động. Trong những năm gần đây, do việc mở rộng địa bàn hoạt động sang các nước bạn như Lào, Campuchia, cùng với việc Trung tâm thí nhiệm của công ty tách thành Công ty cổ phần kỹ thuật điện…Do đó số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ của Công ty được tuyển mới trong những năm gần đây có xu hướng tăng lên. Có thể thấy thực tế này qua số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ được tuyển và kế hoạch trong năm tới của công ty như sau: 19 Bảng 2.2:Báo cáo nhân lực năm 2007 đến năm 2011 (đơn vị: người) Danh mục Tổng số Năm Năm Năm Năm Năm 2007 2008 2009 2010 2011 Cân đối nhân lực năm 2011 Hiện có Thừa Thiếu 289 294 287 298 303 303 - 43 1. CB quản lý 84 86 84 80 88 88 - - 2 CB kỹ thuật 90 95 99 86 94 94 - 28 115 113 104 132 121 121 CBKHNV 3. CB nghiệp vụ - 15 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, 2007 - 2011) Nguyên tắc thực hiện - Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp. - Dân chủ và công bằng: Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử.Lãnh đạo doanh nghiệp cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lão làng”, tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ. - Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển: Đây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt.Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn”. Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề 20 án công việc, có chương trình hành động cụ thể. Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa chọn. Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định.Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực và có quyền độc lập khi đánh giá. Ý kiến của Hội đồng phải được tôn trọng.Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên khác trong doanh nghiệp. Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm. - Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Nguyên tắc này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người.Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng. Doanh nghiệp cần cho các ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viên những nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị trí.Đương nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất người tuyển dụng... Song một quy chế tuyển dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng. Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nhân viên có đức có tài luôn được sàng lọc, bổ sung và tăng cường để có thể đương đầu với những thách thức ngày càng gay gắt trên thương trường. 2.2.2. Tình hình tuyển dụng nhân lực 21 a. Tuyển mộ Qui trình tuyển mộ và các tiêu chuẩn tuyển mộ Bước 1: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng Trong quý đầu hàng năm, các trưởng bộ phận xác định nhu cầu tuyển dụng cho bộ phận mình. Nhu cầu tuyển dụng này được xây dựng căn cứ vào số cán bộ hiện có, khối lượng công việc và kế hoạch kinh doanh của từng bộ phận. Nội dung của kế hoạch tuyển dụng bao gồm: - Tổng số cán bộ hiện có của bộ phận. - Các vị trí cần tuyển người. - Số lượng cán bộ cần tuyển ứng với các vị trí đó. - Thời gian tuyển cho từng vị trí. Trong trường hợp các phòng ban, bộ phận có nhu cầu bổ sung thêm chỉ tiêu nhân sự thì trưởng phòng, trưởng bộ phận của công ty làm đề nghị gửi cán bộ phụ trách nhân sự công ty xem xét và trình ban Giám đốc phê duyệt Bước 2: Xác định nhu cầu tuyển dụng Khi đơn vị có nhu cầu tuyển dụng, trưởng các phòng ban lập Phiếu đề nghị tuyển dụng gửi về phòng Hành chính – nhân sự, sau đó so sánh với kế hoạch tuyển dụng năm của phòng ban, nếu ngoài kế hoạch hoặc vượt quá số lượng theo kế hoạch thì phải có giải trình và có sự phê duyệt của ban Giám đốc. Phiếu đề nghị tuyển dụng bao gồm những thông tin cụ thể và chi tiết về vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, thời gian tuyển, thời gian và nơi làm việc, loại hợp đồng dự kiến sử dụng, mức lương thử việc dự kiến, lý do tuyển, … Cán bộ nhân sự và trưởng phòng sẽ cùng thống nhất để đưa ra mô tả công việc và yêu cầu đối với ứng viên cho vị trí đó; đồng thời, trong Phiếu đề nghị tuyển dụng cũng xác định cả thành phần hội đồng tuyển dụng. Thông thường, thành phần hội đồng tuyển dụng gồm có: cán bộ phụ trách nhân sự công ty; trưởng bộ phận / trưởng phòng và cán bộ phụ trách chuyên môn. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng như hiện nay của công ty là tương đối khoa học, nhu cầu tuyển dụng xuất phát từ kế hoạch kinh doanh của từng 22 phòng ban do vậy đảm bảo cho công tác tuyển dụng đạt hiệu quả. Bước 3: Tổng hợp và lập phương án tuyển dụng Phòng Hành chính – nhân sự tổng hợp nhu cầu tuyển dụng, lập kế hoạch chi phí và phương án tuyển dụng. Việc này phải được giám đốc nhân sự xem xét trước khi trình ban Giám đốc phê duyệt. Ban Giám đốc xem xét và phê duyệt phương án, chi phí tuyển dụng. Việc báo cáo lên ban Giám đốc nhằm giúp cho ban Giám đốc nắm bắt được tình hình thực hiện công tác tuyển dụng của công ty và sau đó có những điều chỉnh, chỉ đạo kịp thời. Bước 4: Soạn thảo và đăng thông báo tuyển dụng Phòng Hành chính – nhân sự tìm hiểu yêu cầu của các đơn vị tuyển dụng và soạn thảo thông báo tuyển dụng nội bộ hoặc trên các phương tiện truyền thông khác. Soạn thảo thông báo chậm nhất là 02 ngày sau khi được phê duyệt phương án tuyển dụng. Ví dụ một thông báo tuyển dụng của công ty như sau: Thông báo tuyển dụng Kế toán tổng hợp: 04 người (Phòng Tài chính) Yêu cầu: - Nam, nữ tốt nghiệp Đại học chuyên ngành tài chính kế toán - Có kinh nghiệm quyết toán thuế - Nắm vững các nghiệp vụ kế toán và lập báo cáo tài chính - Có tối thiểu 2 năm kinh nghiệm tại vị trí kế toán tổng hợp - Sử dụng thành thạo máy vi tính soạn thảo phục vụ công tác kế toán, báo cáo, Powerpoint và các phần mềm kế toán thông dụng Ứng viên vui lòng gửi đơn dự tuyển và CV của bạn theo mẫu của công ty về địa chỉ mail :giangnguyen@sdcc.com.vn hoặc nộp trực tiếp tại văn phòng công ty tại địa chỉ: Nhà G9, Thanh Xuân Nam, Thanh Xuân, Hà Nội Thời hạn nộp hồ sơ: 20/10/2011 Ban Giám đốc xem xét và phê duyệt nội dung đăng tuyển trên các phương tiện thông tin. Giám đốc nhân sự chịu trách nhiệm nội dung các thông báo tuyển 23 dụng nội bộ. Việc phê duyệt thông báo tuyển dụng chậm nhất là 02 ngày sau khi trình duyệt. Sau khi được phê duyệt, thông báo tuyển dụng sẽ được đăng tải lên các phương tiện truyền thông; sử dụng một hoặc đồng thời các phương pháp sau: - Đăng ký tìm hồ sơ ứng viên trên các website tuyển dụng. - Đăng thông tin tuyển dụng trên báo đài, các phương tiện truyền thông. - Thông báo nội bộ để nhận được sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong công ty. Thời gian đăng thông báo tuyển dụng là trong vòng 03 ngày kể từ khi quyết định tuyển dụng được phê duyệt. Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ ứng với từng nguồn Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch tuyển chọn đã được thông qua và tiến hành xác định nguồn cho hoạt động tuyển mộ. Tùy vào từng trường hợp tuyển dụng cụ thể mà công ty xác định nguồn nội bộ, bên ngoài hay kết hợp cả hai nguồn trên. •Nguồn nội bộ tổ chức Đối với nguồn nội bộ tổ chức, công ty thường sử dụng để tuyển người vào những vị trí quản lý cao trong công ty, phòng, ban, xí nghiệp và thường là giải quyết những trường hợp thiếu người do nghỉ chế độ, cơ cấu lại bộ máy, luân chuyển công việc, đề bạt, thăng chức… Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng (thường xác định qua bản quy định yêu cầu cho các vị trí quan trọngđược ban hành theo quy định QĐ – CTTC – 002 của công ty) Ví dụ như quy định yêu cầu về tiêu chuẩn chung của các cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty là: + Có tinh thần trách nhiệm cao, tận tụy với công việc được giao; chấp hành nghiêm chỉnh đường lối của Đảng, chính sách và Pháp luật của Nhà nước. 24 + Cần kiệm, liêm chính, chí công vô tư, không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội. Gắn bó mật thiết với người lao động, được CBCNV tín nhiệm. + Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng, chính sách Pháp luật của Nhà nước, có trình độ văn hóa, chuyên môn đủ năng lực và sức khỏe để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao. + Có bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước tập thể. + Phong cách làm việc dân chủ, quan hệ chân tình và bình đẳng với đồng nghiệp, đồng sự, gần gũi với quần chúng. + Đoàn kết nội bộ, xây dựng tập thể vững mạnh, làm việc có hiệu quả. Không vi phạm luật pháp và các quy định của Nhà nước, nội quy của cơ quan. Hoặc ví dụ như tiêu chuẩn của Tổng giám đốc công ty: + Tốt nghiệp đại học trở lên, chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật, phù hợp với nhiệm vụ SXKD chính của doanh nghiệp. + Có bằng tốt nghiệp lý luận chính trị sơ cấp trở lên. + Có chứng chỉ ít nhất 01 ngoại ngữ (bằng B) trở lên. + Có ít nhất 5 năm công tác trong cương vị lãnh đạo từ trưởng phòng công ty, giám đốc các xí nghiệp, chi nhánh trở lên. + Được tập thể lãnh đạo đơn vị đánh giá có năng lực, kinh nghiệm trong SXKD của đơn vị. + Tuổi bổ nhiệm lần đầu không quá 45 đối với nam và 40 đối với nữ. Quy định trên còn được áp dụng đối với Phó Tổng giám đốc công ty, Kế toán trưởng công ty, Trưởng các phòng ban của công ty, Giám đốc các xí nghiệp trực thuộc, cán bộ kỹ thuật giám sát, trưởng ca vận hành nhà máy thủy điện, chỉ huy trưởng, phó chỉ huy trưởng, đội trưởng, phó đội trưởng. Dựa vào những thông tin trên, cán bộ phu trách tuyển dụng sẽ xem xét 25 và đánh giá tai công ty đã có những cá nhân nào đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu trên hay không? Nếu đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành xem xét bước tiếp tiếp theo trong quá trình tuyển dụng. Cán bộ phụ trách nhân sự sẽ tiến hành đàm phán với cá nhân đó và quản lý cấp trên (nếu có) để đề nghị điều chuyển. Khi được chấp thuận thì sẽ tiến hành làm các thủ tục nhân sự tiếp theo. Để có thể nắm bắt được thông tin chi tiết về nhân sự trong công ty, Phòng Tổ chức - Hành chính có thực hiện việc ghi sổ theo dõi nhân sự do nhân viên quản lý nhân sự đảm nhiệm. Việc thực hiện tuyển dụng theo nguồn này không tránh khỏi những nhược điểm vốn dĩ của nó như không: thay đổi được chất lượng lao động; dễ hình thành những nhóm “ứng cử viên không thành công” những người này thường có biểu hiện không phục, không hợp tác với lãnh đạo mới và thường làm nẩy sinh những mâu thuẫn nội bộ, chia bè phái trong nội bộ công ty. Hơn nữa, việc thực hiện tuyển mộ dựa trên đánh giá nhân viên qua sổ theo dõi nhân sự cũng chưa thật sự được chính xác, vì thông tin trong sổ này chưa được cập nhật thường xuyên và chi tiết cụ thể. Điều này là không thể tránh khỏi vì công tác này chỉ là một nhiệm vụ mà nhân viên nhân sự đảm trách. Do khối lượng công việc lớn nên chỉ một người theo dõi là rất khó khăn. Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo nguồn này cũng có những điểm ưu việt của nó như nó có tác dụng kích thích, tạo động lực lao động cho những người đang làm việc trong tổ chức vì họ biết rằng như vậy là họ có cơ hội được thăng tiến trong công ty. Hai nữa, nguồn này đã được làm quen với công việc, đặc điểm của công ty, thử thách về sự trung thành đối với công ty nên rủi ro do tuyển nhầm nhân sự hầu như là không có. Trong khi đó, kinh phí trong quá trình tuyển mộ là không đáng kể và thời gian cũng không kéo dài, tiếc kiệm cho công ty về nhiều mặt. •Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài công ty: 26 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chính là những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; hoặc những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Trong những năm gần đây, do công ty cô phần Sông Đà 11 luôn có sự chuyển đổi về cơ cấu do cổ phần hóa, bên cạnh đó là quá trình mở rộng địa bàn hoạt động, lĩnh vực hoạt động… làm cho yêu cầu về nguồn nhân lực mới là rất cấp bách. Dựa vào kế hoạch tuyển dụng hàng năm đã được xây dựng, phòng tổ chức sẽ tiến hành ra thông báo tuyển mộ. Những vị trí mà công ty tuyển mộ ở nguồn bên ngoài thường là nhân viên các phòng ban; các kỹ sư cần thiết cho công việc mới. Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài, phòng tổ chức thường sử dụng các phương pháp tuyển mộ sau: + Quảng cáo thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng như trên kên truyền hình HTV của đài phát thanh và truyền hình Hà Tây, đăng các mẩu tin tuyển dụng trên các báo và trên webside của công ty. Những thông tin trên đây thường được mô tả một cách ngắn gọn bao gồm: giới thiệu qua công ty về địa điểm, đối tượng lao động cần tuyển (cần tuyển lao động kỹ thuật hay lao động là cử nhân kinh tế), các yêu cầu sơ qua đối với ứng viên về trình độ học vấn; Số lượng từng vị trí công việc cần tuyển; tiêu chuẩn đối với ứng viên về giới tính, cân nặng, tuổi đời và sức khỏe; nêu ra một vài chi tiết về những chế độ và quyền lợi của người lao động khi được tuyển dụng tại công ty (ví dụ như: tiền lương hưởng theo khoán sản phẩm. Thời gian thử việc hưởng 85% lương cấp bậc theo quy định của Bộ luật lao động); địa điểm làm việc của ứng viên sau khi trúng tuyển; cuối cùng là thông báo về thời gian và địa điểm nhận hồ sơ dự tuyển. + Phương pháp thứ hai là sử dụng sự giới thiệu của những nhân viên đang làm việc tại công ty. Những nhân viên này sẽ giới thiệu bạn bè cũng như người thân của mình tham gia dự tuyển tại công ty. 27 + Phương pháp thứ ba công ty thường sử dụng đó là cử cán bộ trực tiếp đến các cơ sở đào tạo để thông báo tuyển người. Cán bộ tuyển dụng được cử đi sẽ liên hệ với những trường đào tạo có uy tín, có chuyên ngành phù hợp với yêu cầu của công việc, từ đó có thể liên hệ với lớp, với khoa và các trung tâm của trưởng để tiến hành thông báo. Các trường được tiến hành theo phương pháp này thường là những trường như: đại học Bách khoa, đại học Xây dựng, đại học Giao thông vận tải… vì những trường này đào tạo các chuyên ngành rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty. Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà công ty dùng phương pháp tuyển mộ cho phù hợp với thực tế. Khi số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ cần tuyển ít, tuyển dụng mang tính chất đột suất để đáp ứng được nhu cầu về nhân lực của công ty thì phương pháp tuyển mộ thường được sử dụng là phương pháp dựa trên sự giới thiệu của những nhân viên đang làm việc tại công ty. Còn trong trường hợp tuyển dụng với quy mô lớn, số lượng cần tuyển là nhiều , trong những trường hợp thành lập thêm các đơn vị thành viên… thì công ty kết hợp thêm cả hai phương pháp sử dụng các phương tiên thông tin đại chúng và phương pháp cử cán bộ đến các cơ sở đào tạo có uy tín để tuyển dụng. Trong năm vừa rồi, do Trung tâm thí nghiệm của công ty tách ra thành Công ty cổ phần kỹ thuật điện nên lực lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ thiếu hụt rất nhiều. Công ty đã tiến hành tuyển mộ bằng nguồn giới thiêu từ cán bộ công nhân viên trong cơ quan hoặc phòng Hành chính liên hệ xin tiếp nhận từ các đơn vị trong và ngoài Tổng công ty. Phương pháp được sử dụng chủ yếu là đăng thông báo tuyển dụng lên webside của công ty và vào link tuyển dụng, hoặc nhân viên phòng Tổ chức liên hệ với trường Đại học Bách Khoa, trường Đại học công nghiệp Thái Nguyên. b. Tuyển chọn nhân lực Trình tự tuyển chọn nhân lực 28 Với mỗi công ty, quy trình tuyển chọn là hoàn toàn khác nhau, nó phụ thuộc vào đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đặc điểm của đội ngũ cán bộ nhân viên của tổ chức. Bảng 2.3. Kết quả tuyển mộ nhân sự (Đơn vị tính: người) 2007 Chỉ tiêu I. Tổng số hồ sơ xin việc 1. Nguồn bên ngoài 2.Nguồn bên trong II.Tổng số hồ sơ được chấp nhận 1. Nguồn bên ngoài 2.nguồn bên trong 2008 2009 2010 2011 SL % SL % SL % SL % SL % 67 100 86 100 95 100 127 100 130 100 60 89.5 73 88 92,6 118 92,9 116 89,2 7 10.5 13 7 7,4 9 7,1 14 10,8 40 100 57 100 56 100 86 100 92 100 35 87.5 49 85.9 52 92,8 80 93,1 82 89,1 5 12.5 8 14.1 4 7,2 6 6,9 10 10,9 ( Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ phần tư vấn Sông Đà) Bảng 2.4. Tỷ lệ tuyển mộ nhân sự ( Đơn vị tính: phần trăm) Chỉ tiêu 2007 2008 29 2009 2010 2011 Tỷ lệ số hồ sơ được 59,7% 66,28% 58,94% 67,72% 70,77% -Nguồn bên ngoài 58,33% 67,12% 59,09% 67,80% 70,69% -Nguồn bên trong 71,42% 61,53% 57,14% 66,67% 71,43% chấp nhận ( Nguồn: Phòng nhân sự Công ty cổ phần tư vấn Sông Đà) Sau khi đã thu hút được một lượng ứng viên nhất định trong quá trình tuyển mộ thì bước tiếp theo của quá trình tuyển dụng của công ty là bước tuyển chọn. Việc tuyển chọn hiện nay của công ty cô phần tư vấn Sông Đà đang được thực hiện theo các bước sau đây: Bước 1:Tổ chức tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ Việc tiếp nhận hồ sơ do phòng Tổ chức tiến hành, cán bộ phụ trách công tác này sẽ kiểm tra trực tiếp các hồ sơ xin việc xem đã đúng và đủ các thủ tục cần thiết chưa? Nếu chứa đúng hoặc đủ thì yêu cầu ứng viên sửa lại và bổ sung hoàn chỉnh các thủ tục còn thiếu. Bộ hồ sơ xin việc của công ty bao gồm: - Đơn xin việc viết tay. -Sơ yếu lí lịch có xác nhận của chính quyền địa phương hoặc cơ quan nơi làm việc có giá trị trong vòng 6 tháng. -Bản sao có công chứng văn bằng, chứng chỉ,bảng điểm. -Giấy khám sức khỏe ( có giá trị trong vòng 3 tháng) -CV giới thiệu quá trình làm việc và kinh nghiệm bản thân. -Bản sao có công chứng giấy khai sinh,bản photo chứng minh thư. Khi đã tập hợp được những bộ hồ sơ hoàn chỉnh, hội đồng tuyển chọn đã được thành lập sẽ tiến hành sơ tuyển hồ sơ. Công việc sơ tuyển hồ sơ này thường được tiến hành trong thời hạn tối đa là một tuần kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ và việc sơ tuyển này thường được Hội đồng tuyển chọn ủy quyền cho 01 thành viên là Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính kiểm tra. Trưởng 30 phòng Tổ chức - Hành chính sẽ tiến hành thực hiện chỉ huy công tác sơ tuyển hồ sơ. Dựa vào những thông tin có trong hồ sơ của ứng viên xin việc, nhân viên sơ tuyển hồ sơ tiến hành đối chiếu với yêu cầu về trình độ, kỹ năng, các thông tin về cá nhân khác mà vị trí của công việc yêu cầu. Từ đó sẽ xác định được những ai không đáp ứng được yêu cầu tối thiểu của vị trí việc làm để chấm dứt quá trình tuyển chọn, ai là người đáp ứng được các yêu cầu đó và tiến hành các bước sàng lọc tiếp theo của quá trình tuyển chọn. Sau khi có được kết quả của bước sàng lọc, sơ tuyển hồ sơ ban đầu thì phòng Tổ chức tiến hành ra thông báo mời thi tuyển đối với những ứng viên đã lọt qua vòng sơ tuyển hồ sơ. Việc mời thi tuyển này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau như: gửi thư qua đường bưu điện, email, nhắn tin, điện thoại… chậm nhất là 2 ngày trước khi tiến hành thi tuyển. Trong thư mời ứng viên đến dự thi tuyển, công ty thông báo chi tiết cho ứng viên về địa điểm, thời gian và phương thức tiến hành thi để ứng viên xin việc có thể chuẩn bị trước. Công việc tiến hành sàng lọc hồ sơ của công ty thường loại được 1/3 tổng số hồ sơ nhận được, số thường bị loại do có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác… không phù hợp với vị trí việc làm yêu cầu. Bước 2:Thi thông qua hình thức trắc nghiệm Các ứng viên được gửi giấy mời đến dự thi tập hợp tại địa điểm mà phòng Tổ chức đã hẹn trước, địa điểm thường được chọn là thi ở phòng hội nghị của Tổng công ty Sông Đà. Tất cả các ứng viên trong và ngoài công ty đều phải tham gia kỳ thi này để đảm bảo tính công bằng chung cho mọi người. Hội đồng tuyển chọn ủy quyền lập đề thi và chịu trách nghiệm lập đề thi cho Trưởng phòng Tổ chức và phòng ban, đơn vị có yêu cầu tuyển dụng. Việc này đảm bảo sự tổng quát về trình độ, kiến thức được phản ánh qua bài thi của ứng viên (phản ánh được cả kiến thức xã hội cũng như kiến thức chuyên ngành). 31 Các bài thi dưới hình thức thi trắc nghiệm mà mỗi ứng viên phải lần lượt vượt qua bao gồm: • Bài thi trắc nghiệm chung Bài thi trắc nghiệm chung này do phòng Tổ chức soạn thảo từ ngân hàng câu hỏi của công ty, bao gồm các phần sau: - Thi Trắc nghiệm IQ: Chỉ số IQ thường được cho là liên quan đến sự thành công trong học tập và liên quan đến hiệu suất công việc, quan hệ xã hội. Bài thi gồm 15 câu hỏi lựa chọn. Các câu hỏi được tiến hành trong vòng 30 phút. Các câu hỏi có những đáp án và ứng viên tiến hành lựa chọn một trong những đáp án đó làm câu trả lời dựa vào cách tư duy logic của bản thân. - Trắc nghiệm tâm lý: là bài thi nhằm xác định tính cách, tâm lý của ứng viên để xem họ có phù hợp với đặc thù của công việc hay không, có chịu được áp lực của công việc hay không. •Bài thi viết, trắc nghiệm về kiến thức chuyên môn Các bài trắc nghiệm nhằm đánh giá khả năng chuyên môn của ứng viên khi làm việc độc lập cũng như làm việc theo nhóm. Các bài thi này tùy thuộc vào vị trí tuyển người mà sẽ có nội dung phù hợp với lĩnh vực đó. •Bài thi kiểm tra trình độ tiếng Anh Bài thi kiểm tra trình độ tiếng Anh có rất nhiều hình thức thi khác nhau, tùy theo từng vị trí tuyển dụng mà độ khó dễ cũng như hình thức thi có thể là khác nhau. Tùy theo từng vị trí công việc mà những phần trắc nghiệm có đặc điểm, tỷ trọng của các phần cũng như thời gian hoàn thành chúng là khác nhau. Ví dụ như tuyển nhân viên trong phòng kế toán thì bài thi trắc nghiệm bao gồm thi trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm ngoại ngữ và bài thi nghiệp vụ trong vòng 60 phút…Mục đích của phần thi này là đánh giá mức độ thông minh, cá tính, năng khiếu, khả năng nhận thức, khả năng vận dụng phối hợp, sở thích nghề 32 nghiệp… Hội đồng tuyển chọn tiến hành thành lập ban tổ chức kỳ thi, có nhiệm vụ bố trí sắp xếp những ứng viên này vào phòng thi, phát đề thi, giám sát quá trình thi của ứng viên và thu bài. Sau khi thu được những bài thi này, bộ phận nào ra đề thi sẽ tiến hành chấm thi những bài đó. Các bài thi viết kiểm tra trình độ chuyên môn nghiệp vụ trực tiếp do chuyên gia của phòng có nhu cầu tuyển dụng tiến hành chấm điểm. Các bài thi tùy thuộc vào từng loại mà có kết quả thấp nhất được chấp nhận là khác nhau, tùy thuộc vào tỷ lệ sàng lọc ở vòng này do Hội đồng tuyển chọn quyết định. Thông thường tỷ lệ này được lấy là 3/1, tức là cứ 3 người lọt vào vòng thi trắc nghiệm thì có 1 người được tiến vào vòng trong (vòng phỏng vấn). Phương pháp chọn lọc số lượng ứng viên đạt yêu cầu của vòng này là lấy tổng số điểm theo hình thức lấy từ trên xuống dưới, khi nào đủ số lượng thì thôi. Sau khi giai đoạn chấm bài kết thúc, phòng Tổ chức tiến hành tổng hợp kết quả chấm thi và thông báo công khai kết quả những người đủ điểm lọt vào vòng trong trên bảng thông báo tại công ty. Ngoài thông tin về các ứng viên lọt vào vòng trong, công ty còn cung cấp thông tin về thời gian cũng như địa điểm của vòng phỏng vấn tiếp theo. Bước 3: Kiểm tra bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp Mục đích của quá trình phỏng vấn là đi sâu vào tìm hiểu chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, kinh nghiệm của ứng viên mà các vòng trước không nắm được. Trong quá trình phỏng vấn, một mặt cung cấp cho ứng viên thông tin đầy đủ về công ty cũng như về vị trí việc làm. 33 Bảng 2.5. Kết quả tuyển dụng nhân sự (Đơn vị tính: người) 2007 2008 2009 2010 2011 SL SL SL SL SL I. Tổng số hồ sơ xin việc 67 86 95 127 130 II.Tổng số hồ sơ được chấp nhận 40 57 56 86 92 III. Tổng số người thi tuyển 36 54 54 80 73 IV. Tổng số người phỏng vấn 16 20 23 35 20 Tỷ lệ số người vào phỏng vấn 23,88% 23,25% 24,2% 27.55% 15,38% ( Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ phần tư vấn Sông Đà) Chỉ tiêu Khi tiến hành phỏng vấn, hội đồng của công ty bao gồm hai thành viên: một người thuộc phòng Tổ chức chịu trách nhiệm về mảng nhân sự, một người là chuyên viên từ phòng ban, đơn vị có nhu cầu tuyển dụng cử xuống. Thời gian tiến hành phỏng vấn thường từ 15 – 20 phút, thường thì hội đồng phỏng vấn bao gồm 2 người này tiến hành phỏng vấn từng ứng viên một và kết hợp cả hai phương pháp phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn không có hướng dẫn. Hội đồng phỏng vấn đánh giá trực tiếp sắc thái bên ngoài, khả năng diễn đạt lưu loát, ý chí, nghị lực, khả năng thích nghi, phán đoán, suy luận… của ứng viên thông qua việc trò chuyện và các câu hỏi được đặt ra. Việc phỏng vấn kết hợp những câu hỏi chung mang tính chất tổng thể như: quá trình làm việc, mối quan hệ, các kỹ năng, trình độ… vừa đưa ra những câu hỏi về chuyên môn để tìm ra được ứng viên phù hợp nhất so với yêu cầu tuyển dụng của vị trí việc làm. Có thể thấy một số câu hỏi thường được đặt ra trong vòng phỏng vấn của công ty như sau: - Tại sao bạn lại đăng ký xin việc tại công ty? - Trước đây bạn đã từng làm công việc này chưa? - Tại sao bạn lại bỏ công việc trước đó?…. Nếu như công việc đòi hỏi ứng viên phải có trình độ tiếng Anh thì người phỏng vấn sẽ sử dụng tiếng Anh để hỏi trong quá trình phỏng vấn. Sau khi kết thúc quá trình phỏng vấn, hai cán bộ thực hiện phỏng vấn sẽ 34 tiến hành thảo luận, thống nhất để lựa chọn ra những ứng viên có thể đáp ứng tốt các yêu cầu của vị trí việc làm. Những trường hợp đủ tiêu chuẩn tuyển chọn thì phòng Tổ chức báo cáo Tổng giám đốc kí hợp đồng thử việc. Bước 4: Ký quyết định tiếp nhận thử việc Trên cơ sở kết quả của tất cả các vòng thi, cán bộ tuyển dụng sẽ lựa chọn ra được những ứng viên xuất sắc, phù hợp với tổ chức nhất để tiến hành thương lượng, ký kết hợp đồng thử việc, thời gian thử việc đúng theo quy định của bộ luật lao động hiện hành (1 tháng). Trong quá trình đàm phán, thương lượng đó, cán bộ tuyển dụng sẽ thống nhất với ứng viên này về điều kiện làm việc, các nội quy, quy định khi làm việc tại công ty, mức lương thử việc dựa trên hệ thống thang bảng lương quy định của công ty và chức danh mà ứng viên đảm nhận. Bảng 2.6. Kết quả tuyển dụng nhân sự (Đơn vị tính: người) Chỉ tiêu I. Tổng số hồ sơ xin việc II.Tổng số hồ sơ được chấp 2007 SL 67 40 2008 SL 86 57 2009 SL 95 56 2010 SL 127 86 nhận III. Tổng số người thi tuyển 36 54 54 80 IV. Tổng số người phỏng vấn 16 20 23 35 V. Tổng số người thử việc 7 5 2 11 ( Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ phần tư vấn Sông Đà) 2011 SL 130 92 73 20 5 Thời gian thử việc này chính là khoảng thời gian quan trọng nhất để ứng viên thể hiện mình tại vị trí làm việc cũng như với cán bộ tuyển dụng. Đây chính là khâu thể hiện rõ nhất năng lực thực sự của ứng viên. Hết thời gian thử việc, cá nhân phải viết bản kiểm điểm quá trình thử việc, nội dung gồm: Tinh thần, thái độ, trách nhiệm trong công việc; trình độ chuyên môn; kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao… 35 Đồng thời, cán bộ phụ trách đối với người thử việc về các mặt ý thức tổ chức kỷ luật; chấp hành nội quy, quy định của cơ quan; kết quả hoàn thành nhiệm vụ; trình độ chuyên môn nghiệp vụ… và đưa ra kết luận có được tiếp tục làm việc hay không. Trường hợp không đủ tiêu chuẩn tiếp tục làm việc thì trả lời cho người thử việc biết bằng văn bản và thông báo cho các phòng ban chức năng liên quan giải quyết thanh toán tiền công, tiền lương cho người thử việc theo chế độ hiện hành. Trường hợp đạt yêu cầu, Phòng Tổ chức tiến hành làm các thủ tục; hợp đồng lao động Bước 5: Ra quyết định tuyển chọn, tổng hợp hồ sơ và báo cáo Những ứng viên được tiếp nhận ký hợp đồng thử việc và đạt yêu cầu của bước này sẽ được tiến hành nhận vào làm trong công ty, kết thúc quá trình tuyển dụng. Nhân viên mới này đến Phòng Tổ chức - Hành chính làm các thủ tục nhân sự cần thiết. Sau mỗi đợt tuyển dụng theo kế hoạch hàng quý, phòng Tổ chức tiến hành tổng hợp hồ sơ, lập báo cáo về kết quả quá trình tuyển dụng gửi lãnh đạo và các bộ phận liên quan. Nội dung trong báo cáo thể hiện rõ kết quả tuyển dụng, những mặt làm được và những mặt chưa làm được, các yêu tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng, phân tích nguyên nhân và đề ra phương hướng thực hiện trong lần tới. Tiêu chuẩn tuyển chọn Việc tuyển dụng CBCNV được công ty căn cứ vào nhu cầu công việc và định hướng phát triển nguồn nhân lực của mình. Những người được tuyển dụng phải đáp ứng được tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp của nghề cần tuyển và các điều kiện quy định của từng đơn vị. Công ty đã đưa ra một số tiêu chuẩn cơ bản của những ứng viên như sau: 36 - Có đủ sức khỏe để đảm nhận công việc và có nguyện vọng phục vụ lâu dài, găn bó với công ty, với đơn vị. - Có tuổi đời từ 18 đến 40 tuổi đối với nam, nữ từ 18 đến 35 tuổi đối với nữ.Trường hợp đã là viên chức trong doanh nghiệp Nhà nước khác thì tuổi đời có thể đến 45 tuổi. - Không trong thời gian bị truy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án phạt tù, cải tạo không giam giữ, quản chế, đang bị áp dụng biện pháp giáo dục tại xã, phường, thị trấn hoặc đưa vào cơ sở chữa bệnh, cơ sở giáo dục. - Người tình nguyện phục vụ ở vừng sâu, vùng xa, con liệt sỹ, những người tốt nghiệp ở các bậc đào tạo chuyên môn đạt loại giỏi được ưu tiên tuyển dụng. - Có hồ sơ xin dự tuyển hợp lệ gồm: + Đơn xin việc (theo mẫu của Công ty) + Sơ yếu lý lịch (có dán ảnh; có xác nhận của cơ quan hoặc chính quyền địa phương). + Giấy khai sinh (bản sao). + Bản sao công chứng các văn bằng chứng chỉ. + Bản kiểm điểm quá trình công tác và ý kiến nhận xét của cơ quan đang quản lý (nếu tuyển từ đơn vị khác đến). + Sổ lao động, sổ BHXH… (nếu có). 2.2.3. Tình hình biên chế nhân lực a. Tình hình chung: Lao động tại công ty ít có sự biến động về số lượng Bảng 2.7. Tình hình biến động nhân sự tại các phòng ban năm 2011 (Đơn vị: người) Đơn vị Số Biến động tăng (+)/giảm (-) nhân sự Tuyển Thôi Thuyên Thuyên 37 Số Ghi lượng Phòng Tài mới chuyển việc tới chuyển đi lượng đầu kỳ 45 +2 0 0 -1 cuối kỳ 46 115 +5 0 0 0 120 60 +2 1 0 0 61 45 0 1 0 0 44 kinh tế kế 30 +2 0 0 0 32 hoạch Tổng 295 +12 -1 +1 chính kế toán Phòng dự án Phòng Kĩ thuật cơ chú giới Phòng Tổ chức hành chính Phòng -1 303 (Nguồn: Phòng Hành chính) b. Các hoạt động định hướng đối với người lao động khi biên chế mới Chế độ làm việc: + 8h/ngày + 6 ngày/ tuần + Được làm việc với đầy đủ trang thiết bị cần thiết + Nhân viên được phát đồng phục và mặc vào thứ 2 và thứ sáu trong tuần + Được nghỉ các ngày lễ, tết theo qui định của luật lao động Tiền công và phương thức trả tiền công: + Tiền công: được trả vào ngày 30 hàng tháng theo phương thức chuyển khoản vào tài khoản trả lương của nhân viên. + Chế độ phúc lợi: Lao động chính thức tại công ty được tổ chức tham quan nghỉ mát 1 lần/năm Được tặng quà vào dịp Sinh nhât, cưới hỏi... 38 c. Tình hình bố trí lại lao động - Do công tác tuyển dụng của công ty khá chặt chẽ nên lao động được tuyển dụng vào có chất lượng cao, mặt khác chế độ lượng thưởng và đãi ngộ khá tốt nên số lao động cho thôi việc rất ít. - Hàng năm, khi một vị trí lãnh đạo bị khuyết do hết tuổi lao động công ty sẽ đầ bạt những cán bộ có đủ năng lực và phẩm chất vào các vị trí đó, tuy nhiên con số này cũng rất nhỏ. - Vấn đề thuyên chuyển Việc thuyên chuyển ở đây chủ yếu là thuyên chuyển theo chương trình kinh doanh và thuyên chuyển thay thế. Thuyên chuyển kinh doanh là do yêu cầu của chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn hoặc do công ty phát hiện thấy dư thừa lao động ở bộ phận này nhưng bộ phận khác lại thiếu,có chú ý đến sử dụng tài năng của học và đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả cao hơn. Thuyên chuyển thay thế là do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực hoặc thay đổi bộ máy quản lý lựa chọn những người có khả năng đưa vào chiến lược thay thế. - Công tác đề bạt Do việc chia nhỏ bộ phận riêng biệt theo chức năng, làm cho các kinh nghiệm và cơ hội của người lao động và cán bộ quản lý cấp giữa bị giới hạn vì họ chỉ tiếp xúc một cách phiến diện từng mặt của toàn bộ phận quá trình kinh doanh cũng như toàn bộ thông tin của công ty. Do vậy công ty áp dụng hình thức đề bạt ngang từ bộ phận này sang bộ phận khác sau đó mới đề bạt lên cấp cao. - Vấn đề xuống chức, cho thôi việc Trong quá trình làm việc, khi một cá nhân hay tập thể vi phạm quy định hoặc làm ảnh hưởng xấu đến hoạt đông kinh doanh của công ty thì tùy theo mức độ nặng nhẹ mà lãnh đạo công ty sẽ ký quyết định xuống chức hay sa 39 thải ra khỏi công ty. Ngoài ra, nguyên nhân xuống chức, cho thôi việc có thể là do công ty nhận thấy người nhân viên đấy không còn đủ trình độ đáp ứng yêu cầu công việc, vì vậy sẽ tìm kiếm người phù hợp hơn để thay thế vị trí hiện tại. 40 PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN SÔNG ĐÀ 3.1. Những thành tựu trong công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn Sông Đà 3.1.1. Thành tựu trong công tác tuyển mộ Việc thực hiện công tác tuyển mộ được công ty tiến hành một cách có hệ thống và đã quy định thành văn bản rõ ràng các bộ phận có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Trong đó, chủ chốt là phòng Tổ chức có nhiệm vụ thống kê, lập kế hoạch cũng như chiến lược tuyển mộ một cách chi tiết về thời gian, địa điểm, số lượng tuyển mộ trong kế hoạch cũng như kinh phí dự kiến. Những chuẩn bị trước đó giúp công ty có thể chuẩn bị một cách chủ động hơn, đáp ứng tốt nhất, kịp thời nhất yêu cầu về nhân sự của công ty. Qua thực tế công tác tuyển mộ tại công ty trong thời gian vừa rồi ta có thể thấy công ty đã khai thác rất tốt các nguồn ứng viên như đến các cơ sở đào tạo có uy tín, phù hợp để tìm kiếm ứng viên; nguồn ứng viên trong nội bộ công ty cũng như trong Tổng công ty; nguồn ứng viên từ bên ngoài do hoạt động quảng cáo trên các phương tiên thông tin đại chúng mang lại… Như vậy, công ty đã kết hợp khai thác cả hai nguồn ứng viên từ bên trong cũng như bên ngoài. Tùy từng trường hợp cụ thể mà phong Tổ chức tiến hành tuyển mộ theo các phương thức khác nhau. Phương pháp tuyển mộ từ nguồn nội bộ công ty đã được thực hiện rất có hiệu quả. Tuy nhiên, công ty đã máy móc khi tuyển dụng những vị trí chủ chốt, vì với những vị trí này, công ty không tuyển mộ nguồn từ bên ngoài mà chỉ tiến hành tuyển mộ từ bên trong với những tiêu thức đề ra trước đó. Phương pháp này cũng có những ưu điểm của nó như những cán bộ này đã được làm quen với công việc trong tổ chức, đã được thử thách rất nhiều trong công việc, có thâm niên nhất định trong nghành… chính vì vậy đã hạn chế 41 một cách tối đa các quyết định sai trái trong tuyển dụng. Hơn nữa, kinh phí cũng như thời gian tiến hành thu hút được lượng ưng viên này cũng đỡ tốn kém hơn rất nhiều so với việc tiến hành tuyển mộ ở bên ngoài. Nhưng nếu chỉ tiến hành tuyển mộ ở bên trong tổ chức thì sẽ làm mất đi tính đa dạng của nguồn ứng viên, bên cạnh đó công ty cũng không thể có được những cách làm việc mới, sáng tạo hơn và có hiệu quả hơn. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên với số lượng lớn, công ty đã tiến hành tổ chức thông báo nhu cầu tuyển dụng bằng các phương tiện truyền thông như sử dụng đăng tin trên đài truyền hình, sử dụng trang web của công ty. Việc tiến hành theo cách thức như vậy đã thu hút được số lượng lớn các ứng viên tham gia nộp hồ sơ xin việc. Ngoài ra công ty còn tiến hành cử cán bộ đến các trường đại học để tiến hành tuyển mộ chứng tỏ việc lựa chọn địa điểm tuyển mộ và nguồn tuyển mộ của công ty đã được tính toán và lựa chọn rất đúng đắn. Tuy việc tiến hành tuyển mộ bằng phương pháp này có phần tốn kém chi phi nhưng bù lại, số lượng ứng viên được thu hút tham gia xin việc lại rất cao. Có thể thấy tỷ lệ ứng viên tham gia nộp hồ sơ xin việc với số lượng cần tuyển ở Quý II năm 2011 là 29/1, tức là cứ mỗi vị trí cần tuyển thì có 29 người tham gia nộp hồ sơ. Có được kết quả như vậy là công ty đã nhờ đến phương pháp tuyển mộ qua đài truyền hình Hà Nội. 3.1.2. Thành tựu trong công tác tuyển chọn Nhìn chung công tác tuyển chọn của công ty diễn ra khá bài bản, theo một quy trình chuẩn đã được nghiên cứu từ trước và có kết hoạch thực hiện bài bản. Ở mỗi bước tiến hành có sự tham gia hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan và được quan tâm đúng mực bởi ban giám đốc công ty. Hơn nữa, ở mỗi bước có sự phân công hiệp tác giữa các bộ phận làm cho hoạt động tuyển chọn có được chất lượng cao hơn, đánh giá được ứng viên một cách tổng quát hơn. 42 Việc tiếp đón ban đầu, tổ chức thi tuyển được thực hiện một cách khá bài bản giúp mang lại những hình ảnh tốt đẹp về công ty cũng như thể hiện cho những ứng viên thấy quá trình tuyển dụng của công ty diễn ra một cách chuyên nghiệp. Trong mỗi đợt tuyển chọn, danh sách các ứng viên được tiến hành lưu trữ vào phần mềm nhân lực của phong Tổ chức và được quản lý một cách có hiệu quả, dễ dàng tìm kiếm và liên hệ với ứng viên mỗi khi cần. Các bước trong quá trình tuyển chọn được tiến hành theo đúng tiến độ thời gian giúp tiếc kiệm kinh phí cho quá trình tuyển dụng cũng như tránh được tình trạng ứng viên đợi qua lâu đã xin việc làm ở tổ chức khác. Công ty cũng đã áp dụng những phương pháp tuyển chọn hiện đại như trắc nghiệm IQ, phỏng vấn tuyển chọn… giúp đánh giá một cách toàn diện nhất ứng viên xin việc, nhờ đó nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực được tuyển dụng vào công ty. Việc thông báo kết quả tuyển chọn được công khai trên bản tin của công ty, nhờ vậy mà tránh được tình trạng nghi nghờ về kết quả, đảm bảo tình công bằng giữa những ứng viên tham gia xin việc, tăng thêm uy tín của công ty. Bên cạnh những ưu điểm này thì trong quá trình tuyển chọn của công ty vẫn còn những tồn tại nhất định. 3.1.3. Thành tựu trong công tác biên chế nhân lực Số lượng nhân lực được biên chế chính thức phù hợp với nhu cầu hiện tại của công ty, và không có nhiều sự biến đổi. Các chính sách và đãi ngộ của công ty dành cho đội ngũ lao động đã biên chế khá phù hợp và được lòng người lao động. Qui trình biên chế được thực hiện đầy đủ và nghiêm túc theo qui định hiện hành của công ty. 3.2. Những tồn tại trong hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực 43 3.2.1. Tồn tại trong tuyển mộ lao động Thứ nhất là chất lượng của hồ sơ xin việc gửi về công ty còn rất thấp. Việc này là do hình thức thu hút qua thông báo tuyển mộ của công ty tuy nhiều về phương pháp nhưng cách thực hiện còn quá sơ sài. Trong bản thông báo tuyển dụng chưa nêu ra được nhiều mặt tích cực, những ưu đãi nhân sự hơn với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường; Chưa đưa ra được hình ảnh ấn tượng của công ty đối với người đọc, vì vậy không kích thích được họ nộp ngay hồ sơ xin việc vào công ty. Hơn nữa những chính sách thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao còn rất hạn chế, nên những cử nhân, kỹ sư có trình độ chuyên môn cao khó lòng được thu hút nộp hồ sơ về xin việc tại công ty, làm giảm chất lượng của nguồn ứng viên. Thứ hai là tỷ lệ sàng lọc chung cho cả quá trình tuyển mộ của công ty vẫn chưa hẳn là cao so với kinh phí mà công ty đã bỏ ra (năm 2011 công ty chi hơn 80 triệu đồng để tiến hành hoạt động tuyển mộ trên các phương tiện truyền thông đại chúng). Tỷ lệ sàng lọc của công ty thường duy trì ở mức 30/1. Nếu trong thời gian tới có thể tăng tỷ lệ sàng lọc này lên khoảng 50/1 thì việc tuyển chọn sẽ có nhiều lựa chọn hơn, cơ hội tìm kiếm được ứng viên phù hợp với tổ chức sẽ cao hơn. Thứ ba là phương pháp tuyển mộ của công ty chưa được khai thác hết. Ngày nay, việc khai thác tài nguyên mạng đang được rất nhiều lĩnh vực khai thác triệt để, tuyển dụng cũng không nằm ngoài số đó. Việc đang thông báo tuyển dụng lên các webside tuyển dụng lớn ở Việt Nam là một trong những phương pháp rất hiệu quả và ít tốn kém. Thông tin hiển thị cũng được đầy đủ và chi tiết hơn. Hơn nữa, từ những trang web này ta cũng có thể link sang web của công ty để ứng viên tìm hiểu rõ hơn về tình hình tài chính, các chính sách nhân sự, văn hóa tổ chức, thông tin chi tiết về vị trí tuyển dụng… nhờ vậy mà loại bỏ được những ứng viên không phù hợp với vị trí cần người, làm giảm áp lực lên khâu tuyển chọn của công ty. Tuy nhiên tại công ty cô phần Sông Đà 44 11, phương pháp này chưa được khai thác một cách hiệu quả. Thứ tư là trong bản thông báo tuyển mộ, công ty thường không nêu ra chi tiết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người lao động. Như vậy dễ dẫn đến việc hiểu nhầm, nộp hồ sơ một cách vu vơ, tuy có làm tăng số lượng ứng viên lên nhưng chất lượng nguồn ứng viên thì không được đảm bảo. Việc này gây áp lực lớn lên khâu tuyển chọn. Các “Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Vì “Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” chính là căn cứ để làm quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” giúp cho người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không. Như vây, trong công tác tuyển mộ của công ty có những mặt tích cực nhất đinh, song vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần được điều chỉnh trong những năm tiếp theo để hoạt động này diễn ra một cách hiệu quả hơn. 3.2.2. Tồn tại trong tuyển chọn nhân lực Bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn của công ty chính là bước tổ chức tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ. Có thể nói đây là bước rất quan trọng để có thể loại bỏ sớm được những ứng viên không phù hợp ngay từ ban đầu để tránh khỏi những tốn kém trong quá trình tuyển chọn về sau. Nhưng hiện tại công tác tiếp đón và sơ tuyển hồ sơ tại công ty chưa được chú trọng tới. Nếu như cán bộ phụ trách mảng này quan tâm hơn tới việc nhận xét hồ sơ và kết hợp phỏng vấn sơ bộ thì chắc chắn số lượng ứng viên không phù hợp lọt vào vòng kiểm tra trắc nghiệm sẽ còn giảm hơn nữa, góp phần giảm áp lực trong quá trình kiểm tra, thi tuyển vòng sau. Nguyên nhân của việc này một phần rất lớn là do quy định về hồ sơ xin việc của công ty là viết đơn xin việc theo một mẫu nhất đinh (xem phụ lục), mà mẫu đơn này là chưa thể hiện chi tiết về 45 ứng viên, nên việc sơ tuyển qua hồ sơ là rất khó. Hơn nữa, số nhân viên đảm nhận công tác sơ tuyển hồ sơ còn quá mỏng, chỉ có 02 nhân viên thuộc phòng Tổ chức - Hành chính đảm nhận, trong khi lượng hồ sơ xin việc là tương đối lớn, vì vậy không thể có được chất lượng tốt trong quá trình sàng lọc này được. Trong quá trình tiếp đón ban đầu, nhân viên của công ty vẫn chỉ đơn thuần là thu nhận hồ sơ chứ chưa chú trọng vào khai thác thêm thông tin về ứng viên ngay từ ban đâu để xem ứng viên đó có phù hợp với vị trí cần tuyển không. Chính điều này đã làm cho rất nhiều những ứng viên có thể không phù hợp với vị trí cần người mà vẫn lọt vào vòng trong của quá trình tuyển chọn, gây lãng phí về cả thời gian lẫn kinh phi cho công ty và ứng viên xin việc. Công ty đã thực hiện phương thức sàng lọc ứng viên qua kỳ thi trắc nghiệm, thể hiện sự ứng dụng khoa học nghiên cứu vào trong quá trình tuyển chọn. Tuy nhiên nội dung kỳ thì còn nghèo nàn, chậm cập nhật, có những đề thi được sử dụng lặp đi lặp lại nhiều lần không thay đổi làm giảm chất lượng kỳ thi do ứng viên rất có thể đã ôn luyện những câu hỏi đó từ trước. Hơn nữa, trong quá trình tổ chức thi trắc nghiệm, công tác giám sát ứng viên làm bài còn chưa nghiêm túc, nên có hiện tượng ứng viên sử dụng tài liệu hoặc trao đổi trong quá trình làm bài thi. Khi tiến hành thực hiện phỏng vấn tuyển chọn, cán bộ phụ trách tuyển dụng do chưa được đào tạo sâu về phương pháp khoa học nên chủ yếu là thực hiện phỏng vấn theo mẫu, gây nên sự nhàm chán cho cuộc trò chuyện. Hơn nữa, câu hỏi phỏng vấn còn chung chung, chưa đi sâu vào khai thác hết những thông tin chính xác của ứng viên làm cho chất lượng cuộc phỏng vấn không cao. Trong cuộc phỏng vấn chưa có sự trao đổi thoải mái giữa hai bên để có thể khai thác xem ứng viên mong muốn điều gì ở công ty cũng như giải đáp được những thắc mắc của ứng viên về vị trí việc làm. Các phương pháp tuyển chọn tuy đã được thực hiện có bài bản nhưng 46 còn thiếu bước kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên. Bởi vì để có một nhân viên có thể cống hiến lâu dài cho tổ chức thì họ phải có một thể trạng nhất đinh, có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc. Bước này nên thực hiện sau cuộc phỏng vấn tuyển chọn vì chỉ có chuyên gia về y tế mới có thể đưa ra được kết luận chính xác nhất về thể trạng của ứng viên. Sau khi kết thúc quá trình tuyển chọn, kết quả của ứng viên được dán công khai trên bảng tin của công ty làm, như vậy sẽ làm mất thời gian của ứng viên đến xem kết quả. Thông tin này nên được đưa vào web của công ty để ứng viên đỡ mất thời gian đi lại, giảm thời gian quá trình tuyển dụng xuống. Công ty cô phần tư vấn Sông Đà là tuyển chọn hoạt động trong lĩnh vực xây dựng kỹ thuật cao nên nhu cầu tuyển dụng được những nhân viên, cán bộ, kỹ sư có trình độ chuyên môn cao là rất cần thiết. Song trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực chất lượng cao như hiên nay, để có thể thu hút về công ty lượng nhân viên, cán bộ, kỹ sư có trình độ chuyên môn cao thì một trong những biện pháp cần thực hiện trước tiên là cần phải có những phương hướng khắc phục được những hạn chế của quá trình tuyển mộ, tuyển chọn hiện nay của công ty, tăng chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực – yếu tố quyết định đến sự thành công của bất kỳ tổ chức nào. 3.3. Đề xuất giải pháp Như ta đã biết, hoạt động tuyển dụng không tồn tại một cách độc lập mà nó có liên hệ mật thiết với các hoạt động khác trong một tổ chức, đặc biệt là những hoạt động của quản trị nhân sự như kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc… Để làm tốt công tác tuyển dụng thì cần có sự chuẩn bị chu đáo từ trước. Cụ thể là nếu muốn tuyển dụng có hiệu quả thì phải xuất phát từ nhu cầu thực tiễn và có kế hoạch cụ thể. Muốn có được những cơ sở đó, trước hết phòng Tổ chức phải kết hợp thật chặt chẽ với các phòng ban, đơn vị để thực hiện 47 công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác. Dựa vào kế hoạch nhân lực để biết được có cần thực hiện tuyển dụng không? Nếu có thì tuyển bao nhiêu và vào khi nào? Phân tích công việc để có thể đưa ra “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu thực hiện công việc”. Đây chính là công cụ, tiêu thức để tiến hành các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn ứng viên. Đánh giá thực hiện công việc giúp nhà quản lý biết được nhân viên hiện tại còn thiếu những kỹ năng, kinh nghiệm gì, từ đó hoạch định chiến lược tuyển dụng phải thu hút được những ứng viên có phẩm chất ra sao; đối với nhân viên mới thì đánh giá thực hiện công việc sẽ cho thấy nhân viên mới có đáp ứng được yêu cầu của vị trí mới này không, từ đó có thể đưa ra được quyết định tuyển dụng cuối cùng. Trong những năm tới, công ty nên tiếp tục công tác tái cơ cấu lại các bộ phận, phòng ban. Tránh tình trạng bộ máy quản lý cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả. Bộ phận nhân sự (Phòng Tổ chức - Hành chính) cần được bổ xung lực lượng để có thể thực hiện công tác nhân sự một cách hiệu quả và chuyên nghiệp hơn, vì nếu lực lượng quá mỏng thì không thể đáp ứng được khối lượng công việc lớn như công tác tuyển dụng của cả công ty đươc (Phòng Tổ chức - Hành chính mới chỉ có 02 nhân viên chuyên trách về quản lý nhân sự). Công ty cân có những chính sách khuyến khích, đãi ngộ những người tài, có năng lực thật sự để có thể giữ chân họ ở lại với tổ chức, vì có như vậy, số lượng nhân viên, kỹ sư có trình độ cao thôi việc, xin chuyển công tác mới giảm xuống, làm giảm khối lượng công tác tuyển dụng mà chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên vẫn được đảm bảo một cách bền vững. Tận dụng nhũng cán bộ đã có kinh nghiệm và nhiều năm gắn bó với công ty đào tạo ngắn hạn hoặc đào tạo thêm về nghiệp vụ quản lý đội trưởng vị số này họ đã có kinh nghiệm thi công, nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty. Một số lực lượng gián tiếp là kỹ Bên cạnh những giải pháp chung nhất đó, công ty cần có những thay đổi 48 trong quá trình thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn như sau: 3.3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ Cung cấp thông tin tuyển dụng và quảng bá những thông tin này một cách rộng rãi Để thu hút được một lượng ứng viên lớn và có chất lượng trong quá trình tuyển mộ thì phải làm cho càng nhiều người biết thông tin tuyển dụng càng tốt. Nhân viên chuyên trách về nhân sự có thể sử dụng rất nhiều kênh thông tin để có thể quảng bá được thông báo tuyển dụng của công ty. Tuy công ty cô phần tư vấn Sông Đà đã có được bản thông báo tuyển dụng nhưng kênh truyền tin vẫn chỉ dừng lại ở một số phương pháp như: đăng tin lên đài truyền hình, thông báo về các đơn vị, phòng ban chức năng, cử cán bộ đến cớ sở đào tạo, đăng tin lên webside của công ty mà chưa chú trọng đến một số hình thức quảng bá thông tin tuyển dụng vừa có hiệu quả lại vừa tiếc kiệm chi phí như: đăng tin tuyển dụng lên các webside tuyển dụng trực tuyến nổi tiếng hiện nay như: vietnamworks.com; vinahotjobs.com; hrvietnam.com; mangtuyendung.com; vieclam.thanhnien.com.vn... Những thuận lợi mang lại từ các webside này là không tốn chi phí đăng tin; hiệu quả lớn vì số người tìm việc qua những webside tuyển dụng hiện nay là rất lớn, đặc biệt là đối với những ứng viên còn trẻ, có năng lực cũng như trình độ cao; hơn nữa phương thức tìm tin ở những web này là rất nhanh chóng, chính xác, đưa những người lao động cần tìm đến đăng ký xin việc tại công ty. Nội dung của thông tin tuyển dụng cần được hấp dẫn và chi tiết hơn Các thông báo tuyển dụng của công ty hiện nay tuy đã đưa ra được những thông tin cần thiết như: Đối tượng tuyển dụng; số lượng cần tuyển; tiêu chuẩn; chế độ - quyền lợi; địa điểm làm việc; thời hạn nhận hồ sơ. Tuy nhiên để hấp dẫn được những người lao động có trình độ cao trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay thì công ty cần thiết phải đưa ra được những hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công 49 việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Thực tế cho thấy, người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Nên để thu hút được những ứng viên giỏi, công ty nên đưa ra bản thông báo mức lương của vị trí việc làm, mức lương này ít nhất phải bằng hoặc lớn hơn mức lương ở vị trí tương tự của những công ty cạnh tranh cùng nghành trên thị trường. Hơn nữa, trong bản thông báo tuyển dụng của công ty cần nêu chi tiết hơn nữa nội dung của công việc dựa vào bản mô tả công việc cần tuyển người cũng như bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Hiện nay, công ty mới chỉ đưa ra tên của một vài chi tiết như đối tượng tuyển dụng (ví dụ: kỹ sư tốt nghiệp các trường Đại học chính quy; tiêu chuẩn: nam giới, cao trên 1.62m, nặng 50kg trở lên, tuổi đời dưới 30, sức khỏe loại 1; số lượng cần tuyển là kỹ sư xây dựng, kỹ sư thủy lợi: 04 người), chứ chưa đưa ra chi tiết tên công việc là công việc gì? Thực hiện công việc đó như thế nào?... như vậy sẽ gây ra sự mơ hồ cho người tìm việc, dẫn đến tình trạng nộp hồ sơ không chính xác, gây áp lực cho khâu tuyển chọn của công ty. Vì vậy, trong bản thông báo tuyển mộ này cần nêu ra được thêm chi tiết về các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, bằng cấp. Các yêu cầu cần phải rõ ràng vì đây chính là cơ sở cho việc thực hiện sàng lọc ứng viên trong vong sơ tuyển hồ sơ và cũng là căn cứ để những người không đủ tiêu chuẩn không nộp đơn xin việc vào công ty, tránh tình trạng hồ sơ xin việc thì nhiều nhưng số người đáp ứng được yêu cầu của công việc lại không đủ. Thông báo tuyển dụng cần được trình bày đầy đủ, ngắn gọn, độc đáo để tăng hiệu quả trong quá trình tiếp nhân tin của những người tìm việc Khai thác nguồn ứng viên một cách công bằng cả trong và ngoài công ty Hiện nay công ty sử dụng cả nguồn bên trong và bên ngoài trong quá 50 trình thu hút ứng viên, tuy nhiên việc này mới chỉ dừng lại khi tuyển cán bộ nhân viên chứ chưa áp dụng khi có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cán bộ chủ chốt như: Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Trưởng phòng, Giám đốc các đơn vị trực thuộc… điều này không tốt vì chất lượng nguồn nhân lực của công ty không được thay đổi, vì những người này đã quá quen với cách làm việc của công ty, không tạo ra được những thay đổi tích cực, cách nhìn mới cực cho công ty. Tùy theo từng phương thức tiến hành thông báo tuyển mộ mà mức độ chi tiết của bản thông báo được điều chỉnh cho phù hợp. 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn Thực hiện kết hợp tiếp nhận hồ, phỏng vấn sơ bộ để sàng lọc hồ sơ một cách hiệu quả Việc tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ nên được thực hiện tốt ngay từ khâu ban đầu để loại bỏ được những ứng viên không phù hợp với vị trí tuyển dụng. Điều này giúp công ty tiếc kiệm được về cả mặt thời gian cũng như chi phí trong quá trình tuyển chọn. Để thực hiện tốt được ngay từ ban đâu công tác này, thì bộ phận tuyển dụng của công ty cần phải yêu cầu ứng viên cung cấp thông tin một cách đầy đủ và chi tiết về bản thân bên trong hồ sơ xin viêc. Hiện tại, trong hồ sơ xin việc của ứng viên vào công ty có những phần sau: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, giấy khai sinh, bản sao công chứng các văn bằng chứng chỉ. Nhưng mẫu đơn xin việc của công ty đưa ra chưa khai thác hết được các thông tin quan trong về ứng viên như các mặt năng khiếu, kinh nghiệm trong thực hiện công việc, quá trình làm việc trong những năm gần đây… những thông tin này nếu khai thác được ngay từ ban đầu thì quá trình tuyển chọn sẽ giảm được khối lượng công việc rất lớn nhờ vào việc sàng lọc hồ sơ ngay từ ban đầu. Việc sàng lọc hồ sơ ngay từ khâu ban đầu đòi hỏi nhân viên tuyển dụng của công ty phải đưa ra được các tiêu thức sàng lọc ứng viên một cách cụ thể, rõ ràng, đảm báo tính khách quan, công bằng trong tuyển chọn. Tùy thuộc vào 51 từng loại công việc cụ thể mà các tiêu thức được đặt ra cũng khác nhau. Công ty nên xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc để làm cơ sở cho các tiêu thức sàng lọc ứng viên ban đầu (tiến hành hoạt động phân tích công việc). Các tiêu thức sàng lọc cơ bản có thể sử dụng như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm thực hiện công việc, yêu cầu về tính cách, khả năng giải quyết công việc. Công tác chuẩn bị thực hiện thi trắc nghiêm, phỏng vấn tuyển chọn phải được tiến hành chu đáo Trước hết, công tác chuẩn bị địa điểm thi cũng như trang thiết bị tiến hành thi cần được đảm bảo chu đáo, đầy đủ và tiến hành theo đúng thời gian đã định. Khâu ra đề thi cần được đảm bảo về mặt nội dung cũng nhu về tính bí mật. Đề thi trắc nghiệm ra không nên dễ quá mà cũng không mang tính đánh đố với ứng viên, nên chọn những bài thi trăc nghiệm nổi tiếng trên thế giới vì chúng đã được nghiên cứu dựa trên cơ sở khoa học. Nội dung đề thi cần đáp ứng được mục đích của cuộc thi tuyển, tập trung vào những nội dung mà nhà tuyển dụng muốn kiểm tra, nghĩa là khi kết thúc bài thi, cán bộ tuyển dụng sẽ biết được những thông tin cần tìm hiểu về ứng viên đó như: chỉ số thông minh ra sao (IQ), trình độ chuyên môn thế nào? Đặc điểm tâm lý của ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển chọn hay không? Trình độ ngoại ngữ có đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không... Trong quá trình thi tuyển phải thực hiện kỷ luật phòng thi một cách chặt chẽ, không để xảy ra hiện tượng ứng viên trao đổi, quay cóp, sủ dụng tài liệu; đảm bảo không có sự ưu ái giữa cán bộ giám thị với ứng viên trong lúc thi, tạo cho các ứng viên dự thi cảm thầy mình được đối sử công bằng và chắc chắn đề thi của mình sẽ được đánh giá chính xác. Thực hiện bước phỏng vấn tuyển chọn một cách chuyên nghiệp Phỏng vấn là bước quan trog trong quá trình tuyển chọn, giúp cho nhà 52 tuyển dụng có cái nhìn tổng quan về ứng viên xin việc. Tùy từng vị trí tuyển dụng mà thành viên hội đồng phỏng vấn là khác nhau: - Tổng giám đốc công ty: tiến hành phỏng vấn các chức vụ quan trọng trong công ty như các Phó tổng giám đốc, kế toán trưởng Công ty… vì những người này sau này sẽ làm việc trực tiếp với Tổng giám đốc - Trưởng phòng Tổ chức; phỏng vấn những ứng viên vào vị trí khá cao, vì Trưởng phòng Tổ chức là người am hiểu về công ty, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao trong các hoạt động nhân sự (bao gồm hoạt động tuyển dụng), có kinh nghiệm phỏng vấn, đánh giá ứng viên tốt nhất. - Chuyên viên các bộ phận cần người: phỏng vấn những ứng viên xin việc vào phòng ban của mình, bởi vì họ là người hiểu rõ nhất vị trí đó cần người như thế nào? Có hợp với bộ phận làm việc mới này hay không. - Chuyên viên phỏng vấn phòng Tổ chức: được công ty đào tạo một cách bài bản và chuyên nghiệp sẽ đánh giá ứng viên xin việc một cách tổng quát nhất, nắm bắt được mọi mặt của ứng viến, cùng với chuyên viên bộ phận cần người ra quyết định tuyển chọn. Cuộc phỏng vấn nên diễn ra trong bầu không khí thoải mái, hai chiều, ứng viên có thể vừa trả lời phương pháp viên vừa có thể đặt ra những thắc mắc chưa rõ của mình về công ty, về vị trí tuyển dụng. qua đó phỏng vấn viên đề cao công ty với người xin việc, đồng thời thu thập được những thông tin cần thiết của họ, từ đó tạo được hình ảnh tốt cho công ty đối với người xin viêc. Trong quá trình phỏng vấn cần đắt câu hỏi một cách ngắn gọn, dễ hiểu, tạo điều kiện cho ứng viên có cơ hội trình bày, dẫn dắt ứng viên vào những điểm chính của cuộc nói chuyện, tránh tình trạng ứng viên né tránh câu hỏi. Câu hỏi phỏng vấn phải được tập trung vào những điểm chính sau đây: - Công việc: các công việc trước đây ứng viên đã từng làm? Kinh 53 nghiệm làm việc của ứng viên qua những công việc đó? Tại sao ứng viên lại từ bỏ những công việc đó… - Trình độ học vấn: có khả năng trong lĩnh vực nào? Các thành tích đạt được trong quá trình học? Có năng khiếu trong những môn nào? Đã từng giữ những chức vụ gì khi còn đi học… - Các yếu tố thuộc về bản thân: ứng viên có khả năng kiềm chế được bản thần không? Những gì khiến họ cảm thấy thích thú, sợ hãi, tò mò… nhất? Có khả năng đánh giá được người khác qua bề ngoài không? Nếu có thì dựa vào đâu... Thời gian của cuộc phỏng vấn nên linh hoạt giữa các ứng viên. Nếu nhận thấy ứng viên là người phù hợp thì tăng thêm thời gian phỏng vấn, còn nếu ứng viên quá kém thì có thể dừng khéo léo cuộc phỏng vấn trong thời gian ngắn nhất có thể. Thực hiện thêm khâu khám sức khỏe cho ứng viên sau bước phỏng vấn Hiện tại, công ty chưa tiến hành thực hiện khám sức khỏe cho ứng viên, điều này không đảm bảo cho công ty có một nhân viên mới có đủ thể chất để đáp ứng yêu cầu của công viêc, cống hiến lâu dài với công ty. Không nên kéo dài thời gian của quá trình tuyển chọn Tiến hành thực hiện công tác tuyển chọn một cách nhanh nhất có thể, tránh tình trạng kéo dài thời gian vì có thể trong thời gian chờ đợi kết quả quá lâu đó, ứng viên đã kịp ứng tuyển vào công ty khác. Hơn nữa, việc giảm thời gian công tác tuyển chọn cũng tiếc kiệm thời gian và kinh phí của quá trình tuyển dụng. Kết quả tuyển dụng nên được công bố trên webside của công ty Phương thức này vừa có thể nhanh chóng đến với ứng viên thi tuyển, vừa tiếc kiệm chi phi cho hoạt động liên lạc với ứng viên để thông báo kết quả. 54 Khi kết quả quá trình tuyển chọn được đăng công khai như vậy cũng giúp cho ứng viên yên tâm về tính minh bạch của kỳ thi. Tiến hành bước thử việc và giám sát bước này một cách nghiêm túc Đây chính là giai đoạn quan trọng nhất của công tác tuyển chọn vì nó quyết định ứng viên có được nhận làm tại công ty hay không. Qua quá trình này, năng lực thật sự của ứng viên sẽ thể hiện ra ngoài thực tế, được phản ánh bằng tốc độ. Trên đây là một số những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty cô phần tư vấn Sông Đà , giúp công ty có thể thu hút được có được đội ngũ cán bộ nhân viên chất lượng cao, đảm bảo yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. 55 KẾT LUẬN Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực hiện nay, công ty cổ phần tư vấn Sông Đà cũng như bao doanh nghiệp khác trên thị trường đang phải đối đầu với bài toán nhân lực: làm thế nào để có thể thu hút và gìn giữ một đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt huyết và có trình độ chuyên môn cao? Tuy có lợi thế là một công ty có truyền thống từ lâu, tình hình tài chính luôn ổn định, mức thu nhập bình quân đầu người cao góp phần thu hút lực lượng lao động đến với công ty. Nhưng chỉ có như vậy thì chưa đủ, để có thể phát huy được hết tiềm năng đó, công ty cô phần tư vấn Sông Đà cần phải có một chính sách nhân sự đúng đắn, được quan tâm đúng mức, trước tiên là phải hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty để hoạt động này được diễn ra một cách chuyên nghiệp và có hiệu quả hơn. Trong thời gian qua, công tác tuyển mộ, tuyển chọn của công ty cô phần tư vấn Sông Đà đã có rất nhiều những thay đổi cho phù hợp với tình hình chung, nhưng vẫn còn gặp phải những hạn chế nhất định. Thực tế công tác tuyển mộ, tuyển chọn của công ty còn gặp phải một số khó khăn. Đó là: việc thu hút được những cán bộ nhân viên có trình độ cao còn nhiều hạn chế;các phương pháp thu hút ứng viên chưa đa dạng, chưa khai thác hết những phương pháp tiềm năng khác; việc thực hiện thông báo tuyển mộ còn sơ sài nên chưa có tác dụng cho quá trình tuyển chọn cũng như không thu hút được những ứng viên có chất lượng cao; công tác tuyển chọn được thực hiện chưa thật chuyên nghiệp, chưa được chuẩn bị chu đáo… 56 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giáo trình quản trị nhân lực (PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân) 2.Giáo trình Quản trị nhân lực (Đại học Kinh tế quốc dân) 3.Bài giảng môn Quản trị nhân lực ( Nguyễn Đức Kiên ) 4.Một số luận văn, báo cáo của Sinh viên khóa trước 5.Các tài liệu do Công ty cổ phần tư vấn Sông Đà cung cấp 6.1 số website: luanvan.vn, tailieu.vn... 7.Phòng Tổ chức – Hành chính (2011), Quy định tuyển dụng cán bộ công nhân viên; Cơ cấu tổ chức phòng hành chính nhân sự. 8.Phòng Tổ chức – Hành chính (2011), Sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của cán bộ chủ chốt. 9.Phòng Tổ chức – Hành chính (2011), Sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của cán bộ nhân viên các phòng ban trong Công ty. 10. Phòng Tổ chức – Hành chính (2011), Báo cáo nhân lực năm 2011. 11. Phòng tài chính kế toán (2011), Báo cáo tài chính năm 2011. 57 [...]... Hiện nay công ty có 200 người có hợp 14 đồng lao động không xác định thời hạn, trong số đó nữ có 40 người Hợp đồng từ 1-3 năm là 111 người trong đó có 14 nữ 2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn Sông Đà 2.2.1 Khái quát chung về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn Sông Đà a Bộ phận thực hiện Việc tuyển dụng cán bộ nhân viên... trình tuyển dụng b Thời gian, nội dung, qui trình, nguyên tắc thực hiện, các bảng biểu thực hiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực Thời gian - Công ty thường tiến hành tuyển dụng vào tháng 4 và tháng 10 hàng năm - Tuy nhiên trong trường hợp có nhu cầu đột suất về nhân lực, công ty sẽ tiến hành tuyển dụng theo qui trình hiện có Nội dung Công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ phần. .. các đơn vị trong và ngoài Tổng công ty Phương pháp được sử dụng chủ yếu là đăng thông báo tuyển dụng lên webside của công ty và vào link tuyển dụng, hoặc nhân viên phòng Tổ chức liên hệ với trường Đại học Bách Khoa, trường Đại học công nghiệp Thái Nguyên b Tuyển chọn nhân lực Trình tự tuyển chọn nhân lực 28 Với mỗi công ty, quy trình tuyển chọn là hoàn toàn khác nhau, nó phụ thuộc vào đặc điểm của... cả công ty là 311 người, thì bộ máy làm công tác tuyển dụng như vậy là phù hợp và đủ khả năng thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ cho cả công ty Công tác tuyển dụng được quy định khá rõ ràng về trách nhiệm của từng bộ phận, từng người cụ thể Tuy nhiên, phòng Tổ chức - Hành chính của công ty chỉ có hai người thực hiện công tác liên quan đến hoạt động nhân sự, như vậy khối lượng công việc là tư ng... trình tuyển mộ - Biên chế lao động: Sau khi lao động được tuyển dụng vào công ty sẽ qua 3 tháng thử việc và tiếp tục ký hợp đồng lao động chính thức với công ty nếu đạt yêu cầu Qui trình Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, ... hướng Công ty K.Quả đánh giá nguồn lực Xác định nhu cầu tuyển dụng Định hướng Công ty Lập kế hoạch tuyển dụng Phê duyệt của lãnh đạo Thực hiện tuyển dụng Nhu cầu đột xuất Hồ sơ tuyển dụng (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, 2005) Nhìn vào lưu đồ tuyển dụng trên của công ty ta có thể chia quá trình tuyển dụng thành hai giai đoạn gồm: - Giai đoạn thực hiện tuyển mộ: là giai đoạn tổng hợp nhu cầu cán bộ công. .. thiệu của cán bộ nhân viên trong công ty Thời gian đăng thông báo tuyển dụng là trong vòng 03 ngày kể từ khi quyết định tuyển dụng được phê duyệt Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ ứng với từng nguồn Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch tuyển chọn đã được thông qua và tiến hành xác định nguồn cho hoạt động tuyển mộ Tùy vào từng trường hợp tuyển dụng cụ thể mà công ty xác định nguồn... 10 10,9 ( Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ phần tư vấn Sông Đà) Bảng 2.4 Tỷ lệ tuyển mộ nhân sự ( Đơn vị tính: phần trăm) Chỉ tiêu 2007 2008 29 2009 2010 2011 Tỷ lệ số hồ sơ được 59,7% 66,28% 58,94% 67,72% 70,77% -Nguồn bên ngoài 58,33% 67,12% 59,09% 67,80% 70,69% -Nguồn bên trong 71,42% 61,53% 57,14% 66,67% 71,43% chấp nhận ( Nguồn: Phòng nhân sự Công ty cổ phần tư vấn Sông Đà) Sau khi đã thu hút được... cầu tuyển dụng) .Từ đó phòng Tổ chức - Hành chính xem xét và xác định nhu cầu tuyển dụng, được sự đồng ý của Tổng giám đốc công ty, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng Trong phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng gồm thông tin về đơn vị lập phiếu, Nội dung tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, hình thức tuyển dụng, kinh phí dự kiến, thời gian tuyển dụng Phòng Tổ chức - Hành chính thu thập phiếu xác định nhu cầu tuyển. .. hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp.Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây được các doanh nghiệp áp dụng rất linh hoạt 17 Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển dụng tại công ty CP tư vấn Sông Đà Nhu cầu ... trạng công tác tuyển dụng biên chế nhân lực công ty cổ phần tư vấn Sông Đà 2.2.1 Khái quát chung công tác tuyển dụng biên chế nhân lực công ty cổ phần tư vấn Sông Đà a Bộ phận thực Việc tuyển dụng. .. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng biên chế nhân lực công ty cô phần tư vấn Sông Đà Phần III: Đánh giá công tác tuyển dụng biên chế nhân lực công ty cổ phần tư vấn Sông Đà Trong trình thực... đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển dụng biên chế nhân lực công ty cổ phần tư vấn Sông Đà Chuyên đề em gồm ba nội dung lớn Phần I: giới thiệu khái quát công ty cổ phần tư vấn Sông Đà Phần II: