Đang tải... (xem toàn văn)
... QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI SỐ 30 27 2.1 Tổng quan công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Hà Nội số 30 27 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển công ty. .. Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Hà Nội số 30 - Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Hà Nội số 30 CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN... THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI SỐ 30 2.1 Tổng quan công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Hà Nội số 30 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển công ty * Thông
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ---------- NGUYỄN SỸ VINH HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI SỐ 30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KHÁNH HÒA - 2015 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ---------- NGUYỄN SỸ VINH HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI SỐ 30 LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60 34 01 02 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT KHÁNH HÒA - 2015 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI SỐ 30” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, khách quan, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công bố trong công trình nghiên cứu nào khác. Tác giả Nguyễn Sỹ Vinh ii LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ nhiệt tình của các Quý Thầy Cô công tác tại Khoa Kinh tế và Khoa Sau đại học - Trường Đại học Nha Trang. Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đến TS Trần Đình Chất, Thầy đã có những gợi ý, hướng dẫn rất quý giá để hoàn thiện luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô của Đại học Nha Trang đã cung cấp kiến thức, nền tảng cơ bản để tôi có thể ứng dụng vào luận văn. Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện và động viện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua. Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ đã có những góp ý quý báu để hoàn chỉnh luận văn này. Trân trọng. Tác giả Nguyễn Sỹ Vinh iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................................. i LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................................... ii MỤC LỤC........................................................................................................................... iii DANH MỤC BẢNG............................................................................................................ v DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ ...................................................................................... vi PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP........................................................................... 7 1.1 Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân sự............................................. 7 1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự......................................................................... 7 1.1.2 Chức năng và vai trò của quản trị nhân sự .................................................. 8 1.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân sự ......................................... 10 1.3 Nội dung của quản trị nhân sự.............................................................................. 10 1.3.1 Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự ...................................................... 11 1.3.2 Phân tích công việc................................................................................... 12 1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực...................................................................... 13 1.3.4 Phân công lao động .................................................................................. 18 1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ............................... 19 1.3.6 Trả công lao động..................................................................................... 20 1.3.7 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................................ 22 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự ......................................................... 24 1.4.1 Môi trường bên ngoài ............................................................................... 24 1.4.2 Môi trường bên trong................................................................................ 25 Kết luận chương 1 .............................................................................................................. 26 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI SỐ 30 ......................................... 27 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30................. 27 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. ............................................ 27 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty. ...................................................................... 29 2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty............................... 31 2.2 Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30.............................................................................................................. 33 iv 2.2.1 Tổng quan về nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội34 2.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân sự.......................................................... 42 2.2.3 Công tác phân tích công việc .................................................................... 45 2.2.4 Công tác tuyển dụng nhân sự .................................................................... 47 2.2.5 Công tác phân công lao động.................................................................... 49 2.2.6 Công tác đánh giá nhân viên ..................................................................... 51 2.2.7 Công tác trả lương lao động...................................................................... 53 2.2.8 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................................ 59 2.3 Ưu, nhược điểm về tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30................................................................................... 62 2.3.1 Ưu điểm ................................................................................................... 62 2.3.2 Nhược điểm.............................................................................................. 63 Kết luận chương 2. ............................................................................................................. 64 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI SỐ 30 ............................................................................................................................... 65 3.1.Mục tiêu và định hướng trong quản trị nhân sự của công ty ................................. 65 3.1.1 Mục tiêu ................................................................................................... 65 3.1.2 Định hướng .............................................................................................. 66 3.2 Giải pháp trong công tác quản trị nhân sự của công ty ......................................... 67 3.2.1 Giải pháp về công tác hoạch định và tuyển dụng nhân sự ......................... 67 3.2.2 Giải pháp về công tác phân tích công việc ................................................ 69 3.2.3 Giải pháp về công tác phân công lao động ................................................ 72 3.2.4 Giải pháp về công tác đánh giá nhân viên và trả thù lao lao động ............. 73 3.2.5 Giải pháp về công tác đào tạo và phát triển............................................... 75 3.3 Kiến nghị ............................................................................................................. 77 3.3.1 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước............................................. 77 3.3.2 Kiến nghị đối với chính quyền tỉnh Nghệ An............................................ 77 3.3.3 Đối với bộ phận làm công tác quản lý nhân sự.......................................... 78 KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................. 81 PHỤ LỤC v DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2011-2014.......31 Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn .........................................................35 Bảng 2.3 Tình hình nhân sự bố trí tại các phòng ban..................................................37 Bảng 2.4 Kế hoạch sử dụng nhân sự của công ty năm 2014 .......................................43 Bảng 2.5 Kết quả khảo sát về công tác hoạch định nhân sự........................................44 Bảng 2.6 Tổng hợp số lượng bảng mô tả công việc tại các vị trí công tác của công ty.......45 Bảng 2.7 Đánh giá của nhân viên về công tác phân tích công việc .............................46 Bảng 2.8 Kết quả tuyển dụng nhân sự giai đoạn năm 2011 đến năm 2013 .................47 Bảng 2.9 Đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng nhân sự .............................48 Bảng 2.10 Đánh giá của nhân viên về công tác phân công lao động...........................50 Bảng 2.11 Kết quả đánh giá nhân viên tổng hợp năm 2014 ........................................52 Bảng 2.12 Kết quả đánh giá công tác đánh giá nhân viên của Công ty .......................52 Bảng 2.13 Bảng mức tiền lương hàng tháng của một số chức danh do công ty quy định.......55 Bảng 2.14 Quỹ lương và mức thu nhập trung bình của người lao động giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013 ............................................................................................56 Bảng 2.15 Đánh giá của nhân viên về công tác trả lương lao động.............................58 Bảng 2.16 Chi phí đào tạo lao động của công ty từ năm 2011 -2013 ..........................60 Bảng 2.17 Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ....61 Bảng 3.1 Dự báo nguồn nhân lực công ty giai đoạn năm 2015-2020..........................69 Bảng 3.2 Mẫu bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.......................................2 vi DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Trình tự quá trình tuyển dụng ......................................................................14 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty...............................................................................29 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân sự luôn là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sức mạnh của một quốc gia, quyết định sự thành bại của một tổ chức bởi vì mọi của cải vật chất đều được làm nên từ bàn tay và trí óc của con người. Ngày nay, đứng trước xu thế hội nhập, toàn cầu hóa, nguồn nhân sự đã trở thành nhân tố quan trọng có tính chất quyết định đến khả năng cạnh tranh của toàn bộ nền kinh tế nói chung, của từng ngành và từng doanh nghiệp nói riêng. Trong bối cảnh suy thoái kinh tế toàn cầu và biến động bất thường của môi trường kinh doanh, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng, vật liệu và bất động sản đã phải giải thể. Do vậy, các doanh nghiệp đứng trước yêu cầu phải thay đổi để tiếp tục đứng vững và phát triển ổn định. Mặt khác hoàn thiện quản trị nhân sự sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, thay đổi để thích nghi với hoàn cảnh môi trường mới, đây vừa là một động lực và là một yêu cầu cần thiết đối với các doanh nghiệp vào thời điểm như hiện nay. Chẳng thế mà, giáo sư- tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế, nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Masatchuset đã nói “ Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của các công ty là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả”. Vì thế, có thể nói hoạt động quản trị nhân sự là công việc hết sức khó khăn, phức tạp. Bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể, với những tình cảm, nguyện vọng, sở thích, văn hóa riêng biệt. Bất cứ một ngành nghề nào cũng phải đặt hoạt động quản trị nhân sự lên hàng đầu để có thể tồn tại và phát triển.Ngành Xây dựng không đứng ngoài xu thế đó, nhất là đang trong quá trình hội nhập và phát triển. Xây dựng là ngành kinh tế đặc biệt, hoạt động vừa mang tính sản xuất kinh doanh vừa mang tính phục vụ văn hóa xã hội, nhu cầu dân sinh và liên quan đến tất cả các mặt của đời sống, do đó đội ngũ nguồn nhân sự ngành xây dựng cần đáp ứng về số lượng, chất lượng, và kỹ năng nghiệp vụ cần thiết để phục vụ sản xuất kinh doanh đáp ứng hoạt động đặc thù của mình.Vì vậy, quản trị nhân sự là vấn đề mang tính sống còn đối với sự phát triển ngành xây dựng của mỗi quốc gia, mỗi vùng miền cũng như mỗi doanh nghiệp. Nghệ An được biết đến là một tỉnh năng động đang trên đà phát triển mạnh của khu vực Bắc trung bộ gồm Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị và 2 Huế. Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Nghệ An đến năm 2025 xác định phương hướng phát triển Tỉnh lỵ Thành phố Vinh trở thành Thành phố trực thuộc Trung ương. Đó là cơ hội và cũng là thách thức cho ngành Xây dựng Tỉnh, cho các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn khi tham gia vào các công trình, dự án. Để đạt được mục tiêu và phương hướng đã đề ra đòi hỏi ngành xây dựng mà đặc biệt là các doanh nghiệp phải giải quyết hàng loạt vấn đề như đầu tư tìm kiếm nguồn vốn, đầu tư máy móc thiết bị, xây dựng cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất kỹ thuật, phát triển nguồn nhân sự, tăng cường công tác đấu thấu, đối ngoại, quảng bá thương hiệu, trong đó hoàn thiện quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là vấn đề cốt lõi mang tính chiến lược. Trong quá trình làm việc tại Công ty, tác giả nhận thấy còn rất nhiều vấn đề bất cập và chưa hợp lý trong công tác quản trị nhân sự hiện tại của Công ty. Công tác quản lý nguồn nhân sự, việc tuyển chọn, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân sự chưa được quan tâm đầu tư đúng mức, sử dụng nhân sự chưa hiệu quả. Quan điểm phát triển nhân sự mới chỉ tập trung vào đào tạo mới, ít chú trọng đào tạo cộng đồng, đào tạo, bồi dưỡng nhân sự tại chỗ, chưa quan tâm nhiều đến quản lý phát triển nhân sự và sử dụng nhân sự. Vì vậy, việc nghiên cứu lý luận và phân tích thực trạng quản trị nhân sự trong công ty này để có những giải pháp nhằm tạo ra một sự chuyển biến về chất, nâng cao chất lượng nguồn nhân sự doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu phát triển ngành xây dựng của tỉnh là nhiệm vụ hết sức cần thiết. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Cao học của mình. Đề tài tuy không mới nhưng luôn mang tính thời sự, bởi vì cùng với sự phát triển và hội nhập kinh tế thế giới với nền kinh tế thị trường ngày càng sâu rộng thì các doanh nghiệp cổ phần sẽ là xương sống của nền kinh tế của một đất nước. Sự đòi hỏi không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân sự, quản trị nhân sự sẽ tăng tính cạnh tranh lành mạnh của các doanh nghiệp nhà nước, mặc dù có sự bảo trợ của Nhà nước nhưng quản lý yếu kém. Hy vọng kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ góp phần vào việc hoạch định công tác quản trị nhân sự cho các doanh nghiệp cổ phần,trong đó có Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30. 3 2. Mục tiêu nghiên cứu. 2.1. Mục tiêu chung. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 trong bối cảnh thị trường bất động sản trầm lắng, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và các vấn đề tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần nhà Hà Nội số 30 và từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty này. 2.2. Mục tiêu cụ thể. - Đánh giá đúng thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty CP Đầu tư và phát triển nhà HN số 30 nhằm tìm ra những vấn đề tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại, những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức trong phát triển sự phát triển của công ty. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty trong các năm tiếp theo khi ngành xây dựng được dự báo sẽ có những khó khăn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến nguồn nhân sự và thực trạng công tác quản trị nhân sự của công ty mà không nghiên cứu trong các xí nghiệp thuộc công ty. Do đó tác giả chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty trong giai đoạn từ năm 2010-2013 và đưa ra các giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho công ty trong giai đoạn 2014-2020. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập thông tin. 4.1.1. Thu thập thông tin thứ cấp. Thông tin thứ cấp được thu thập từ các giáo trình, sách giáo khoa, sách chuyên khảo, các báo cáo tổng hợp từ các cơ quan quản lý có liên quan; kết quả các nghiên cứu trước đây đã được công bố. Các số liệu được thu thập ở công ty trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2013. 4.1.2. Thu thập thông tin sơ cấp. Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc khảo sát đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty để đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự của công ty trên các mặt : số lượng nhân sự, cơ cấu nhân sự, chất lượng nhân sự, thực trạng công tác đào tạo phát triển nhân sự cho ngành du lịch trong giai đoạn 2011-2013. Qua đó đánh giá được 4 những kết quả đạt đươc cũng như các hạn chế của công tác quản trị nhân sự tại Công ty và đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân sự có đủ kiến thức và kỹ năng phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty trong giai đoạn 2014-2020. 4.2. Phương pháp nghiên cứu Để đảm bảo cho quá trình nghiên cứu đạt được độ chính xác cao, tác giả sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau bao gồm: Số liệu phục vụ nghiên cứu trong luận văn chủ yếu được xử lý qua phần mềm Excel trước khi tiến hành công việc phân tích. Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn bao gồm: Phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra khảo sát, phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp. - Phương pháp chuyên gia: Là phương pháp phỏng vấn hoặc thảo luận nhóm đối với các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự, và các lãnh đạo cấp cao của công ty. Phương pháp này được tác giả sử dụng trong giai đoạn xây dựng bảng câu hỏi khảo sát, cũng như đánh giá của các chuyên gia về các yếu tố trong công tác quản trị nhân sự của công ty. - Phương pháp điều tra khảo sát: Là phương pháp phỏng vấn trên số lượng đối tượng khảo sát nhiều, nhằm thu thập ý kiến đánh giá trên một kích thước mẫu khá lớn, để có được các đánh giá mang tính khách quan. Phương pháp này được tác giả sử dụng để thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên công ty đối với công tác quản trị nhân sự, trong đó tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi khảo sát với những nhận định đánh giá mang tính tích cực, sau đó ý kiến đánh giá đồng tình hay không đồng tình của đối tượng được hỏi với các nhận định này sẽ được tổng hợp dưới dạng số liệu, dựa trên thang đo Liker 05 mức độ. Rõ hơn là tác giả đã gặp trực tiếp các nhân viên trong công ty là các phòng ban và các nhân viên làm việc trực tiếp trên công trường với hơn 200 người. Các bảng câu hỏi có nội dung dựa trên ưu điểm và nhược điểm của công ty. - Phương pháp thống kê mô tả: Là phương pháp phân tích số liệu khảo sát thu được từ phương pháp điều tra khảo sát. Phương pháp này được tác giả sử dụng để phân tích thống kê tần suất, phần trăm, giá trị trung bình của các câu trả lời bởi đối tượng được hỏi. - Phương pháp phân tích so sánh tổng hợp: Đây là phương pháp phổ biến trong các nghiên cứu, sử dụng để phân tích các số liệu sơ cấp thu thập từ các báo cáo, tạp chí. Qua phương pháp này, tác giả sẽ đưa ra các nhận định về sự tăng giảm, biến động của các yếu tố trong hoạt động quản trị nhân sự tại công ty. 5 5. Ý nghĩa của nghiên cứu. - Về mặt lý luận: Hệ thống hóa lý thuyết, cũng như tổng hợp các nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước để đưa ra được những cơ sở lý luận mang tính khoa học cao về hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Mặt khác, đề tài còn có ý nghĩa như một tài liệu tham khảo cho sinh viên, học viên, các nhà nghiên cứu để sử dụng trong các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này. - Về mặt thực tiễn : Kết quả nghiên cứu là cơ sở khoa học và khách quan giúp các nhà quản trị trong công ty nhận thức được những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động quản trị nhân sự tại công ty, từ đó đưa ra được những giải pháp cần thiết để hoàn thiện quản trị nhân sự. 6. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài. Tại Việt Nam có rất nhiều công trình nghiên cứu về công tác quản trị nhân sự hoặc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự nói chung và quản trị nhân sự doanh nghiệp nói riêng. Có thể nêu ra một số công trình có liên quan đến đề tài như : - Tác giả Lương Thế Toàn(2012) với đề tài: “Thực trạng và giải pháp hoạt động quản trị nguồn nhân sự tại Ngân hàng TMCP Vietinbank Chi nhánh Nghệ An”đã thực hiện công việc hệ thống các lý thuyết về quản trị nhân sự tại doanh nghiệp, điển hình hơn là các doanh nghiệp ngành ngân hàng với nhiều đặc thù khác biệt. Đồng thời nghiên cứu của tác giả cũng đưa ra những kinh nghiệm của một vài doanh nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn nhân sự, đó là chính sách phát triển nhân sự của Vietinbank Việt Nam, hay của BIDV Việt Nam, chính sách phát triển nguồn nhân sự cho doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh Nghệ An. Nghiên cứu cũng đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự đóng góp cho Vietinbank Nghệ An trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2020. - Lại Thị Trà (2011) với nghiên cứu“Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân sự tại Nhà khách Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và một số giải pháp hoàn thiện”đã đánh giá khách quan thực trạng nguồn nhân sự tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam dưới hình thức thống kê kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về các yếu tố trong quản trị nhân sự. Đây là một phương pháp nghiên cứu được thực hiện nhiều trong nước và trên thế giới hiện nay. Với phương pháp này, kết quả đánh giá mang tính khách quan và việc đưa ra các thực trạng sẽ phản ánh rõ nét hơn thực tế tại doanh nghiệp, đi kèm với đó là phân tích các số liệu và chính sách về phát triển nguồn nhân sự tại Nhà khách, qua đó thể hiện được tương đối đầy đủ thực trạng này. Với việc đưa ra thực trạng một cách đầy đủ và chính xác, việc xây dựng giải pháp đối với công tác 6 phát triển nguồn nhân sự tại Nhà khách Tổng liên đoàn lao động Việt Nam cũng mang tính thực tế và hiệu quả hơn. - Nguyễn Thị Thùy Dung (2011) với đề tài “Một số giải pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần thương mại xi măng Hoàng Thạch” đã đưa ra những lý luận về quản trị nhân sự, và đã có sự đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân sự tại các công ty xi măng, đó là chú trọng tới những đặc điểm của lao động trong ngành sản xuất xi măng là ngành có yếu tố độc hại cao, việc quản trị nguồn nhân sự tại doanh nghiệp sản xuất xi măng cần hết sức chú ý đến khâu an toàn lao động và khâu chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Cùng với đó chế độ đãi ngộ về tiền lương và phúc lợi khác phải đảm bảo để người lao động yên tâm làm việc. Có thể thấy rằng, các nghiên cứu về quản trị nhân sự tại doanh nghiệp là không mới, tuy nhiên với đề tài về quản trị nguồn nhân sự tại doanh nghiệp xây dựng Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 là mới. Với những đặc thù riêng của ngành cũng như của doanh nghiệp, công tác quản trị nguồn nhân sự tại công ty có những thuận lợi và khó khăn riêng. Kế thừa những nghiên cứu đi trước, tác giả đã sử dụng những tổng hợp lý luận, những kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân sự tại các doanh nghiệp trên các địa phương khác nhau để có sự đúc kết đưa ra những công việc cần làm cho Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30. Vì thế với nghiên cứu này là một đề tài hoàn toàn mới có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân sự tại Công ty, nơi mà tác giả đang công tác, để giúp cho hiệu quả hoạt động của công ty ngày càng tăng cao. Anh viết nội dung này cũng tạm được, nhưng nhược điểm của nó là chưa nêu được hạn chế của các đề tài. Ngoài ra, không đề cập đến những báo cáo, hay bài báo khoa học khác. (Điều tôi nói ra ở đây là theo kinh nghiệm của nhiều lần ngồi Hội đồng các phản biện bao giờ cũng phê phán điều đó) 7. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn chia thành ba chương như sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận về hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp - Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân sự của Công ty Cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30. - Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 7 CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân sự. 1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong chiến lược phát triển phát triển của mình, các doanh nghiệp luôn luôn coi yếu tố phát triển nhân sự là yếu tố hàng đầu. Vì vậy, công tác quản trị nhân sự luôn luôn được chú trọng tại các doanh nghiệp. Vậy quản trị nhân sự là gì? Để hiểu khái niêm quản trị nhân sự, trước tiên tác giả xuất phát từ khái niệm quản trị. Quản trị là một trong những khái niệm khá rộng và xuất hiện từ rất lâu. Quản trị nói chung theo tiếng Anh là "Management" vừa có nghĩa là quản lý, vừa có nghĩa là quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị. Tuy nhiên, khi dùng từ, theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ quản lý gắn liền với với quản lý nhà nước, quản lý xã hội, tức là quản lý ở tầm vĩ môi. Còn thuật ngữ quản trị thường dùng ở phạm vi nhỏ hơn đối với một tổ chức, một doanh nghiệp. Hiện tại có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị. Dưới đây, tác giả xin trình bày một vài khái niệm thường gặp và hay được sử dụng trong các nghiên cứu về quản trị: - Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của những người khác; quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng chung một tổ chức; - Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong một môi trường luôn luôn biến động [4] - Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp; theo quan điểm hệ thống, quản trị còn là việc thực hiện những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục. Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển [13] Khái niệm quản trị nhân sự cũng xuất phát từ khái niệm quản trị: Theo giáo sư Robert Heller (2007) “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. [ 23] 8 Còn giáo sư Edward Peppitt thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.[ 20] Ngoài ra, còn có nhiều khái niệm khác về quản trị nhân sự: “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp”. [ 15] “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”. [ 13] Như vậy, qua các khái niệm trên có thể nói quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. Nó bao gồm các khái cạnh liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển nhân sự của tổ chức: - Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình. - Điều hành: nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự. - Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức. 1.1.2 Chức năng và vai trò của quản trị nhân sự 1.1.2.1 Chức năng của quản trị nhân sự Quản trị nhân sự có bản chất là quản trị con người trong một doanh nghiệp, một tổ chức. Do đó, quản trị nhân sự cũng mang đầy đủ các chức năng của quản trị bao gồm chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Trong quản trị nhân sự các chức năng của quản trị nhân sự được thể hiện như sau: Thứ nhất, chức năng hoạch định. Chức năng hoạch định trong công tác quản trị nhân sự thể hiện ở công tác lập kế hoạch nhân sự cho doanh nghiệp hoặc tổ chức, xây dựng các chiến lược phát triển nhân sự của công ty. 9 Chức năng tổ chức nhân sự thể hiện ở công tác triển khai các kế hoạch đã xây dựng ở chức năng hoạch định. Chức năng lãnh đạo thể hiện ở công tác trực tiếp lãnh đạo các nhân viên phòng nhân sự thực hiện các kế hoạch đã được thục hiện, phối hợp các hoạt động về nhân sự với giám đốc nhân sự và phòng nhân sự, hoạt động như cánh tay phải của lãnh đạo cao nhất Công ty nhằm đảm bảo cho chính sách, mục tiêu, thủ tục, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên, cho nghỉ việc, cố vấn cho các nhân viên ở mọi cấp đồng thời thực hiện quản láy các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp: bảo hiểm, tai nạn,nghỉ phép, nghỉ hưu.. Chức năng kiểm tra ở công tác quản trị nhân sự thể hiện ở việc kiểm tra và đánh giá nhân viên tại các phòng ban về việc tuân thủ các quy định của công ty trong làm việc, hiệu quả công việc của nhân viên tại các phòng ban. Căn cứ vào đó, xây dựng chiến lược phát triển nhân sự cho giai đoạn tiếp theo. 1.1.2.2 Vai trò của quản trị nhân sự Công tác quản trị nhân sự có ý nghĩa lớn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nhân sự đảm bảo cả về số lượng và chất lượng cho doanh nghiệp trong mọi thời kỳ kinh doanh. Quản trị nhân sự giúp sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Đây là một trong những công tác có tính bao trùm toàn diện cao và có nhiều vai trò đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Thứ nhất, về mặt chính trị - xã hội Quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt, sự thay đổi của một chế độ xã hội. Việc khẳng định vai trò của chủ thể lao động đồng thời cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở nguyên tắc phân phối lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.Tác đông tích cực của quản trị nhân sự là làm cho người lao động củng cố niềm tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về trách nhiệm cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và sự phát triển của nền kinh tế nói chung . Cũng thông qua quản trị nhân sự thể hiện trách nhiệm của nhà nước của tổ chức với người lao động . Thứ hai, về mặt kinh tế Nhờ công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp mà khai thác những tiềm năng, sức sang tạo trong công việc, long nhiệt tình, tiết kiệm được sức lao động, tăng năng xuất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện phát triển mở rộng quỹ lương của Công ty, nâng cao mức sống của người lao động từ đó nâng cao thu nhập kinh tế 10 quốc dân tạo tích luỹ cho nhà nước và doanh nghiệp đảm bảo cho việc trang trải chi phí và quá trình tái sản xuất giản đơn. Thứ ba, củng cố và phát triển tổ chức Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của các tổ chức thực hiện mục tiêu kinh doanh . Thứ tư, thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của tổ chức Thông qua hoạt động Quản trị nhân sự nhà quản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu của cá nhân họ về việc làm, thăng tiến lợi ích kinh tế, và xã hội, phát triển nhân cách . Như vậy, quản trị nhân sự cần phải thực hiện được hai mục tiêu tổng quát” - Sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong doanh nghiệp, làm tăng năng suất lao động. - Bồi dưỡng kịp thời và nâng cao năng lực làm việc của mọi thành viên trên các mặt. 1.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân sự Tất cả mọi hoạt động quản trị đều là quản trị con người. Hoạt động quản trị có mặt ở bất kỳ một tổ chức. Công tác quản trị bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một tổ chức, nếu không có quản trị nhân sự thì mọi việc trong tổ chức sẽ trở lên rối loạn và dẫn tới nhiều hậu quả khá nghiêm trọng. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay của các doanh nghiệp thì công tác quản trị nhân sự lại là một trong những vấn đề hết sức quan trọng, nhiều doanh nghiệp bị phá sản do yếu kém trong công tác quản trị nhân sự, do nhà quản trị không có khả năng quản trị ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất làm việc của nhân viên trong công việc. Kết quả là chi phí tăng, doanh thu giảm, năng suất lao động giảm dẫn đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giảm sút và không kiểm soát được dẫn tới phá sản doanh nghiệp. Như vậy có thể nói, trong nền kinh tế hội nhập hiện nay thì hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty là hết sức cần thiết. 1.3 Nội dung của quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là quá trình tổng hợp bao gồm nhiều nội dung khác nhau của quá trình quản trị: hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự, phân tích công việc, định mức lao động, tuyển dụng nguồn nhân lực, phân công lao động, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả công lao động và đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 11 1.3.1 Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.[11] Căn cứ vào định nghĩa hoạc định nguồn tài nguyên nhân sự cho thấy hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự bao gồm nhiều bước khác nhau: đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu, đề ra các chính sách, thực hiện các kế hoạch đề ra, kiểm tra và đánh giá. Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Dựa vào các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước mắt và lâu dài để từ đó các nhà quản trị dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Khi dự báo nhu cầu nhân lực thì các nhà quản trị cần phải xem xét đến các yếu tố sau: Số người thay thế dự kiến (dự báo số người nghỉ việc bất thường và số người nghỉ việc khi hết hạn hợp đồng lao động); Chất lượng lao động và phẩm chất của mỗi nhân viên; Những kế hoạch đa dạng hóa chủng loại sản phẩm và dịch vụ; Những biến đổi về mặt khoa học kỹ thuật; Năng lực tài chính hiện có của doanh nghiệp. Các phương pháp dự báo thường được sử dụng như: Phân tích xu hướng; sử dụng máy vi tính; phán đoán của cấp quản trị... Bước 2: Đề ra các chính sách Sau khi nhà quản trị phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp thì phòng nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách đối với quá trình hoạch định nhân sự ở từng phòng ban, bộ phận sao cho phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh và ngân sách hiện có. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch đề ra Khi đã xây dựng các chính sách và kế hoạch cụ thể, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp với trưởng các phòng ban để thực hiện kế hoạch đó theo nhu cầu. Trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng thì nhà quản trị cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ. Sau khi sắp xếp lại số lượng nhân sự hiện có mà Công ty thấy nguồn nhân sự vẫn không đủ theo nhu cầu thì công ty sẽ tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên. Trường hợp thặng dư nhân viên nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp như:Hạn chế việc tuyển dụng; Giảm bớt giờ lao động; Giảm biên chế (đây là vấn đề hết sức khó khăn); Giãn thợ (cho nghỉ tạm thời). 12 Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi bước thực hiện nhà quản trị phải thường xuyển kiểm tra các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra không để tiến hành rút kinh nghiệm trong những lần tiếp theo. 1.3.2 Phân tích công việc Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nhân sự. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc [ 11] Phân tích công việc là quá trình bao gồm nhiều bước: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định phương pháp thu thập là các thông tin cần thiết để tiến hành phân tích công việc một cách hợp lý nhằm mang lại hiệu quả cao nhất. Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sơ của các sơ đồ tổ chức (sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này có mối liện hệ với các công việc khác như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn), sơ đồ tiến trình công việc (giúp nhà phân tích hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra) và cuối cùng là bản mô tả công việc hiện có (nếu có). Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc như phương pháp phỏng vấn, sử dụng bản câu hỏi hoặt quan sát nơi làm việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập được dùng để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc đó hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dụng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. 13 - Bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dụng, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc thường bao gồm những nội dung sau: Nhận diện công việc, tóm tắt công việc, chức năng trách nhiệm trong công việc, quyền hành của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc... - Bản tiêu chuẩn công việc:Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu-cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất. Những nhân tố chính thường được đề cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc: Trình độ văn hóa, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình... Phân tích công việc là một quá trình rất cần thiết và mang lại nhiều lợi ích: - Đảm bảo thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên. - Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. - Kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng hợp lý. - Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác. - Sa thải bớt số người thiếu năng lực, trình độ phục vụ cho công việc. - Tạo điều kiện cấp lãnh đạo và nhân viên hiểu nhau hơn. 1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.[4] Tuyển dụng nhân sự là một quá trình bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau: chuẩn bị tuyển dụng; thông báo tuyển dụng; thu nhận nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra, trắc nghiệm; phỏng vấn chuyên sâu; xác minh, điều tra; khám sức khỏe; ra quyết định tuyển dụng; bố trí công việc. Dưới đây là sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự: 14 Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Xác minh, điều tra Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc SƠ ĐỒ 1: TRÌNH TỰ QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG 15 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng - Thành lập Hội đồng tuyển dung, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng; - Nghiên cứu kỹ các văn bản của Nhà nước, tổ chức và doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng như: Bộ Luật lao động, các quy định về hợp đồng lao động; - Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: - Thông qua các trung tâm, Công ty cung ứng dịch vụ lao động; - Quảng cáo trên báo, đài, băng rôn, tờ rơi, mạng internet,... - Dán thông báo trước cổng Công ty; - Quảng cáo về Công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về tính hấp dẫn trong công việc; - Các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định người xin tuyển; - Quyền lợi của ứng viên khi được tuyển như chế độ đãi ngộ, lương bổng, cơ hội thăng tiến,môi trường làm việc... - Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty. Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho Công ty ứng tuyển những giấy tờ theo mẫu quy định sau đây: - Đơn xin tuyển dụng; - Bản khai sơ yếu lý lịch có chứng nhận của Ủy ban Nhân dân phường, xã; - Giấy khám sức khỏe - Bản sao các văn bằng, chứng chỉ có liên quan theo yêu cầu. Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại một số thông tin của ứng viên bao gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác; - Khả năng trí thức; - Sức khỏe; - Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân; 16 - Tính tình, đạo đức, nguyện vọng. Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt một số ứng viên không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong quá trình tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí và thời gian cho quá trình tuyển dụng. Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm tìm ra được ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường dùng các kiến thức cơ bản, chuyên môn có liên quan đến vị trí ứng tuyển của các ứng viên. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo... Bước 6: Phỏng vấn sâu Phỏng vấn sâu được sử dụng để đánh giá lại năng lực của ứng viên lần cuối. Cuộc phỏng vấn này có thể do cấp trên trực tiếp khi ứng viên trúng tuyển vào vị trí hoặc do lãnh đạo cao nhất của Công ty thực hiện. Bước 7: Xác minh, điều tra Đây là quá trình xác minh những thông tin chưa rõ đối với các ứng viên có triển vọng tốt, công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm những thông tin về trình độ, kinh nghiệm, tay nghề của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, tiếp viên hàng không... thì công tác xác minh có thể yêu cầu tìm hiểu thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên. Bước 8: Khám sức khỏe Sau khi thực hiện các bước trên thì Công ty sẽ tiến hành tổ chức khám sức khỏe cho các ứng viên lọt vào vòng này để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc đề ra. Nếu một ứng viên có sức khỏe không tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc và hiệu quả kinh tế mặt khác còn gây ra những phiền phức về mặt pháp lý cho công ty. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Ra quyết định tuyển dụng là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng. Đây là bước ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên. 17 Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin bản phân tích tóm tắt về ứng viên. Bước 10: Bố trí công việc Các ứng viên sau khi được tuyển dụng sẽ được bố trí vào vị trí công việc thích hợp hoặc vị trí công việc khi công ty ra thông báo tuyển dụng. Tuy nhiên trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt phụ thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của Hội đồng tuyển chọn. Khi tuyển dụng nhân viên, cần chú ý lựa chọn nguồn tuyển dụng phù hợp nhất với nhu cầu tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng thường được chia làm hai nhóm bao gồm: Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp. Thứ nhất, nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp bao gồm: tuyển trực tiếp từ các cán bộ, công nhân viên đang làm trực tiếp trong doanh nghiệp. + Ưu điểm: - Nhân viên thấy Công ty luôn luôn tạo cho họ cơ hội thăng tiến do đó gắn bó với Công ty hơn, làm việc tích cực và có trách nhiệm hơn. - Công ty đã đánh giá được khả năng của họ qua quá trình làm việc vì vậy kết quả khá chính xác. - Họ là người đã quen thuộc với môi trường làm việc, nội quy, chính sách và cơ cấu của Công ty do đó thời gian để hòa nhập với môi trường làm việc mới được giảm đi đáng kể. - Ngoài ra tuyển dụng từ nguồn này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí phục vụ cho công tác tuyển dụng. + Nhược điểm: - Gây ra hiện tượng làm việc dập khuôn, máy móc theo cách làm việc của cấp trên trước đây, không tạo được bầu không khí thi đua mới trong doanh nghiệp. - Các nhân viên ứng cử vào một vị trí nào đó còn trông nhưng không được tuyển chọn sẽ có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, mất đoàn kết khó làm việc. Tiềm ẩn nhiều hiềm khích, tiêu cực giữa các nhân viên. - Bỏ qua cơ hội tuyển dụng các nhân viên có năng lực bên ngoài do nguồn tuyển bị hạn chế về mặt số lượng nên khó tuyển người có yêu cầu tương xứng với công việc. 18 - Nếu chỉ tuyển dụng nội bộ sẽ khó cải tổ được cách làm việc của nhân viên. Thứ hai, nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp Cách thức tuyển dụng từ bên ngoài bao gồm: thông báo qua tivi, báo, đài, dán thông báo trước cổng Công ty, thông qua các trung tâm cung ứng lao đông... + Ưu điểm: - Tận dụng được nguồn chất xám bên ngoài doanh nghiệp. - Nguồn tuyển dụng được đáp ứng với số lượng rất lớn do đó có thể lựa chọn được người có năng lực để thực hiện công việc một cách tốt nhất. - Quá trình tuyển dụng diễn ra khách quan. - Có thể cập nhật được nguồn nhân lực mới và cải tổ được cách làm việc của nhân viên trong Công ty. + Nhược điểm: - Mất nhiều thời gian và chi phí, có thể không tuyển được ứng viên đáp ứng được yêu cầu và tính chất của công việc. - Nhân viên mới mất nhiều thời gian để hòa nhập với môi trường làm việc mới. - Nhân viên chưa được thử thách về lòng trung thành và năng lực làm việc. - Tỷ lệ bỏ việc cao. 1.3.4 Phân công lao động Phân công lao động là quá trình tách riên các loại lao động khác nhau theo một tiêu thức nhất định và theo một điều kiện sản xuất xác định khác nhau[4] Thực chất của phân công lao động đó là bố trí, sắp xếp nhân viên, nhóm nhân viên khác nhau vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo năng lực, trình độ chuyên môn, sức khỏe, sở thích của người lao động để tạo được hiệu quả cao trong công việc đem lại lợi ích tối ưu cho bản thân doanh nghiệp. Phân công lao động nhằm thực hiện các mục tiêu sau: - Phân công lao động đảm bảo đủ số lượng lao động, chất lượng lao động, đúng người, đúng việc đáp ứng được yêu cầu, tính chất của công việc. - Phân công lao động đả bảo cho công việc được hoàn thành theo đúng thời hạn được giao, tạo được sự mềm dẻo, tính linh hoạt trong sử dụng lao động. Nguyên tắc phân công lao động: - Khi thực hiện phân công lao động phải căn cứ vào sở trường, năng lực, trình độ và nguyện vọng của người lao động. 19 - Đảm bảo cung cấp đầy đủ các điều kiện lao động cho người lao động. - Phải xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của người lao động. Các hình thức phân công lao động: - Phân công lao động theo công nghệ. - Phân công lao động theo chức năng. - Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc. 1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Mục đích của việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Các thông tin thu được sau khi đánh giá sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn lực khác như tuyển chọn, đào tạo, trả công, định hướng và hướng dẫn công việc... Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: - Giúp cho các nhân viên biết mức độ hoàn thành công việc của họ so với tiêu chuẩn đặt ra và so với các nhân viên khác. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. - Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. - Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn để về đạo tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên... - Phân tích sự hiểu biết về Công ty thông qua các cuộc nói chuyện về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. - Tăng cường cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Nội dung, trình tự thực hiện: Bước 1: Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định những lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yêu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá để đưa ra phương pháp đánh giá phù hợp với các bộ phận, với các đối tượng nhân viên khác nhau. Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 20 Sử dụng các phương pháp đánh giá không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thướng. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện chuyên sâu về kỹ năng này. Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên vể nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Tuy nhiên, khi thực hiện đánh giá thì các nhà lãnh đạo cần thực hiện công việc này một cách khách quan nhất. Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Các phương pháp đánh giá: - Phương pháp so sánh cặp. - Phương pháp lưu giữ - Phương pháp quan sát hành vi - Phương pháp bảng điểm... 1.3.6 Trả công lao động Tiền lương: Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. 21 Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Ngoài ra, người lao động còn nhận được các khoản phụ cấp, các chế độ đãi ngộ khác nhau tùy từng doanh nghiệp và từng công việc khác nhau nhằm khích lệ, động viên tinh thần nhân viên. Cơ cấu thu nhập: Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản như: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp. + Tiền lương cơ bản: Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. +Phụ cấp lương: Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Các hình thức phụ cấp lương như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực... Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. + Tiền thưởng: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, doanh nghiệp áp dụng một số hình thức thưởng sau: thưởng năng suất, tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp... + Phúc lợi: Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở bất kỳ cương vị nào đã là nhân viên của doanh nghiệp thì đều được hưởng các khoản phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, hưu trí, nghỉ lễ, trợ cấp cho nhân viên có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp đặc biệt... Mục tiêu của hệ thống tiền lương: - Thu hút nhân viên - Duy trì những nhân viên giỏi - Kích thích, động viên nhân viên. 22 - Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp. Các hình thức tiền lương: + Hình thức trả lương thời gian: Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian (đơn vị tính thời gian: giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm). Tiền lương thời gian được sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác do tính chất của công việc. Công thức tính: Ltg = Ttt * Ltg: lương thời gian Ttt: số ngày, giờ công thực tế mà người lao động đã thực hiện L: mức lương ngày (giờ Lương ngày = lương tháng/22 Lương giờ = lương ngày/8 + Hình thức trả lương theo sản phẩm: Với hình thức trả lương này thì nhân viên được trả lương căn cứ vào kết quả công việc mà họ đạt được Công thức tính: Lsp = Ntt * Đg Trong đó: Lsp: lương được trả theo sản phẩm Ntt: số sản phẩm hoàn thành đảm bảo chất lượng Đg: đơn giá tiền lương sản phẩm. 1.3.7 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo là một quy trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn tới sự tương xứng hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc.[13] Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà có cả sự nghiệp và các kinh nghiệm khác nữa. [13] 23 Mục đích của đào tạo và phát triển nhân sự - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc đề ra hoặc khi nhân viên tiếp nhận công việc mới. - Khi công nghệ thay đổi giúp nhân viên cập nhật được kỹ năng, kiến thức mới. - Để tránh tình trạng quản lý lỗi thời thì các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, những thay đổi vể quy trình công nhệ, kỹ thuật. - Giải quyết các vấn đề tố chức, giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột xảy ra giữa các cá nhân và giữa công đoàn với nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc. - Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ chuyên quản lý, chuyên môn cần thiết. - Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên kích thích họ thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn. *Nội dung, trình tự thực hiện: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Vì vậy, khi xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cần căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, sự thay đổi về công nghệ hiện có, kế hoạch nhân sự, trình độ năng lực chuyên môn và nguyện vọng của người lao động. Bước 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo cần thiết thì cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết để giúp cho việc đào tạo và phát triển có hiệu quả tốt nhất. Những nội dung cần thiết khi tiến hành xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển bao gồm: các kế hoạch chi tiết, mục tiêu, cơ sở vật chất và tính chất công việc, ngăn quỹ phục vụ cho quá trình đào tạo và phát triển. Bước 3: Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển Sau khi đã xây dựng bản kế hoạch chi tiết thì tiến hành triển khai công tác đào tạo và phát triển theo đúng nội dung, chương trình, tiến độ đã đề ra. Quá trình này thể 24 hiện rõ vai trò của tổ chức, cấp trên trực tiếp thực hiện công việc huấn luyện, đào tạo để tạo điều kiện tốt nhất cho mục tiêu đã đề ra. Bước 4: Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển Đánh giá kết quả là một bước quan trọng trong chương trình đào tạo. Qua đây giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những mặt được và những mặc còn hạn chế trong quá trình đào tạo để rút kinh nghiệm. Một số phương pháp đào tạo: - Đào tạo tại chỗ (hình thức đào tạo gắn liền với công việc) - Đào tạo tách rời công việc (có thể được tiến hành tại các trường, trung tâm đào tạo). 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự Hoạt động quản trị nhân sự luôn luôn chịu ảnh hưởng bởi yếu tố tác động của môi trường bao gồm môi trường bên ngoài tổ chức và môi trường bên trong tổ chức. 1.4.1 Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài là các yếu tố ngoại cảnh tác động tới hoạt động quản trị nhân sự bao gồm các yếu tố kinh tế, dân số và lực lượng lao động, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật và khách hàng. Kinh tế: Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có các chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh khác nhau. Nếu suy thoái kinh tế sẽ làm cho kinh tế đi xuống ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của công ty và làm giảm nhu cầu nhân lực. Điều này tác động trực tiếp đến chính sách nhân sự của công ty. Chu kỳ kinh doanh của công ty ngắn hay dài cũng gây hiệu ứng tới các chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Dân số và lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động phát triển nhanh sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng cao. Văn hóa và xã hội: Văn hóa xã hội có ảnh hưởng rất lớn tới văn hóa doanh nghiệp, thái độ của người lao động đối với công ty. Khi xây dựng văn hóa công ty nhà quản trị nhân sự cần phải xây dựng trên cơ sở văn hóa xã hội. Đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện nay suy cho cùng là cạnh tranh về nhân lực có chất lượng cao làm việc cho doanh nghiệp. Do vậy, cần phải có chính sách nhân sự hợp lý để giữ chân những người có năng lực thật sự làm việc cho doanh nghiệp. Khoa học kỹ thuật: Khoa học kỹ thuật là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, sự phát triển của khoa học kỹ thuật ngày 25 càng mạnh mẽ. Do đó, cần phải có nguồn nhân lực có trình độ cao về khoa học kỹ thuật, nắm bắt kịp thời sự phát triển kịp thời của khoa học kỹ thuật, ảnh hưởng tới chính sách đào tạo và phát triển nhân sự của công ty. Khách hàng : Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy ,nhà quản trị phải làm cho nhân viên hiểu là khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương,đến cơ hội làm việc của nhân viên. 1.4.2 Môi trường bên trong Mục tiêu của tổ chức : Suy cho cùng mọi sự quản lý đều hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.Chính vì vậy mục tiêu của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của nhân sự Chính sách chiến lược của tổ chức: chính sách ảnh hưởng tới quản lý nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an, trả lương khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao… Văn hoá của tổ chức: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, thống nhất các thành viên trong tổ chức.Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo trong mỗi nhân viên Con người : Con người là các nhân viên làm việc trong tổ chức. Trong tổ chức mỗi người khác nhau về năng lực quản lý, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản lý nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để tìm ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Nhà quản lý : Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ sự tồn tại vào phát triển của công ty điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa để có thể đưa ra các định hướng phù hợp về cho tổ chức. Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến nhân viên tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong tổ chức giúp nhân viên ý thức được tinh thần trách nhiệm với công việc được giao. . 26 Nhà quản lý phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công trong tổ chức. Nhà quản trị đóng vai trò là người thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Vì vậy nhà quản lý phải nghiên cứu nắm vững kiến thức về quản lý nhân sự . Kết luận chương 1 Có thể nói, công tác hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực của công ty có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Trong chương 1, tác giả đã trình bày những lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân sự của công ty như: khái niệm, chức năng và vai trò của công tác quản trị nhân sự của công ty, nội dung của công tác hoàn thiện nhân sự của công ty bao gồm: hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực, phân công lao động, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả công lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có thể nói công tác quản trị nhân sự là rất phức tạp và nó đòi hỏi sự phối hợp nhiều khía cạnh khác nhau. Đồng thời công tác quản trị nguồn nhân lực cũng chịu sự chi phối của nhiều nhân tố về môi trường bao gồm môi trường bên trong doanh nghiệp va môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Với việc nghiên các lý thuyết về quản trị nhân sự là cơ sở để tác giả tiến hành các nghiên cứu tiếp theo. 27 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI SỐ 30 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. * Thông tin chung Tên giao dịch: + Tên Việt Nam: Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 + Tên tiếng anh: HA NOI housing Development and Investment JOINT STOCK company N 30 + Tên viết tắt: HANDICO 30 Địa chỉ giao dịch: + Trụ sở chính: Số 59 Trần Phú – Thành phố Vinh – tỉnh Nghệ An + Điện thoại: 038.3844180 - 038.3598141 - 0913.273182 + Fax: 038.3834641 - 038.3598203 Đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế: + Số đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế: 2900324730. Đăng ký lần đầu ngày 06 tháng 09 năm 2007. + Cơ quan cấp đăng ký kinh doanh: Phòng đăng ký kinh doanh - Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Nghệ An. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu hiện nay: + Lập, quản lý và thực hiện các dự án đầu tư xây dựng khu đô thị, khu công nghiệp, khu dân cư, nhà ở, văn phòng cho thuê; + Xây dựng, tu bổ các công trình di tích lịch sử, văn hóa nghệ thuật; + Sản xuất, mua bán vật liệu xây dựng và các loại sản phẩm kim loại trong xây dựng, cấu kiện phục vụ ngành cấp thoát nước; + Mua bán các mặt hàng: Dệt may, đồ dùng cá nhân và gia đình, văn phòng phẩm, công nghệ phẩm; + Kinh doanh bất động sản (không bao gồm dịch vụ: Môi giới, định giá và kinh doanh sàn giao dịch bất động sản); + Mua bán máy móc ngành công nghiệp, xây dựng (máy san ủi, trải nhựa, trộn bê tông, máy cẩu các loại....); 28 + Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, dịch vụ ăn uống đầy đủ, massage, xông hơi; + Kinh doanh dịch vụ vui chơi, giải trí (không bao gồm kinh doanh quán bar, vũ trường, phòng hát karaoke), thể dục, thể thao; + Khai thác đất, đá; + Sản xuất, mua bán bê tông thương phẩm, cấu kiện bê tông. Chủ tịch HĐQT: Ông Nguyễn Văn Cửu Người đại diện theo pháp luật của công ty: Tổng Giám đốc: Ông Lê Cảnh Toàn Vốn điều lệ: 17.200.000.000 đồng (Mười bảy tỷ, hai trăm triệu đồng) Theo quyết định số QĐ 5860/QĐ – UBND ngày 29 tháng 12 năm 2006 của UBND thành phố Hà Nội về việc: Phê duyệt giá trị doanh nghiệp và phương án cổ phần hóa công ty Đầu tư và phát triển nhà Nghệ An. Tài khoản: 51010000000450 - tại ngân hàng Đầu tư và phát triển Nghệ An Mã số thuế: 2900324730 *Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30. Tiền thân là công ty xây dựng và phát triển nhà ở Nghệ an được thành lập theo quyết đinh 2115 QĐ/UB ngày 12/11 năm 1992 của ủy ban nhân dân tỉnh Nghệ An.Số đăng kí kinh doanh 111374 cấp ngày 29/11/1992 do phòng đăng ký kinh doanh sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Nghệ An - Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: Xây dựng công trình công cộng; công trình nhà ở; kinh doanh nhà ở; xây dựng công trình kỹ thuật đô thị; thoát nước và xử lý nước thải. - Năm 1996 đổi tên thành Công ty xây dựng và kinh doanh nhà ở Nghệ An. - Năm 2002 đổi tên thành Công ty đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà ở Nghệ An bổ xung thêm ngành ngề Đầu tư dự án; Sản xuất các sản phẩm kim loại cho xây dựng và kiến trúc. - Năm 2004 Đổi tên thành Công ty đầu tư và phát triển nhà Nghệ An -Năm 2007 Đổi tên thành Công ty CP Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội số 30 theo quyết định số 16 /QĐ- ĐHĐCĐ của Đại hội đồng cổ đông Công ty có nền tài chính lành mạnh, ổn định, hiện tại không có tranh chấp với bất cứ tổ chức và cá nhân nào. -Quan hệ tín dụng với các ngân hàng và bạn hàng có tín nhiệm cao. -Nhiều năm liền hoàn thành vượt mức nộp nghĩa vụ ngân sách và bảo hiểm xã hội. 29 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty. ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH VĂN PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH ĐỐC PHÒNG XÂY LẮP PHÒNG PHÒNG PHÒNG HÀNH KẾ THIẾT CHÍNH TOÁN KẾ TỔNG TÀI HỢP CHÍNH PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG XÂY ĐẤU KỸ ĐẦU TƯ QUẢN KIỂM BẢO VỆ DỰNG KẾ THẦU THUẬT LÝ SOÁT CHẤT SỬA LƯỢNG CHỮA HOẠCH CÁC ĐƠN VỊ THUỘC VĂN PHÒNG CÁC XÍ NGHIỆP THÀNH VIÊN CÔNG TY SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN TỔ ĐỘI 1 TRUNG TÂM VẬT LIỆU XÂY DỰNG TỔ ĐỘI 3 TỔ ĐỘI 4 XÍ NGHIỆP XE MÁY THIẾT BỊ TỔ ĐỘI 5 NHÀ MÁY BÊ TÔNG THƯƠNG PHẨM TỔ ĐỘI 9 XÍ NGHIỆP XÂY LẮP TỔ ĐỘI 11 TỔ ĐỘI 14 TỔ ĐỘI 12 XÍ NGHIỆP QUẢN LÝ CHUNG CƯ TỔ ĐỘI 13 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty Nguồn Phòng Hành chính tổng hợp 30 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban: * Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyết định cao nhất của công ty bao gồm tất các các cổ đông có quyền biểu quyết, họp ít nhất mỗi năm một lần.ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề được luật pháp và điều lệ công ty quy định.ĐHĐCĐ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, bầu miễn nhiệm,bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát công ty. * Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT của công ty có 09 thành viên, mỗi nhiệm kỳ của từng thành viên là 05 năm.CHủ tịch HĐQT do HĐQT bầu ra. * Ban kiểm soát: Là cơ quan có chức năng hoạt động độc lập với HĐQT và ban tổng giám đốc,ban kiểm soát do ĐHĐCĐ bầu ra và thay mặt ĐHĐCĐ giám sát mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty,báo cáo trực tiếp ĐHĐCĐ.Ban kiểm soát của công ty có 03 thành viên với nhiệm kỳ là 5 năm. *Ban tổng giám đốc: Ban tổng giám đốc của công ty cổ phần đầu tư xây dựng nhà Hà Nội số 30 có 04 thành viên,trong đó có tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc.TGĐ là người điều hành và chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động của sản xuất kinh doanh của công ty theo nghị quyết của ĐHĐCĐ, quyết định của HĐQT, điều lệ công ty.TGĐ là người đại diện theo pháp luật. * Các phòng ban chức năng: Được tổ chức chuyên môn hóa kinh doanh cho từng đơn vị,từng loại hình hoạt động.Đứng đầu các đơn vị là các trưởng phòng có nhiệm vụ triển khai,tổ chức kinh doanh theo chức năng,nhiệm vụ của đơn vị dưới sự chỉ đạo của Ban tổng giám đốc. * Các phòng ban quản lý: Thực hiện các công việc theo chức năng chuyên môn được xây dựng theo cơ cấu tinh giản gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo cho việc quản lý tổ chức,điều hành hoạt động sản xuất kinhdoanh theo chỉ đạo của Ban Tổng giám đốc đạt hiệu quả,năng suất lao động cao. Nhìn chung, công ty đã tổ chức bộ máy quản lý của mình theo mô hình tổ chức theo bộ phân trực tuyến chức năng. Với mô hình này đã thấy được tính chuyên biệt của các phòng ban. Tuy nhiên, so với quy mô công ty thì bộ máy quản lý còn quá cồng kềnh, chưa đảm bảo gọn nhẹ chuyên tinh. 31 2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng công tác quản trị nhân sự tại công ty. Nếu kết quả hoạt động kinh doanh của công ty tăng qua các năm chứng tỏ đội ngũ lao động tại công ty đang làm việc khá hiệu quả, phần nào thể hiện chất lượng nhân sự của công ty đang hoạt động khá tốt và ngược lại. Nếu kết quả hoạt động kinh doanh của công ty có xu hướng đi xuống chứng tỏ đội ngũ lao động làm việc kém chất lượng, thể hiện phần nào công tác quản trị nhân sự tại công ty chưa đạt được kết quả cao. Để phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, từ đó làm rõ các vấn đề về hiệu quả hoạt động này của công ty trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2014, tác giả đã tổng hợp các số liệu này theo bảng dưới đây. Bảng 2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2011-2014 Đơn vị:Tỷ đồng Chênh lệch 2012/1011 Diễn biến các năm Chỉ tiêu 1. Doanh thu Năm 2014 2011 2012 2013 534,2 594,2 414,5 368,5 Chênh lệch 2013/2012 Tỷ lệ Số tiền (%) -46 -11,11% 165,7 Số tiền Chênh lệch 2014/2013 Tỷ lệ Tỷ lệ Số tiền (%) (%) 44,97% 60 11,23% 1.1 Doanh thu từ xây dựng công trình 292,6 248,8 389,8 429,8 -43,8 -14,96% 141 56,67% 40 10,26% 1.2 Doanh thu từ bán vật liệu xây dựng 115,4 112 132,6 147,6 -3,39 -2,94% 20,62 18,42% 15 11,31% 6,61 7,73 11,85 16,85 1,12 16,94% 4,12 53,30% 5 42,19% 394,5 362,5 496,2 406,2 -32 -8,12% 133,7 36,89% -90 -18,13% 50,4 59,4 39,4 -1,51 -2,91% 9 17,86% -20 -33,67% 338,3 306,8 431,5 363 -31,5 -9,30% 124,7 40,63% -68,5 -15,87% 0,06 1,15% 1.3 Doanh thu từ các hoạt động khác 2. Chi phí 2.1 Chi phí lương 2.2 Chi phí vật tư máy móc thiết bị 2.3 Chi khác phí 3. Lợi nhuận 51,91 4,3 5,24 5,3 3,8 0,94 21,86% 20 6 38 27 -14 -70,00% 32 533,33% -1,5 -28,3 7 18,42% Nguồn: Phòng kế toán- công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 32 Căn cứ vào bảng số liệu 2.1 trên cho thấy công tác quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có xu hướng tăng giảm qua các năm trong giai đoạn 2011 đến 2014 Về doanh thu. Doanh thu của công ty bao gồm các khoản thu từ xây dựng công trình, các khoản thu từ bán vật liệu xây dựng và các khoản thu từ hoạt động khác. Do đặc điểm là công ty xây dựng chuyên về thi công các dự án nên doanh thu từ xây dựng công trình của công ty chiếm tỷ trọng lớn nhất hàng năm. Đây là khoản thu nhập chính của công ty. Năm 2011, tổng doanh thu của công ty đạt mức 414,5 tỷ đồng trong đó doanh thu từ xây dựng công trình của công ty chiếm 292,6 tỷ đồng và doanh thu từ bán vật liệu xây dựng chiếm 115,4 tỷ đồng và doanh thu từ các hoạt động khác chiếm 6,61 tỷ đồng. Sang tới năm 2012, doanh thu của công ty lại giảm xuống. Nguyên nhân của việc giảm doanh thu năm 2012 so với 2011 là do doanh thu từ xây dựng công trình của công ty giảm xuống 46 tỷ đồng tương đương với tỷ lệ giảm là 11,11%. Doanh thu từ hoạt động xây dựng các công trình giảm xuống còn 248,8 tỷ đồng giảm 43,8 tỷ tương ứng với tốc độ giảm là 14,69%. Năm 2013, doanh thu của công ty đột ngột tăng mạnh so với năm 2012, số tiền tăng từ 368,5 tỷ đồng lên đến 534,2 tỷ đạt mức tăng là 165,7 tỷ với tỷ trọng tăng 44,97% so với các năm khác. Nguyên nhân của việc tăng doanh thu là do năm 2013 công ty ký thêm được hai dự án lớn dẫn tới việc đẩy mạnh doanh thu của công ty. Năm 2013, doanh thu của công ty giảm xuống còn 60 tỷ đồng do chủ đầu tư chậm trả tiền công trình nhưng với doanh thu này thì đây là một kết quả rất đáng mừng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay, đặc biệt là trong điều kiện khó khăn của ngành bất động sản như giai đoạn này. Về chi phí và lợi nhuận Căn cứ vào bảng số liệu 2.1 cho thấy chi phí của công ty được chia thành 3 nhóm chính bao gồm: chi phí lương, chi phí vật tư thiêt bị máy móc và chi phí khác. Trong đó chi phí vật tư máy móc thiết bị chiếm tỷ trọng lớn nhất. Nhìn vào bảng số liệu trên cho thấy chi phí và lợi nhuận tăng giảm cùng chiều tăng giảm với doanh thu qua các năm. Năm 2011, chi phí của công ty ở mức 394,5 tỷ đồng trong đó chi phí lương là 51,91 tỷ đồng và chi phí vật tư máy móc thiết bị chiếm 338,3 tỷ đồng, còn chi phí khác chỉ chiếm 4,3 tỷ đồng. Tổng lợi nhuận của công ty đạt mức 20 tỷ đồng. Cho thấy phần nào sự cố gắng nỗ lực của nhân viên công ty trong giai đoạn này đồng thời thể hiện phần nào hiệu quả của công tác quản trị nhân sự tại công ty. 33 Năm 2012 doanh thu giảm nên chi phí cũng giảm theo, tuy nhiên tốc độ giảm của chi phí lại giảm chậm hơn tốc độ giảm của doanh thu. Tổng chi phí của năm 2012 là 362,5 tỷ đồng giảm 32 tỷ tương ứng với tốc độ giảm là 8,12% trong khi đó, tốc độ giảm của doanh thu là 11,11%. Kết quả này làm cho lợi nhuận của công ty giảm mạnh còn 6 tỷ đồng và giảm 14 tỷ so với năm 2011. Tuy nhiên, sang tới năm 2013, chi phí của công ty cũng tăng khá mạnh ở mức 496,2 tỷ đồng, tăng 133,7 tỷ đồng so với năm 2012 tương ứng với tốc độ tăng là 36,89%. Trong các khoản chi phí này thì tăng mạnh nhất ở chi phí vật tư máy móc thiết bị lên đến 431,5 tỷ đồng tương ứng với số tiền tăng là 124,7 tỷ đồng tăng 40,63%. Qua tìm hiểu thực tế về mức tăng của chi phí cho thấy mức tăng của chi phí vật tư thiết bị là do công ty đầu tư cho hai dự án một số máy móc thiết bị lớn cùng với việc mua sắm vật tư phục vụ cho dự án nên chi phí tăng khá mạnh. Đồng thời công ty lại tuyển thêm nhân sự phục vụ cho các dự án và thực hiện việc tăng lương cho đội ngũ nhân sự của công ty nên chi phí tiền lương cũng tăng khá mạnh. Cùng chiều với tốc độ tăng của doanh thu và chi phí thì lợi nhuận của công ty cũng tăng và đạt được ở mức tăng 38 tỷ đồng, tăng 32 tỷ tương ứng với tốc độ tăng là 533,33%. Tuy nhiên năm 2014 cùng với doanh thu giảm nên công ty cũng cắt giảm chi phí . Với mức tăng lợi nhuận như trên là một kết quả rất khả quan trong hoạt động kinh doanh của công ty. Như vậy, qua việc phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua cho thấy tình hình kinh doanh của công ty vẫn duy trì được mức lợi nhuận qua các năm. Trong điều kiện kinh tế đang khó khăn của ngành bất động sản như hiện nay để duy trì được lợi nhuận là một trong những kết quả đáng khích lệ đối với công ty. Tuy nhiên các khoản chi phí của công ty vẫn còn khá cao. Do đó, công ty cần phải kiểm soát tốt chi phí để nâng cao kết quả kinh doanh của mình. 2.2 Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 Trên cơ sở lý thuyết các nội dung của công tác quản trị nhân sự, tác giả đã phân tích thực tế các công tác này tại công ty hiện nay thông qua việc đánh giá các công việc mà công ty đã thực hiện. Bên cạnh đó, tác giả cũng sử dụng phương pháp nghiên cứu khảo sát đánh giá của nhân viên công ty về các công tác trong quản trị nguồn nhân lực. Phỏng vấn được thực hiện trên tổng cộng 220 nhân viên đang làm việc tại các 34 phòng ban của công ty. Số phiếu phỏng vấn hợp lệ thu về là 208 phiếu chiếm tỷ lệ 94.54%. Thông tin thu được từ 208 phiếu khảo sát này được sử dụng để tác giả đưa ra các nhận định về các công tác quản trị nhân sự mà công ty đang thực hiện. Nghiên cứu về cỡ mẫu do Roger thực hiện (2006) cho thấy cỡ mẫu tối thiểu áp dụng được trong các nghiên cứu thực hành là từ 150-200. Vì thế cỡ mẫu mà tác giả sử dụng đảm bảo được yêu cầu trên. Nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert 5 điểm bậc , do vậy để thuận tiện cho việc nhận xét khi sử dụng giá trị trung bình (mean) đánh giá mức độ hài lòng đối với từng yếu tố và sự hài lòng chung tác giả sử dụng quy ước sau (Nguyễn Đình Thọ & Mai Trang, 2008) - Mean < 3.00 : Mức thấp - Mean = 3,00 – 3,24 : Mức trung bình - Mean = 3,25 – 3,49 : Mức trung bình khá - Mean = 3,50 – 3,74 : Mức khá cao - Mean = 3,75 – 3,99 : Mức cao - Mean > 4,00 : Mức rất cao Kết quả phân tích số liệu khảo sát được trình bày song song với những phân tích về thực trạng quản trị nhân sự của công ty mà tác giả đã tổng hợp. Thực tế tại Công ty hiện nay, các nội dung của công tác quản trị nhân sự mà Công ty đang thực hiện được bao gồm hoạch định nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng, phân công lao động, đánh giá nhân viên, trả công lao động và đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 2.2.1 Tổng quan về nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 có quy mô lao động tương đối lớn và được bố trí tại nhiều phòng ban, xí nghiệp khác nhau do đó, công tác quản trị nhân sự tại công ty khá phức tạp. Hơn nữa, số lượng nhân sự lại thường xuyên thay đổi và luân chuyển qua các năm làm cho công tác quản trị nhân sự trở nên khó khăn hơn rất nhiều. Dưới đây là tình hình nhân sự của công ty trong thời gian qua: 35 2.2.1.1 Diễn biến tình hình nhân sự theo trình độ học vấn Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn Năm 2011 Chỉ tiêu 1.Trên đại học Số lượng Năm 2012 Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Năm 2013 Số lượng Tỷ trọng Năm 2014 Số lượng Tỷ trọng 2 0,34% 2 0,33% 3 0,46% 3 0,73% 2.Đại học 83 14,04% 92 15,26% 95 14,62% 95 14,62% 3.Cao đẳng 82 13,87% 83 13,76% 85 13,08% 85 13,08% 4.Trung cấp 88 14,89% 89 14,76% 89 13,69% 89 13,69% 336 56,85% 337 55,89% 378 58,15% 378 58,15% 5.Lao động phổ thông Tổng số lao động 591 100,00% 603 100,00% 650 100,00% 650 100,00% Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Căn cứ vào bảng số liệu 2.2 cho thấy diễn biến tình hình nhân sự tại công ty đang có xu hướng tăng qua các năm trong giai đoạn 2011 đến 2014. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn tại công ty được chia thành 5 nhóm chính bao gồm: trên đại học, đai học, cao đẳng, trung cấp và lao động phổ thông. Do đặc thù là công ty xây dựng, chuyên thi công các dự án đầu tư xây dựng khu đô thị, khu công nghiệp, nhà ở, văn phòng… nên nhu cầu lao động làm việc trên các công trường là tương đối lớn. Nhân sự được bố trí chủ yếu tại các công trường và do các kỹ sư cùng đội ngũ lao động phổ thông thực hiện thi công. Đội ngũ nhân sự tại công trường cùng đội ngũ kỹ sư có tay nghề và thâm niên công tác tại các công trường. Đây là đối tượng trực tiếp tạo ra sản phẩm và giá trị thương hiệu cho công ty. Do đó, công ty rất chú trọng tới đội ngũ lao động tại đây. Trong tổng số nhân sự tại công ty thì đội ngũ có trình độ trên đại học chiếm tỷ trọng nhỏ nhất hàng năm. Năm 2011, đội ngũ nhân sự có trình độ trên đại học chỉ chiếm 0,34% tương đương với 2 người. Năm 2012, số nhân sự tại công ty có trình độ đại học vẫn ở mức 2 người nữa và chiếm tỷ trọng 0,33%. Từ năm 2013, con số này được nâng lên 0,46% và tương đương với 3 người. Nhóm nhân sự có trình độ trên đại học đều thuộc ban lãnh đạo của công ty. 36 Tỷ trọng cán bộ có trình độ đại học chiếm khoảng 14% đến 15% trong tổng số lao động tại công ty. Năm 2011, số lượng cán bộ có trình độ đại học là 83 người tương đương với tỷ trọng là 14,04%. Năm 2012, số lượng cán bộ có trình độ đại học lại được tăng lên đến 92 người tăng thêm 9 người và năm 2013 lại tăng thêm 3 người nữa. Như vậy, sang tới năm 2013, tổng cán bộ nhân viên có trình độ đại học là 95 người. Lực lượng lao động đông đảo nhất của công ty là các lao động phổ thông. Các lao động phổ thông chiếm từ 55% đến gần 60% qua các năm. Lực lượng lao động này chủ yếu là các công nhân làm việc tại các công trường và một số lao động thuộc đội ngũ bảo vệ của công ty. Đây cũng chính là các lao động trực tiếp làm ra sản phẩm cho công ty, do đó cần phải chú trọng tới công tác quản trị nhân sự cho đội ngũ lao động này nhằm mang lại hiệu quả làm việc tốt nhất và kết quả hoạt động kinh doanh cho công ty. Năm 2011, tổng số lao động phổ thông của công ty ở mức 336 người, chiếm tỷ trọng 56,85%. Sang tới năm 2011 lao động phổ thông tăng thêm 1 người và ở mức 337 người, chiếm tỷ trọng 55,89%. Từ năm 2013, do nhu cầu về công nhân kỹ thuật tại công trường tăng nên số lao động cũng tăng lên khá mạnh ở mức 378 lao động và đạt mức 58,15%. Thông qua việc đánh giá đội ngũ nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển Nhà Hà Nội số 30 cho thấy tình hình nhân sự tại công ty đang có xu hướng tăng lên qua các năm. Số lượng cán bộ có trình độ trên đại học có 3 người trong tổng số 650 người vào thời điểm cuối năm 2014. Lực lượng lao động phổ thông là lực lượng có tỷ trọng lớn nhất tại công ty. Mặc dù trình độ của các đối tượng này còn thấp nhưng lại là đội ngũ trực tiếp làm ra sản phẩm cho công ty. Do đó, cần phải quan tâm đến công tác phát triển cho đội ngũ này nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong giai đoạn hiện nay. Với quy mô của công ty như hiện nay thì đội ngũ nhân sự của công ty là khá đông đảo. Tuy nhiên, tỷ trọng cán bộ có trình độ trên đại học vẫn còn thấp. Cần tiếp tục nâng cao nâng cao trình độ để tiếp tục nâng cao chất lượng cho đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty. 37 2.2.1.2 Diễn biến tình hình nhân sự theo phòng bana Bảng 2.3: Tình hình nhân sự bố trí tại các phòng ban Trình độ 1.Ban lãnh đạo 2.Phòng hành chính tổng hợp 3.Phòng kế toán – tài chính 4.Phòng thiết kế 5.Phòng xây dựng kế hoạch 6.Phòng đấu thầu 7.Phòng kỹ thuật 8.Phòng đầu tư 9.Phòng quản lý chất lượng 10.Phòng kiểm soát sửa chữa 11.Phòng bảo vệ 12. Lãnh đạo các nhà máy, phân xưởng 13. Nhân viên phân xưởng, nhà máy 14. Sàn giao dịch BĐS Tổng Cao học 3 Đại học 3 4 9 13 5 11 21 7 4 3 Cao đẳng 13 6 15 13 36 5 8 8 3 5 15 12 2 3 Trung cấp Lao động phổ thông 7 3 2 7 3 6 3 2 2 5 5 3 95 85 89 3 95 85 89 Nguồn Phòng hành chính tổng hợp 14 18 Tổng 6 16 20 21 10 16 43 22 12 23 20 34 346 395 378 378 12 650 650 Tổng số nhân sự tại công ty được chia thành 11 phòng ban và các phân xưởng, tổ đội bao gồm: ban lãnh đạo, phòng hành chính tổng hợp, phòng kế toán tài chính, phòng thiết kế, phòng xây dựng kế hoạch, phòng đấu thầu, phòng kỹ thuật, phòng đầu tư, phòng quản lý chất lượng, phòng kiểm soát sửa chữa, phòng bảo vệ, tổ đội thi công, nhà máy bê tông, xí nghiệp quản lý chung cư, sàn giao dịch BĐS. Ban lãnh đạo công ty bao gồm 6 người. Tất cả các lãnh đạo của công ty đều có trình độ đại học và sau đại học. Đây là những vị trí chủ đạo nhất của công ty bao gồm: Chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc và 3 phó tổng giám đốc của công ty. Tại các phòng ban đều có các trưởng phòng và phó phòng. Các trưởng phòng và phó phòng đều có trình độ đại học. a, Phòng hành chính tổng hợp Phòng hành chính tổng hợp của công ty có vai trò tham mưu, giúp việc cho tổng giám đốc công ty và tổ chức thực hiện các việc trong lĩnh vực tổ chức lao động của công ty, quản lý và bố trí nhân lực, bảo hộ lao động, chế độ chính sách, chăm sóc sức 38 khỏe cho người lao động. Đồng thời, kiểm tra đôn đốc các bộ phận trong công ty thực hiện nghiêm túc nội quy, quy chế công ty và làm đầu mối liên lạc cho mọi thông tin của Tổng giám đốc. Số lượng nhân viên tại phòng hành chính là 16 người bao gồm: 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 14 nhân viên. Tất cả các nhân viên làm việc tại phòng hành chính đều có trình độ đại học và cao đẳng, có 4 người có trình độ đại học và 5 người có trình độ cao đẳng và 7 người có trình độ trung cấp.Tuy nhiên, với quy mô của công ty như hiện nay thì số lượng nhân sự làm việc tại phòng hành chính tổng hợp như vậy là khá nhiều. Trên thực tế, nhiều khi trong quá trình tuyển dụng nhân sự còn ưu tiên con em và người quen. Khi bố trí công việc cho các đối tượng này thường xếp vào phòng hành chính tổng hợp. Do đó, dẫn tới một số vị trí không cần thiết mà vẫn được hưởng lương. Do đó, cần kiểm soát chặt chẽ công tác tuyển dụng đầu vào và bố trí nhân sự của công ty tránh những vị trí không cần thiết mà vẫn được hưởng lương ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. b, Phòng kế toán Phòng kế toán của công ty bao gồm 20 nhân viên kế toán bao gồm trình độ đại học 9 người, cao đẳng 8 người và trung cấp chiếm 3 người. Nhiệm vụ của phòng kế toán là: trực tiếp thực hiện các chế độ, chính sách tài chính, kế toán, thống kê công tác quản lý thu chi tài chính của cơ quan Văn phòng công ty, thực hiện các chế độ thanh toán tiền lương và các chế độ khác cho các cán bộ công nhân viên của công ty. Đồng thời lập các báo cáo tài chính, báo cáo thuế theo quy định của Nhà nước, xây dựng các văn bản có liên quan tới công tác tài chính, kế toán và quản lý chi tiêu theo sự điều hành của ban lãnh đạo công ty. Trong tổng số 20 nhân viên thì bao gồm 1 trưởng phòng kế toán làm kế toán trưởng và 3 phó phòng. Tất cả các nhân viên trong phòng đều chịu sự điều hành trực tiếp và quản lý từ phía trưởng phòng và các phó phòng. Theo nhận định của trưởng phòng kế toán số lượng nhân viên kế toán như vậy vẫn còn khá nhiều, một số nhân viên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Đây là một trong những hạn chế khá lớn trong công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự của công ty. c, Phòng thiết kế Phòng thiết kế có nhiệm vụ kiểm định bản vẽ, thiết kế của dự án mà chủ đầu tư chào thầu, xây dựng phương án thiết kế, thi công trong hồ sơ thầu của các dự án Công ty tham gia đấu thấu.Tư vấn, kết hợp với Phòng kỹ thuật trong quá trình thi công hoàn thiện dự án. Lên phương án xây dựng, thiết kế thi công các công trình mà công ty làm chủ đầu tư. Số lao động trong phòng thiết kế bao gồm 21 người, trong đó có 01 39 Trưởng phòng, 01 Phó phòng và các kỹ sư, kiến trúc sư. Trong quá trình làm việc hiện nay, có thể thấy rằng số lượng kỹ sư của Phòng thiết kế là đảm bảo cho các nhiệm vụ của phòng. Tuy nhiên nếu trong giai đoạn Công ty tham gia thi công nhiều dự án, hoặc tham gia đấu thầu thì áp lực công việc của Phòng thiết kế là rất lớn, khi cần phải duy trì số lượng kỹ sư tại công trường và cũng phải đảm bảo thực hiện các nhiệm vụ trong công tác làm hồ sơ thầu. Trong những giai đoạn như vậy, các nhân viên của phòng thường xuyên phải làm việc không kể ngày đêm, ngày nghỉ, nhưng các chế độ trong thời gian làm thêm của các nhân viên vẫn còn hạn chế. d, Phòng xây dựng kế hoạch Phòng xây dựng kế hoạch hiện nay có số lượng cán bộ công nhân viên là 10 người, gồm 01 trưởng phòng, 01 phó phòng và 08 nhân viên. Trình độ chuyên môn có 05 người là trình độ Đại học, 03 người trình độ cao đẳng và 02 người trình độ trung cấp. Nhiệm vụ của phòng xây dựng kế hoạch hiện nay chủ yếu là lên phương án thực hiện các kế hoạch về nhân sự, kế hoạch hoạt động của công ty. Trong đó tập trung nhiều vào hoạt động lên kế hoạch hoạt động của công ty gồm các công việc thực hiện các báo cáo tổng hợp về tình hình tài chính, phương án thực hiện các dự án, các đơn hàng của công ty, kế hoạch nhập vật tư, vật liệu, trình ban lãnh đạo công ty để xin ý kiến sửa đổi trước khi hoàn thiện thành bản kế hoạch hoàn chỉnh chuyển tới các bộ phận. Phòng xây dựng kế hoạch còn làm nhiệm vụ kết hợp với Trung tâm vật liệu xây dựng trong việc trực tiếp nhập vật tư thi công cho các dự án, công trình, cụ thể là trong biên chế của phòng, có 04 nhân viên sẽ chịu trách nhiệm này. Bên cạnh việc nhập vật tư, phòng còn có trách nhiệm đảm bảo các giấy tờ chứng chỉ để hoàn thiện hồ sơ hoàn công. Có thể thấy công việc của phòng xây dựng kế hoạch hiện nay là khá nhiều đối với một đội ngũ nhân viên không quá đông, trong khi phải kiêm nhiệm nhiều công việc. e, Phòng đấu thầu Phòng đấu thầu là một trong những phòng ban quan trọng của công ty, có vai trò chính trong việc thực hiện nhiệm vụ hoàn thiện hồ sơ dự thầu các dự án mà công ty tham gia đấu thầu. Đây là công việc quan trọng trong bất cứ công ty nào trong ngành xây dựng. Phòng đấu thầu có 16 nhân viên gồm 01 trưởng phòng, 02 phó phòng và 13 nhân viên. Trình độ gồm 11 người có trình độ đại học, 05 người có trình độ cao đẳng. Có thể thấy với yêu cầu công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, chính xác cao, áp lực lớn, đòi hỏi nhân viên của phòng phải có trình độ và kinh nghiệm trong việc thực hiện các hồ sơ dự thầu. Đội ngũ nhân viên của phòng có tỷ lệ lớn là trình độ đại học đã cho thấy sự bố trí 40 khá hợp lý của công ty về nhân sự của phòng. Một yêu cầu khác của phòng đấu thầu là khả năng nắm bắt về giá cả vật tư, vật liệu nhân công trên thị trường, giá chào thầu đòi phải phải sát, chính xác với khối lượng, chủng loại vật tư vật liệu mà chủ đầu tư chào thầu, do đó khả năng tìm hiểu thị trường, tìm kiếm nhà cung cấp đúng chủng loại chất lượng với giá cả hợp lý là một kỹ năng rất quan trọng đối với nhân viên phòng đấu thầu. Thực tế công việc hiện nay của phòng, các nhân viên còn phụ thuộc nhiều vào các đơn giá đã có của các dự án công ty đã trúng thầu và thực hiện, còn thiếu sự chủ động trong việc tìm kiếm các nhà cung cấp mới, nhân viên thiếu kỹ năng trong việc thu thập thông tin nhanh nhạy về sự biến động giá cả trên thị trường. Đây là vấn đề mà nhân viên phòng cần phải có sự thay đổi, bổ sung kiến thức, kỹ năng trong thời gian tới. f, Phòng kỹ thuật Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động của công ty, từ khi làm hồ sơ đấu thầu các dự án, cho đến khi thực hiện các dự án, hay lên phương án thiết kế, xây dựng, thi công các dự án mà công ty làm chủ đầu tư. Công việc của phòng kỹ thuật là quan trọng và áp lực lớn. Số lượng nhân viên của phòng hiện nay gồm 43 người, có 01 trưởng phòng, 03 phó phòng, trong đó có 21 người có trình độ đại học, 15 người có trình độ cao đẳng và 07 người có trình độ trung cấp. Số lượng nhân viên của phòng tuy nhiều, nhưng số lượng kỹ sư mới có 21 người được phân bổ tại nhiều công trình, cũng như tại các nhà máy thì số lượng này vẫn còn khá ít. Các nhân viên có tình độ cao đẳng, trung cấp mặc dù cũng tham gia vào các công việc này tuy nhiên với nhiều hạn chế về trình độ nên áp lực công việc đối với các kỹ sư còn khá lớn. Trong số các nhân viên có trình độ cao đẳng, cũng thể hiện nhiều sự cố gắng, nỗ lực và với kinh nghiệm nhiều năm đã hoàn toàn có thể đảm nhận các vị trí quan trọng trong công việc, tuy nhiên số lượng này không nhiều. Vì thế, công ty cần chú trọng hơn tới việc đào tạo tại chỗ hoặc tuyển dụng thêm các kỹ sư có trình độ, kinh nghiệm để bổ sung lực lượng cho phòng kỹ thuật. g, Phòng đầu tư Phòng đầu tư có nhiệm vụ chính là xây dựng phương án đầu tư, sử dụng nguồn vốn, lợi nhuận của công ty để đầu tư vào các lĩnh vực như BĐS, tài chính, kinh doanh vật liệu xây dựng. Phòng có trách nhiệm xây dựng các báo cáo chi tiết, tính toán về tính khả thi của các dự án đầu tư, báo cáo lên hội đồng quản trị để xin phương án chỉ đạo, thực hiện. Phòng đầu tư có 22 cán bộ trong đó có 01 trưởng phòng, 02 phó phòng, và 19 nhân viên, trong đó có 07 người có trình độ đại học, 12 người có trình độ cao 41 đẳng và 03 người có trình độ trung cấp. Phòng đầu tư có yêu cầu cao về khả năng phân tích, đánh giá tài chính, thẩm định dự án đầu tư, với nhân sự phần đông là có trình độ cao đẳng, thì khả năng này cũng còn nhiều hạn chế. Đòi hỏi ở công việc thực tế cho thấy công ty cần bổ sung thêm các nhân viên có trình độ chuyên môn cao, hoặc cử đi đào tạo nâng cao trình độ với các nhân viên trong phòng. h, Phòng quản lý chất lượng Phòng quản lý chất lượng là một phòng ban có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động kiểm tra, giám sát chất lượng vật tư, vật liệu, quy trình làm việc, thực hiện công việc của các đơn vị trong công ty. Phòng quản lý chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng thi công dự án, chất lượng khâu sản xuất bê tông thương phẩm, chất lượng vật tư vật liệu xây dựng. Nhân viên phòng quản lý chất lượng gồm 12 người trong đó có 01 trưởng phòng, và 11 nhân viên. Trong đó có 04 người có trình độ đại học, 02 người có trình độ cao đẳng và 06 người có trình độ trung cấp. Theo thực tế làm việc thì số lượng nhân viên như vậy đã đảm bảo yêu cầu trong quá trình làm việc. Yêu cầu về trình độ đối với phòng quản lý chất lượng là không cần quá cao, vì quá trình quản lý chất lượng thường có các tiêu chuẩn, tiêu chí cụ thể, rõ ràng, nhiệm vụ của nhân viên là so sánh, đối chiếu với các tiêu chí, tiêu chuẩn để đánh giá và báo cáo về chất lượng của các vật tư, vật liệu hay công việc của nhân viên. Yêu cầu cao nhất đối với nhân viên phòng là tính trung thực, liêm chính, tận tâm với trách nhiệm của mình, ý thức được vai trò quan trọng của công việc bản thân trong kết quả, hiệu quả hoạt động của công ty. i, Phòng kiểm soát sửa chữa Nhiệm vụ của phòng kiểm soát sửa chữa chủ yếu là thực hiện công việc sửa chữa, khắc phục những vấn đề hỏng hóc trong quá trình bảo hành, bảo trì các dự án, sửa chữa các dây chuyền, máy móc của công ty, sửa chữa các văn phòng làm việc, các công cụ làm việc của nhân viên. Số lượng nhân viên của phòng gồm 23 người trong đó có 03 người có trình độ đại học, 03 người có trình độ cao đẳng, 03 người có trình độ trung cấp, và 14 người lao động phổ thông. Trong quá trình làm việc của phòng, nhiệm vụ chủ yếu là sửa chữa, khắc phục các dự án đang trong quá trình bảo hành, do đó nhu cầu về lao động phổ thông là chủ yếu, số lượng 14 người cũng đảm bảo được công việc này. Tuy nhiên với các nhiệm vụ sửa chữa các máy móc, dây chuyền thì số lượng nhân viên có trình độ cao vẫn còn ít, đôi khi là có những hạn chế về khả năng khắc phục sửa chữa, dẫn đến công ty vẫn phải đi thuê các đơn vị ngoài, gây tốn kém về chi 42 phí. Do đó công ty cần bổ sung thêm các nhân viên có trình độ cao, có năng lực làm việc thực sự trong việc sửa chữa các dây chuyền và máy móc phức tạp. j, Phòng bảo vệ Phòng bảo vệ có nhiệm vụ trực ban, bảo vệ tài sản, trang thiết bị của công ty tại các kho bãi, văn phòng, nhà xưởng. Số lượng nhân viên bảo vệ là 20 người, được chia làm 02 kíp làm việc cả ngày, đêm. Như vây, có thể nói tình hình bố trí nhân sự tại các phòng ban vẫn còn chưa hợp lý. Nhiều phòng ban vẫn còn thừa nhân viên gây nên tình trạng người không làm việc mà vẫn hưởng lương ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của lao động trong công ty và ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. k, Các nhà máy, phân xưởng và tổ đội thi công Nhân sự tại các nhà máy, phân xưởng và tổ đội thi công chiếm đa số nhân viên của công ty. Đội ngũ lãnh đạo các đơn vị này gồm 34 người trong đó có 13 người có trình độ đại học, 06 người có trình độ cao đẳng và 15 người có trình độ trung cấp. Đội ngũ nhân viên gồm 395 người, trong đó có 13 người có trình độ cao đẳng, 36 người có trình độ trung cấp và 346 người lao động phổ thông. l, Sàn giao dịch BĐS Sàn giao dịch BĐS có 12 nhân viên làm nhiệm vụ tiếp thị, chào bán các dự án mà công ty trực tiếp là chủ đầu tư, hoặc các dự án mà công ty được nhượng quyền phân phối. Trong số 12 nhân viên của sàn có 02 người có trình độ đại học, 05 người có trình độ cao đẳng và 05 người có trình độ trung cấp. Đánh giá chung về cơ cấu nhân sự theo phòng ban của công ty, có thể nhận thấy đa phần các phòng ban đã có sự bố trí nhân sự cả về số lượng và chất lượng một cách khá hợp lý, tuy nhiên vẫn tồn tại những vị trí thừa nhưng vẫn có vị trí thiếu trong các phòng ban này. Đối với phòng hành chình nhân sự và kế toán thì nhân sự thừa là khá nhiều, đối với phòng kiểm soát sửa chữa, phòng kỹ thuật, nhân sự thiếu vẫn cần phải bổ sung. Bên cạnh đó hiệu quả làm việc của một số nhân viên và bộ phận còn hạn chế, chưa thực hiện được yêu cầu mà công ty đề ra cho đơn vị. 2.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân sự Tại Công ty hiện nay, công tác hoạch định nguồn nhân sự đã nhận được sự quan tâm của lãnh đạo Công ty, thể hiện ở công tác này được thực hiện bởi một phòng ban chuyên biệt là phòng Xây dựng kế hoạch, công việc của phòng không chỉ bao gồm hoạt động hoạch định nhân lực, tuy nhiên việc có một phòng ban trực tiếp chịu trách 43 nhiệm trong việc lên kế hoạch sử dụng nhân lực của công ty cũng đã góp phần quan trọng trong việc hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân sự cho doanh nghiệp. Hiện tại, công tác hoạch định nguồn nhân sự của công ty được thực hiện hàng quý, trong mỗi quý, Phòng Xây dựng kế hoạch sẽ thực hiện công việc tổng hợp các yêu cầu bổ sung, thay thế, hay đào tạo nhân sự của các xí nghiệp, phòng ban hay các dự án mà công ty đang triển khai. Các yêu cầu về nhân sự được duyệt bởi các Trưởng phòng, hay các Giám đốc xí nghiệp, Ban quản lý dự án phụ trách từng bộ phận. Sau khi có các yêu cầu này, phòng Xây dựng kế hoạch kết hợp với yêu cầu về nhân sự của các dự án mà công ty sắp triển khai để có báo cáo lên Ban Giám đốc. Báo cáo sẽ trình bày kế hoạch bổ sung, điều chuyển nhân lực trong Quý, kèm theo là phương án về chi phí dự kiến cho công tác này. Các báo cáo được Ban Giám đốc xem xét, sửa chữa và chuyển lại cho phòng Xây dựng kế hoạch hoàn thiện trước khi đưa ra cuộc họp lãnh đạo công ty. Bảng 2.4 Kế hoạch sử dụng nhân sự của công ty năm 2014 Quý I Chỉ tiêu Số lao động bố sung Số lao động điều chuyển Quý II Quý III Quý IV Thực Kế Thực Kế Thực Kế Thực Kế hoạch hiện hoạch hiện hoạch hiện hoạch hiện 12 12 15 15 22 24 4 4 68 68 11 10 87 Nguồn Phòng Xây dựng kế hoạch 87 14 14 Nhìn chung quy trình thực hiện việc hoạch định nhân sự đang được triển khai tại công ty là khá đầy đủ và hoàn thiện. Số lượng nhân sự phát sinh và kế hoạch bổ sung nguồn nhân sự này được xây dựng một cách bài bản, chi tiết. Số lao động theo kế hoạch đề ra và số lao động bổ sung, điều chuyển trên thực tế không có sự sai lệch nhiều. Số lượng lao động bổ sung và điều chuyển tăng mạnh trong Quý III do nguyên nhân Công ty thực hiện dự án mới nên nhu cầu về nhân sự có tăng lên trong gian đoạn này. Quá trình lên kế hoạch sử dụng nhân sự hợp lý giúp cho lãnh đạo Công ty có thể nắm bắt một cách đầy đủ về nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong từng quý. Qua đó có phương án chỉ đạo và chuẩn bị nguồn kinh phí một cách chủ động, đáp ứng một cách nhanh chóng nhu cầu nhân sự phát sinh của Công ty. Tuy nhiên, việc thực hiện công tác hoạch định nhân sự muốn đạt được hiệu quả tốt nhất phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người, cụ thể ở đây là đội ngũ nhân viên chịu trách nhiệm tổng hợp và lên kế hoạch bổ sung, điều chuyển nhân sự. Những công việc này đỏi hỏi khả năng phân tích 44 đánh giá tình hình thực tế về nhân sự của Công ty, nắm được thông tin về trình độ, năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên, ngoài ra còn cần có kinh nghiệm thực tế trong công tác này. Hơn thế nữa, với số lượng các Xí nghiệp lớn, các phòng ban mang tính đặc thù như Phòng Kỹ thuật, Phòng Thiết kế, Phòng Kiểm soát sửa chữa khiến cho việc lựa chọn, điều chuyển nhân viên từ các bộ phận phòng ban khác nhau cần phải có sự cân nhắc kỹ. Thực tế về yếu tố này, đội ngũ nhân viên của phòng Xây dựng kế hoạch còn có nhiều hạn chế, mà hạn chế lớn nhất là ở khả năng nắm bắt được khả năng của người lao động để đưa ra một phương án điều chuyển hợp lý. Trong khi đó, việc điều chuyển lại không có sự tham khảo nhiều từ các vị trí trưởng bộ phận, do đó đôi khi các quyết định này còn gây ra nhiều ý kiến từ phía nhân viên công ty. Vì thế, trong thời gian tới, Công ty cần phải thực hiện công tác hoàn thiện về mặt quy trình cũng như nâng cao chất lượng các cán bộ làm công tác hoạch định nhân sự. Để làm rõ hơn những nhận định trên, tác giả đã dung phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lần lượt hội đồng quản trị công ty gồm 3 người, 26 người gồm các vị trí trưởng, phó phòng và trưởng các bộ phận. Ngoài những đánh giá trên, tác giả còn thực hiện khảo sát nhân viên công ty về công tác hoạch định nhân sự mà Công ty đang thực hiện. Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát của tác giả thể hiện như sau. Bảng 2.5 Kết quả khảo sát về công tác hoạch định nhân sự Yếu tố Câu hỏi khảo sát Mức điểm trung bình Công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực được thực Hoạch định hiện tốt. 3,98 Quyết định tăng, giảm lao động thỏa đáng. 3,81 Việc hoạch định nhân sự ngắn hạn có hiệu quả 3,94 nguồn nhân lực Việc lên kế hoạch sử dụng nhân sự được triển khai 4,04 thường xuyên Nguồn: Tổng hợp của tác giả Qua kết quả này, có thể nhận thấy nhân viên công ty có sự đồng tình khá cao về công tác hoạch định nhân sự của công ty. Điểm trung bình dành cho các nhận định đều đạt mức trên 3,75. Tuy nhiên ý kiến nhận định cho rằng Quyết định tăng giảm lao động là thỏa đáng có mức điểm thấp nhất trong nhóm này là 3,81 cho thấy so với các nhận định khác, còn nhiều đánh giá chưa đồng tình với nhận định này. Đối với nhận 45 định về mức độ thường xuyên của việc lên kế hoạch sử dụng nhân sự, mức điểm trung bình đạt trên 4 cho thấy nhân viên có sự đồng tình cao. Do đó Công ty cần chú trọng hơn tới việc đưa ra các quyết định tăng giảm nhân sự phù hợp hơn trong thời gian tới. 2.2.3 Công tác phân tích công việc Về mặt lý thuyết, công tác phân tích công việc có vai trò quan trọng trong việc quản trị nhân sự của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên, thực tế tại Công ty hiện nay, công tác phân tích công việc lại chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp. Để thực hiện việc phân tích công việc một cách hiệu quả thì cần thực hiện nhiều khâu, trong đó khâu thu thập thông tin về đặc điểm công việc một cách đầy đủ chính xác về từng vị trí công việc trong công ty là một khâu rất quan trọng. Nhưng tại Công ty thì hoạt động này còn mang tính hình thức. Các thông tin có được chỉ thông qua kinh nghiệm và yêu cầu của trưởng bộ phận đối với các vị trí công tác. Bảng 2.6 Tổng hợp số lượng bảng mô tả công việc tại các vị trí công tác của công ty Phòng/Ban Số lượng Phòng Thiết kế 3 Vị trí 1. Trưởng phòng 2. Kiến trúc sư 3. Kỹ sư Phòng Kỹ thuật 2 Phòng Đầu tư 1 Phòng Kế toán tài chính 2 1. Trưởng phòng 2. Kỹ sư 1. Trưởng phòng 1. Kế toán trưởng 2. Kế toán thuế 1. Trưởng phòng Phòng Hành chính tổng hợp 3 2. Nhân viên hành chính 3. Nhân viên nhân sự 1. Giám đốc nhà máy Nhà máy Bê tông thương phẩm 3 2. Trưởng bộ phận kỹ thuật 3. Trực dây chuyền Sàn giao dịch BĐS 1 1. Nhân viên kinh doanh BĐS Nguồn Phòng Hành chính tổng hợp Hiện tại công ty mới chỉ xây dựng các bản mô tả công việc mang tính chất chung chung cho các vị trí điển hình, nội dung công việc chi tiết cho các vị trí không được xây dựng một cách rõ ràng. Đặc biệt với đặc điểm là một Công ty lớn với rất nhiều vị trí công việc khác nhau gồm cả nhân viên kinh doanh, kỹ thuật, kỹ sư thi công, kỹ sư thiết kế, nhân viên sản xuất, cán bộ dự án.... với các tính chất công việc có sự khác biệt 46 lớn ngay cả trong cùng một phòng ban, cùng bộ phận, thì việc xây dựng các bản mô tả công việc một cách chung chung là không hợp lý. Các nhân viên khi được tuyển dụng mới thì sẽ được làm quen với công việc thông qua sự hướng dẫn của các đồng nghiệp làm cùng vị trí mà không được tiếp xúc với bản mô tả công việc một cách đầy đủ, chính xác về những công việc được giao. Còn đối với nhân viên đang làm việc, cũng không được cung cấp đầy đủ thông tin về công việc mình phải làm, về trách nhiệm và quyền hạn trong công việc. Điều này dẫn đến nhiều khó khăn trong việc làm quen nhanh với công việc của nhân viên mới, cũng như việc hiểu được công việc mình làm của các nhân viên công ty, khiến cho các nhân viên còn bị thụ động trong công việc, chỉ làm những việc được giao mà không có sự phát triển công việc của bản thân. Đây là một trong những hạn chế xuất phát từ mô hình quản lý kiểu cũ, đã được áp dụng tại công ty từ hàng chục năm qua. Điểm này cần phải được khắc phục sớm, để công ty có thể nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc của từng nhân viên. Đánh giá về công tác phân tích công việc, nhân viên tham gia phỏng vấn có nhận định như sau. Bảng 2.7 Đánh giá của nhân viên về công tác phân tích công việc Yếu tố Câu hỏi khảo sát Mức điểm trung bình Anh/Chị được cung cấp thông tin một cách chi tiết và Phân tích công việc chính xác về công việc mình đang làm 3,58 Công ty có sự quan tâm đầy đủ tới việc xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí công tác 3,25 Bảng mô tả công việc chi tiết là đầy đủ với từng vị trí công tác 3,28 Bảng mô tả công việc được cập nhật liên tục 3,2 Nguồn Tổng hợp của tác giả Kết quả đánh giá của nhân viên cũng cho thấy, việc xây dựng bảng mô tả công việc đầy đủ, chính xác cho từng vị trí công việc hiện nay còn hạn chế. Mức điểm trung bình dành cho nhân định Bảng mô tả công việc được cấp nhật liên tục chỉ đạt mức 3,2. Sự quan tâm của công ty đối với việc xây dựng bảng mô tả công việc cũng chỉ có mức điểm 3,25. Nhận định Nhân viên được cung cấp đầy đủ thông tin về công việc mình đang làm tuy có mức điểm trung bình là ở mức khá 3,58, tuy nhiên vẫn cho thấy rằng nhân viên có sự mong muốn nhiều hơn ở việc Công ty sẽ cung cấp cho họ đầy đủ hơn 47 các thông tin chi tiết về công việc, trong đó có những thông tin về quyền hạn, trách nhiệm mà nhân viên cần làm. Điều này đã khẳng định công tác phân tích công việc của công ty hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. 2.2.4 Công tác tuyển dụng nhân sự Quá trình tuyển dụng đội ngũ nhân viên mới của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 được thực hiện qua các bước sau: ‐ Xác định nhu cầu tuyển dụng trong từng phòng ban cụ thể, lên danh sách số lượng. ‐ Lập các yêu cầu để tuyển dụng, thông báo tuyển dụng. Trong thông báo nói rõ yêu cầu trước tiên ưu tiên con em trong Công ty, những người đủ tiêu chuẩn (tuổi, sức khỏe, trình độ chuyên môn, học chính quy loại khá trở lên....) ‐ Nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ, thông báo ngày phỏng vẩn. ‐ Tiến hành chương trình phỏng vẩn bao gồm vấn đề chuyên môn và cả kiến thức xã hội. ‐ Thành lập ban giám khảo gồm lãnh đạo Công ty, công đoàn, phòng tổng hợp. ‐ Ban giám khảo bỏ phiếu kín nếu được nhận (thời gian thử việc từ 2 – 6 tháng). ‐ Sau thời gian thử việc, người trực tiếp sử dụng lao động đánh giá kết quả thử việc. ‐ Thủ tục ký kết hợp đồng theo bộ luật lao động và theo thỏa ước lao động. Khi tuyển dụng, ngoài những yêu cầu về năng lực trình độ đòi hỏi người được tuyển còn có tố chất, sức khỏe, lòng yêu nghề, hiểu rõ nghĩa vụ và quyền lợi... Bảng 2.8 Kết quả tuyển dụng nhân sự giai đoạn năm 2011 đến năm 2013 Chỉ tiêu Số lượng nhân viên đề nghị tuyển dụng Số lượng nhân viên mới tuyển dụng Đối tượng tuyển dụng Cán bộ quản lý Cán bộ phòng ban Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 0 2 8 4 11 Lao động phổ thông 25 17 40 Tổng cộng 34 21 53 Cán bộ quản lý 0 0 2 Cán bộ phòng ban 6 2 11 Lao động phổ thông 26 14 42 Tổng cộng 32 16 55 Nguồn Phòng Hành chính tổng hợp Qua đây có thể thấy, công tác tuyển dụng nhân sự mới của công ty được thực hiện với quy trình khá đầy đủ các mặt trong công tác tuyển dụng, việc lựa chọn các đối tượng được thực hiện công bằng, minh bạch, với những tiêu chí lựa chọn khá cụ thể, điều này khiến cho việc tuyển dụng nhân viên mới cho công ty mang lại hiệu quả tốt. Số lượng nhân sự tuyển dụng đảm bảo số lượng mà các đơn vị đề nghị, tuy còn một số 48 giai đoạn tình hình hoạt động kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn nên công ty phải cắt giảm nhân viên số lượng dự án mới không nhiều, nên việc tuyển dụng thêm nhân viên cũng cần phải có sự điều chỉnh. Tuy nhiên, do sự hạn chế trong việc xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí một cách chi tiết, cụ thể mà dẫn tới bản thân người tuyển dụng cũng chưa xác định rõ ràng các tiêu chí cần thiết của ứng viên. Dẫn đến các thông tin yêu cầu về hồ sơ, kinh nghiệm hay bằng cấp chỉ mang tính chung chung, không sát với công việc mà các ứng viên tham gia tuyển dụng. Điều này ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng khi tốn nhiều thời gian sàng lọc hồ sơ hơn, đối tượng được tuyển dụng cũng không thể bắt tay vào công việc một cách nhanh chóng. Việc sàng lọc ứng viên ở khâu cuối là khâu phỏng vấn, sự tham gia của lãnh đạo bộ phận cần có nhân viên mới chưa đảm bảo đầy đủ, trong nhiều trường hợp các lãnh đạo bộ phận không chú trọng dành thời gian tham gia vào việc đánh giá ứng viên mới, mà phụ thuộc vào kết quả đánh giá của lãnh đạo công ty, của cán bộ tuyển dụng, điều này dẫn tới một số trường hợp nhân viên mới đảm bảo các tiêu chí và được đánh giá cao bởi giám khảo, nhưng khi làm việc vẫn không đảm bảo hiệu quả. Điểm mạnh trong công tác thông báo tuyển dụng của Công ty hiện nay là việc lựa chọn ưu tiên các đối tượng là con em nhân viên đang làm việc tại Công ty. Ưu điểm của phương pháp này là nhân viên là con em nhân viên công ty nếu được tuyển dụng sẽ có thể hòa nhập tốt hơn với môi trường công ty, nhận được sự hỗ trợ tốt hơn từ các đồng nghiệp, bạn bè, do đó có khả năng nắm bắt công việc một cách nhanh chóng. Đánh giá thêm về công tác tuyển dụng, kết quả tổng hợp từ các phiếu khảo sát cho thấy. Bảng 2.9 Đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng nhân sự Yếu tố Tuyển dụng nhân sự Câu hỏi khảo sát Thông tin tuyển dụng của công ty được công bố rộng rãi bằng nhiều kênh thông tin Mức điểm trung bình 3,78 Các nhân viên được tuyển dụng có khả năng phù hợp cao với vị trí yêu cầu 3,52 Các nhân viên được tuyển dụng thể hiện khả năng tốt trong môi trường công ty 3,82 Công tác tuyển dụng thể hiện sự công bằng, minh bạch 3,45 Nguồn: Tổng hợp của tác giả 49 Kết quả đánh giá cho thấy, về sự phù hợp của các nhân viên mới tuyển dụng với công việc, mức điểm còn hạn chế ở mức trung bình, đạt mức điểm 3,52, điều này cho thấy hiệu quả của công tác tuyển dụng còn hạn chế, một phần xuất phát từ nguyên nhân chưa có tiêu chuẩn chính xác cho từng vị trí công việc, nên việc lựa chọn chủ yếu dựa trên các tiêu chí chung, không có các tiêu chí cụ thể cho từng công việc, khiến cho các cán bộ tuyển dụng chưa có phương án lựa chọn hợp lý nhất. Bên cạnh đó là việc các nhân viên mới cần có thời gian hòa nhật với công việc lâu do thiếu thông tin về công việc của bản thân cần phải làm. Về năng lực của nhân viên mới tuyển dụng, mức điểm trung bình là ở mức khá tốt với điểm 3,82. Điều này cho thấy nếu có thể gia tăng khả năng hòa nhập với công việc, thì các ứng viên mới được tuyển dụng sẽ nhanh chóng thể hiện được năng lực của mình, giúp công ty tận dụng tốt hơn nguồn lực mới từ trình độ cao của các ứng viên tuyển dụng. Đánh giá về tính minh bạch trong công tác tuyển dụng, mức điểm cũng đạt mức cao là 3.45 cho thấy quá trình tuyển dụng chưa được thực hiện một cách rõ ràng, lựa chọn các ứng viên chưa có sự công bằn, thể hiện sự ưu tiên đối với một số đối tượng là con em nhân viên, điều này giúp công ty lựa chọn được các nhân viên có chất lượng, đáp ứng được công việc. Đánh giá về sự đa dạng trong các kênh thông tin tuyển dụng, mức điểm là 3.78 ở mức khá, cho thấy đội ngũ tuyển dụng đã sử dụng nhiều kênh thông tin để thu hút đội ngũ nhân viên ứng tuyển, tuy nhiên có thể thấy, mức điểm này cần phải nâng cao hơn nữa, vì sự đa dạng trong các kênh thông tin sẽ nâng cao khả năng tiếp cận cho các ứng viên có mong muốn, có khả năng đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng. 2.2.5 Công tác phân công lao động Trong quá trình lao động sản xuất, Công ty lựa chọn phương án phân công lao động theo đặc điểm, chức năng công việc trong hầu hết các vị trí làm việc. Đặc điểm của Công ty là một doanh nghiệp xây lắp, với phần lớn công việc được lặp lại tại từng dự án xây dựng mà Công ty triển khai, do đó có một lợi thế trong việc phân công và bố trí lao động. Vì sau mỗi dự án, các vị trí sẽ được luân chuyển, điều động sang các dự án khác với một công việc tương tự mà nhân viên đã thành thạo. Việc sắp xếp nhân viên như vậy còn hỗ trợ cho phương thức làm việc theo nhóm, khi mỗi một dự án sẽ có một nhóm các nhân viên, các tổ thi công thực hiện công việc chung với nhau trong một thời gian dài, khi sang các dự án khác sẽ không cần phải có thời gian làm quen với nhau, nâng cao hiệu quả kết hợp giữa các tổ đội, các nhân viên. Giúp tăng hiệu quả 50 làm việc lên đáng kể đối với công việc đòi hỏi sự liên kết giữa nhiều bộ phận khác nhau như các dự án xây dựng. Tuy nhiên điểm hạn chế trong công tác phân công lao động của Công ty hiện nay thể hiện Công ty chưa thực sự quan tâm đến hoàn cảnh và nguyện vọng của người lao động. Có thể thấy trong một số dự án ở khu vực xa, thời gian thi công lâu, dẫn đến một số vị trí không mong muốn tham gia do nhiều yếu tố như gia đình, điều kiện bản thân, nhưng những ý kiến này chỉ được xem xét qua loa, chủ yếu được xử lý thông qua việc vận động, hay điều động bắt buộc, khiến cho họ không có được sự thoải mái trong công việc. Bảng 2.10 Đánh giá của nhân viên về công tác phân công lao động Yếu tố Câu hỏi khảo sát Mức điểm trung bình Nhân viên được bố trí một cách khoa học và phù hợp với năng lực từng người 3,62 Các bộ phận trong công ty có cơ cấu nhân viên Phân công nhân sự hợp lý 3,32 Quyết định bố trí thay đổi vị trí nhân sự của công ty là công bằng, thỏa đáng 3,47 Mỗi cá nhân khi được bố trí công việc mới đều thể hiện tốt năng lực ở vị trí mới 3,45 Nguồn Phòng hành chính tổng hợp Có thể thấy các đối tượng được khảo sát có sự đánh giá chưa cao ở nhận định về khả năng thể hiện năng lực của bản thân ở vị trí mới với mức điểm đạt mức chưa cao là 3,45. Điều này thể hiện sự không hợp lý trong công tác bố trí nhân sự thông qua hoạt động điều chuyển. Tương tự với nhận định về quyết định bố trí nhân sự là thỏa đáng, công bằng, mức điểm trung bình đạt 3,47 cho thấy các quyết định này còn gây ra nhiều ý kiến không đồng thuận trong người lao động. Đặc biệt với nhận định về cơ cấu nhân viên tại các bộ phận, mức điểm là khá thấp, chỉ 3,32 điều này cho thấy các nhân viên còn cho rằng không có sự hợp lý về nhân sự tại các bộ phận, có những bộ phận thừa, có những bộ phận lại thiếu nhân sự. Sự cân đối về cơ cấu nhân viên tại các phòng ban cũng không thể hiện ở trong công tác phân công lao động mà công ty đang thực hiện. Đối với nhận định nhân viên được bố trí khoa học phù hợp với năng lực bản 51 thân, mức điểm đạt trung bình là 3,62, có thể coi đây là mức điểm khá, tuy nhiên vẫn cần phải có sự cải thiện trong việc bố trí nhân sự, quan tâm hơn tới sự phù hợp về vị trí làm việc của người lao động, giúp họ phát huy hết năng lực, khả năng của bản thân. Nhìn chung công tác phân công lao động của công ty hiện nay vẫn chưa nhận được sự đồng thuận cao của nhân viên, chủ yếu do sự phân công còn gượng ép, không chú trọng tới yếu tố phù hợp về năng lực, mong muốn của người lao động. Cơ cấu lao động tại các phòng ban thiếu sự hợp lý. Đây là những điều này Công ty cần quan tâm, cải thiện trong thời gian tới. 2.2.6 Công tác đánh giá nhân viên Công tác đánh giá nhân viên là một trong những khâu quản trị nhân sự mà Công ty dành nhiều sự quan tâm. Hoạt động đánh giá nhân viên được thực hiện rất thường xuyên, đối với các vị trí lao động của các Xí nghiệp, nhà máy Bê tông hay các kỹ sư làm việc theo dự án thì hoạt động đánh giá được diễn ra hàng tháng, còn với các vị trí khác thì đánh giá theo từng quý. Sau mỗi đợt đánh giá nhân viên, Công ty sẽ căn cứ vào kết quả đánh giá để đưa ra các mức thưởng và phạt phù hợp. Ngoài ra việc đánh giá nhân viên là một trong những tiêu chí quan trong để ban lãnh đạo công ty ra quyết định trong việc nâng lương, đề bạt, đào tạ và phát triển nhân viên. Phương pháp đánh giá mà công ty đang áp dụng hiện nay là dựa trên bảng điểm. Các tiêu chí trong bảng điểm bao gồm về tinh thần làm việc, tính kỷ luật, thời gian lao động, hiệu quả lao động, mức độ thân thiện hòa đồng với đồng nghiệp, số lần bị nhắc nhở hay kỷ luật trong thời gian đánh giá. Trong bảng đánh giá sẽ có hai cột điểm của bản thân lao động tự đánh giá và cột điểm của trưởng bộ phận đánh giá. Các phiếu đánh giá sau khi được kiểm tra sơ bộ để xác định tất cả các cột điểm đều được điền thì sẽ được tập hợp về Phòng hành chính tổng hợp. Tại đây các nhân viên sẽ tổng hợp kết quả, lập báo cáo và trình lên Ban Giám đốc. Kết quả trên bảng điểm được chia thành 06 mức độ để làm căn cứ cho việc đánh giá nhân viên. Tổng điểm là 100, các mức từ 90 trở lên là xuất sắc, từ 80 đến 90 là tốt, từ 70 đến 80 là khá, từ 60 đến 70 là mức trung bình, từ 50 đến dưới 60 là mức yếu, từ dưới 50 trở xuống là mức kém. Biểu mẫu đánh giá nhân viên được trình bày trong Phụ lục số 02. 52 Bảng 2.11 Kết quả đánh giá nhân viên tổng hợp năm 2014 Chỉ tiêu Xuất sắc Quý I Quý II Quý III Chênh lệch Quý I/ Quý II/ Quý III/ Quý II Quý III Quý IV 28 6 -10 -5 Quý IV Cả năm -9 37 43 33 Tốt 119 126 135 142 7 9 7 23 Khá 289 314 302 294 25 -12 -8 5 Trung bình 174 138 166 172 -36 28 6 -2 Yếu 13 11 8 9 -2 -3 1 -4 Kém 9 3 4 5 -6 1 1 -4 641 635 648 650 0 0 0 0 Tổng cộng Nguồn Phòng Hành chính tổng hợp Kết quả đánh giá nhân viên được sử dụng trong quá trình khen thưởng trong Quý cũng như cuối năm, số lao động có mức đánh giá yếu và kém trong vòng 02 Quý trở lên sẽ có các biện pháp nhắc nhở hoặc sa thải tùy theo biểu hiện trong các đợt đánh giá khác. Theo như kết quả tổng hợp trên đây, có thể thấy số nhân viên có mức đánh giá xuất sắc giảm, mức đánh giá tốt thì tăng lên, mức khá cũng tăng nhưng không nhiều. Các mức đánh giá trung bình, yếu và kém có xu hướng giảm trong năm 2013. Điều này cho thấy nhìn chung nhân viên công ty cũng đã thể hiện sự nỗ lực trong việc cải thiện mức điểm đánh giá của mình, cũng là thể hiện sự cải thiện về các yếu tố như ý thức làm việc, hiệu quả lao động, chấp hành kỷ luật. Với phương pháp đánh giá nhân viên mà Công ty đang thực hiện cũng thể hiện hiệu quả trong việc tạo động lực, áp lực cho nhân viên trong quá trình làm việc. Bảng 2.12 Kết quả đánh giá công tác đánh giá nhân viên của Công ty Yếu tố Câu hỏi khảo sát Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác. Mức điểm trung bình 4,11 Việc đánh giá thực sự giúp người lao động nâng cao chất lượng công việc. 3,96 Đánh giá Trong bảng đánh giá nhân viên có cả đánh giá của nhân viên lãnh đạo và đánh giá của đồng nghiệp với nhân viên 3,61 Tiêu chí đánh giá kết quả làm việc rõ ràng dễ hiểu 3,89 Nhân viên nhận được thông tin phản hồi về kết quả làm việc, đánh giá của mình 4,23 Nguồn Tổng hợp của tác giả 53 Kết quả đánh giá về công tác đánh giá nhân viên hiện nay, có thể thấy các nhân viên tham gia trả lời khảo sát đều có sự đồng tình cao về phương pháp cũng như cách thức thực hiện công việc đánh giá nhân viên, thể hiện ở mức điểm trung bình dành cho các nhận định đều đạt mức cao. Đối với nhận định Nhân viên nhận được thông tin phản hồi về kết quả làm việc, đánh giá của mình, mức điểm là 4,23 cho thấy người lao động đã nhận được đầy đủ các thông tin về kết quả đánh giá của bản thân, đồng thời Công ty cũng sử dụng các kết quả này một cách phù hợp, công bằng. Riêng đối với nhận định Tiêu chí đánh giá kết quả làm việc rõ ràng dễ hiểu, mức điểm là 3,89 tuy là mức điểm cao nhưng vẫn thấp nhất trong nhóm, do đó có thể thấy về các tiêu chí đánh giá, Công ty cũng nên xây dựng hoặc diễn giải các tiêu chí này một cách dễ hiểu hơn, giúp việc đánh giá được chính xác hơn. Ngoài ra, trong các tiêu chí trên thì tiêu chí đánh giá về những ý kiến đóng góp của cán bộ lãnh đạo và các đồng nghiệp về nhân viên là 3,61 điểm. Chỉ tiêu này chưa đạt được sự hài lòng cao của người được phỏng vấn. Mặc dù những yếu tố này chưa phải là quan trọng xong nó lại thể hiện được tính khách quan cao đối với việc đánh giá một nhân viên. 2.2.7 Công tác trả lương lao động Công tác trả lương lao động luôn có một vai trò quan trong trong việc quản lý nhân sự, thể hiện ở khả năng tạo động lực lao động, tạo ra hứng thú và trách nhiệm trong công việc, giúp bản thân người lao động yên tâm làm việc công tác. Với một công ty lớn, số lượng cán bộ công nhân viên lên đến hơn 600 người, công tác trả lương hàng tháng cũng như cung cấp các phúc lợi cho nhân viên là một hoạt động lớn, cần sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban cũng như sự làm việc công bằng, tận dụng tốt kết quả đánh giá nhân viên, xử lý nhanh các tình huống phát sinh, quan tâm đến dòng tiền để luôn đảm bảo thu nhập cho người lao động. Công tác trả lương hiện nay được xây dựng theo hai hình thức là trả lương bằng vật chất và các đãi ngộ về tinh thần. Một là, đãi ngộ về vật chất. Đãi ngộ bằng vật chất thực chất là trả lương bằng tiền hoặc bằng hiện vật. Hiện tại công ty trả lương cho nhân viên bằng tiền mặt và theo quy định của nhà nước. Việc trả lương cho nhân viên của công ty được tuân thủ theonghị định số 205/2004/NĐ-CP ra ngày 14/12/2004 của Chính phủ. 54 Ngoài ra, do đặc thù của hoạt động sản xuất kinh doanh nên công ty còn trả lương theo hình thức khoán lương sản phẩm. Hình thức khoán lương sản phẩm bao gồm khoán sản phẩm gián tiếp, khoán sản phẩm trực tiếp và khoán gọn. Thứ nhất, khoán sản phẩm gián tiếp: dùng cho hệ thống quản lý hành chính sự nghiệp phục vụ. Đây là hình thức trả lương cho người lao động theo khối lượng công việc được giao gắn với mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, được thể hiện ở mức lương của từng chức danh (TLkGT). Đối với với người lao động hưởng lương thuộc đối tượng khoán sản phẩm gián tiếp như sau: TLkGT × NSF TL = (HCB + HPC) ×Ncb×TLCĐ × HTT + NCĐ NCĐ Trong đó: TLkGT: là mức tiền lương hàng tháng của từng chức danh. Đã bao gồm cả tiền lương làm thêm ca 3, làm thêm giờ, làm ngày lễ, bù đắp cước điện thoại. Hcb: là hệ số lương cơ bản của người lao động theo Nghị định 205CP HPC: là hệ số phụ cấp chức vụ của người lao động theo Nghị định 205CP. NCĐ: Số ngày công trong tháng. NSF: Số ngày công đi làm có sản phẩm Ncb: Số ngày nghỉ hoặc tham gia học tập, hội họp hưởng lương chế độ. TLCĐ: Mức tiền lượng tối thiểu do Nhà nước quy định. HTT : Hệ số phân hạng thành tích hàng tháng Hệ số phân hạng thành tích cá nhận được đánh giá sự mẫn cán, hiệu quả của đơn vị, cá nhân trong tháng và được quy định như sau: HTT = 1,0 cho đối tượng đạt loại A HTT = 0,75 cho đối tượng đạt loại B HTT = 0,75 cho đối tượng đạt loại B HTT = 0,75 cho đối tượng đạt loại B HTT = 0,75 cho đối tượng đạt loại B HTT = 0,75 cho đối tượng đạt loại B HTT = 0,5 cho đối tượng đạt loại C HTT = 0 cho đối tượng không loại. 55 Dưới đây, tác giả giới thiệu một số nhân sự trong công ty hưởng mức lương theo hình thức khoán gián tiếp như trên. Bảng 2.13: Bảng mức tiền lương hàng tháng của một số chức danh do công ty quy định TT Chức danh Mức lương 1 Chủ tịch HĐQT, giám đốc 41.000.000 2 Phó giám đốc 30.000.000 3 Kế toán trưởng 18.000.000 4 Trưởng phòng 16.000.000 5 Phó phòng 14.000.000 (Nguồn: Phòng Tổng hợp – CTCP đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30) Thứ hai, khoán sản phẩm trực tiếp: Khoán sản phẩm trực tiếp của công ty áp dụng cho các đối tượng thi công công trình là chủ yếu.Đây là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào khối lượng, chất lượng từng công đoạn của công trình. Việc tính lương cho đối lượng thuộc nhóm khoán sản phẩm trực tiếp của công ty được tính như sau: HCB × CCB × TLCĐ TL= (SP × ĐG + SPL,C3 × ĐG × Ki) × HTT + NCĐ Trong đó: SP : Sản phẩm làm vào ca bình thường SPL,C3 : Sản phẩm làm vào ca 3, ngày lễ. ĐG Ki : Đơn giá tiền lương cho 1 sản phẩm : Là hệ số xác định tiền lương khi làm vào ngày nghỉ tuần, ngày lễ, ca 3: K=2,0;3,0: tương ứng làm vào ngày nghỉ tuần, ngày lễ, Tết K= 1,3: cho đối tượng làm ca 3 từ 22h ngày hôm trước đến 6 giờ ngày hôm sau. HTT, HCB, NCB, NCĐ, TLCĐ: đã xác định như trên. Thứ ba, đối với người lao động hưởng lương khoán gọn: Lương khoán gọn sử dụng cách tính này đối với những người làm công việc nhất định đối với doanh nghiệp. Bản chất của lương khoán gọn là hình thức trả lương cố định cho người lao động, theo khối lượng, chất lượng công việc được giao trong một thời gian nhất định theo hợp đồng lao động hoặc các trường hợp thử việc, học việc. 56 Hiện tại công ty đang trả lương khoán gọn cho các nhân viên bảo vệ của công ty với lương là 3.500.000 đ/ tháng hoặc 4.000.000đ/ tháng tùy từng vị trí là nhân viên hay tổ trưởng bảo vệ. Đối với những người đã có thời gian công tác từ 2 năm trở lên ở nơi khác chuyển về công ty được bố trí đúng ngành nghề, mức lương khoán gọn trong thời gian thử việc do trưởng đơn vị tuyển chọn đề xuất. Hết thời gian thử việc sẽ ký hợp đồng và xếp lương công việc tương ứng với chức vụ được giao. Về hình thức trả lương. Hình thức trả lương của công ty thường được thanh toán mỗi tháng một lần vào ngày mùng năm hàng tháng. Tuy nhiên, chính sách của công ty cũng có sự linh động trong việc ứng lương hàng tháng cho một số cán bộ công nhân viên có nhu cầu ứng lương. Vào ngày 15 hàng tháng, cán bộ công nhân viên có nhu cầu ứng lương sẽ làm đơn trình đơn vị trực tiếp quản lý. Đơn vị trực tiếp quản lý sẽ chuyển danh sách sang phòng tài chính kế toán những lao động có nguyện vọng ứng lương. Phòng tài chính kế toán sẽ lập phiếu chi và chuyển lương cho các đơn vị. Căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, công ty xác định nguồn quỹ lương tương ứng để trả lương cho người lao động. Nguồn quỹ lương bao gồm: Quỹ tiền lương theo đơn giá được công ty giao hàng năm và có sự dự trù kinh phí trả lương cho nhân viên năm sau tại các báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vào năm hiện tại. Bảng 2.14 Quỹ lương và mức thu nhập trung bình của người lao động giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013 ĐVT: Triệu đồng- Người Chênh lệch Chỉ tiêu Quỹ lương Số lao động Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 2012/ 2011 51.913,50 51.404,80 59.408,30 (508,70) 8.003,50 591,00 603,00 650,00 12,00 47,00 7,30 7,30 7,60 - 0,30 2013/2012 Thu nhập trung bình Nguồn Phòng Kế toán tài chính Kết quả tổng hợp cho thấy, trong năm 2012, số lượng lao động giảm và chi phí tiền lương cũng giảm, mức thu nhập trung bình được duy trình ở mức 7,3 triệu đồng/người/tháng. Đến năm 2013, tình hình kinh doanh của công ty có khởi sắc, số lượng lao động tăng lên và quỹ lương cũng được điều chỉnh, mức thu nhập trung bình 57 của người lao động được nâng lên là 7,6 triệu đồng/người/tháng. Đây là một sự nỗ lực lớn từ phía Công ty trong giai đoạn ngành xây dựng đang gặp khó khăn. Một số công ty xây dựng bị phá sản, hay cắt giảm lao động, giảm chi phí tiền lương. Nhưng ngay khi hoạt động của Công ty có được sự tiến triển thì lãnh đạo đã có sự quan tâm nâng cao thu nhập cho người lao động. Ngoài tiền lương thì các khoản ngoài lương cũng là một trong những yếu tố quan trọng để khuyến khíc tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty. Hiện tại, ngoài lương công ty cũng có các khoản phụ cấp cho người lao động và được chi trả bằng tiền mặt như:Phụ cấp: phụ cấp đi lại 100.000đ/tháng, tiền ăn ca, tiền chuyên cần 50.000đ/tháng, trợ cấp độc hại tùy theo tính chất từng công việc, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thâm niên... Để khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động thì công ty cũng đưa ra các quy định để xây dựng mức thưởng cho phù hợp với kết quả công việc mà họ đạt được dựa trên thành tích kinh doanh hàng tháng. Tiền thưởng được tính dựa trên các tiêu chí phân loại A, B, C mà công ty đã xây dựng. Với lao động thời vụ được hưởng đủ các chính sách đãi ngộ của công ty nhưng được hưởng mức thưởng thấp hơn so với lao động chính thức. Ngoài ra, công ty còn áp dụng hình thức thưởng lợi nhuận (đây là hình thức thưởng không cố định mà dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty). Bên cạnh đó công ty còn áp dụng một số mức thưởng cố định sau: Thưởng Tết âm lịch – căn cứ tình hình thực tế sẽ có mức thưởng phù hợp Bên cạnh hình thức thưởng thì công ty cũng đưa ra những cách thức phạt khác nhau như: phạt cảnh cáo, thuyên chuyển công việc hoặc hình thức phạt nặng nhất là sa thải (áp dụng đối với những trường hợp làm mất uy tín với công ty, nhiều lần vi phạm quy định về kỷ luật công ty hay kỷ luật tại công trường). Qua việc đánh giá về công tác trả lương lao động tại công ty cho công ty cũng đã có những quy định cụ thể về công tác trả lương cho nhân viên của công ty mình. Với những quy định chi tiết và cụ thể như vậy có thể đảm bảo được sự công bằng, rõ ràng cho cách tính lương cho từng lao động về năng suất đạt được cũng như việc theo dõi sát sao tình hình làm việc, tinh thần, thái đội của công nhân viên. Tuy nhiên, việc đưa ra cách tính lương như vậy còn rất nhiều hạn chế, bởi đặc thù là công ty xây dựng. Đội ngũ lao động có trình độ thấp của công ty còn khá nhiều, việc đưa ra công thức tính lương có phần rắc rối sẽ gây khó hiểu cho người lao động. Người lao động khó kiểm soát được mức lương mình thực được hưởng, nhiều khi gây tâm trạng băn khoăn giữa lương thực được hưởng và sức lao động của họ bỏ ra. Hai là, đã ngộ về tinh thần. 58 Đãi ngộ về tinh thần của công ty hay còn gọi là hoạt động phúc lợi của công ty. Hoạt động phúc lợi tại công ty có ý nghĩa lớn về tinh thần đối với nhân viên trong công ty. Hoạt động phúc lợi sẽ góp phần nâng cao vật chất và tinh thần của người lao động đồng thời thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn. Hoạt động phúc lợi bao gồm: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc là các phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật bao gồm: các loại bảo đảm, BHXH, trợ cấp thất nghiệp, BHYT. Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Tại công ty cổ phần phát triển nhà Hà Nội số 30 hiện nay đã triển khai cả hai hoạt động phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc. Đối với hoạt động phúc lợi bắt buộc được thực hiện đầy đủ cho các cán bộ và nhân viên gắn bó với công ty từ 1 năm trở lên bao gồm cả nhân viên văn phòng và các nhân viên thuộc các tổ, thợ. Đối với hoạt động phúc lợi tự nguyện công ty cũng thường xuyên tổ chức các buổi biểu diễn văn nghệ, các giải thi đấu thể thao nội bộ như thi đấu cầu lông, bóng bàn, các chương trình chào mừng các ngày lễ như 8/3, ngày 20/10... Hàng năm, trích phúc lợi đưa cán bộ, công nhân viên đi du lịch, tham quan, nghỉ mát nhằm tạo cho cán bộ công nhân viên có những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi đồng thời làm tăng thêm sự đoàn kết giữa tập thể các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Cuối năm công ty tổ chức đánh giá, biểu dương những cá nhân, tập thể có thành tích tốt trong công tác để khuyến khích tinh thần làm việc của mọi người. Bảng 2.15 Đánh giá của nhân viên về công tác trả lương lao động Mức lương hiện nay của Anh/Chị đảm bảo được cuộc sống 3,91 Mức lương hiện nay của Anh/Chị là phù hợp với đóng góp và năng lực của bản thân 3,74 Công ty có chế độ tiền lương rõ ràng, công bằng 3,79 Chế độ đãi ngộ Ngoài tiền lương, Anh/Chị còn nhận được thường xuyên các khoản thưởng và phúc lợi khác 3,59 Công ty thực hiện đầy đủ các phúc lợi về bảo hiểm, khám chữa bệnh và nghỉ phép cho nhân viên Nguồn Tổng hợp của tác giả 3,97 59 Kết quả đánh giá của nhân viên cũng cho thấy, công tác trả công lao động hiện nay đã nhận được nhiều sự đồng tình của nhân viên. Đặc biệt đối với nhận định về mức thu nhập đảm bảo cuộc sống và việc đảm bảo phúc lợi cho người lao động, mức điểm đánh giá cao ở mức trên 3,9. Như vậy nhân viên công ty đã có sự đồng tình rằng mức thu nhập hiện nay tại công ty là khá tốt, ngoài ra Công ty còn quan tâm tới các phúc lợi khác cho nhân viên, giúp họ yên tâm làm việc. Điểm đánh giá thấp nhất trong nhóm này là nhận định Ngoài tiền lương, Anh/Chị còn nhận được thường xuyên các khoản thưởng và phúc lợi khác, với mức điểm 3,59, điều này cho thấy nhân viên cho rằng mức độ thường xuyên của các khoản thưởng, phúc lợi là còn hạn chế. Tuy nhiên vấn đề này người lao động cũng có thể có sự đồng cảm với Công ty vì hiện tại tình hình tài chính của Công ty còn có nhiều khó khăn, việc đảm bảo thu nhập hàng tháng ở mức khá cao đã là sự cố gắng của lãnh đạo công ty, vì thế các khoản thưởng hay phụ cấp cho nhân viên thì có thể được giảm bớt. Như vậy đánh giá chung có thể thấy, hoạt động trả lương lao động của Công ty hiện nay đang được quan tâm và thực hiện tốt. Các phòng ban có sự phối hợp tốt trong việc xây dựng bảng lương hàng tháng, đánh giá nhân viên để có sự bổ sung các khoản thưởng hay phạt, đảm bảo thu nhập hàng tháng cho người lao động. Mức thu nhập của người lao động cũng đạt mức khá, đảm bảo đời sống. Hi vọng trong thời gian tới Công ty sẽ tiếp tục duy trì hiệu quả hoạt động của công tác trả công lao động, để đảm bảo cho người lao động có lòng tin, có tinh thần làm việc. 2.2.8 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực nên vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được công ty rất quan tâm.Dựa theo kế hoạch nhân lực hàng năm,trưởng phòng tổng hợp xác định nhu cầu đào tạo vào đào tạo lại của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty sau đó lên kế hoạch một cách cụ thể. Hàng năm, công ty rất quan tâm đến công tác tập huẩn, hội thảo, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ đối với cán bộ, công nhân viên trong công ty. Lao động trực tiếp được đào tạo nghề tại chỗ, học tập các chương trình huấn luyện như an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy…các đơn vị xây dựng thông qua quá trình thi công có nhiệm vụ tổ chức,hướng dẫn, rèn luyện, nâng cao tay nghề cho công nhân. Đối với các cán bộ công nhân viên tại các phòng ban, việc lựa chọn yêu cầu khắt khe hơn. Những người tham gia vào khóa đào tạo đều là những người được tuyển chọn từ các phòng ban có thành tích tốt có sự cố gắng trong công việc nhưng vì một số lí do hạn chế nên chưa phát huy hết được khả năng trong công việc. 60 Bảng 2.16: Chi phí đào tạo lao động của công ty từ năm 2011 -2013 Năm 2011 Hình thức đào tạo Năm 2012 Năm 2013 Tổng chi Chi phí Tổng chi Chi phí Tổng chi Chi phí Số phí đào tạo phí đào tạo Số phí đào tạo Số lượng (Triệu bình lượng (Triệu bình lượng (Triệu bình Đồng) Đồng) Đồng) quân quân quân Đào tạo tại chỗ 56 100,8 1,8 32 57,4 1,8 46 82,8 1,8 Cử đi đào tạo 10 116,6 11,7 8 96,4 12,1 8 96,8 12,1 4 145,5 36,4 2 89,6 44,8 5 177,8 35,56 66 362,9 5,5 42 243 5,8 59 357,4 6,058 Tổ chức hội nghị chuyên môn Tổng % được đào tạo 9,5% 5,3% 7,1% (Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp) Theo tổng hợp trên, hiện nay Công ty đang tổ chức ba hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ cho công nhân, lao động phổ thông hay một số vị trí cán bộ khác, số lượng đào tạo này thường chiếm đa số. Bên cạnh đó là hình thức cử đi đào tạo, thường là đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ triển vọng, trong đó có đào tạo nâng cao nghiệp vụ quản lý và các nghiệp vụ kỹ thuật chuyên sâu, đây là lực lượng nòng cốt của Công ty trong tương lai. Mức chi phí đầu tư cho công tác đào tạo cử đi này được duy trì ở mức gần 100 triệu một năm. Ngoải ra, Công ty còn tổ chức các hội thảo chuyên môn, mời các chuyên gia về thực hiện công tác trao đổi kinh nghiệm, bổ sung kiến thức cho đông đảo cán bộ công nhân viên. Hình thức này có thể giúp đào tạo được nhiều lượt cán bộ, tuy nhiên tính hiệu quả thì không cao. Tổng mức chi phí cho công tác đào tạo của Công ty năm 2011 là 362,9 triệu đồng, mức chi này năm 2012 giảm đáng kể là 243,4 triệu đồng do chính sách chung của Công ty trong năm 2012 là giảm thiểu chi phí hoạt động. Trong năm 2013, chi phí đào tạo tăng lên 357,4 triệu đồng. Xét về chi phí đào tạo trung bình cho các lao động thì chi phí đào tạo trung bình có xu hướng tăng qua các năm, nguyên nhân của tăng chi phí đào tạo trung bình tăng là do số người được đào tạo có xu hướng giảm. Chi phí đào tạo cho nguồn nhân sự của công ty vẫn chủ yếu tập trung đào tạo cho đội ngũ cán bộ đi học ở bên ngoài doanh nghiệp. Đây là chi phí cho đội ngũ cán bộ các cấp cao thuộc về lãnh đạo công ty. Kết 61 quả này cũng cho thấy công ty khá chú trọng công tác đào tạo và phát triển trình độ cũng như năng lực cho đội ngũ cán bộ của công ty. Xét về tỷ lệ % của lao động được đào tạo qua các năm, cho thấy % lao động được đào tạo đào tạo năm 2011 chiếm tỷ lệ cao nhất, % của lao động được đào tạo là 9,5%. Sang tới năm 2012 tỷ lệ này giảm mạnh xuống còn 5,3% và tăng nhẹ vào năm 2013 với tỷ lệ là 7,1%. Qua đây cho thấy, số lượng lao động của công ty được đào vẫn còn hạn chế. Tỷ lệ cán bộ nhân viên được đào tạo vẫn còn thấp, cần phải tiếp tục thực hiện nhiều chính sách chú trọng và quan tâm hơn nữa tới hoạt động đào tạo nhằm tạo ra nguồn nhân sự chất lượng cao phục vụ hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra trong công tác đào tạo, việc đánh giá chất lượng đào tạo còn hạn chế, sau quá trình đào tạo, ngoài các nhân viên được cử đi đào tạo được đánh giá qua bằng cấp thì các đối tượng khác chỉ được đánh giá thông qua bài thu hoạch chung chung, không thực tế, nên khiến nhiều người được tham gia đào tạo mà không tập trung tích lũy kiến thức. Trong thời gian tới, Công ty cần phải có biện pháp đánh giá chất lượng đào tạo một cách rõ ràng hơn, giúp tăng hiệu quả của công tác này. Bảng 2.17 Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Yếu tố Câu hỏi khảo sát Mức điểm trung bình Công ty thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo và phát triển kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên 3,83 Công tác đào tạo mang lại kiến thức phù hợp với Đào tạo và phát triển công việc và định hướng phát triển nghề nghiệp của nhân viên 3,81 Công tác đào tạo giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn với những kiến thức thu nhận được 3,79 Hình thức và nội dung đào tạo là mới mẻ, thu hút đối với người được đào tạo 3,68 Nguồn Tổng hợp của tác giả Qua đánh giá trên có thể thấy, về mức độ thường xuyên của các lớp đào tạo được đánh giá cao với mức điểm 3,83, kiến thức đào tạo phù hợp với công việc và định hướng phát triển nghề nghiệp của nhân viên cũng được đánh giá với mức điểm 3,81. Như vậy công tác đào tạo đang mang lại nhiều kiến thức đáp ứng được yêu cầu công việc, cũng như mong muốn phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Điểm yếu trong công tác đào tạo là hình thức và nội dung đào tạo còn thiếu sự mới mẻ, chưa có sức hút 62 với người được đào tạo, thể hiện ở mức điểm trung bình là 3,68 chỉ ở mức trung bình. Do đó Công ty cần chú trọng cải thiện các hình thức cũng như nội dung đào tạo. 2.3 Ưu, nhược điểm về tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 Qua quá trình khảo sát thực tế và phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 có thể đưa ra một số ưu, nhược điểm sau: 2.3.1 Ưu điểm Bộ máy điều hành quản lý trong thời gian hoạt động đã có nhiều tiến bộ, năng động trong cách thức làm việc mang lại hiệu quả lao động cao. Doanh nghiệp đã xây dựng được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn khá tốt, về cơ bản đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của công ty, góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nhìn chung, số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đảm bảo được yêu cầu công việc. Các lao động phổ thông cũng được đào tạo nghề, giúp tăng hiệu quả công việc. Công tác hoạch định nguồn nhân sự được thực hiện bài bản, việc lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch nhân sự được thực hiện chính xác, có hiệu quả, giúp lãnh đạo Công ty chủ động trong việc lên kế hoạch về nhân sự và tài chính. Hoạt động hoạch định nhân sự được triển khai thường xuyên, có hiệu quả, quyết định tăng giảm và điều chỉnh nhân sự có sự hợp lý. Công tác tuyển dụng nhân sự được thực hiện với quy trình khá đầy đủ, công tác tuyển dụng được thực hiện công bằng, minh bạch, không thiên vị, chất lượng nhân sự được tuyển dụng là tốt. Thông tin tuyển dụng được cung cấp đến con em nhân viên công tác tại doanh nghiệp đã làm tăng khả năng hòa nhập của nhân viên mới. Công tác phân công lao động được thực hiện trên cơ sở điều động theo nhóm các đội nhóm có thời gian hợp tác làm việc lâu dài tại các công trình, mang lại sự liên kết cao giữa các đội, nhóm, làm giảm thời gian làm quen với phong cách làm việc của các đội,nhóm này. Công tác đánh giá nhân viên được thực hiện một cách thường xuyên, các tiêu chí đánh giá được chia theo thang điểm cụ thể, kết quả đánh giá được sử dụng một cách triệt để trong công tác quản lý, bản thân nhân viên cũng biết được kết quả đánh giá của mình để làm cơ sở cho sự nỗ lực hơn trong công việc. Công tác đánh giá cũng thể hiện sự công bằng, minh bạch, đóng góp cho hoạt động nâng cao chất lượng công việc. 63 Công tác trả lương lao động được công ty căn cứ trên các quy định của Nhà nước, của Luật Lao động, đồng thời mức lương của người lao động được đảm bảo ở mức khá, giúp họ yên tâm làm việc, công tác mặc dù Công ty có những giai đoạn gặp khó khăn. Công ty cũng quan tâm tới các đãi ngộ về tinh thần, thường xuyên tổ chức các sự kiện vui chơi tập thể để làm tăng sự gắn kết trong nhân viên các phòng ban. Công ty cũng luôn đảm bảo các phúc lợi về bảo hiểm, khám chữa bệnh cho nhân viên. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đầu tư kinh phí khá, đa dạng hình thức đào tạo, luôn nhận được sự quan tâm của lãnh đạo Công ty. Các hoạt động đào tạo được tổ chức thường xuyên, mang lại nhiều kiến thức bổ ích cho công việc cũng như hướng phát triển của người lao động. 2.3.2 Nhược điểm Trong vấn đề hoạch định nhân sự, điểm yếu còn tồn tại là chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chưa đáp ứng được yêu cầu, đồng thời công tác xác định cán bộ điều chuyển cần có sự tham gia nhiều hơn của trưởng bộ và nhận nhân viên điều chuyển. Công tác phân tích công việc hiện nay còn hạn chế, thể hiện ở các yếu tố như số lượng và chất lượng các bản mô tả công việc còn yếu, việc thu thập thông tin đánh giá đặc điểm công việc để xây dựng nên bản mô tả còn chưa được thực hiện triệt để, dẫn đến các thông tin về nội dung công việc là chung chung. Công tác tuyển dụng lao động tồn tại điểm yếu trong khâu đánh giá ứng viên ở bước phỏng vấn, đôi khi còn thiếu sự tham gia của các lãnh đạo bộ phận cần tuyển dụng nhân viên mới đó. Việc thiếu một bản mô tả công việc chi tiết cũng dẫn tới những khó khăn trong công tác tuyển dụng, đối với cán bộ tuyển dụng là khó khăn trong việc sàng lọc hồ sơ, còn với các ứng viên thì gặp khó khăn trong việc hiểu về công việc sắp tới. Công tác phân công lao động điểm hạn chế của Công ty hiện nay thể hiện ở việc Công ty chưa có sự ưu tiên lắng nghe đối với từng nhân viên trong quá trình phân công công việc, cụ thể ở đây là sự lắng nghe về mong muốn, nguyện vọng hợp lý của nhân viên. Mức độ phù hợp của việc phân công lao động còn thể hiện chưa tốt ở việc nhiều nhân viên cho rằng vị trí làm việc hiện tại chưa phù hợp với mong muốn, năng lực bản thân. Công tác trả lương lao động có điểm hạn chế ở các khoản thưởng, phụ cấp còn chưa thường xuyên, tuy nhiên vấn đề này cũng không phải là một hạn chế lớn khi trong giai đoạn hiện nay có nhiều khó khăn về tài chính, mà công ty vẫn duy trì được 64 mức lương ở mức khá cho cán bộ công nhân viên, thì các khoản thưởng, phụ cấp có thể được giảm bớt. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có điểm hạn chế ở hình thức và nội dung các chương trình đào tạo, chưa có sự mới mẻ, khó thu hút được người tham gia đào tạo, do đó dẫn đến sự thiếu hiệu quả trong quá trình đào tạo. Bên cạnh đó còn thiếu quy chế đánh giá kết quả đào tạo đối với các nhân viên được tham gia các khóa đào tạo. Điểm hạn chế nữa có thể thấy trong công tác bố trí, sắp xếp nhân viên tại các phòng ban công ty đó là sự bất hợp lý về cơ cấu nhân sự. Một số phòng ban thừa nhiều nhân sự, một số phòng thì thiếu, hoặc không đủ nhân sự có trình độ cao, do đó có nhiều ảnh hưởng tới hiệu quả công việc. Kết luận chương 2. Chương 2 là một trong những nội dung rất quan trọng của luận văn. Trong chương 2, tác giả đã trình bày được những vấn đề liên quan tới công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển Nhà Hà Nội số 30. Nội dung tác giả trình bày bao gồm: tổng quan về công ty, thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty giai đoạn 2011-2014. Với việc vận dụng các cơ sở lý thuyết đã nêu trong chương 1, tác giả tiến hành nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển Nhà Hà Nội số 30 dựa trên các khung lý thuyết: tình hình nhân sự của công ty, công tác hoạch định nhân sự của công ty, công tác phân công lao động, công tác đánh giá nhân viên, công tác trả lương lao động và công tác đào tạo và phát triển lao động của công ty. Với mỗi một công tác tác giả đã trình bày được những nội dung mà công ty đang triển khai đồng thời chỉ ra được những ưu điểm và hạn chế của từng nội dung. Đặc biệt, trong chương 2 tác giả đã đưa được nội dung khảo sát mà tác giả tiến hành khảo sát các cán bộ nhân viên của công ty cổ phần đầu tư và phát triển Nhà Hà Nội số 30. Đây cũng là nội dung quan trọng nhất của chương 2, căn cứ vào các đánh giá của nhân viên trong công tác quản trị nhân sự tại công ty tác giả rút ra được những ưu điểm và hạn chế của công tác quản trị nhân sự thông qua ý kiến của cán bộ nhân viên để đảm bảo tính khách quan cho quá trình nghiên cứu. Các vấn đề trong nghiên cứu của chương 2 làm cơ sở cho việc đề xuất giải pháp và thực trạng ở chương 3. 65 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI SỐ 30 3.1.Mục tiêu và định hướng trong quản trị nhân sự của công ty 3.1.1 Mục tiêu * Đối với công ty -Từ nay đến năm 2020 phát triển công ty đầu tư và xây dựng nhà hà nội số 30 trở thành một công ty lớn mạnh hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng tại khu vực miền Bắc. -Phát huy mọi nguồn lực hiện có của công ty,tạo điều kiện cho tất cả các bộ phận phòng ban và cá nhân của công ty tham gia phát tiển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh lành mạnh công bằng do ban giám đốc công ty điều hành với những có chế phù hợp nhất trong tình hình mới. -Tận dụng mọi cơ hội từ bên ngoài ,phát huy có hiệu quả các điểm mạnh để phát triển nhanh và ổn định,chiếm lĩnh và giữ vững thị trường trong nước. - Đến năm 2020 thực hiện được việc 100% các nhân viên của công ty được đào tạo qua các lớp nghiệp vụ chuyên môn. -Cải thiện và nâng cao thu nhập cho người lao động đạt mức trung bình 9 triệu đồng/người/tháng. *Đối với công tác quản trị nguồn nhân sự tại công ty đến năm 2020: -Bộ máy quản trị nhân sự gọn nhẹ,hợp lý hiệu quả,xóa bỏ quan liêu cửa quyền.Xây dựng đội ngũ lãnh đạo giỏi,công nhân có tay nghề cao,chuyên viên có trình độ ngang bằng với các nước trong khu vực. -Thu hút và tuyển chọn lực lượng lao động đảm bảo về số lượng chất lượng có nănglực trình độ chuyên môn để hoàn thành tốt công việc được giao. -Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhắm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của công ty.Người lao động được động viên khuyến khích tại nơi làm việc để yên tâm,trung thành và tâm huyết với công ty. -Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật chuyên môn hóa ngày càng cao,đáp ứng kịp thời với tiến trình công nghiệp hóa hiện đại hóa cơ sở hạ tầng theo chủ trương của đảng và nhà nước. -Tạo điều kiện và môi trường ngày càng thuận lợi để người lao động được phát huy và phát triển tối đa các năng lực cá nhân của họ. 66 -Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động và gắn quyền lợi của người lao động với hiệu quả kinh doanh và quyền lợi của công ty. -Cải tiến hệ thống lương thưởng theo hướng tang thu nhập cho lao động chất xám tăng cướng thưởng sáng kiến nhằm khuyến khích lao động sáng tạo. 3.1.2 Định hướng -Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động.Phải có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật,mỗi cán bộ kỹ thuật đều phải đặt câu hỏi cho mình: Ngày hôm nay ta đã đóng góp cho công tác kỹ thuật của công ty trong giai đoạn cách mạng về công nghệ này để giúp cho công ty vững bước trong hoạt động sản xuất kinh doanh. -Trong thời gian tới mục tiêu phấn đấu của công ty là đưa tổng thu nhập bình quân của người lao động lên khoảng 10 triệu đồng/tháng.Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. -Đội ngũ cán bộ lãnh đạo có trình độ chuyên môn cao phải có sức bật mới có những sáng kiến cải tiến trong công việc để có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường. -nâng cao trình độ của từng cán bộ công nhân viên trong công ty đặc biệt là đội ngũ kỹ sư,thợ có tay nghề, xóa bỏ tư tưởng bao cấp,phải thực sự gắn bó với công việc,nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm,dám chịu trách nhiệm trước công việc được giao. -Thay đổi cách quản lý để lao động có hiệu quả cao.Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỷ luật,ý thức vệ sinh lao động,vệ sinh công nghiệp và tác phong công nghiệp. -Có sự kết dính giữa các đơn vị cũng như các phòng ban với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành cũng như tiến độ thi công các công trình xây dựng chấm dứt tình trạng không thống nhất trong công việc. -Đảm bảo đủ công ăn việc làm cho các cán bộ công nhân viên trong công ty tránh tình trạng ngồi không. -Công tác tiền lương phải có sự đổi mới làm sao cho vừa thực tế với hoạt động kinh doanh của công ty vừa đảm bảo được theo chế độ,khắc phục tình trạng mất cấn đối mức thu nhập giữ lao động ở đơn vị thi công với lao động ở các phòng ban. -Chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn và các điều kiện làm việc cho người lao động. -Duy trì chế độ cấp phát bảo hiểm cho người lao động,tổ chức khám sức khỏe và kiểm tra bênh nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên. 67 -Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho cán bộ công nhân viên vào các dịp lễ tết. -Tiếp tục duy trì các phong trào: “Người tốt,việc tốt”, “lao động giỏi”…. -Phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể cán bộ công nhân viên phòng trào thể dục thể thao rèn luyện sức khỏe. -Phát động phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lĩnh vực sản xuất.Các phong traò trên đều có tổng kết và có khen thưởng,mức khen thưởng sẽ được gia tăng hơn so với các năm trước để khuyến khích mọi người trong công ty nhiệt tình hưởng ứng. -Duy trì và tổ chức các hoạt động và có quà tặng cho con của các cán bộ công nhân viên là học sinh giỏi,học sinh tiên tiến,có quà cho các cháu trong các dịp lễ tết. 3.2 Giải pháp trong công tác quản trị nhân sự của công ty Như tác giả đã nói trong phần mở đầu, Xây dựng là ngành đặc thù, ở lĩnh vực kinh doanh của công ty cũng vậy, công ty chuyên đấu thầu để thi công các công trình xây dựng, huy động vốn để mua đất lập các dự án đầu tư hạ tầng và nhà cửa để bán. Với đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật làm việc trên công trường là chủ yếu, cùng đội ngũ công nhân thường xuyên làm việc trên 50 người, để hoàn thành xong một công trình đòi hỏi nhiều thời gian, thường là 2 đến 3 năm cho 1 công trình lợi nhuận tầm 5 đến 10 tỷ. Trong bối cảnh Bất động sản trầm lắng, các doanh nghiệp xây dựng gặp nhiều khó khăn do thiếu vốn, không có công trình để làm, chủ đầu tư không giải ngân được tiền, các lãnh đạo thiếu tầm nhìn và quản lý kém hiệu quả dẫn đến nhiều doanh nghiệp phá sản, nợ ngân hàng, người lao động bị nợ lương và thậm chí là thất nghiệp đã đặt ra cho Công ty nhiều thách thức, mà vấn đề có thể được giải quyết trước mắt là quản lý con người, quản trị nhân sự. Nếu vạch ra đường lối, giải pháp quản trị nhân sự đúng sẽ góp phần nào giúp doanh nghiệp duy trì được sản xuất, đứng vững trong thời buổi khó khăn này, để hy vọng trong vài năm tới, nền kinh tế ấm lên, ngành xây dựng sẽ hồi phục trở lại. Căn cứ vào lý luận chung của quản trị nhân sự, thực trạng và các định hướng về công tác quản trị nhân sự của công ty cổ phần dân dựng nhà hà nội số 30 trong thời gian tới, tác giả đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty dưới đây. 3.2.1 Giải pháp về công tác hoạch định và tuyển dụng nhân sự Sau khi phân tích môi trường,xác định mục tiêu và chiến lược,phân tích hiên trạng quản trị nguồn nhân sự của công ty mình,phòng xây dựng kế hoạch công ty cần 68 phải tiến hành nghiên cứu phân tích nguồn nhân lực hiện tại một cách có hệ thống và căn cứ vào chiến lược,kế hoạch kinh doanh để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty trong tương lai cả về số lượng và chất lượng. - Hoàn chỉnh hồ sơ lưu trữ thông tin về từng cá nhân và toàn thể nhân viên trong Công ty. Ngoài các thông tin đã có sẵn trong hồ sơ như: Tên tuổi, chuyên môn đào tạo, khả năng ngoại ngữ, tin học, thâm niên công tác… cần bổ sung cập nhật thường xuyên các thông tin cần thiết khác như: Hoàn cảnh gia đình, nhu cầu đào tạo, các sáng kiến, cải tiến, năng suất công tác, ý thức, tác phong làm việc, cá tính, khả năng, năng khiếu, uy tín đối với đồng nghiệp… - Thực hiện dự báo nhu cầu lao động, tạo điều kiện chủ động trong việc hoạch định, thu hút lao động trên thị trường, đảm bảo cung cấp đủ lao động trong mỗi giai đoạn phát triển của Công ty. Căn cứ để hoạch định nhân sự: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn để lập chiến lược hoạch định nhân sự. - Hoạch định nguồn nhân sự phải cụ thể hoá từng ngày, tuần, tháng, từng quý, theo từng loại công việc, có tính đến lao động thay thế cho các trường hợp: Thai sản, nghỉ bù, đề bạt bổ nhiệm, đào tạo, nghỉ hưu, thuyên chuyên công tác. -Thường xuyên bổ sung các thông tin về nhân viên để xác định nguồn nhân lực thực tế trong từng thời kỳ. Để tiến hành dự báo nguồn nhân lực đúng và có hiệu quả thì phải có số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện tại về mặt số lượng và chất lượng từ đó có một cái nhìn hệ thống đồng thời xác định được điểm mạnh,điểm yếu,khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực tại công ty.Sau thời gian tuyển dụng,kiến thức,kỹ năng chuyên môn và khả năng của nhân viên đều có sự thay đổi.Do vậy,phòng xây dựng kế hoạch công ty phải cập nhật toàn bộ thông tin của cá nhân về kinh nghiệm làm việc kỹ năng chuyên môn,trình độ học vấn …của nhân viên làm cơ sở cho công tác đào tạo thăng chứ,thuyên chuyển nhân viên sau này. -Xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai bằng một số chỉ tiêu định lượng:Công ty phải tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai để áp dụng cho các mục tiêu,kế hoạch dài hạn. Nhu cầu tương lai được xác định theo chỉ tiêu:cSố lượng và chất lượng. +Chỉ tiêu về mặt số lượng: Nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai được xác định theo công thức: 69 ●Tổng số NV cần có trong tương lai=Tổng số NV hiện tại - (Tổng số NV nghỉ việc+Tổng số NV thay thế)+(Tổng số NV hiện tại * tỷ lệ% điều chỉnh lao động nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch SXKD) ●Tổng số NV cần được tuyển dụng trong tương lai= Tổng số NV nghỉ việc+ tổng số NV cần được thay thế+(Tổng số NV hiện tại*tỷ lệ % điều chỉnh lao động nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch SXKD) Bảng 3.1 Dự báo nguồn nhân lực công ty giai đoạn năm 2015-2020 Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Hưu trí,nghỉ việc… 19 18 17 18 15 16 NV thay thế 5 5 5 5 5 5 3.8% 7.2% 6.1% 3.9% 5.2% 6.5% Tỷ lệ % điều chỉnh lao động 2% 4% 3.5% 2% 3% 3.5% Dự báo số lượng lao động 664 687 702 712 723 738 Tỷ lệ % tăng doanh thu Xem xét công việc trong hệ thống từ đó có thể nhận thức được công việc trọng điểm của công ty từ đó giúp cho công tác tuyển dụng và đào tạo được đồng bộ và đáp ứng với nhu cầu của công việc. -Chỉ tiêu về mặt chất lượng:Song song với việc dự báo nguồn nhân lực về mặt số lượng,chúng ta cần phải dự báo về mặt chất lượng.Để dự báo về mặt chất lượng,phong TCCB-LĐ của công ty cần phải hệ thống hóa các kỹ năng,trình độ,kinh nghiệm đòi hỏi cho từng công việc; phối hợp với các giám đốc,trưởng các phòng ban nhằm xác định yêu cầu chât lượng nhân sự trên cơ sở của các tiêu chuẩn đó. Đồng thời phải dự báo sơ bộ một số tiêu chuẩn công việc trong tương lai trên cơ sở các kế hoạch kinh doanh và các tiêu chuẩn trong hiện tại. Bổ sung nhân sự có chất lượng cao cho phòng xây dựng kế hoạch, để đảm bảo thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ trong công tác hoạch định nhân sự nói riêng và nhiệm vụ khác của phòng. Đào tạo nâng cao trình độ các nhân viên của phòng thông qua các khóa đào tạo tại chỗ. 3.2.2 Giải pháp về công tác phân tích công việc Công ty cần chú trọng vào công tác này vì đây là một công tác rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự nói chung.nếu công tác này mà được thực hiện tốt thì sẽ: -Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc trong công ty được tốt hơn. 70 -Giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc trong công ty giúp cho hiệu suất công việc đạt kết quả tốt nhất. -Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện của từng thành viên trong công ty sao cho chính xác nhất tránh sự thiên vị gây nên sự đố kỵ lẫn nhau giữa các thành viên. -Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho việ tiến hành tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. -Chuẩn bị nội dung cho đào tạo và phát triển nhân sự đáp ứng với nhu cầu của công việc. Thực hiện tốt được công tác này thì mối quan hệ giữa các đơn vị thi công cũng như giữa các phong ban chức năng sẽ được chặ chẽ hơn và sẽ không gây ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của công ty như những năm vừa qua. Để thực hiện tốt được công tác này thì việc phân tích công việc nên do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhiệm,vì đây là một đôin ngũ lao động có trình độ và năng lục cao.Các nhà quản trị viên cấp cao có trình độ năng lực sự hiểu biêt,óc phán đoán và tổng hợp tính hình còn các nhà quản trị viên cấp cơ sở thì có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty,kết hợp tài tình hai yếu tố này sẽ làm cho công tác phân tích công việc của công ty được tôt hơn và từ đó giúp cho việc nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân sự. Do các bản mô tả công việc còn sơ sài và không có bản tiêu chuẩn công việc nên công ty phải điều chỉnh, thiết lập các bản mô tả công việc và xây dựng bản tiêu chuẩn công việc cho tất cả các vị trí chức danh trong công ty. -Bản mô tả công việc:Tất cả các bản mô tả công việc ở công ty hiện tại chỉ dừng lại ở việc liệt kê các nhiệm vụ chủ yếu và các chức năng trách nhiệm của các vị trí chưa được cập nhật một cách kịp thời.Do vậy công ty phải xây dựng lại các bản mô tả công việc cho các vị trí và phải thường xuyên cập nhật kịp thời thông tin cho các bản mô tả công việc này.Việc cập nhật thông tin cho phép biết được sự thay đổi nhiệm vụ chắc năng của công việc. Những thông tin cần thu thập như:Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc,thông tin về hoạt động thực tế của nhân viên,thông tin về phẩm chất nhân viên thực hiện cần có,thông tin về các tiêu chuẩn thực hiện công viêc. 71 Để có các bản mô tả công việc thể hiện đầy đủ các yếu tố trên thì phân tích công việc phải chính xác và phải được thực hiện thường xuyên.Trình tự thực hiện phân tích công việc như sau: Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản Bước 3: Chọn các công việc đặc trưng. Bước 4: Thu thập thông tin Bước 5: Kiểm tra tính chính xác của thông tin. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. -Bảng tiêu chuẩn công viêc: Công ty phải tiến hành xây dựng các bản tiêu chuẩn công việc đi kèm với từng bản mô tả công viêc.Trong bản tiêu chuẩn công việc phải nêu lên được các yếu tố:Bản chất của công việc,điều khoản đào tạo huẩn luyên,các cơ hội thăng thưởng và các tiêu chuẩn của nhân viên như trình độ văn hóa,kỹ năng chuyên môn,kinh nghiệm,tuổi tác,thể lực, đặc điểm cá nhân. Yêu cầu quan trọng trong việc xây dựng bản tiêu chuẩn công việc là phải tách rời công việc ra khỏi cá nhân người đang làm công việc đó. Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao đến các cán bộ cấp quản trị cấp cơ sở cho đến từng cán bộ, nhân viên phải rõ ràng cụ thể và chính xác. Xem phần phụ lục mẫu bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho chức danh trưởng phòng TCCB-LĐ được đề nghị Để bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc trên phát uy hiệu quả thì ngoài việc phân tích chính xác, độ tin cậy cao cần nêu rõ các công việc hay yêu cầu cần thực hiện trong tương lại; đồng thời phải sử dụng nó để làm các công cụ đánh giá thành tích, tuyển dung, đào tạo, thuyên chuyển hay đề bạt…. Đối với công tác tuyển dụng nhân sự công ty cần phải xác định lại một số mặc trong công tác này như sau: Xác định nguồn tuyển dụng nhân viên: Từ trước đến nay công ty luôn tuyển dụng quản trị viên từ nộ bộ và tuyển dụng nhân viên mới từ bên ngoài.Công ty nên xem xét lại nguồn tuyển dụng một cách linh hoạt hơn, không nên cứng nhắc, vấn đề là chọn đúng người có năng lực phù hợp với công việc. Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ công ty cũng có một số lợi ích sau: -Thứ nhất:Đây là cơ hội cho nhân viên thăng tiến,thay đổi công việc,học hỏi thêm công việc,có cơ hội lựa chọn công việc đúng với khả năng, sở trường. 72 -Thứ hai:Họ thích nghi nhanh chóng với công việc hơn nhân viên mới. -Thứ ba:là nguồn động viên khuyến khích nhân viên làm việc năng động,sáng tạo và có hiệu quả hơn. -Cuối cùng là tiết kiệm được chi phí và thời gian. Tuy nhiên hình thức tuyển từ nội bộ cần lưu ý đến các điểm sau: -Cần xác định rõ với nhân viên là công ty luôn ưu tiên xem xét tuyển nhân viên từ nội bộ,tạo điều kiện và cơ hội cho họ được đề bạt thuyên chuyển công tác phù hợp nhưng nếu ứng viên nào có khả năng vượt trội hơn thì sẽ được tuyển dụng.Điều này nhằm tạo sự công bằng đồng thời cũng làm giảm bớt tính ì,thiếu sáng tạo,hạn chế bớt tâm lý thỏa mãn trong công việc. -Sự đề bạt,thuyên chuyển công tác từ trong nội bộ có thể khuyến khích động viên nhân viên làm việc một cách tốt hơn nhưng mặt khác có thể gây ra các tác động tiêu cực ảnh hưởng đến toàn công ty như tâm lý bất mãn,không phục tùng rập khuôn thiếu sáng tạo. Bên cạnh với nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ,công ty phải xem xét lại nguồn tuyển dụng từ bên ngoài công ty.Hình thức tuyển dụng qua người thân đã đem lại kết quả tiêu cực trong công tác quản lý tại công ty cho nên phải hạn chế mức tối đa nguồn lao động này. Công ty có thể áp dụng một hoặc một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như :thông qua quản cáo ,thông qua văn phòng dịch vụ lao động,tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học,qua internet…để quảng bá về sự hấp dẫn của công việc cũng nhu doanh nghiệp.Chính sách cán bộ,khả năng tài chính nhằm mục đích tuyển được những nhân viên có trình độ,kiến thức cao từ đó rút ngắn được thào gian đào tạo và nâng cao chất lượng nhân sự tại công ty. 3.2.3 Giải pháp về công tác phân công lao động - Nghiên cứu các quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn…. của các phòng ban trong Công ty để từ đó có thể thiết lập một hệ thống quy định mới chặt chẽ, phù hợp với yêu cầu của thực tế. Các quy định phải phân định rõ trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban đối với việc được giao đồng thời nêu rõ trách nhiệm của phòng ban đó trong việc phối hợp kết hợp với các phòng ban khác để thực hiện mục tiêu chung của Công ty. - Thường xuyên đánh giá năng lực của người lao động và mức độ phức tạp của công việc để bố trí lao động phù hợp với lao động của ngành nghề. Khi đó, người lao 73 động sẽ nhận được tiền công phù hợp với số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Do đó, có thể khai thác được tiềm năng của người lao động đối với một số công tác mà người lao động đảm nhiệm trong một thời gian dài cần được giao thêm nhiệm vụ hoặc đề bạt, thuyên chuyển làm công tác khác để người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình, tránh tình trạng người lao động giữ vị trí công tác quá lâu chỉ làm theo kinh nghiệm, không phát huy được tính sáng tạo. Còn đối với những người tuy đã đảm nhiệm vị trí công tác trong thời gian dài những không đủ khả năng để đảm trách thêm nhiệm vụ mới thì công ty nên có kế hoạch để đào tạo lại hoặc xét cho về nghỉ chế độ nếu đủ điều kiện. Các vị trí bỏ trống do số lao động này để lại sẽ được thay thế bởi người khác có cùng trình độ nhưng có thời gian phục vụ ít hơn. - Các phòng ban cần thiết lập các kế hoạch, quy định về phân công công việc cho từng thành viên một cách cụ thể. Tạo mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm và giữa các nhóm với nhau về quyền lợi, trách nhiệm tạo bầu không khí làm việc nghiêm túc, cởi mở trong phòng. Đồng thời thiết lập các mối quan hệ với các phòng ban khác trong công ty. Về cơ cấu tổ chức của các phòng ban, Công ty cần có sự rà soát, thống kê, đánh giá về số lượng, chất lượng của nhân viên các phòng ban, có phương án giảm bớt các vị trí thừa, bổ sung các vị trí thiếu, có phương án đào tạo năng lực cho nhân viên có tiềm năng, có cố gắng trong công việc. Đảm bảo một cơ cấu gọn nhẹ, hiệu quả, qua đó giảm thiểu các chi phí tiền lương đối với các nhân viên không thể hiện được nhiều trong công việc. Cân nhắc các biện pháp học tập, tái cơ cấu, tổ chức lại các phòng ban theo các mô hình của một số Công ty đang có cấu trúc gọn nhẹ, làm việc hiệu quả. Có thể tham khảo một số công ty lớn, có cơ cấu tổ chức không quá nhiều phòng ban, mà vẫn đảm bảo công việc. Cử thêm các lãnh đạo của công ty tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu quản lý theo hướng tiên tiến, để có đủ khả năng, năng lực trong quản lý cũng như áp dụng các thay đổi mới về phong cách quản lý, làm việc cho công ty, thay thế dần phong cách làm việc kiểu nhà nước, bao cấp đã được hình thành trong nhiều năm qua 3.2.4 Giải pháp về công tác đánh giá nhân viên và trả thù lao lao động Để hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên ta cần thực hiện những việc sau đây: Thứ nhất khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, các nhà lãnh đạo nên tham khảo ý kiến của người lao động nhiều hơn nữa, nên tổ chức các cuộc 74 điều tra lấy ý kiến đóng góp của người lao động để từ đó đưa ra những tiêu chí đánh giá thật chuẩn xác. Thứ hai, cần năng cao hơn nữa tính minh bạch của những buổi nói chuyện giữa nhân viên và lãnh đạo. Bởi quyết định đánh giá về tình hình thực hiện công việc này được đưa ra trong những buổi nói chuyện này. Do đó khi tổ chức các buổi nói chuyện này cần có thêm sự có mặt của đại diện công đoàn, lãnh đạo cấp cao hơn và phải ghi lại biên bản cuộc họp để có thể đối chiếu khi xảy ra khiếu nại. Thứ ba, bộ phận nhân sự phải phối hợp với các bộ phận chuyên môn của Công ty xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều: Cấp trên đánh gia cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, bộ phận này đánh giá bộ phận khác, khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ,… các tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống nhất trên cơ sở của việc phân tích và bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện. - Thứ tư, tăng cường hơn nữa việc phân cấp quản lý trên cơ sở quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản trị trong hệ thống tổ chức của Công ty đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua sự phân cấp quản lý chặc chẽ, Công ty sẽ hình thành được bộ máy quản lý đồng bộ giúp cho công tác điều hành đạt hiệu quả. Đối với công tác trả thù lao lao động. Tiền lương của đội ngũ nhân viên thuộc ngành xây lắp được quy đinh khá rõ ràng. Nhưng công ty chưa ra quy chế lương đối với đội ngũ nhân viên làm việc về thương mại và dịch vụ. Hai mảng hệ thống này là hoàn toàn khác nhau. Do vậy cần tách bạch hai hệ thống phân hệ này về tiền lương, tiền thưởng và phương pháp quản lý. Hệ thống tiền thưởng của công nhân chủ yếu dựa trên hệ số thưởng, và mức hoàn thành công việc. Đối với công nhân lao động trực tiếp, công ty chưa có quy chế thưởng về các ngày nghỉ lễ tết theo nhà nước quy đinh. Ngoài ra, đối với những chế độ về phụ cấp cũng không được quy định rõ ràng. Do vậy, công ty cần có những quy định cụ thể về lương thưởng theo hàng tháng, định kì với người lao động. Ví dụ, đối với công nhân lao động trực tiếp,, nức thưởng, phụ cấp có thể quy đổi ra thành tiền và trao trực tiếp cho công nhân. Đối với nhân viên thuôc khối quản lý, công ty có thể đưa ra những phụ cấp, thưởng bằng hiện vật và các dịch vụ khác như: kỳ nghỉ, cung cấp dịch vụ tài chính cho nhân viên, tạo điều kiện tham gia các hoạt động của công ty. 75 Công ty có thể tổ chức những buổi tiệc cuối năm, hoặc vào những ngày lễ kỉ niệm để tạo ra không khí vui vẻ và tinh thần làm việc cho nhân viên và công nhân. Công ty đã đầu tư chiều sâu vào máy móc trang thiết bị mới đồng bộ để đem lại hiệu quả, chất lượng công việc và đảm bảo an toàn trong lao động. 3.2.5 Giải pháp về công tác đào tạo và phát triển Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng,bám sát mục tiêu,đa dạng hóa loại hình đào tạo,lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp và phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất. Để thích ứng với yêu cầu của cơ chế thị trường thì nhu cầu đào tạo và đào tạo lại đối với mỗi cá nhân là hết sức cấn thiết và không có điểm dừng.Công ty phải luôn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người. Do đặc thù là doanh nghiệp xây dựng với chức năng chủ yếu là thi công nên lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng số lao động vì vậy công ty nên chú trọng tới công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân hơn nữa. Công ty nên trích ra một phần ngân sách dành cho công tác đào tạo,công ty đa dạng hóa hình thức đào tạo nâng cao kỹ thuật cho công nhân băng việc áp dụng một số phương pháp đào tại khác nhau như: -Gửi công nhân đi học ở các trường đào tạo chuyên môn để nâng cao trình độ hoàn thiện các kiến thức về lý thuyết và được tiếp cận với các chương trình giảng dạy tiên tiến hơn vì khoa học kỹ thuậ luôn luôn thay đổi. Những người được chọn đi học phải là các cá nhân có phảm chất,tư cách đạo đức tốt,có lòng yêu nghề,có trình độ chuyên môn từ khá trở lên.Sau khi được cử đi học họ phải có trách nhiệm là quay về làm việc cho công ty,lấy những kiến thức mà mình đã học được truyền đạt lại cho nhân viên cùng làm việc.Phải là một trong những mắt xích quan trọng góp phần vào việc nâng cao năng suất lao động cho công ty. -Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Đó là việc thuê các giảng viên từ các trường dạy nghề,đại học về công ty sau đó tổ chức các lớp học trực tiếp tại công ty,giảng viên sẽ hướng dẫn công nhân cả về mặt lý thuyết và kết hợp với thực hành.Phương pháp này sẽ giúp cho các lao động trong công ty củng cố thêm về mặt lý thuyết và thực tiễn cho bản thân.Dùng hình thức này thì chi phí thấp hơn hình thức gửi công nhân đi học. -Ngoài ra công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyền thống của mình là đào tạo tại nơi làm việc. Đó là các lao động lành nghề sẽ kèm cặp chỉ dẫn cho các lao động 76 mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn.Hình thức đào tạo này sẽ kích thích công nhân đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung của con người là ai cũng muốn nổi bật muốn được người khác nể trọng. -Công tác tổ chức thi lên tay nghề phải được thực hiện tốt hơn trước bằng cách:tổ chức thi tay nghề nghiêm túc hơn,kiểm tra sát sao quá trình thi cử,từ khâu ra đề tới khi chấm bài thi,tránh tình trạng lộ bài thi trước khi thi điều này sẽ làm mất đi tính khách quan trong thi cử không phản ánh đúng trình độ lao động thật sự của công nhân. -Ngoài ra công ty nên chú trọng hơn đến vấn đề đào tạo nhân sự tại các phòng ban chức năng,để nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung và hiệu quả quản lý nhân sự nói riêng. -Là công ty của nhà nước lại đang đứng trước rất nhiều khó khăn của ngành xây dựng nói chung nên công ty không có điều kiện để đầu tư quá nhiều vào công tác quản trị nhân sự nhưng tác giả vẫn mạnh dạn đưa ra một số giải pháo cho việc nâng cao chât lượng đào tạo cán bộ quản lý trong công ty.Các phương pháp này rất đơn giản và lại không tốn kém về chi phí nhưng hiệu quả thu được là khá khả quan: -Tổ chức cho các cán bộ đi tham quan học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt khác cùng ngành ngề về các phương pháp quản lý,sau đó sẽ rút ra các ưu điểm để vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất,giúp cho việc cải thiện công tác quản trị nhân sự trong công ty. -Tổ chức các buổi hội thảo về các biện pháp quản lý,nâng cao hiệu suất công việc trong nội bộ doanh nghiệp và tham gia vào các buổi hội thảo của hiệp hội xây dựng. -Ba năm một nhiệm lỳ cho mỗi một cán bộ quản trị hết nhiệm ký nên tổ chức thi,khuyến khích các ứng viên từ bên ngoài,ai có đủ năng lực và trình độ thì tiếp tục đảm nhận chức vụ ngược lại ai không đủ năng lực thì người có năng lực hơn sẽ lê thay.Giám đốc và các thành viên cao cấp trong hội đồng quản trị là những người trực tiếp tham gia chỉ đạo vào công tác kiểm tra này. -Đối với mỗi nhân sự khi mới được đề bạt hoặc được tuyển dụng thì sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ xung, đào tạo thích nghi bằng các phương pháp:kèm cặp,bồi dưỡng tại chỗ. Thêm vào đó công ty nên đào tạo nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong công ty về:ý thức tự quản, bảo vệ thất thoat của tài sản, nâng cao ý thức giữ gìn vệ sinh công nghiệp,nâng cao tác phong công nghiệp cho mọi thành viên.. 77 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước Ở tầm quản lý vĩ mô, Nhà nước cần có những biện pháp quản lý nhằm tác động đến nền kinh tế, trong đó có ngành xây dựng và các hoạt động phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ sự phát triển của đất nước. Một số kiến nghị với Nhà nước về vấn đề này là: -Nhà nước nên kiểm soát chặt chẽ hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp trung quốc tuy kinh phí thấp nhưng chất lượng các công trình lại không đảm bảo tạo nên một sự cạnh tranh không lành mạnh,gây ra các khó khắn trở ngại cho các công ty xây dựng trong nước. -Công ty kiến nghị với nhà nước nâng mức lương có bản cho các cán bộ công nhân viên vì hiện nay mức lương như vậy là tương đối thấp so với giá cả thị trường vì thế họ chưa yên tâm công tác. -Công ty kiến nghị với nhà nước mở rộng môi trường đầu tư cắt bỏ các thủ tục phiền hà tạo ra môi trường đầu tư thông thoáng để thu hút các đối tác nước ngoài đầu tư vào công ty giúp công ty tìm được chỗ đứng trên thị trường nâng cao thu nhập cho các cán bộ công nhân viên để họ có thể yên tâm công tác. -Nhà nước xem xét lại các quy chế quy định đối với ngân hàng để tạo điều kiện cho công ty có thể vay vốn được từ ngân hàng một cách thuận tiện nhất từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho công ty có thể triển khai các dự án một cách hiệu quả và nhanh chóng. 3.3.2 Kiến nghị đối với chính quyền tỉnh Nghệ An Đối với vai trò là đơn vị quản lý trực tiếp các doanh nghiệp trên địa bản tỉnh, Chính quyền tỉnh Nghệ An cũng cần có những biện pháp trợ giúp doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn. -Trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay công ty mong muốn chính quyền tỉnh Nghệ An tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong các vấn đề liên quan đến đất đai,giải phóng mặt bằng để công ty có thể triển khai các dự án một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất tiết kiện chi phí và thời gian. - Tỉnh cũng có những chính sách hợp lý nhằm thu hút nguồn lao động có chất lượng cao về địa phương làm việc như mức lương thưởng nhà ở...để công ty có thể tiếp cận được những nguồn nhân lực có chất lượng cao. 78 -Trên địa bàn Tỉnh doanh nghiệp phải chịu cạnh tranh về giá với các đơn vị khác do không phải thuê mặt bằng tiền thuế sử dụng đất...nên gặp nhiều bất lợi nên đề nghị chính quyền tỉnh có phương án tạo điều kiện cho công ty để công ty có thể có những điều kiện thuận lợi hơn trong việc kinh doanh 3.3.3 Đối với bộ phận làm công tác quản lý nhân sự Bộ phận làm công tác quản lý nhân sự là bộ phận tham mưu cho lãnh đạo về toàn bộ hoạt động quản trị nhân lực trong đơn vị.Bộ phận đào tạo cần nghiêm cứu tham mưu về: -Bổ sung hoàn thiện hệ thống cơ chế quản lý công tác tuyển dụng,bố trí xắp xếp lao động và đãi ngộ cho người lao động. -Thường xuyên học tập bồi dưỡng nghiệp vụ để nâng cao năng lực trong quá trình thực hiện công việc. -Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu công tác nhân sự để làm cơ sở cho tất cả các hoạt động của quản trị nhân lực. 79 KẾT LUẬN Nền kinh tế Việt nam hiện nay đã và đang hội nhập với nền kinh tế thế giới. Do đó, những hạt nhân trong nền kinh tế thị trường là các doanh nghiệp nói chung, công ty CP Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 nói riêng có vai trò rất quan trọng trong việc phát triển kinh tế xã hội Việt Nam. Phát triển nguồn nhân lực là một giải pháp quan trọng giúp Công ty thực hiện được các mục tiêu phát triển và vượt qua những thách thức của hội nhập kinh tế.Thực hiện giải pháp này đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của chủ doanh nghiệp cũng như rất cần sự trợ giúp của Nhà nước và các tổ chức chính quyền địa phương. Với đề tài tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30” tác giả đã tập trung làm rõ các cơ sở lý thuyết liên quan tới đề tài bao gồm các cơ sở lý thuyết về hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty. Nội dung của lý thuyết tập trung vào công tác quản trị nhân sự và các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân sự của công ty: công tác hoạch định nhân sự, công tác phân tích công việc, công tác tuyển dụng nhân sự, công tác phân công lao động, công tác đánh giá nhân viên, công tác trả lương lao động, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Căn cứ vào cơ sở lý thuyết xây dựng tác giả đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty và từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị nhân sự tại công ty. Trong quá trình viết luận văn vẫn còn nhiều thiếu sót: Chưa chỉ ra được hết về tất cả các mặt của công tác quản trị nhân sự tại công ty. Phần thực trạng về các hoạt động trong công tác quản trị nhân sự tại công ty tác giả chỉ nêu ra các nội dung chính và thường xuyên được thực hiện tại công ty. Về phần khảo sát điều tra, số mẫu điều tra 220/591 người của công ty. Như vậy số lượng phiếu điều tra vẫn chưa bao phủ hết toàn bộ nhân viên của công ty. Do đó, kết quả nghiên cứu có thể sai lệch đi phần nào đó với thực trạng đánh giá của nhân viên về công tác quản trị nhân sự tại công ty. Qua việc phân tích và đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tác giả thấy công ty đã có những điểm mạnh đó là chế độ đào tạo và phát triền nguồn nhân lực đã nhận được sự quan tâm của lãnh đạo Công ty, hay như việc đánh giá nhân viên được thực hiện thường xuyên, giúp cho lãnh đạo có sự điều chỉnh chính sách nhanh chóng và có sự bố trí nhân sự hợp lý hơn. Tuy nhiên điểm yếu của công ty cũng còn khá nhiều. 80 Từ những thực trạng trên, tác giả đã đưa ra một số giải pháp đối với từng điểm yếu, phát huy thêm từng điểm mạnh để có thể nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Các giải pháp bao gồm những biện pháp đánh giá nhu cầu nhân sự, những giải pháp tuyển dụng và bố trí nhân sự, những biểu mẫu công ty có thể đưa ra thực hiện trong việc đánh giá ứng viên tuyển dụng, hay những cơ chế về chế độ đãi ngộ nhân viên, thực hiện các biện pháp trả lương ngoài vật chất một cách hiệu quả hơn nữa, như những hoạt động tập thể, nghỉ ngơi, giải trí, hay hỗ trợ lao động được mua nhà, căn hộ mà công ty xây dựng. Với các kết quả nói trên, tác giả rất mong muốn được góp một phần nhỏ công sức của mình vào sự phát triển của Công ty CP Phát triển nhà Hà Nội số 30. Tuy nhiên luận văn này được nghiên cứu và trình bày trong giới hạn kiến thức của mình nên không tránh khỏi những khiếm khuyết. Tôi mong muốn được sự thông cảm và những ý kiến đóng góp của hội đồng, các thầy cô, các bạn bè để luận văn hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Nguyễn Thị Cành (2007), Giáo trình Phương pháp & phương pháp luậnnghiên cứu khoa học kinh tế, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP.HCM. 2. Lê Sỹ Căn. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sơn Đồng Nai đến năm 2015. Luận văn thạc sỹ kinh tế trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. 3. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai (2004), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, Nxb Lao động và xã hội. 4. Trần Kim Dung (2000). Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh. 5. Nguyễn Thị Thùy Dung (2011): “Một số giải pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại xi măng Hoàng Thạch”.Luận văn thạc sỹ kinh tế trường Đại học Kinh tế quốc dân. 6. Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên). 2010. Giáo trình quản trị nhân lực. NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 7. Tạ Thị Hồng Hạnh (2006), Giáo trình Hành vi tổ chức, Trường Đại học mở TP. HCM. 8. Phạm Minh Hạc (2004), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực – Niên giám nghiên cứu số 3, Nxb Khoa học xã hội. 9. Phan Thanh Hòa. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty Inlaco Sài Gòn. Luận văn thạc sĩ kinh tế trường đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh. 10. Lê Hồng Linh(2013), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Mỹ Khê Việt Nam”. Luận văn thạc sỹ quản lý trường đại học Lao động xã hội. 11. Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nxb Khoa học và kỹthuật. 12. Phạm Thế Ri (2007), Quản trị học, NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh. 13. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã Hội. 14. Nguyễn Tấn Thịnh. 2005. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 82 15. Nguyễn Đình Thọ (2008), “Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh thực trạng và giải pháp”, Nhà xuất bản văn hóa thông tin. 16. Lương Thế Toàn(2012), “Thực trạng và giải pháp hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Vietinbank Chi nhánh Nghệ An”. Luận văn thạc sỹ kinh tế trường Đại học Vinh. 17. Lại Thị Trà (2011): “Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam và một số giải pháp hoàn thiện”. Luận văn thạc sỹ trường Đại học Khoa học xã hội và nhân văn. Tiếng Anh 18. Business Edge (2007). Bản chất quản trị nguồn nhân lực. NXB Trẻ. 19. Chritina Osborne (2006). Cẩm nang quản lý hiệu quả- Đánh giá năng lực nhân viên. NXB Tổng hợp TP.HCM. 20. Edward Peppitt (2008). Phương pháp quản lý nhân sự trong công ty. NXB Hải Phòng. 21. Richard L.Hughes (2012). Năng lực lãnh đạo. NXB Tổng Hợp TP.HCM. 22. Robert Heller (2008). Cẩm nang quản lý hiệu quả- Quản lý nhân sự. NXB Tổng hợp TP.HCM. 23. Robert Heller (2007). Cẩm nang quản lý hiệu quả- Động viên nhân viên. NXB Tổng hợp TP.HCM. 24. Willam J.Rothwell (2012). Tối đa hóa năng lực nhân viên. NXB Lao Động – xã hội. PHỤ LỤC CÂU HỎI KHẢO SÁT Chào Anh/Chị. Hiện nay tôi đang là học viên lớp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, trường Đại học Nha Trang. Trong luận văn của mình, tôi nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30”. Với nghiên cứu này, tôi cần có những thống tin đánh giá của Quý Anh/Chị về những vấn đề thể hiện quá trình quản trị nhân sự tại Công ty hiện nay. Điều này vừa giúp tôi trong quá trình hoàn thiện luận văn, vừa có vai trò giúp Công ty hoàn thiện hơn các chính sách quản trị nhân sự trong thời gian tới. Vì vậy, mong rằng Anh/Chị sẽ dành chút thời gian của mình để trả lời những câu hỏi nghiên cứu dưới đây. Xin chân thành cảm ơn! PHẦN 1: Câu hỏi phỏng vấn thông tin 1. Giới tính: Nam Nữ 2. Độ tuổi: Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 40 3. Thu nhập: Dưới 4 triệu Từ 4 đến 6 tr Từ 6 đến 8 tr Từ 8 đến 10 tr Trên 40 Trên 10 triệu 4. Trình độ: THPT Đại học Trung cấp Cao đẳng Trên Đại học PHẦN 2: Câu hỏi khảo sát ý kiến Xin mời Anh/Chị lựa chọn các phương án trả lời tương ứng với ý kiến của Anh/Chị theo nội dung sau: 1- Rất không đồng ý 4- Đồng ý 2- Không đồng ý 5- Rất đồng ý 3- Bình thường Câu 1: Đánh giá về Công tác hoạch định nhân sự Đánh giá 1 2 3 4 5 3 4 5 Công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực được thực hiện tốt. Quyết định tăng, giảm lao động thỏa đáng. Việc hoạch định nhân sự ngắn hạn có hiệu quả Việc lên kế hoạch sử dụng nhân sự được triển khai thường xuyên Câu 2: Đánh giá về công tác phân tích công việc Đánh giá 1 2 Anh/Chị được cung cấp thông tin một cách chi tiết và chính xác về công việc mình đang làm Công ty có sự quan tâm đầy đủ tới việc xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí công tác Bảng mô tả công việc chi tiết là đầy đủ với từng vị trí công tác Bảng mô tả công việc được cập nhật liên tục Bảng số 3.2 : Mẫu bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC- CÔNG TY ….. 1.Chức danh:Trưởng P.TCCB-LĐ 4.Báo cáo cho:Phó giám đốc 2.Mã số công việc: 3.Người thực hiện 5.Xác định công việc:Tham mưu cho ban giám đốc và chịu trách nhiệm về toàn bộ các vấn đề thuộc lĩnh vực nhân sự nhằm phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. 6.Quyền hạn của công việc: Tham gia vào quá trình quyết định và điều phối nhân sự thực hiện các hoạt động kinh doanh chung của công ty. Giữ vai trò chủ chốt trong tuyển dụng,đào tạo,khen thưởng,kỷ luật,bố trí công việc,giải quyết chế độc hính sách cho nhân viên. 7.Chức năng,nhiệm vụ cụ thể: -Tham mưu cho giám đốc về đường lối phát triển và quản lý nhân sự/Đúng chính sách -Cố vấn,hỗ trợ,cung cấp thông tin cho lãnh đạo và nhân viên về vấn đề nhân sự/Chính xác,nhiệt tình. -Nghiên cứu,đề xuất và tham gia cùng với lãnh đạo công ty hoàn thiện hệ thống quản trọ nhân sự/có giải trình,đạt kết quả tốt. -Phối hợp điều hành các hoạt động chương trình nhân sự/nhanh chóng,đạt kết quả tốt. -Kiến nghị điều chỉnh cơ cấu nhân sự/Có giải trình khoa học hợp lý. Tham gia các vụ án kinh tế/đúng luật,đạt kết quả tốt. -Hướng dẫn và giải quyết các tranh chấp lao động/chính xác,nhanh chóng,thỏa đang. -Chỉ đạo công tác lưu trữ hồ sơ nhân viên/khoa họ ,gọn gàng. -Trực tiếp quản lý,giao việc cho nhân viên thuộc cấp/hợp lý,thường xuyên có kiểm tra. 8.Các mối quan hệ: Báo cáo cho:Phó giám đốc Giám sát những người sau đây:Nhân viên của phòng. Quan hệ với: Các bộ phận trong công ty,các công ty khác,viên chức chính quyền,sở lao động,công đoàn,nhà cung ứng lao động BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC: CÔNG TY….. 1.Chức danh:Trưởng P.TCCB-LĐ 4.Báo cáo cho:Phó Giám đốc 2.Mã số công việc: 3.Người thực hiện: 5.Trình độ học vấn: -Các bằng tốt -Các bằng tốt -Tốt nghiệp trên đại học: nghiệp đại học:Cử phổ thông nhân kinh nhân luật. 6.Ngành học:Quản trị kinh doanh,Luật kinh tế 7.Các khóa đào tạo:Quản lý nhân sự tế,cử nghiệp 9.Yêu cầu kinh nghiệm làm việc: -Có kinh nghiệm công tác và đạt thành tích tốt trong lĩnh vực này ít nhất 3 năm. -Nắm vững và có kinh nghiệm thực hiện các kỹ năng thực hành quản trị nhân sự. 10.Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng: -Tốt nghiệp đại học trở lên thuộc chuyên ngành quản trị kinh doanh,kinh tế lao động hoặc luật kinh tế. -Đã qua lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ quản trị nhân sự. - Nắm vững luật lao động và các quy định của nhà nước liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên -Am hiểu đường lối,chiến lược kinh doanh của công ty. -Thông thạo tiếng anh,vi tính văn phòng 11.Yêu cầu về tố chất,điều kiện làm việc: -Điềm tĩnh,chín chắn trong giải quyết công việc. -Có khả năng làm việc độc lập cao. -Có khả năng giao tiếp tốt và biết thu hút tập hợp nhân viên. -Làm việc khoa học,có tổ chức,có tinh thần trách nhiệm cao. -Phòng làm việc tôt,máy lạnh ánh sáng tốt,không bụi,không ồn ào. Câu 3: Đánh giá về công tác tuyển dụng Đánh giá Thông tin tuyển dụng của công ty được công bố rộng rãi bằng nhiều kênh thông tin Các nhân viên được tuyển dụng có khả năng phù hợp cao với vị trí yêu cầu Các nhân viên được tuyển dụng thể hiện khả năng tốt trong môi trường công ty Công tác tuyển dụng thể hiện sự công bằng, minh bạch 1 2 3 4 5 Câu 4: Đánh giá về công tác phân công lao động Đánh giá 1 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 Nhân viên được bố trí một cách khoa học và phù hợp với năng lực từng người Các bộ phận trong công ty có cơ cấu nhân viên hợp lý Quyết định bố trí thay đổi vị trí nhân sự của công ty là công bằng, thỏa đáng Mỗi cá nhân khi được bố trí công việc mới đều thể hiện tốt năng lực ở vị trí mới Câu 5: Đánh giá về công tác đánh giá nhân viên Đánh giá Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác. Việc đánh giá thực sự giúp người lao động nâng cao chất lượng công việc. 1 Tiêu chí đánh giá kết quả làm việc rõ ràng dễ hiểu Nhân viên nhận được thông tin phản hồi về kết quả làm việc, đánh giá của mình Câu 6: Đánh giá về công tác trả lương lao động Đánh giá Mức lương hiện nay của Anh/Chị đảm bảo được cuộc sống Mức lương hiện nay của Anh/Chị là phù hợp với đóng góp và năng lực của bản thân Công ty có chế độ tiền lương rõ ràng, công bằng Ngoài tiền lương, Anh/Chị còn nhận được thường xuyên các khoản thưởng và phúc lợi khác Công ty thực hiện đầy đủ các phúc lợi về bảo hiểm, khám chữa bệnh và nghỉ phép cho nhân viên 1 Câu 7: Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển Đánh giá 1 2 3 4 5 Công ty thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo và phát triển kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên Công tác đào tạo mang lại kiến thức phù hợp với công việc và định hướng phát triển nghề nghiệp của nhân viên Công tác đào tạo giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn với những kiến thức thu nhận được Hình thức và nội dung đào tạo là mới mẻ, thu hút đối với người được đào tạo Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian! Bản mô tả công việc Tên nhân viên: NGUYỄN VĂN THÀNH Ngày tháng năm Tên vị trí: Tên người chuẩn bị: Nguyễn Văn Trung Tên người duyệt: Nhiệm vụ chính: 1. Quản lý, bảo quản, bảo dưỡng nhà làm việc, tài sản, trang thiết bị, phương tiện giao thông của văn phòng tổng công ty 2. Theo dõi thanh toán chi phí văn phòng (điện, nước, điện thoại, xăng dầu, văn phòng phẩm và các chi phí khác). 3. Thực hiện các dịch vụ hành chính Quan hệ: 1. Báo cáo cho: Nguyễn Văn Trung 2. Giám sát: Phối hợp với: các bộ phận nghiệp vụ liên quan Cam kết Tôi cam kết thực hiện đúng nhiệm vụ được phân công. Nếu không hoàn thành công tác, tôi xin chịu hình thức kỷ luật theo quy định của Công ty [...]... Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn chia thành ba chương như sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận về hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp - Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân sự của Công ty Cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 - Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 7 CHƯƠNG... trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 trong bối cảnh thị trường bất động sản trầm lắng, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và các vấn đề tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần nhà Hà Nội số 30 và từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty này 2.2 Mục tiêu cụ thể - Đánh giá đúng thực trạng công tác. .. TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI SỐ 30 2.1 Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty * Thông tin chung Tên giao dịch: + Tên Việt Nam: Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 + Tên tiếng anh: HA NOI housing Development and Investment JOINT STOCK company N 30 + Tên viết... Đánh giá đúng thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty CP Đầu tư và phát triển nhà HN số 30 nhằm tìm ra những vấn đề tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại, những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức trong phát triển sự phát triển của công ty - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty trong các năm tiếp theo khi... HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân sự 1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong chiến lược phát triển phát triển của mình, các doanh nghiệp luôn luôn coi yếu tố phát triển nhân sự là yếu tố hàng đầu Vì vậy, công tác quản trị nhân. .. tác quản trị nhân sự của công ty như: khái niệm, chức năng và vai trò của công tác quản trị nhân sự của công ty, nội dung của công tác hoàn thiện nhân sự của công ty bao gồm: hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực, phân công lao động, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả công lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có thể nói công. .. của doanh nghiệp, công tác quản trị nguồn nhân sự tại công ty có những thuận lợi và khó khăn riêng Kế thừa những nghiên cứu đi trước, tác giả đã sử dụng những tổng hợp lý luận, những kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân sự tại các doanh nghiệp trên các địa phương khác nhau để có sự đúc kết đưa ra những công việc cần làm cho Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 Vì thế với nghiên... Đối tư ng và phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến nguồn nhân sự và thực trạng công tác quản trị nhân sự của công ty mà không nghiên cứu trong các xí nghiệp thuộc công ty Do đó tác giả chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty trong giai đoạn từ năm 2010-2013 và đưa ra các giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự. .. hình thành và phát triển của công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30 Tiền thân là công ty xây dựng và phát triển nhà ở Nghệ an được thành lập theo quyết đinh 2115 QĐ/UB ngày 12/11 năm 1992 của ủy ban nhân dân tỉnh Nghệ An .Số đăng kí kinh doanh 111374 cấp ngày 29/11/1992 do phòng đăng ký kinh doanh sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Nghệ An - Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: Xây dựng công trình công. .. cộng; công trình nhà ở; kinh doanh nhà ở; xây dựng công trình kỹ thuật đô thị; thoát nước và xử lý nước thải - Năm 1996 đổi tên thành Công ty xây dựng và kinh doanh nhà ở Nghệ An - Năm 2002 đổi tên thành Công ty đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà ở Nghệ An bổ xung thêm ngành ngề Đầu tư dự án; Sản xuất các sản phẩm kim loại cho xây dựng và kiến trúc - Năm 2004 Đổi tên thành Công ty đầu tư và phát triển nhà