Đang tải... (xem toàn văn)
... phát triển nguồn nhân lực Chương 2: Tình hình phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần xây dựng đầu tư 492 Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Công ty Cổ phần xây dựng. .. TRẠNG PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 43 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 43 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty. .. phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần xây dựng đầu tư 492 83 KẾT LUẬN CHƯƠNG 87 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ---------- NGUYỄN ANH VÂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 LUẬN VĂN THẠC SĨ KHÁNH HÒA – 2015 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ---------- NGUYỄN ANH VÂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60 34 01 02 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN THỊ DUNG KHÁNH HÒA - 2015 i LỜI CAM ĐOAN Tác giả luận văn Nguyễn Anh Vân xin cam đoan: Những nội dung trong luận văn cụ thể là: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm với lời cam đoan này! Nghệ An, ngày 09 tháng 05 năm 2015 Tác giả luận văn Nguyễn Anh Vân ii LỜI CẢM ƠN Tôi chân thành cảm ơn quý thầy giáo, cô giáo Khoa đào tạo sau Đại học Trường Đại học Nha Trang đã truyền thụ cho tôi những kiến thức làm hành trang vững chắc trong quá trình nghiên cứu và học tập. Để hoàn thành công trình nghiên cứu này tôi đặc biệt cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới cô giáo TS. PHAN THỊ DUNG người luôn sát cánh giúp đỡ, chỉnh sửa, truyền thụ cho tôi trong quá trình thực hiện công trình nghiên cứu. Tôi cảm ơn Ban giám đốc cùng quý anh chị em trong Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 – Quản trị đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ và giải đáp những thắc mắc của tôi trong quá trình thu thập và nghiên cứu tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên công trình nghiên cứu chắc chắn không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Rất mong nhận được sự góp ý và đánh giá của quý thầy cô, các anh chị và các bạn để công trình nghiên cứu này được hoàn thiện hơn./. Tôi xin chân thành cảm ơn ! Tác giả luận văn Nguyễn Anh Vân iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .........................................................................................................i LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii MỤC LỤC..................................................................................................................iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................... vi DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..............................................................................vii MỞ ĐẦU..................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG...................................................................................................................... 9 1.1. NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .......................................................... 9 1.1.1. Khái niệm nguồn lực ................................................................................. 9 1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực ....................................................... 14 1.1.3. Mục tiêu của quản trị nhân lực................................................................. 17 1.1.4. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực...................................................... 17 1.1.5. sự cần thiết hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ..... 18 1.1.6. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong quá trình Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá đất nước ................................................................................................ 18 1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ............................................. 20 1.2.1. Đánh giá thực trạng chất lượng lao động.................................................. 20 1.2.2. Đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực........................... 24 1.2.3. Tạo động lực thúc đẩy người lao động ..................................................... 27 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.................................................................. 32 1.3.1. Các nhân tố bên trong .............................................................................. 32 1.3.2. Các nhân tố bên ngoài.............................................................................. 34 1.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động ............................................... 36 1.4. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP.................................................................................................... 37 1.4.1. Công ty cổ phần Lilama7......................................................................... 37 1.4.2. Công ty CP Đầu tư và Xây dựng 422 ....................................................... 39 1.4.3. Qua những bài học kinh nghiệm cho công tác phát triển nguồn nhân lực . 41 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 42 iv CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492................................... 43 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492........ 43 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP xây dựng và đầu tư 492 .... 43 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, nghành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 .................................................................................................... 44 2.1.3. Tình hình cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 .................................................................................................... 46 2.1.4. Đội ngũ lao động và cơ cấu nhận sự của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 ...................................................................................................................... 49 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng và đầu tư 492.................................................................................................................. 51 2.1.6. Môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty CP xây dựng và đầu tư 492.......... 55 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 GIAI ĐOẠN 2010 – 2014....................................... 56 2.2.1. Đánh giá thực trạng chất lượng lao động của Công ty CP xây dựng và đầu tư 492 ...................................................................................................................... 56 2.2.2. Đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 ..................................................................................... 63 2.2.3. Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492.............................................................................................. 83 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 87 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 ĐẾN NĂM 2020........... 88 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492............................................................................................................. 88 3.1.1. Mục tiêu phát triển Công ty ..................................................................... 88 3.1.2. Phương hướng phát triển chung của ngành .............................................. 89 3.1.3. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492....... 91 3.1.4. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp .................. 92 3.1.5. Nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực của Công ty .................................... 92 v 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 ..................................... 94 3.2.1. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty.......................... 94 3.2.2. Giải pháp về giáo dục, đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty ...... 97 3.2.3. Bảo đảm số lượng nguồn nhân lực........................................................... 98 3.2.4. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực ......................................................... 100 3.2.5. Nhóm giải pháp tăng cường nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.......... 101 3.2.6. Giải pháp hoàn thiện chính sách tiền lương và nâng cao động lực thúc đẩy về phúc lợi tại Công ty............................................................................................. 104 3.3. KIẾN NGHỊ VỀ CƠ CHẾ QUẢN LÝ .............................................................. 109 3.3.1. Đối với nhà nước cấp Trung ương ......................................................... 109 3.3.2. Đối với tỉnh ........................................................................................... 109 3.3.3. Đối với công ty...................................................................................... 110 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 112 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 113 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................ 114 PHỤ LỤC vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ATLĐ : An toàn lao động BQL : Ban quản lý CBNV : Cán bộ nhân viên CNH – HĐH : Công nghiệp hóa, hiện đại hóa GD-ĐT : Giáo dục – đào tạo GDI : Chỉ số đánh giá sự bình đẳng giới GTVT : Giao thông vận tải HDI : Chỉ số phát triển con người HPI : Chỉ số nghèo khổ tổng hợp NLĐ : Người lao động NNL : Nguồn nhân lực SXKD : Sản xuất kinh doanh XDCTGT : Xây dựng công trình giao thông vii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Đội ngũ và Cơ cấu nguồn lao động trong công ty...................................... 50 Biểu số 2.2. Phân tích tình hình tài sản và nguồn vốn tại Công ty năm 2010 đến 2014 ......52 Bảng 2.3. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty trong thời gian qua ........................53 Bảng 2.4. Số lượng lao động tại Công ty qua các năm ...............................................57 Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ...................................................................58 Bảng 2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi ........................................59 Bảng 2.5. Số lượng và tỷ trọng lao động theo trình độ ..............................................61 Bảng 2.6. Kỹ năng tay nghề của nhóm lao động trực tiếp tại công ty năm 2014 .........62 Bảng 2.7. Số lượng CBNV Công ty tham gia đào tạo giai đoạn 2010-2014................69 Bảng 2.8. Thu nhập bình quân của NLĐ qua các năm................................................70 Bảng 2.9. Trang thiết bị kỹ thuật của Công ty ............................................................72 Bảng 2.10. Ý nghĩa giá của trị trung bình trong phân tích thống kê mô tả ..................77 Bảng 2.10. Thống kê mẫu nghiên cứu về giới tính .....................................................77 Bảng 2.11. Độ tuổi của mẫu nghiên cứu.....................................................................77 Bảng 2.12. Thâm niên của mẫu nghiên cứu................................................................78 Bảng 2.13. Bảng phân bố mẫu theo trình độ...............................................................78 Bảng 2.14. Hình thức tuyển dụng của mẫu nghiên cứu ..............................................79 Bảng 2.15. Đánh giá công tác thu hút, tuyển dụng lao động.......................................80 Bảng 2.16. Đánh giá công tác bố trí lao động.............................................................80 Bảng 2.17. Đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động .......................81 Bảng 2.18. Thống kê mô tả về “Cơ hội thăng tiến, phát triển của NLĐ” ....................81 Bảng 2.19. Đánh giá của nhân viên về nội quy, quy định tại nơi làm việc ..................82 Bảng 2.20. Đánh giá môi trường làm việc của Công ty ..............................................83 Biểu đồ 2.1. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 – 2014.........53 Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động tại Công ty qua giai đoạn 2010 – 2014.........................57 Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ...............................................................59 Biểu đồ 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi..................................................................60 1 MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là tài sản vô giá, là xương sống của toàn bộ hệ thống, là yếu tố cơ bản nhất quyết định tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, sự ra đời của nền kinh tế tri thức đặt ra những yêu cầu ngày càng cao đối với nguồn nhân lực nói chung và lực lượng lao động nói riêng. Đối với mỗi quốc gia, nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là lợi thế, là vũ khí hiệu quả nhất để phát triển một cách bền vững. Đối với một doanh nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực cũng quyết định đến sự thành bại cũng như lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường. Quản trị nhân lực là một nhân tố quan trọng, đóng vai trò không nhỏ trong sự thành bại và phát triển của doanh nghiệp. Làm thế nào để quản trị nhân lực có hiệu quả luôn là vấn đề khó khăn thử thách lớn đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường có nhiều biến động hiện nay. Quản trị nhân lực là một công việc đòi hỏi nghệ thuật xử lý và ứng xử khéo léo của các nhà lãnh đạo để đạt được mục đích nhưng lại không gây tổn thương đến lòng tự trọng hay làm nhân viên mất tự tin vào bản thân mình. Không có bất kỳ một giải pháp nào chung để giải quyết vấn đề nhân sự cho tất cả các doanh nghiệp. Sự thành công hay thất bại phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự hợp lý trong ứng xử của mỗi nhà quản lý. Nếu doanh nghiệp có giải pháp đúng trị họ sẽ có một nguồn nhân lực ổn định và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Để ngành xây dựng thực sự tăng lên cả về quy mô, tốc độ đóng góp vào tăng trưởng kinh tế quốc dân, nhà quản lý phải sử dụng đồng bộ, hiệu quả các công cụ quản lý, trong đó việc phát triển nguồn nhân lực phải được xem là yếu tố then chốt. Thời gian qua, nguồn nhân lực xây dựng cơ bản trên địa bàn dẫu có tăng về số lượng, về trình độ đào tạo, song còn nhiều hạn chế về chuyên môn nghề nghiệp, trình độ quản lý vừa yếu vừa thiếu ở những khâu then chốt; tỷ lệ lao động được đào tạo đúng chuyên môn còn thấp và chưa đáp ứng được yêu cầu của một ngành xây dựng cơ bản so với khu vực và thế giới. Nhiều doanh nghiệp xây dựng trong đó có Công ty đều trăn trở và lúng túng trong quá trình phát triển nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh về nhân lực vượt trội hơn so với các doanh nghiệp khác. Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác được cá khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, quản trị nhân lực 2 bảo vệ quyền lợi cho người lao động, tạo động lực cho người lao động và góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Những năm gần đây, với sự cố gắng của mình, Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư 492 đã đạt được nhiều thành tựu trong công tác quản trị nhân lực nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung. Tuy nhiên những thành tích đó vẫn còn rất khiêm tốn nếu so với quy mô và tiềm lực của công ty. Quá trình tuyển dụng, thu hút đã có sự biến chuyển, mang chiều hướng tích cực, nhưng vẫn còn đó nhiều cách thức tuyển dụng chưa hợp lý, dựa trên các mối quan hệ, số lượng nhân viên được tuyển dụng chưa hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu và sự mong đợi trong công việc. Quá trình tổ chức công tác đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế, kết quả mang lại của công tác đào tạo và phát triển của công ty vẫn còn rất khiêm tốn so với mục tiêu, kỳ vọng đặt ra. Với những ý nghĩa và vai trò to lớn của công tác quản trị nhân lực, tôi quyết định lựa chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư 492” để làm luận văn Thạc sỹ nhằm đóng góp một phần nhỏ của mình vào việc tìm kiếm các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư 492 trong thời gian tới. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu tổng quát Trên cơ sở phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492, từ đó mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự và để thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị trong thời gian tới. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Xây dựng cơ sở lý luận chung và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông. - Phân tích thực trạng tình hình phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492. - Trên cơ sở phương hướng phát triển công ty đến năm 2020 định hướng đến năm 2030, xây dựng các mục tiêu phát triển nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực, góp phần thực hiện chiến lược phát triển ngành xây dựng thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh Nghệ An nói riêng và cả nước nói chung. 3 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu - Nghiên cứu là công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492. 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu - Nghiên cứu của đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 theo các tiêu chí bao gồm quy mô, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực. - Thời gian nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014 và thời gian đề xuất định hướng và các giải pháp phát triển NNL tới năm 2020 và tầm nhìn chiến lược tới năm 2030. Khảo sát được thực hiện trong thời gian từ thực tế viết luận văn. 4. Phương pháp nghiên cứu - Luận án đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như phương pháp biện chứng duy vật và duy vật lịch sử, phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp. Ngoài ra luận án còn thực hiện điều tra xã hội học để phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Phương pháp thu thập số liệu: Tác giả thu thập số liệu thực tế tại Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư 492 trên các báo cáo, bảng tổng hợp kết quả kinh doanh, các tài liệu nội bộ... - Phương pháp nghiên cứu tổng hợp: Nghiên cứu các tài liệu cập nhật được trong thời gian gần đây của công ty. - Phương pháp điều tra: là hình thức nghiên cứu mà tác giả phải tiếp xúc trực tiếp với đối tượng nghiên cứu trong môi trường hoàn toàn khách quan. - Phương pháp thống kê: tổng hợp các số liệu đã thu thập được của công ty, lập bảng số liệu để phục vụ cho các nội dung trong đề tài. - Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong sách giáo khoa, tài liệu chuyên ngành trong nước và quốc tế; Các số liệu thống kê đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý. - Phương pháp so sánh: So sánh về các số liệu chứng từ, những dữ liệu thu thập được để hoàn thành việc nghiên cứu, so sánh số liệu giữa các thời điểm để đưa ra những nhận xét đánh giá. - Phương pháp chuyên gia, chuyển khảo: Hỏi trực tiếp những người cung cấp thông tin, những dữ liệu cần thiết cho việc nghiên cứu đề tài tại doanh nghiệp. 4 - Phương pháp thống kê mô tả: Số học Max và Min - Phương pháp Swot: Em phân tích bằng Swot để đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hộ và thách thức của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 - Thu thập thông tin dựa vào việc phỏng vấn chuyên gia là cán bộ quản lý, trưởng/phó bộ phận chuyên ngành, giám sát, ca trưởng, cán bộ đào tạo, cán bộ nhân sự về những hoạt động đào tạo và phát triển NNL nhằm xây dựng bản câu hỏi và gợi ý. - Các công trình nghiên cứu có liên quan, ý kiến giáo viên hướng dẫn; tác giả đã thiết kế bản câu hỏi, phỏng vấn thử và hoàn thiện trước khi triển khai khảo sát trên diện rộng. Điều tra mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện trong các bộ phận, tổ chuyên môn. - Xác định số lượng đối tượng được điều tra khảo sát - Xây dựng phiếu điều tra, khảo sát thông qua các câu hỏi điều tra. Phiếu điều tra khảo sát được xây dựng bao gồm 2 nội dung chính, thứ nhất về các thông tin chung về người cần được điểu tra. Thứ hai các nội dung cụ thể liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của công ty Thực hiện điều tra. Trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức, các cuộc khảo sát thử đã được thực hiện với số lượng gồm 182 đối tượng nhằm phát hiện những sai sót trong thiết kế bảng câu hỏi, để xem cách thức đặt câu hỏi đã phù hợp, được hiểu đúng với người trả lời chưa và những nội dung còn thiếu cần phải bổ sung, sau đó các nội dung cần điều tra khảo sát được thay đổi, chỉnh sửa cho phù hợp với mục đích nghiên cứu và đối tượng được phỏng vấn. Nghiên cứu chính thức được thực hiện với mẫu câu hỏi. - Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau. Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế; Các số liệu thông kê đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý có liên quan; Kết quả các nghiên cứu trước đây được công bố trên các tạp chí khoa học trong nước và quốc tế. - Tác giả đã thiết kế bảng hỏi, sau đó xin ý kiến các nhà khoa học và chuyên gia để hoàn thiện. Bảng hỏi đã được phỏng vấn thử và hoàn thiện trước khi triển khai khảo sát trên diện rộng. 5 5. Ý nghĩa của vấn đề nghiên cứu - Ý nghĩa khoa học: Kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung thêm cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Phát triển những khái niệm và vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến phát triển Nguồn nhân lực trong một tổ chức, trong đó lưu ý mục tiêu cơ cấu Nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng Nguồn nhân lực thông qua năng lực các vị trí công tác. Nghiên cứu và tìm hiểu được kinh nghiệm quốc tế, các đơn vị bạn về vấn đề phát triển Nguồn nhân lực cho một tổ chức thực nghiệm khảo sát, điều tra. - Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu giúp Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư 492 nhận thức đúng đắn và đầy đủ hơn về hoạt động quản trị nhân lực, vận dụng kết quả nghiên cứu để quản trị nguồn nhân lực của công ty một cách hiệu quả, phát huy tối đa sức mạnh các nguồn lực, nâng cao hiệu quả kinh doanh và tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Chỉ ra mặt hạn chế và nguyên nhân các hạn chế của hoạt động này, từ đó khuyến nghị những giải pháp định hướng phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty trong giai đoạn đến năm 2020 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2030. Lý luận và thực tiễn về phát triển Nguồn nhân lực, kết quả nghiên cứu của đề tài Luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho đơn vị thực hiện các biện pháp quản lý nhằm phát triển Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình. Tham khảo trong việc xây dựng các chính sách nhằm hỗ trợ đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục luận văn được trình bày gồm 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận chung và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực Chương 2: Tình hình phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 đến năm 2020. 7. Tổng quan các công trình nghiên cứu cho đến nay Quản trị nguồn nhân lực là một mảng hoạt động cơ bản và quan trọng tại các doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù mới thành lập hay đã hoạt động lâu năm đều phải tập trung đẩy mạnh hoạt động này. 6 Nhất là đối với các doanh nghiệp sản xuất, xây dựng, dịch vụ tại Việt Nam, khi trình độ và khả năng cung cấp các dịch vụ ngày càng hiện đại còn hạn chế, thì nguồn thu nhập chủ yếu vẫn là từ hoạt động truyền thống. Trong giai đoạn hiện nay và sắp tới, khi thị trường tăng trưởng mạnh mẽ, thị trường bất động sản ngày càng “nóng” và nhiều kênh huy động vốn mới ra đời và phát triển sẽ góp phần làm giảm thị phần nguồn vốn kinh doanh. Điều này sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam, gián tiếp ảnh hưởng tới sự phát triển của nền kinh tế. Vì vậy, các công ty ngày càng quan tâm nhiều hơn đến phát triển nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề cấp thiết và luôn là đề tài “nóng” của các doanh nghiệp. Mặc dù đề tài quản trị nguồn nhân lực không phải là một chủ đề nghiên cứu mới mẻ, nhưng nó đã được nhiều cá nhân, tổ chức nghiên cứu cả về những vấn đề chung cho toàn công ty hay ở cấp độ hệ thống trong một doanh nghiệp và chi tiết ở cấp độ trong một chi nhánh của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc nghiên cứu ở mỗi thời kỳ khác nhau lại có ý nghĩa thực tiễn khác nhau. Một số luận án, luận văn có liên quan đến đề tài * Trần Đức Châu, luận văn thạc sỹ “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP xây dựng TM và DV Intexcoop.vn” – Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội, 2014. Luận văn đã phân tích được thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty CP xây dựng TM và DV Intexcoop.vn như về quy mô nhân sự, cơ cấu nhân sự, số lượng cán bộ, tuyển dụng…; từ thực trạng này tác giả đã thể hiện được rõ hoạt động nguồn nhân lực đồng thời phân tích tổng thể môi trường kinh doanh, tình hình NNL của các doanh nghiệp. * Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS. Trần Xuân Cầu, PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, khái niệm “nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” * Theo giáo trình Nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động-Xã hội do PGS.TS. Nguyễn Tiệp chủ biên thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”. *Nguyễn Thái Bình, 2012: Nguồn nhân lực với vai trò là nguồn lực con người được nghiên cứu theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, có thể tổng hợp theo hai hướng quan điểm sau. 7 * Theo tác giả Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình KX – 07 thì: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…” * Lê Thanh An, 2011. “Thuật ngữ phát triển nguồn nhân lực gắn liền với sự hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, được thể hiện ở việc nâng cao trình độ giáo dục quốc dân, trình độ kỹ thuật, chuyên môn, sức khoẻ và thể lực cũng như ý thức, đạo đức của nguồn nhân lực” * Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu UNDP (năm 2009), “Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm yếu tố: giáo dục và đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người. Trong quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, giáo dục và đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả các nhân tố khác. Nhân tố sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và giải phóng con người là những nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực”. * Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của ILP (năm 2010), “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”. * Theo tác giả Nguyễn Minh Đường (năm 2010), “Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là sự gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn…để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muồn màu của nhân loại. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả 3 mặt: Phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn lực phát triển” * Tổ chức Lao động Quốc tế (International Labour Organization – ILO) cho rằng “Phát triển nguồn nhân lực là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề và phát triển năng lực, sử dụng năng lực đó của con người để tiến tới có được việc làm hiệu quả cũng như 8 thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân hay phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế- xã hội”. Luận văn đã hệ thống hóa quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, đưa ra một cách khái quát và tương đối tổng quan về các nhân tố ảnh hưởng và phát triển quản trị nguồn nhân lực, trong đó luận văn có đề cập đến nhân tố chất lượng quản trị nguồn nhân lực. Thông qua việc hệ thống các hình thức hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực trên nhiều khía cạnh khác nhau như quy mô, cơ cấu theo nhiều tiêu chí khác nhau, phân tích quản trị nguồn nhân lực. Từ đó có đưa ra được những đánh giá nguồn lực phát triển về quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam đã đạt được. Tuy nhiên, đây là công trình nghiên cứu tại một hệ thống của doanh nghiệp nhưng do chưa có nhiều đầu tư, chưa đi sâu vào phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng. Chính vì vậy các giải pháp đưa ra còn sơ sài và chưa mang tính thiết thực. Ngoài ra còn có nhiều công trình nghiên cứu khác về đề tài quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập vào thị trường quốc tế. Các công trình nghiên cứu này chỉ rõ những hạn chế về vấn đề quản trị nguồn nhân lực như thiếu chiến lược rõ ràng, hiệu quả huy động và trình độ công nghệ thấp, quản trị hiệu quả sử dụng quản trị nguồn nhân lực còn yếu… Các công trình nghiên cứu cũng đưa ra các giải pháp mang tầm vĩ mô nhằm giúp các công ty tăng cường quản trị nguồn nhân lực, sử dụng ngày càng có hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, quản trị nguồn vốn theo hướng đảm bảo quản trị nguồn nhân lực với cơ cấu hợp lý góp phần nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực và gia tăng lợi nhuận từ hoạt động này. 9 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 1.1. NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Ngày nay, khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt diễn ra trên phạm vi toàn cầu và trong mọi lĩnh vực kinh tế xã hội thì yếu tố nhân lực trở nên yếu tố quan trọng, quyết định cho sự thắng lợi của quốc gia, của doanh nghiệp (DN) trong qúa trình tồn tại và phát triển. 1.1.1. Khái niệm nguồn lực - Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. - Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v.. - Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”. Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty. - Từ năm 1970, thuật ngữ nguồn nhân lực được dùng phổ biến thay cho thuật ngữ nhân sự, sức lao động ở các nước phương Tây và một số nước Châu Á. Ở nước ta, thuật ngữ này bắt đầu được sử dụng rộng rãi từ đầu những năm 1990. Đó là bước phát triển mới cao hơn về tư duy và nhân thức trong nghiên cứu người lao động và trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 10 Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS. Trần Xuân Cầu, PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, khái niệm “nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. [7, tr11] Theo giáo trình Nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động-Xã hội do PGS.TS. Nguyễn Tiệp chủ biên thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”. [19, tr 22] Nguồn nhân lực với vai trò là nguồn lực con người được nghiên cứu theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, có thể tổng hợp theo hai hướng quan điểm sau (Nguyễn Thái Bình, 2012): Quan điểm thứ nhất, xem nguồn nhân lực như là tác nhân của sự phát triển, là nhân tố của sản xuất tương tự như vốn, tài nguyên, tiến bộ kỹ thuật và công nghệ với mục tiêu làm tăng sản lượng, tăng trưởng kinh tế. Những dấu hiệu đặc trưng của nguồn nhân lực theo khía cạnh này là: - Về số lượng là số người có sức khỏe sẽ bổ sung vào lực lượng lao động. - Về chất lượng là trình độ văn hóa, kỹ năng lao động, được chuẩn bị về phẩm chất đạo đức, nghề nghiệp, tâm thế sẵn sàng tham gia lao động vì lợi ích của cá nhân, gia đình, xã hội; mức độ được chuẩn bị về năng lực tổ chức, quản lý, tư duy kinh tế, tư duy kỹ thuật để có thể hợp tác lao động hiệu quả, thích ứng kịp thời với sự thay đổi yêu cầu lao động xã hội. Theo cách tiếp cận này các tiêu chí chủ yếu để đánh giá sự phát triển chất lượng nguồn nhân lực là: mức tăng năng suất lao động, mức độ tham gia lao động của nguồn nhân lực, kết cấu lao động, kết cấu ngành nghề trong xã hội, mức thu nhập, khả năng thích ứng với thị trường lao động hiện tại. Quan điểm thứ hai, xem nguồn nhân lực vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển, được UNESCO đưa ra. Nguồn nhân lực này vừa là nguồn cung cấp đầu vào cho quá trình biến đổi, phát triển sản xuất và dịch vụ, vừa là mục đích của sự phát triển kinh tế xã hội. Theo quan điểm này, các yếu tố hội tụ nên chất lượng nguồn nhân lực là sự kết hợp các yếu tố kinh tế - văn hóa - xã hội, do đó có rất nhiều khía cạnh của chất lượng nguồn nhân lực không thể đo lường qua những tiêu chí cụ thể như sự phát triển hài hòa của con người với môi trường tự nhiên và xã hội, cá nhân với cộng đồng và sự tự khẳng định của từng cá nhân trong xã hội. 11 Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, các quan điểm về nguồn nhân lực cũng phát triển không ngừng với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người”. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về nguồn nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới; Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” [25, tr 8]. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. Theo tổ chức lao động quốc tế: “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”. Theo quan điểm này, nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động. Theo tác giả Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình KX – 07 thì: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…”[11, tr 6]. Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn 12 lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại” [24, tr 26]. Theo quan điểm của tác giả Chu Văn Cấp, học viện Chính trị hành chính Quốc gia TP Hồ Chí Minh, “nhân lực được hiểu là sức lực của con người làm cho con người hoạt động” [5, tr 19]. Quan niệm này phù hợp với quan niệm của C.Mác về sức lao động. C.Mác viết: Sức lao động là tổng thể về thể lực, trí lực của con người được sử dụng trong quá trình lao động. Nhân lực là yếu tố vật chất, là yếu tố tiên quyết của quá trình sản xuất là chủ thể tích cực của tất cả các hoạt động chính trị, kinh tế, văn hoá- xã hội … Do đó, ngày nay khi đề cập đến nguồn nhân lực dưới góc độ nguồn lao động, người ta nói đến vốn nhân lực (Human Capital) [6, tr 22]. Vốn nhân lực được hiểu là tiềm năng và khả năng phát huy tiềm năng về sức khoẻ, kiến thức của cá nhân và là cái mang lại lợi ích tương lai cao hơn lợi ích hiện tại (Barrdhan & Urdy – 1999). Khái niệm vốn ở đây được hiểu là giá trị mang lại lợi ích kinh tế - xã hội, tức là giá trị sức lao động, nó phụ thuộc vào thể lực, trí lực, trình độc huyên môn, kỹ năng nghề nghiệp … của người lao động. Vì vậy, để thành vốn nhân lực con người phải được giáo dục và đào tạo để có được những tri thức, kiến thức chuyên môn ngày càng cao và sức khoẻ tốt. Cũng theo tác giả Chu Văn Cấp, nói đến nguồn nhân lực người ta thường quan tâm đến 3 yếu tố: số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực, trong đó đặc biệt quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm các yếu tố sau đây: - Tri thức, trí tuệ là yếu tố tối cần thiết của mỗi con người. - Năng lực hoạt động của con người biểu hiện ở khả năng áp dụng những thành tựu khoa học – công nghệ, sự nhạy bén thích nghi nhanh, làm chủ được những công nghệ - kỹ thuật hiện đại và khả năng sáng tạo, đổi mới khoa học – công nghệ. Trong bối cảnh toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế, nhân lực phải có năng lực hội nhập quốc tế và thích ứng với những biến đổi do toàn cầu hoá gây ra. Trong bối cảnh khủng hoảng sinh thái toàn cầu thì đòi hỏi người lao động phải có sự hiểu biết và trách nhiệm cao trong việc bảo vệ, cải thiện chất lượng môi trường sinh thái vì sự phát triển bền vững. - Sức khoẻ được hiểu không chỉ là tình trạng không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất và tinh thần. Mọi người lao động dù chân tay hay trí óc đều cần có sức vóc thể chất tốt để duy trì và phát triển trí tuệ, để chuyển tải tri thức vào 13 hoạt động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật chất. Mặt khác, cần có sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, niềm tin và ý chí khả năng vận động của trí lực trong những điều kiện khó khăn và khắc nghiệt. Từ các quan điểm về nguồn nhân lực nói trên, có thể rút ra một khái niệm tổng quát về nguồn nhân lực: “Nguồn nhân lực là toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động trừ đi những người trong độ tuổi này hoàn toàn mất khả năng lao động. Theo quy định của Tổng cục thống kê khi tính toán cân đối nguồn lao động xã hội, nguồn nhân lực gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân”. Các nghiên cứu về nguồn nhân lực có những đặc điểm chung, nói đến nguồn nhân lực là đề cập đến các khía cạnh: - Số lượng nhân lực: Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu người nữa trong tương lai. Đây là những câu hỏi cho việc xác định số lượng nguồn nhân lực. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân; - Chất lượng nhân lực: Chất lượng nhân lực là khái niệm chung dùng để chỉ con người khi tham gia vào các hình thức sản xuất nào đó trong xã hội. Người lao động có thể qua đào tạo và không qua đào tạo hoặc chưa qua đào tạo; có thể là những lao động giản đơn hoặc lao động phức tạp. Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những người từ 15 tuổi trở lên đang có việc làm hoặc không có việc làm, nhưng có nhu cầu làm việc và sẵn sàng làm việc; nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm mỹ .v.v. của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực; - Cơ cấu nhân lực: Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi .v.v. Cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỉ lệ nhất định nhân lực. Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong khu vực kinh tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 - 1 cụ thể là 5 công nhân kỹ 14 thuật, 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư; đối với nước ta cơ cấu này có phần ngược là tức là số người có trình độ đại học, trên đại học nhiều hơn số công nhân kỹ thuật. Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai, là tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới nói chung. 1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực Về phát triển nguồn nhân lực cũng có nhiều khái niệm khác nhau ở góc độ vĩ mô và vi mô như sau: Đầu tư cho con người là đầu tư có tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững. Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một ''tài nguyên đặc biệt'', một nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia. Cho đến nay, do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau, nên vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau khi bàn về phát triển nguồn nhân lực. Lê Thanh An, 2011. “Thuật ngữ phát triển nguồn nhân lực gắn liền với sự hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, được thể hiện ở việc nâng cao trình độ giáo dục quốc dân, trình độ kỹ thuật, chuyên môn, sức khoẻ và thể lực cũng như ý thức, đạo đức của nguồn nhân lực” [1, Tr 12] Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu UNDP (năm 2009), “Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm yếu tố: giáo dục và đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người. Trong quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, giáo dục và đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả các nhân tố khác. Nhân tố sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và giải phóng con người là những nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực”.[6, Tr 20] Theo tác giả Nguyễn Thanh (năm 2010), “Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là sự gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn…để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô 15 điểm thêm bức tranh muồn màu của nhân loại. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả 3 mặt: Phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn lực phát triển” [17, Tr 18]. Tổ chức Lao động Quốc tế (International Labour Organization – ILO) cho rằng “Phát triển nguồn nhân lực là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề và phát triển năng lực, sử dụng năng lực đó của con người để tiến tới có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân hay phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế- xã hội”. [25, Tr 21]. Với cách tiếp cận trên, “phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử... Do đó, phát triển nguồn nhân lực đồng nghĩa với quá trình nâng cao năng lực xã hội và tính năng động xã hội của nguồn nhân lực về mọi mặt: thể lực, trí lực, nhân cách, đồng thời phân bố, sử dụng và phát triển có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển đất nước”; “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Cả ba mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu trong phát triển nguồn nhân lực gắn chặt với nhau, trong đó yếu tố quyết định nhất của phát triển là chất lượng nguồn nhân lực phải được nâng cao”. Theo Jerry W.Gilley và các đồng sự trong sách Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực, “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức), các sáng kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới” [27, Tr 5]. Tác giả đã đưa ra bốn yếu tố phát triển nguồn nhân lực trong mô hình dưới đây (mô hình). Các hoạt động phát triển cá nhân, quản lý kết quả thực hiện công việc tạo ra kết quả nhanh chóng trong thời gian ngắn (thường là dưới 1 năm), trong khi đó phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức đòi hỏi thời gian dài hơn. Tác giả Jerry W.Gilley đã giải thích một số nội dung của từng yếu tố trên như sau: Phát triển cá nhân: Phát triển cá nhân liên quan đến phát triển kiến thức, kỹ năng 16 và năng lực và nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và nhu cầu của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân. Phát triển cá nhân nhấn mạnh đến tầm quan trọng của cá nhân thông qua các hoạt động học tập chính thức hoặc không chính thức. Đào tạo thường dành cho nhân viên mới hoặc người thiếu kiến thức, kỹ năng nhưng phát triển cá nhân là nhu cầu của tất cả người lao động, kể cả những người lãnh đạo, quản lý. Phát triển tổ chức: Phát triển tổ chức là việc hướng tới xây dựng các giải pháp tổ chức mới về kết quả thực hiện công việc hoặc những vấn đề thiếu hiệu quả của tổ chức bằng việc nâng cao năng lực thực hiện, phát triển và khả năng cạnh tranh của tổ chức. Phát triển nghề nghiệp: Phát triển nghề nghiệp bao gồm các hoạt động cá nhân và tổ chức. Các hoạt động cá nhân bao gồm lập kế hoạch nghề nghiệp, nhận biết về nghề nghiệp và phát hiện các nhu cầu đào tạo, phát triển và tận dụng các cơ hội để tham gia đào tạo. Các hoạt động của tổ chức bao gồm hệ thống thông báo nghề nghiệp, hệ thống tư vấn, phát triển và duy trì phát triển nghề nghiệp, sử dụng cán bộ quản lý như những người tư vấn nghề nghiệp, cung cấp các hội thảo về tư vấn nghề nghiệp, lập kế hoạch về phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện và các chương trình định hướng. Quản lý kết quả thực hiện công việc: Quản lý kết quả thực hiện công việc là cách tiếp cận rộng hơn để nang cao kết quả thực hiện của tổ chức. Mục tiêu là đảm bảo các cá nhân có kiến thức, kỹ năng, sự động viên và hỗ trợ từ môi trường làm việc để thực hiện công việc của họ hiệu quả. Quản lý kết quả thực hiện công việc là cách tiếp cận tổng hợp dùng để phát hiện những khoảng cách về kết quả thực hiện công việc trong hệ thống của tổ chức và các giải pháp phù hợp để đạt được kết quả công việc mong muốn. Dưới góc độ nghiên cứu tổng thể, phát triển nguồn nhân lực là phát triển nguồn lực con người dưới dạng tiềm năng thành “vốn con người – vốn nhân lực”. Xét ở góc độ cá nhân, đó là nâng cao tri thức, sức khỏe, kỹ năng thực hành để tăng năng suất lao động dẫn đến tăng thu nhập và cải thiện chất lượng cuộc sống. Xét ở góc độ xã hội, là quá trình tạo dựng một lực lượng lao động cả về số lượng, chất lượng và sử dụng có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, vùng lãnh thổ trong từng thời kỳ. Từ cách tiếp cận, con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực phát triển kinh tế xã hội; các nhà nghiên cứu đưa ra khái niệm phát triển con người, đó là sự mở rộng phạm vi hoạt động của con người (sản xuất và ngoài sản xuất, các hoạt động phi kinh tế), là sự nâng cao năng lực thể chất và tinh thần, trí tuệ của con người, sức khoẻ, kiến 17 thức, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, năng lực tiếp cận khoa học – công nghệ … Phát triển con người được đánh giá bằng chỉ số phát triển con người (HDI). Từ tiếp cận nguồn vốn nhân lực thì phát triển Nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động (đầu tư) phát triển giáo dục – đào tạo và khoa học – công nghệ nhằm tạo ra Nguồn nhân lực với số lượng, chất lượng cao và cơ cấu hợp lư nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân; nâng cao sức khoẻ, trí tuệ, đạo đức, năng lực chuyên môn kỹ năng nghề nghiệp... để tăng năng suất lao động, tăng thu nhập, nâng cao đời sống. Vì vậy, một cách hiểu tổng quát có thể hiểu, “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp. Nói một cách khác, phát triển nguồn nhân lực là việc thực hiện các giải pháp đào tạo, chính sách và biện pháp nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc, đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn phát triển”. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là làm sao đảm bảo được quy mô số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phù hợp hiện tại và sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, đòi hỏi nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và khả năng quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải kết hợp hình thức giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp, các mối quan hệ, đánh giá nhân cách và năng lực để giúp cho nhân viên chuẩn bị cho tương lai nghề nghiệp của mình. 1.1.3. Mục tiêu của quản trị nhân lực Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp. 1.1.4. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực Dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu 18 không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. 1.1.5. sự cần thiết hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp “ Mọi hoạt động quản trị kinh doanh suy cho cùng là quản trị con người ”. Điều đó trước hết là do con người là nguồn lực quan trọng nhất quý giá nhất của tổ chức của doanh nghiệp. Con người tạo ra của cải vật chất phục vụ cho lợi ích con người. Với lẽ đó quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức nào, nó có mặt trong tất cả các phòng ban, đơn vị. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự góp phần vào chất lượng của doanh nghiệp, sự tận tâm của nhân viên, làm hài lòng khách hàng, tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. “Vì vậy có thể khẳng định rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là sự cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp”. Hiệu quả của quản trị nhân sự là hiệu quả cho toàn bộ doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các vấn đề xảy ra liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công việc hết sức khó khăn vì nó tác động đến những con người cụ thể có những sở thích, năng lực riêng biệt. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn để làm công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hoàn thiện các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, sáng tạo môi trường văn hóa hợp lý, gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút nhân sự bên ngoài đẩy mạnh việc đào tạo, nâng cao tay nghề cho người lao động. 1.1.6. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong quá trình Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá đất nước Trong thời đại ngày nay, khi cuộc cách mạng khoa học và công nghệ đang thay đổi nhanh chóng đời sống kinh tế - xã hội thì khoảng cách giữa các nước chậm phát triển với các nước phát triển ngày càng trở thành hố sâu dài ngăn cách. Vì vậy thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa được coi là một phương thức cơ bản, một con đường tất yếu để cải biến một xã hội nông nghiệp lạc hậu thành một xã hội công nghiệp văn minh, tạo điều kiện để các nước kém phát triển từng bước theo kịp các nước phát triển. Đồng thời, nó là nền tảng đảm bảo cho đời sống kinh tế - xã hội của nhân dân ngày càng đầy đủ và hiện đại hơn. 19 Thực trạng CNH, HĐH đất nước đòi hỏi phải có nguồn nhân lực, vốn và tài nguyên. Đối với Việt Nam, cả hai nguồn lực tài chính và tài nguyên thiên nhiên còn hạn chế, nên nguồn lực con người đương nhiên đóng vai trò quyết định. So với các nước láng giềng chúng ta có lợi thế đông dân, tuy nhiên nếu không được qua đào tạo thì dân đông sẽ là gánh nặng dân số, còn nếu được qua đào tạo chu đáo thì đó sẽ là nguồn nhân lực lành nghề, có tác động trực tiếp đến tốc độ tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia. Một đội ngũ nhân lực lao động lành nghề và đồng bộ cũng tạo nên sức hấp dẫn to lớn để thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Thực tế cho thấy, sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện, nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con người. Điều khẳng định trên lại càng đúng với hoàn cảnh nước ta trong thời kỳ phát triển nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, và cùng với xu thế hội nhập. So sánh các nguồn lực với tư cách là điều kiện tiền đề phát triển đất nước và tiến hành CNH, HĐH đất nước thì nguồn nhân lực có vai trò quyết định. Do vậy hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực phải chiếm vị trí trung tâm trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước ta. Đây là nguồn lực của mọi nguồn lực, là nhân tố quan trọng bậc nhất để đưa nước ta nhanh chóng trở thành một nước vì mục tiêu: dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh. Để thực hiện được mục tiêu này cần CNH, HĐH rút ngắn bằng cách CNH gắn với HĐH, chứ không thể lặp đi tuần tự như chủ nghĩa tư bản đã làm. Như vậy, chỉ tính từ Đại hội Đảng lần thứ VIII (1996) đến Đại hội Đảng lần thứ XI (2011), quan niệm về tầm quan trọng của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong CNH, HĐH của Đảng Cộng sản Việt Nam ngày càng có tính khoa học cao, tính mục tiêu và nhân văn cụ thể, sâu sắc; tạo cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực nói chung, phát triển con người Việt Nam toàn diện nói riêng trong sự nghiệp CNH, HĐH. Muốn công cuộc đẩy mạnh toàn diện sự nghiệp CNH - HĐH ở Việt Nam thành công (đến năm 2020 và đến giữa thế kỷ XXI, Việt Nam trở thành nước công nghiệp hiện đại) thì vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là rất lớn. Thế giới và Việt Nam đang chuyển sang nền kinh tế tri thức - nền kinh tế dựa trên động lực là sáng tạo cái mới về tri thức và sáng tạo cái mới về khoa học kỹ thuật. Như vậy, sự phát triển của xã hội chủ yếu dựa trên nền tảng văn minh về trí tuệ của con người. Nền kinh tế tri thức được hình thành trên nền tảng phát triển các ngành nghề mới như công nghệ sinh học, công nghệ năng lượng mới, công nghệ vật liệu mới, công nghệ thông tinv.v...Điều này đòi hỏi phải đào tạo, phát triển và nâng cao trình độ nhân lực cho các ngành nghề này. 20 Phát triển nguồn lực con người trong quá trình CNH, HĐH là xu hướng phát triển của các nước trên thế giới. Đó cũng là con đường phát triển tất yếu của Việt Nam để thực hiện mục tiêu xã hội “Dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh”. CNH, HĐH không chỉ là xây dựng kinh tế, mà còn là quá trình biến đổi cách mạng sâu sắc các lĩnh vực của đời sống xã hội làm cho xã hội phát triển lên một trạng thái mới về chất. Sự thành công của CNH, HĐH đòi hỏi ngoài môi trường chính trị ổn định, phải có những nguồn lực cần thiết như nguồn lực con người, vốn tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật... Các nguồn lực này quan hệ chặt chẽ với nhau, cùng tham gia vào sự nghiệp CNH, HĐH ở những mức độ khác nhau đối với toàn bộ quá trình; trong đó nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất nên phải đủ về số lượng, mạnh về chất lượng. Nói cách khác nguồn lực con người phải trở thành động lực phát triển kinh tế - xã hội, là cơ sở tất yếu khách quan cho sự nghiệp CNH, HĐH. 1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Xuất phát từ quan điểm phát triển nguồn nhân lực nêu trên, nội dung phát triển nguồn nhân lực cho các tổ chức, đơn vị bao gồm các nội dung: - Đánh giá thực trạng chất lượng lao động của Doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực 1.2.1. Đánh giá thực trạng chất lượng lao động 1.2.1.1. Phân tích công việc * Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực - Khái niệm: Nguồn nhân lực của đất nước nói chung, của cơ quan và ngay cả mỗi gia đình đều cần được phát triển. Phát triển Nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân [6]. Áp dụng vào lĩnh vực thư viện, phát triển nguồn nhân lực thư viện là các hoạt động đầu tư trong lĩnh vực thư viện nhằm tạo ra nguồn lực con người với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân. Phân tích công việc là định rõ tính chất công việc qua đó quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc xác định những nhiệm vụ và những chức năng và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. - Mục đích: Phân tích công việc giúp cho việc xác định một cách chi tiết các chức năng, 21 nhiệm vụ chủ yếu của công việc. Từ đó đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự có hiệu quả cao nhất ( chọn đúng người đặt đúng vị trí ). Phân tích công việc tạo cơ sở cho việc đánh giá nhân viên, cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc. * Nội dung của phân tích công việc Quá trình phân tích công việc được thực hiện qua 8 bước sau: - Bước 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc. - Bước 2: Thiết lập câu hỏi Phương pháp này đòi hỏi những người lao động, những người giám sát riêng hoặc cả hai phải hoàn thành câu hỏi. Người phân tích công việc thiết kế bảng câu hỏi và phân phát chúng cho người lao động thông qua người quản lý (giám sát) họ. Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi, người lao động đưa trình nó cho người quản lý. - Bước 3: Phỏng vấn Với những câu hỏi thích hợp, những người phân tích công việc được đào tạo, có thể có được những thông tin đầy đủ và chính xác hơn thông qua những cuộc phỏng vấn. Một hay nhiều người lao động sẽ được phỏng vấn về công việc. - Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc Quan sát trực tiếp xem công việc đó được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. Ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lưỡng mỗi một hoạt động được thực hiện. Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều được ghi chép Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong danh mục phân tích công việc. Ghi chép những điều kiện làm việc, những phương tiện những dụng cụ vật liệu đã dùng. Hỏi người công nhân về những hoạt động không thể quan sát được. Tóm lại là ghi chép các hoạt động quan sát được tại chỗ. - Bước 5: Viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn chuyên môn và tiêu chuẩn thực hiện công việc. 22 Sự mô tả công việc là viết ra một cách bao trùm về bổn phận ( nghĩa vụ) trách nhiệm phải thực hiện và mối quan hệ của công việc đó với công việc khác trong đơn vị. Tiêu chuẩn về chuyên môn là sự xác định rõ về trình độ chuyên môn của cá nhân người lao động phải có.Tiêu chuẩn thực hiện công việc là những tiêu chuẩn dùng để đánh giá người công nhân khi họ làm công việc đó. Tiêu chuẩn trình độ chuyên môn bao gồm: Một là: Những yêu cầu về công việc Những yêu cầu về giáo dục ( trình độ văn hóa và đạo đức) Những yêu cầu về bằng cấp đào tạo ( hay chứng chỉ nghề nghiệp được đào tạo) Kinh nghiệm và những yêu cầu về đào tạo Những yêu cầu về kỹ năng thực hành Những yêu cầu về thái độ và thói quen Hai là: Những yêu cầu về thân thể ( bên ngoài ) - Sức khỏe - Ngoại hình, sở thích - Những điều kiện làm việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm: Những sản phẩm, những kết quả mà một vị trí làm việc phải thực hiện với số lượng, chất lượng và thời gian trung bình đòi hỏi mỗi công việc. - Bước 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất. Cho phép tất cả những người giám sát ( quản lý) có liên quan duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo gốc . Đọc lại bản phác thảo trên cơ sở của những chú thích sửa đổi và ý kiến phê bình của người tham gia duyệt lại. - Bước 7: Thảo luận bàn bạc về bản sơ thảo Sau khi tất cả những số liệu, tài liệu đã được chỉnh lý về tất cả các công việc của một phòng ban, phạm vi được phân chia, mô tả công việc cuối cùng, nếu thấy cần thiết tổ chức lãnh đạo của cơ sở, đơn vị có liên quan. - Bước 8: Bước cuối cùng Khi duyệt lại bản phác thảo cuối cùng cần nghiên cứu các góp ý của những thành viên của hội thảo đưa ra. Viết những nội dung được chấp thuận từ cấp quản lý cao nhất trước khi đem đi đánh máy cuối cùng 23 Nộp bản dự thảo viết tay cho những đơn vị liên quan. 1.2.1.2. Đảm bảo số lượng nguồn nhân lực Như chúng ta đã biết, bất kỳ một tổ chức nào trong quá trình hoạt động của mình đều sử dụng tất cả các nguồn lực hiện có nhằm hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức. Và trong tất cả các nguồn lực mà tổ chức sử dụng thì nguồn nhân lực là đặc trưng cơ bản đầu tiên. Nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bổ nguồn nhân lực tại các bộ phận trong tổ chức ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai. Nguồn nhân lực của một quốc gia, vùng lãnh thổ, về mặt số lượng thể hiện ở quy mô dân số, cơ cấu về giới và độ tuổi. Theo đó, nguồn nhân lực được gọi là đông về số lượng khi quy mô dân số lớn, tỷ lệ người trong độ tuổi lao động cao. Dưới góc độ phát triển, chúng ta không thể không xét đến tỷ lệ gia tăng dân số hàng năm. Nghĩa là, về mặt số lượng, nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô dân số tại thời điểm gốc và chính sách phát triển dân số của các quốc gia và vùng lãnh thổ. Vấn đề này, hiện nay trên thế giới đang diễn ra hai xu hướng trái ngược nhau. Số lượng nguồn nhân lực của một tổ chức, đơn vị được quyết định thông qua phân tích công việc, khối lượng công việc cần hoàn thành, tức là khối lượng công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do đó, tùy thuộc vào quy mô và các điều kiện bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp để lựa chọn quy mô cho phù hợp. 1.2.1.3. Xác định cơ cấu nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực là sự phân chia lực lượng lao động theo những tiêu thức nào đó thành các tỷ lệ nhất định, phản ánh mối quan hệ của nó trong tổng thể. Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét, đánh giá về nguồn nhân lực. Đối với doanh nghiệp, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu ngành nghề, trình độ và sự phân công bổ của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai. Xác định cơ cấu nguồn nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nhân lực cho phù hợp. Điều này cũng có nghĩa là, khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của các tổ chức hay doanh nghiệp thay đổi thì cơ cấu của nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng. 24 Trong một tổ chức, cơ cấu lao động phù hợp với chức năng nhiệm vụ là tỷ lệ phân chia phù hợp về số lượng và chất lượng giữa các yếu tố về trình độ chuyên môn kỹ thuật, về giới tính, về độ tuổi nhằm đảm bảo cho tổ chức thực hiện thành công chiến lược, kế hoạch của tổ chức, đơn vị. Chính vì vây, việc hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phù hợp với chức năng và nhiệm vụ là nhân tố quyết định, đảm bảo thực hiện mục tiêu của đơn vị, tổ chức. 1.2.2. Đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực Hiện nay, có các quan điểm phổ biến xem xét phát triển chất lượng nguồn nhân lực như: Hoạch định chiến lược phát triển về quản trị nguồn nhân lực của Công ty, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, công tác đào tạo nguồn nhân lực, công tác tiền lương và đãi ngộ, công tác đánh giá năng lực làm việc, môi trường làm việc, đánh giá kết quả điều tra ý kiến của người lao động về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. 1.2.2.1. Hoạch định chiến lược phát triển về quản trị nguồn nhân lực - Hoạch định số lượng Phát triển về số lượng là xét xem so với chiến lược phát triển của tổ chức thì quy mô về số lượng nhân thừa hay thiếu, thừa khâu nào, thiếu khâu nào và bao nhiêu: - Số lượng theo ngành nghề. Đối với đội ngũ lao động trực tiếp là công nhân, một số chỉ tiêu đưa ra - Sử dụng đội ngũ lao động hiện có của Công ty, số lao động này có tay nghề và có kinh nghiệm trong quá trình làm việc tại Công ty. Ngoài ra tuyển dụng mới số lao động bổ sung từ các trường đào tạo nghề trong và ngoại tỉnh tùy theo yêu cầu nhu cầu cần tuyển bổ sung của Công ty (nhưng phải có trình độ từ trung cấp trở lên). - Chất lượng Qua khảo sát điều tra, chất lượng lao động của Công ty chủ yếu được đào tạo dựa trên lý thuyết hoặc đào tạo qua thực hành, hầu hết đào tạo trên dây chuyền công nghệ, vì vậy khi lao động ra thực tế làm việc, nhất là làm việc trong các DN có vốn đầu tư nước ngoài trên dây chuyền công nghệ hiện đại, DN phải tổ chức đào tạo lại hoặc đào tạo theo phương pháp kèm cặp, hướng dẫn thông qua thực hành trực tiếp. Chúng ta chỉ nặng về lý thuyết, thực hành còn hạn chế. 1.2.2.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực luôn được doanh nghiệp rất quan tâm đầu tư và dùng nhiều chính sách thiết thực để thu hút nhân tài về làm việc tại công ty. 25 - Về nguyên tắc tuyển dụng: Việc tuyển dụng người lao động vào làm việc tại Công ty phải được tuyển chọn căn cứ vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh, bảo đảm các yêu cầu về tăng năng suất lao động, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Cụ thể việc tuyển chọn cán bộ, nhân viên cho các bộ phận sản xuất của công ty và các đơn vị thành viên của công ty phải đảm bảo các nguyên tắc, các yêu cầu sau: 1- Xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ SXKD của đơn vị. 2- Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tương xứng với công việc, nhiệm vụ được giao. 3- Có đủ sức khoẻ, có nguyện vọng phục vụ lâu dài, gắn bó với đơn vị và công ty. Đối với cán bộ kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ tối thiểu làm việc tại đơn vị 3 năm; lái xe, lái máy làm việc tại đơn vị tối thiểu 2 năm. 4- Có tinh thần trách nhiệm cao, trung thực, có tính kỷ luật, có chí tiến thủ... 5 - Ưu tiên tuyển dụng người có đóng góp vốn vào công ty qua hình thức mua cổ phiếu. 6- Lái xe, lái máy và cán bộ kỹ thuật nhân viên nghiệp vụ khi vào làm việc ở công ty nếu không mua cổ phiếu của công ty 1.2.2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực - Trước áp lực của việc đổi mới công nghệ, thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực, Ban lãnh đạo Công ty đã có phương hướng xây dựng tổ chức, sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý, nhằm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Thể hiện là hàng năm Công ty luôn có kế hoạch và tạo điều kiện cho công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. - Xác định nhu cầu đào tạo căn cứ vào yêu cầu quy hoạch cán bộ, nhằm phục vụ cho việc quản lý, nâng cao trình độ, tay nghề kết hợp với mong muốn, nguyện vọng của người lao động. Cán bộ phụ trách đào tạo ở Phòng Tổ chức cán bộ - Hành chính sẽ tập hợp nhu cầu đào tạo của từng đơn vị rồi căn cứ vào nhu cầu thực tế của các đơn vị trực thuộc, kinh phí đào tạo được cấp và các bản quy chế cử cán bộ đi đào tạo bồi dưỡng trong nước và nước ngoài mà xem xét, lập kế hoạch đào tạo trình lên giám đốc phê duyệt. 1.2.2.4. Công tác tiền lương và đãi ngộ Tiền lương của CBNV trong doanh nghiệp được phân phối theo lao động, phụ thuộc vào kết quả lao động, gắn liền với năng suất và hiệu quả công việc của từng 26 người, từng bộ phận; những người thực hiện các công việc đòi hỏi trách nhiệm, trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào kết quả chung thì được trả lương cao; mức lương cơ bản của người lao động hiện nay đều cao hơn mức lương tối thiểu vùng do Chính phủ quy định; hàng tháng tiền lương được trả đúng hạn cho người lao động. 1.2.2.5. Công tác đánh giá năng lực làm việc Ở một chừng mực nào đó việc này cũng có tác dụng kích thích sự nhiệt tình, thúc đẩy sự cống hiến, sáng tạo của người lao động. - Có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những yêu cầu trong quá trình hoạt động liên tục, kéo dài của tổ chức, đơn vị. - Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần phát huy cao độ năng lực sáng tạo của mỗi cán bộ, nhân viên. Do vậy, để nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, các tổ chức đơn vị cần những tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình. Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn lao động, chăm sóc và bồi dưỡng sức khỏe cho lực lượng lao động trong tổ chức, đơn vị. 1.2.2.6. Môi trường làm việc Môi trường làm việc của người lao động là một nhân tố có tác động rất lớn tới chất lượng thực hiện công việc. Do đặc điểm ngành xây dựng là một ngành sản xuất vật chất đặc thù, chu kỳ sản xuất thường kéo dài, khối lượng công việc lớn đòi hỏi phải sử dụng nhiều loại máy móc thiết bị khác nhau. Nhận thức được vấn đề này trong những năm qua Công ty luôn nỗ lực cải thiện nâng cấp cơ sở vật chất nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động như trang bị các máy móc thiết bị trợ giúp người lao động trong việc vận chuyển hàng hoá nặng và cồng kềnh, đầu tư các máy móc thiết bị hiện đại năng suất cao... 1.2.2.7. Đánh giá kết quả điều tra ý kiến của người lao động về quản trị nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua những tiêu chí và phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản sau: - Trình độ nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ - Có kỹ năng nghề nghiệp - Có tác phong công nghiệp và tính chuyên nghiệp - Có ý thức kỷ luật, tự giác và hợp tác cao - Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn 27 - Sáng tạo, năng động trong công việc - Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ khoa học và quản lý. Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tổ chức cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên và nhà quản trị như: Các lớp nâng cao kỹ năng chuyên môn, các lớp quản lý, các lớp rèn luyện kỹ năng làm việc theo nhóm hiệu quả... Phẩm chất đạo đức, tác phong của cán bộ nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đơn vị đó. Để có thể nâng cao phẩm chất đạo đức, tác phong của CBCC, cần thực hiện việc tuyên truyền nâng cao nhận thức cho cán bộ lãnh đạo, CBCC và nhân dân về phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc thể hiện văn hoá công sở là cần thiết. Cán bộ công chức cần phải có phẩm chất đạo đức và tác phong tốt. Nó thể hiện qua cách giải quyết công việc dứt khoát, có nguyên tắc nhưng nhẹ nhàng, tôn trọng người gian tiếp, nói năng mạch lạc, ánh mắt thiện cảm, không nhận tiền quà đút lót, hối lộ…Bên cạnh đó phải xử lý thật nghiêm những cán bộ công chức có biểu hiện suy đồi đạo đức, tác phong làm việc ảnh hưởng đến uy tín của ngành. 1.2.3. Tạo động lực thúc đẩy người lao động Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực. “Động lực là lý do để thực hiện hành vi”(1) hay “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó”(2). Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động. Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ. Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ… 28 Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý. Ảnh hưởng của động lực làm việc của CBNV đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước được thể hiện ở những khía cạnh sau đây: Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M. và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố: - Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và giải quyết công việc. Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao. Nói cách khác, cá nhân cần “biết làm” công việc đó. - Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của mình. Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc đó. - Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công việc. Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao. Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này. Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc. Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau(3): P = A x R x M, Trong đó: P: Hiệu suất làm việc (Performance) A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability) R: Nguồn lực (Resources) M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation). 29 Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức. Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu. Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng. Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suất làm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động trong tổ chức. Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động lực làm việc. Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi. Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn(4). Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức(5). Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào. Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước. Theo tác giả có 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đó là yếu tố tiền lương; đánh giá thành tích công việc; môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến người lao động mới gắn bó với tổ chức, đơn vị của mình hơn. Bốn nhóm yếu tố được cụ thể hóa như sau: 30 Thứ nhất, đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước. Muốn cải thiện được động lực làm việc của CBNV thông qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: trả lương theo cơ chế thị trường; trả lương theo vị trí công việc; trả lương theo kết quả công việc. Thực tiễn tiền lương ở Việt Nam hiện nay cho thấy, tiền lương trong khu vực nhà nước thấp hơn nhiều so với khu vực tư nhân, đặc biệt là đối với khu vực có vốn đầu tư nước ngoài và việc tăng lương đối với khu vực nhà nước rất khó khăn bởi phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế - xã hội. Cải cách tiền lương trong giai đoạn hiện nay để thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy CBNV làm việc tốt hơn là vấn đề không dễ, cần sự quan tâm, tham gia của cả hệ thống chính trị và của Nhà nước. Thứ hai, đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường của CBNV Khi CBNV được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều kiện bình thường nhất. Vì vậy, tổ chức cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của các CBNV để sắp xếp công việc cho phù hợp. Thứ ba, xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân CBNV Xác định rõ ràng mục tiêu công việc cho từng cá nhân CBNV là việc vô cùng quan trọng, bởi khi có mục tiêu rõ ràng CBNV sẽ có động lực và đích phấn đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp chỉ mang tính hình thức không thể thực hiện được sẽ gây cho CBNV tâm lý chán nản và mất đi động lực làm việc. Vì vậy, cần căn cứ vào mục tiêu của tổ chức và của đơn vị để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân. CBNV là những người hiểu rõ nhất những mục tiêu cụ thể nào có thể đem lại hiệu quả chung cho công việc. Họ chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không. Vì vậy, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, các nhà quản lý cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ. Có như vậy, họ mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có hiệu quả nhất. Nhà quản lý cần thường xuyên kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu trong thực thi công vụ của CBNV và điều chỉnh khi cần thiết. CBNV cần được hỗ trợ về điều kiện, phương tiện trang thiết bị, bổ sung 31 thêm những kỹ năng cần thiết để thực hiện mục tiêu. Đồng thời, nhà quản lý phải cho CBNV thấy ý nghĩa đóng góp của họ đối với sự phát triển của cơ quan, tổ chức. Thứ tư, tạo cơ hội thăng tiến cho CBNV Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân CBNV, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức. Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho CBNV giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến. Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này còn tạo ra một bầu không khí làm việc hiệu quả. Thứ năm, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả Điều kiện làm việc, hay nói rộng ra là môi trường làm việc, là tất cả các yếu tố tác động đến cơ thể con người trong quá trình lao động. Nó bao gồm các nhóm yếu tố: nhóm yếu tố về khí hậu, nhóm yếu tố vệ sinh y tế; nhóm yếu tố thẩm mỹ; bầu không khí tập thể; nhóm yếu tố về cơ sở vật chất;.. Môi trường làm việc có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực, là điều kiện để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến, phát huy khả năng sau khi được đào tạo, bồi dưỡng. Môi trường làm việc không tốt sẽ tạo cho người lao động cảm giác khó chịu dẫn đến hành vi, thái độ làm việc không tốt, gây ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất, hiệu quả lao động. Hay nói cách khác, các nhân tố về môi trường làm việc có tác động có lợi là tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong quá trình làm việc, hoặc tác động không có lợi tức là tạo ra các điều kiện không thuận lợi và có ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ, khả năng làm việc của người lao động. 32 Tùy vào mức sống và khả năng tài chính của mỗi doanh nghiệp, tổ chức mà nhà quản lý cần không ngừng tạo môi trường làm việc thuận lợi trong quá trình làm việc, tạo ra những điều kiện làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi cho người lao động. Có như vậy người lao động mới gắn bó với doanh nhiệp, tổ chức của mình hơn. Thứ sáu, công nhận những đóng góp của cấp dưới Người làm việc trong tổ chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, CBNV sẽ cống hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của CBNV cấp dưới. Khi làm việc tốt, những đóng góp của CBNV cần được tổ chức và cấp trên công nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn. Khen thưởng và công nhận thành tích của người làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần, mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành công để hoàn thiện bản thân. Tuy nhiên, để thực hiện tốt biện pháp này, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp. 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1. Các nhân tố bên trong 1.3.1.1. Quan điểm của ban lãnh đạo và các nhà quản trị trong tổ chức về công tác đào tạo phát triển Đây là nhân tố quan trọng bởi vì khi các nhà quản trị nhận thấy được tầm quan trọng của đào tạo phát triển trong doanh nghiệp thì họ sẽ có những chính sách đầu tư, khuyến khích thích đáng cho nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản trị của mình. Điều đó sẽ cổ vũ, động viên cán bộ công nhân viên tham gia nhiệt tình, có ý thức và đem lại hiệu quả cao cho công tác đào tạo phát triển. Những nhà lãnh đạo, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự phải là những người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chương trình công tác đào tạo phát triển. Do vậy, cán bộ chuyên trách trong tổ chức phải được lựa chọn kĩ lưỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơi dậy lòng ham muốn học hỏi nâng cao trình độ của nhân viên. 33 1.3.1.2. Văn hoá tổ chức Một tổ chức, doanh nghiệp không thể tồn tại bền vững và thịnh vượng nếu không xây dựng được một môi trường làm việc với những nề nếp đặc thù và tiến bộ. Chỉ khi nào mà doanh nghiệp xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện thì khi đó bản thân người lao động sẽ cảm nhận đây là cơ hội rất tốt để khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ mình phục vụ thiết thực cho các yêu cầu của doanh nghiệp, tổ chức. 1.3.1.3. Môi trường làm việc Có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực, là điều kiện để người lao động tâm làm việc, cống hiến, phát huy khả năng sau khi được đào tạo, bồi dưỡng. Môi trường làm việc không tốt sẽ tạo cho người lao động cảm giác khó chịu dẫn đến hành vi, thái độ làm việc không tốt, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc. Hay nói cách khác, các nhân tố về môi trường làm việc có tác động có lợi, tức là tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong quá trình làm việc, hoặc tác động không có lợi, tức là tạo ra các điều kiện không thuận lợi và có khi làm ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ, khả năng làm việc của người lao động. 1.3.1.4. Nhân tố về tiền vốn: Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng vấn đề quan trọng là nhà quản trị phải biết sử dụng có hiệu quả đồng vốn đầu tư của mình, nó đựơc phản ánh trên các chỉ tiêu sau: Tốc độ hoàn trả vốn , hiệu quả sử dụng vốn và lợi nhuận hàng năm thu được. 1.3.1.5. Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết qủa đào tạo. Doanh nghiệp làm tốt việc này sẽ góp phần nâng cao được chất lượng đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động. Việc khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ được các doanh nghiệp quy định cụ thể về chế độ cho nguời cử đi học như: tiền lương, học phí, tiền ăn theo ca, các chi phí khác có liên quan. Đối với chính sách sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo cũng phải được các doanh nghiệp chú ý, doanh nghiệp phải đảm bảo sau mỗi khóa đào tạo người lao động phải vận dụng tối đa những kiến thức đã học, từng buớc nâng cao thu nhập, chức vụ cho người được đào tạo. 34 Tóm lại, các cấp lãnh đạo trong tổ chức là những người đầu tiên phải nhận thức một cách thiết thực và đúng đắn vai trò yếu tố con người đối với hiệu quả hoạt động của đơn vị, với sự tồn tại lâu dài và thắng lợi của tổ chức. Từ đó, có sự chú trọng, quan tâm tới công tác đào tạo tại đơn vị, tổ chức mình. Điều này cũng sẽ quyết định tới sự thành công của công tác đào tạo nguồn nhân lực vì nó liên quan trực tiếp đến điều kiện học tập của cán bộ nhân viên, kinh phí đào tạo... 1.3.2. Các nhân tố bên ngoài 1.3.2.1. Dân số, giáo dục - đào tạo Nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trước hết phải kể đến là thể trạng sức khỏe của nhân lực. Đây là một yêu cầu tất yếu, tiên quyết và không thể thiếu. Bởi sức khỏe là nhân tố quyết định để duy trì sự tồn tại, là cơ sở cốt yếu để tiếp nhận, duy trì và phát triển trí tuệ. Hơn thế, chỉ có sức khỏe mới là cơ sở cho giáo dục đào tạo tốt hơn, mới hình thành được nguồn nhân lực có sức khỏe tốt không chỉ về thể trạng mà cả nội dung bên trong của nó, và như vậy mới tạo ra được nguồn nhân lực có chất lượng cao. Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học công nghệ thì vai trò của đội ngũ trí thức, lao động chất xám ngày càng tăng và càng có ý nghĩa quyết định. Điều này đã được Karl Marx dự báo khoa học về vai trò của lao động trí tuệ: Đến một trình độ nào đó, tri thức xã hội biến thành lực lượng sản xuất trực tiếp. Sự tiên đoán của Karl Marx đã trở thành hiện thực trong điều kiện ngày nay khoa học đã trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp. Trí tuệ - lao động trí tuệ là nhân tố quan trọng hàng đầu đội ngũ nguồn nhân lực trong điều kiện phát triển kinh tế xã hội ngày nay. Trí tuệ của nguồn nhân lực được thể hiện thông qua tri thức. Tuy nhiên, tri thức chỉ thực sự trở thành nguồn lực khi nó được con người tiếp thu, làm chủ và sử dụng chúng. Việc phân tích nhân tố trên đây cho thấy vai trò của nguồn nhân lực nói chung, đặc biệt là nguồn lao động chất xám (lao động trí tuệ) là hết sức cần thiết, nhân tố đóng vai trò quyết định đối với nguồn nhân lực của xã hội, đánh dấu bước phát triển của một xã hội nhất định trong điều kiện quốc tế hóa, toàn cầu hóa hiện nay. Để có được nguồn nhân lực có chất lượng cao không có cách nào khác hơn đó là sự tác động sự quyết định của giáo dục đào tạo. Sự nghiệp giáo dục đào tạo góp phần quan trọng nhất tạo nên sự chuyển biến căn bản về chất lượng của nguồn nhân lực. Chất lượng 35 nguồn nhân lực được phân tích làm sáng tỏ trên các mặt cơ cấu nguồn nhân lực hiện có, trình độ học vấn, số năm đi học bình quân. Tình trạng thể lực nguồn nhân lực về tình trạng sức khỏe, trọng lượng, chiều cao, tình trạng bệnh tật… Chất lượng nguồn nhân lực gắn với nghề nghiệp chuyên môn nhất định. Như vậy, có thể phân loại tất cả lực lượng lao động ra loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hóa... Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động tri thức. Trình độ trí lực và kỹ năng của nguồn nhân lực, trình độ học vấn của dân số trong độ tuổi lao động, số năm học văn hóa phổ thông, số năm đào tạo nghề. Trình độ văn hoá tốt nghiệp trung học cơ sở, trung học phổ thông, trình độ chuyên môn nghề nghiệp, lao động kỹ thuật được đào tạo chính qui, phân bổ giữa các vùng. Trình độ lao động được đào tạo trung cấp, cao đẳng, đại học, trên đại học. Cơ cấu nguồn lao động được đào tạo và sử dụng… Người công nhân có trình độ cao là người lao động theo phương pháp tiên tiến, giỏi nghề chính và biết thêm nghề khác, thâm nhập nhanh để vận hành được máy móc. Nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực không chỉ là trí tuệ mà còn là sức khỏe. Đây là một yêu cầu không thể thiếu để đảm bảo cho chất lượng nguồn nhân lực. Sức khỏe là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện chủ yếu để chuyển tải tri thức, biến tri thức thành sức mạnh vật chất. Sở dĩ như vậy, bởi các bộ phận cấu thành sức lao động đó là sức vóc, sức bắp thịt, sức thần kinh của một con người… Chỉ có sức khỏe tốt, mới có điều kiện để tiếp thu tri thức của nhân loại, mới có khả năng xử lý các thông tin, ứng dụng tri thức của nhân loại vào thực tiễn. Truyền thống lịch sử, thói quen, tập quán, văn hóa, đạo đức, lối sống, là những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực. Trong những biểu hiện về thái độ của những người hiện đại với những di sản truyền thống thì ý thức tự tôn dân tộc và lòng tự hào về những giá trị truyền thống là yếu tố rất cơ bản, có ý nghĩa xuyên suốt. Đây là một trong những tiêu chí quan trọng để nhận ra mức độ ảnh hưởng của truyền thống lên cuộc sống của con người hiện đại. 1.3.2.2. Thị trường sức lao động Đề cập về phát triển nguồn nhân lực trong kinh tế thị trường, không thể không đề cập đến thị trường sức lao động. Đây là một trong những đặc điểm làm thay đổi về 36 chất và lượng việc phát triển nguồn nhân lực gắn với trạng thái chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, hội nhập kinh tế quốc tế là thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới WTO. Nâng cao tính linh hoạt của thị trường sức lao động, tức là tránh những quy định xơ cứng mà cần phải để cho giá cả sức lao động, số lượng, chất lượng sức lao động, cơ cấu lao động tự thích ứng với những thay đổi của thị trường, nâng cao tính linh hoạt của tổ chức sản xuất, chế độ làm việc, phương thức hợp đồng thuê mướn nhân công, trình tự và nội dung thương lượng thỏa thuận giữa giới chủ và giới thợ. Như chúng ta đều biết thị trường sức lao động ra đời gắn liền với sự ra đời và vận động của một loại hàng hóa đặc biệt là hàng hóa sức lao động. Các yếu tố cơ bản trên thị trường sức lao động trước hết và quan trọng hơn hết là hàng hóa sức lao động, là cung cầu, giá cả sức lao động. Nguồn cung và cầu về sức lao động thực chất là cung và cầu về nguồn nhân lực được hình thành từ các yếu tố khác nhau. Nguồn cung về nhân lực được hình thành từ các cơ sở đào tạo như các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề và các cơ sở đào tạo khác. Nguồn cung còn được thể hiện từ những người đang tìm việc làm, từ các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức hoặc nguồn cung còn được thể hiện từ nguồn lao động nhập khẩu. Một nguồn cung khác được bổ sung thường xuyên từ những người đến độ tuổi lao động. Đối với nước ta đây là nguồn cung rất lớn với đặc điểm Việt Nam dân số trẻ. Nguồn cầu về lao động được hình thành từ các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức hoặc từ nhu cầu lao động nhập khẩu của nước ngoài. Sự tác động qua lại của cung cầu hình thành nên giá cả sức lao động, khoản thù lao mà người lao động nhận được phản ánh trạng thái cân bằng trên thị trường sức lao động. 1.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động 1.3.3.1. Quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Người lao động luôn quan tâm đến những cơ hội mới trong nghề nghiệp của họ, tại một số thời điểm nhất định trong cuộc đời, người lao động phải có những quyết định quan trọng đối với nghề nghiệp của mình. Quyết định lựa chọn và gắn bó lâu dài với nghề nghiệp của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. 1.3.3.2. Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích Sự kỳ vọng của người lao động về chế độ tiền lương, nơi làm việc ổn định và được ưu tiên xem xét khi có một địa vị nào đó cần thay thế sẽ là động cơ thúc đẩy quá trình đào tạo mang lại hiệu quả. Một người nào đó cảm thấy họ có lợi ích lớn từ việc đi 37 học, lúc này họ sẽ cân nhắc giữa cái giá của việc đi học và lợi ích thu về, việc cân nhắc này cũng sẽ tác động đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp. 1.3.3.3. Nhu cầu khẳng định, tự hoàn thiện mình, được tôn trọng và thừa nhận Đôi khi người lao động tham gia đào tạo, bồi dưỡng không nhất thiết vì công việc đòi hỏi ở họ một trình độ, kỹ năng nào đó hay những cơ hội để thăng tiến mà có khi họ chỉ cảm nhận việc đào tạo và phát triển cá nhân là giá trị xã hội. Trong một xã hội tri thức, việc một lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao thường được mọi người ngưỡng mộ và trọng vọng hơn những người khác. Chính sự cảm nhận này đã tạo ra một nhu cầu rất chính đáng của người lao động, đó là nhu cầu “được tôn trọng và thừa nhận”. Để thỏa mãn nhu cầu “được tôn trọng và thừa nhận” người lao động sẵn sàng tham gia đào tạo. 1.4. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP 1.4.1. Công ty cổ phần Lilama7 Công ty cổ phần Lilama7 là một trong những đơn vị thành viên của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam - Tổng Công ty hàng đầu trong lĩnh vực lắp máy và xây dựng tại Việt Nam. Công ty Lilama7 rất chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và đã đạt được những kết quả nhất định. Công ty cổ phần Lilama 7 đề ra chiến lược phát triển bền vững trong dài hạn. Công ty không ngừng nâng cao năng lực thi công sản xuất đồng thời mở rộng quy mô phát triển thông qua việc xây dựng Nhà máy chế tạo cơ khí Lilama 7 và thành lập các công ty con. Công ty luôn coi trọng các nguyên tắc sau trong quản trị nguồn nhân lực: - Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để các doanh nghiệp có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững. - Phát triển nguồn nhân lực được xây dựng trên quan điểm coi nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất của Công ty, coi chi phí phát triển nguồn nhân lực là chi phí cho đầu tư phát triển. - Phát triển nguồn nhân lực phải gắn với tăng năng suất lao động so với các chuẩn mực chung của các quốc gia trong khu vực và trên thế giới. - Phát triển nguồn nhân lực phải xuất phát từ nhu cầu, phải phù hợp với đặc điểm tình hình và khả năng tài chính của công ty. 38 - Những giải pháp được đề xuất liên quan đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Lilama 7 phải căn cứ vào chủ trương, chính sách của Nhà nước, căn cứ vào định hướng của Bộ xây dựng. trong việc phát triển Công ty. Các giải pháp cụ thể Để đảm bảo số lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, Lilama 7, công ty cần phải có các giải pháp về công tác tuyển dụng và phải thực hiện các chính sách thu hút, duy trì những người lao động giỏi để gia tăng số lượng nguồn nhân lực theo các dự báo trên đạt hiệu quả cao, cụ thể: a. Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong tình hình mới: * Một là, cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn; các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy củ. * Hai là, quá trình tuyển dụng có thể được xây dựng theo những giải pháp sau: Chuẩn bị những bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh - Không liệt kê các yêu cầu trong quảng cáo tuyển dụng, thay vào đó, hãy mô tả những cơ hội. - Huấn luyện người làm công tác tuyển dụng làm việc với những người giỏi nhất. - Định hướng và theo dõi nhân viên b. Công ty cần thu hút những người xuất sắc tới công ty bằng cách thực hiện các chính sách thu hút, duy trì những người lao động giỏi. Có 3 giải pháp sau: * Chiến lược giữ chân người giỏi: Công ty phải có chiến lược giữ người từ 4 mặt trận: thu hút, tuyển dụng, hội nhập và cộng tác. Trong đó danh tiếng công ty là yếu tố đầu tiên, quan trọng nhằm thu hút người giỏi từ bên ngoài vào đồng thời cũng giữ được người giỏi bên trong. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực a. Hoạch định nguồn nhân lực cần xây dựng cho từng giai đoạn, căn cứ vào mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Công ty: - Cần đánh giá chính xác nhu cầu nhân sự của từng bộ phận, yêu cầu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hoặc trình độ tay nghề rõ ràng, cơ cấu bố trí hợp lý nhân sự. - Lập kế hoạch nguồn nhân lực theo một quy trình rõ ràng dựa vào mục tiêu chiến lược của công ty. - Cần thiết lập hệ thống thông tin về thị trường lao động với sự trợ giúp đắc lực và có hiệu quả của các công nghệ thông tin hiện đại. 39 b. Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của Lilama 7: - Tuyển chọn con em cán bộ công nhân viên có phẩm chất đạo đức, có học lực tốt để gởi đi đào tạo tại các trường đại học có uy tín; - Chọn cử con cán bộ công nhân viên có thành tích học tập xuất sắc, cán bộ công nhân viên trẻ có triển vọng tham gia trong các chương trình đào tạo kỹ sư tài năng, đào tạo sau đại học ở nước ngoài Nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực Hoàn thiện về đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển: Việc đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức, với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp để có đủ nguồn lực cho công tác này và có được sự ủng hộ của cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo, phát triển: Xây dựng kế hoạch đào tạo rõ ràng, dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty. Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực Để nâng cao kỹ năng của cán bộ công nhân viên cần chú trọng phát triển hai vấn đề sau: Một là, đào tạo phải gắn liền cho việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực đúng năng lực. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo: - Bản mô tả công việc; bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc. - Năng lực thực tế của người lao động. Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong Công ty - Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài bản mô tả công việc cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm. 1.4.2. Công ty CP Đầu tư và Xây dựng 422 Công ty CP Đầu tư và Xây dựng 422 là đơn vị chuyên về lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông trong và ngoài nước, được thành lập từ năm 2001 đến nay qua hơn 14 năm hình thành và phát triển Công ty đã phát triển thành một doanh nghiệp có uy tín trong lĩnh vực hoạt động xây dựng công trình giao thông. Công ty đã có những chiến lược và chính sách về phát triển nguồn nhân lực cụ thể như sau: - Chính sách đào tạo: Các phương pháp đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số 40 công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát , trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là: • Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp • Kèm cặp bởi một cố vấn • Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách: • Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không thay đổi. • Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. • Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực: + Quản lý lao động theo quy định của pháp luật và nội quy, chế độ, chính sách của công ty. + Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh dựa trên cơ sở phát triển các đoàn thể phù hợp văn hóa công ty. 41 + Quản lý nguồn nhân lực từ các đơn vị đầu mối, phân cấp chặt chẽ và có trách nhiệm. + Mô tả công việc, quy định trách nhiệm và quyền hạn đến từng chức danh. + Đề bạt, khen thưởng, đãi ngộ dựa trên đánh giá thái độ và năng lực của mỗi cá nhân - Chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và phúc lợi: + Đảm bảo thu nhập của CBCNV cạnh tranh và tương xứng với các đơn vị cùng ngành nghề, cùng khu vực trong từng thời điểm. + Lương thu nhập bao gồm lương cơ bản và các loại phụ cấp lương tương xứng với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động. + Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng. + Chế độ khen thưởng định kỳ giữa năm và cuối năm tùy theo kết quả hoạt động kinh doanh. + Chế độ khen thưởng đột xuất theo thành tích cá nhân, tập thể. - Chế độ đãi ngộ và phúc lợi: + Hỗ trợ thêm các trường hợp hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp. + Đài thọ ăn trưa, nhà ở, xe đưa rước. + Trang bị + Thực + Tổ đồng phục và bảo hộ lao động. hiện khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV. chức tham quan nghỉ mát và các hoạt động văn thể mỹ + Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần (quà tặng cưới hỏi, trợ cấp khó khăn, ốm đau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi…). 1.4.3. Qua những bài học kinh nghiệm cho công tác phát triển nguồn nhân lực Ta thấy trên cơ sở nghiên cứu những kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp thành công trong quá trình sản xuất kinh doanh nói chung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông như sau: 1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển, phải coi trọng công tác phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược trọng tâm và then chốt để từ đó ban hành những chủ trương, chính sách, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đúng đắn góp phần quyết định mang đến sự thành công trong của doanh nghiệp. 42 2. Doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì được một đội ngũ nhân viên là những người có trình độ năng lực cao, gắn bó với doanh nghiệp, làm việc với tinh thần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao. Phải để cao được tính nhân đạo, tôn trọng nhân viên, dùng người vì tài và hiệu quả là trên hết, tin tưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. 3. Doanh nghiệp cần có cần có hệ thống phát triển nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường. Các hình thức đào tạo phải đa dạng, kết hợp cả tập trung và phân tán, tạo thuận lợi cho người học, đồng thời có sự kết hợp giữa doanh nghiệp với cơ sở đào tạo trên nguyên tắc “đặt hàng” đào tạo. 4. Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố vô cùng quan trọng để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Nội dung chương 1 tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực , các khái niệm cơ bản được trình bày gồm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, cũng như những phân tích vai trò của công tác phát triển nguồn nhân lực đối với quá trình CNH – HĐH đất nước. Công tác phát triển nguồn nhân lực, tác giả tiếp cận theo bốn nội dung cơ bản là số lượng nguồn nhân lực, cơ cấu nguồn nhân lực, nâng cao năng lực nguồn nhân lực và nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động. Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến công tác phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp: các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô; các nhân tố thuộc môi trường vi mô và các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm trong công tác phát triển nguồn nhân lực của một số công ty xây dựng công trình giao thông có uy tín trong nước, tác giả đã rút ra được một số bài học kinh nghiệm có ý nghĩa quan trọng cần được vận dụng trong phát triển nguồn nhân lực cho ngành xây dựng cơ bản. Đây chính là cơ sở, nền tảng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực cho tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 trong giai đoạn 2010- 2014 một cách toàn diện và khách quan, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực cho Công ty trong thời gian tới. 43 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP xây dựng và đầu tư 492 2.1.1.1. Quá trình hình thành Công ty cổ phần Xây dựng và Đầu tư 492 là thành viên của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 4 (Cienco4) thành lập ngày 2/6/1992. - Tên giao dịch: Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 - Tên giao dịch: Construction And Investment Joint - Stock Company No 492 - Tên viết tắt: C92 - Mã chứng khoán: C92 - HASTC - Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 2703000504 cấp ngày 08 tháng 05 năm 2008 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Nghệ An. - Tài khoản: 51010000000557 tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An. - Trụ sở chính: Số 198, Đường Trường Chinh - Phường Lê Lợi - Thành phố Vinh - Nghệ An. - Tel: 038.3853804 - Fax: 038.3854494 - Website: www.c92.com.vn - E-mail: c92@c92.com.vn - Giám đốc: Nguyễn Anh Hưng 2.1.1.2. Quá trình phát triển Công ty Cổ phần Xây dựng và Đầu tư 492 (Tiền thân là Công trường I) là đơn vị thành viên Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 4 được thành lập ngày 02 tháng 06 năm 1992. Ngày 16 tháng 01 năm 1995 Công ty đổi tên thành Xí nghiệp Công trình I hạch toán phụ thuộc Tổng công ty - Nhiệm vụ của Công ty là xây dựng các công trình và thực hiện kế hoạch do Tổng công ty giao nhằm đảm bảo về tiến độ, chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Ngày 30 tháng 8 năm 1997 được đổi tên là Công ty công trình giao thông 492, Công ty được Tổng công ty trực tiếp giao nhiệm vụ xây dựng các công trình và được uỷ quyền giao dịch, ký kết các hợp đồng và vay vốn xây dựng công trình theo phương thức tự hoạch toán. 44 Để phù hợp với sự phát triển của Công ty, cũng như cùng hoà nhập vào nền kinh tế thị trường của Đất nước. Ngày 28 tháng 09 năm 1998 Công ty được chuyển thành Doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập theo Quyết định số: 2448/1998/ QĐ/ BGTVT của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải. Ngày 05 tháng 02 năm 2002 được Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải công nhận Công ty công trình giao thông 492 xếp hạng lên Doanh nghiệp Nhà nước hạng I. Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về việc sắp xếp, đổi mới và cổ phần hoá doanh nghiệp. Ngày 29 tháng 04 năm 2004, Bộ giao thông vận tải ra Quyết định số 1227/QĐ-BGTVT chuyển Doanh nghiệp Nhà nước: Công ty công trình giao thông 492 thành Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông 492 (ECOJCOM 492) thuộc Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 4 có vốn chi phối của Nhà nước. Ngày 14 tháng 02 năm 2005 Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông 492 và thông qua Điều lệ tổ chức và hoạt động Công ty. Ngày 19 tháng 11 năm 2007 Công ty chính thức niêm yết cổ phiểu tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội (Mã chứng khoán: C92) nhằm mục đích thu hút vốn của các nhà đầu tư đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng tăng của Công ty để giảm chi phí lãi vay Ngân hàng, phục vụ sản xuất và mở rộng thị trường kinh doanh. Với bề dày 23 năm xây dựng, Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 ngày nay đã thực sự lớn mạnh về quy mô sản xuất cũng như về uy tín trên thị trường cả nước. Công ty đã· đóng góp vào xây dựng cơ sở hạ tầng trải dài từ Bắc vào Nam cho Đất nước… Giá trị tài sản hiện nay của Công ty đạt gần 40 tỷ đồng với giàn thiết bị máy móc hiện đại, với dây chuyền công nghệ tiên tiến Công ty có đủ năng lực thi công các công trình giao thông lớn ở mức quốc gia hoàn chỉnh. Dưới sự lãnh đạo của Đảng uỷ, ban giám đốc Công ty, từ các phòng ban nghiệp vụ đến các tổ chức đoàn thể công đoàn, đoàn thanh niên đều một lòng nhất trí vượt qua mọi khó khăn gian khổ để hoành thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Với sự đóng góp đó công ty được Đảng, Nhà Nước nghành Giao thông vận tải thưởng: - 3 Huân chương Lao động (1 Hạng nhì, 2 Hạng ba); - Giải thưởng chất lượng quốc gia – Giải bạc. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, nghành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ + Chức năng hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm: - Xây dựng công trình giao thông, công nghiệp, thủy lợi, đường dây và trạm biến áp đến 35KV, bưu chính viện thông 45 - Nạo vét sông biển, luồng lạch, xây dựng các công trình cầu cảng, cảng biển - Với đặc thù là Công ty Cổ phần vốn Nhà nước chi phối 51%, vốn của cổ đông 49%, Công ty Cổ phần hoạt động theo mô hình: - Công ty Nhà nước (theo Luật doanh nghiệp Nhà nước) chịu sự quản lý của Nhà nước và thực hiện quyền chủ sở hữu Nhà nước đối với Công ty. - Đồng thời thực hiện các pháp luật khác theo quy định. - Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định trong Bộ luật lao động để đảm bảo đời sống cho người lao động. - Thực hiện chế độ Báo cáo thống kê, kế toán, Báo cáo định kỳ theo quy định của Nhà nước, chịu trách nhiệm về tính xác thực của Báo cáo. + Công ty kinh doanh các mặt hàng vật liệu xây dựng như xi măng, sắt thép, ngoài ra còn thực hiện dịch vụ vận chuyển và xây dựng công trình phục vụ cho nhu cầu của thị trường theo nguyên tăc kinh doanh có lãi thực hiện tốt nghĩa vụ thuế và các khoản phải nộp ngân sách, hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật. Đồng thời không ngừng nâng cao đời sống nhân viên trong công ty. Xây dựng công ty ngày càng phát triển thực hiện các nhiệm vụ sau: - Tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh theo đúng quy chế hiện hành. - Khai thác sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp để đảm bảo cho việc thực hiện mở rộng tăng trưởng trên nguyên tắc kinh doanh có lãi đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. - Xây dựng chiến lược và phát triển ngành hàng kế hoạch kinh doanh phù hợp với điều kiện thực tế. - Tuân thủ các chính sách chế độ luật pháp của nhà nước có liên quan đến kinh doanh của doanh nghiệp. Đăng ký kinh doanh theo đúng ngành hàng đã đăng ký, chịu trách nhiệm trước nhà nước về kết quả hoạt động kinh doanh của mình và chịu trách nhiệm trước khách hàng về xuất xứ, chất lượng hàng hóa, về các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán ngoại thương và các văn bản khác mà doanh nghiệp ký kết. - Thực hiện nhiệm vụ và nghĩa vụ đối với Nhà nước theo quy định của pháp luật. - Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định trong Bộ luật lao động để đảm bảo đời sống cho người lao động. - Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, kế toán, báo cáo định kỳ theo quy định của Nhà nước, chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo. 46 2.1.2.2. Ngành nghề kinh doanh: Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 kinh doanh các ngành nghề sau: - Nạo vét và bồi đắp mặt bằng, đào đắp nền, đào đắp công trình. - Xây dựng các kết cấu công trình. - Gia công lắp đặt các cấu kiện bê tông đúc sẵn. - Xây dựng các CTGT, thuỷ lợi, công nghiệp, dân dụng, điện 35 kv. - Sản xuất vật liệu xây dựng. - Kinh doanh xuất - nhập khẩu vật tư thiết bị giao thông vận tải. - Đầu tư xây dựng công trình giao thông theo hình thức BOT, BT; - Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông đúc sẵn; - Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị giao thông vận tải; - Thí nghiệm vật liệu xây dựng; - Kinh doanh bất động sản. - Kinh doanh dịch vụ thương mại. 2.1.3. Tình hình cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 Trong một doanh nghiệp, các bộ phận, phòng ban khác nhau thì có chức năng hoạt động khác nhau. Giám đốc doanh nghiệp thường ban hành văn bản xác định phạm vi hoạt động và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận này. Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 cũng vậy, khi ký quyết định thành lập một bộ phận nào thì Giám đốc đều ra văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận đó. Hiện nay, hệ thống tổ chức của cơ quan Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492. Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng, một mô hình mà được hầu hết các công ty, xí nghiệp hiện nay đang áp dụng. Điều đó cũng phù hợp với xu thế chung của thời kỳ hiện nay. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Công ty CP xây dựng và Đầu tư 492 Nghệ An là đơn vị thành viên của Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 4. với quy mô lớn địa bàn hoạt động rộng khắp cả nước. Để đáp ứng nhu cầu quản lý, bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến có nghĩa là: Hội đồng quản trị (HĐQT), ban Giám đốc theo dõi chức năng nhiệm vụ chặt chễ của các phòng ban, nắm rõ được mọi tình hình hoạt động SXKD của DN trong mọi thời điểm để đề ra quyết định quản lý đúng đắn phù hợp nhất với điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay. 47 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 như sau: ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC Phó giám đốc kỹ thuật Phòng kỹ thuật Đội công trình 1 Phó giám đốc kinh doanh Phòng kinh doanh Đội công trình 2 Đội công trình 3 Phó giám đốc cơ khí thiết bị Phòng nhân chính Đội công trình 4 Phòng vật tư thiết bị Phòng tài chính kế toán Đội công trình 5 Đội công trình 6 Đội công trình 7 Đội công trình 8 Xưởng cơ khí Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) Ghi chú: : Quản lý, điều hành trực tiếp : Giám sát hoạt động 48 2.1.3.2. Chức năng, quyền hạn của các bộ máy phòng ban * Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty - Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ Công ty quy định. Đặc biệt, các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo. - Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. HĐQT có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và những người quản lý khác. - Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc. * Ban Giám đốc: 1- Giám đốc Công ty: Giám đốc Công ty là người đại diện của Công ty trong việc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh theo Điều lệ về tổ chức và hoạt động; Quy chế quản lý nội bộ của Công ty về các quyền và nghĩa vụ được giao. Giám đốc Công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm. Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và pháp luật về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 2- Phó Giám đốc công ty: Các Phó Giám đốc Công ty giúp việc cho Giám đốc điều hành mọi hoạt động của Công ty trong các lĩnh vực theo sự phân công và uỷ quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty 3- Kế toán trưởng Công ty: Kế toán trưởng của Công ty giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo và tổ chức thực hiện công tác kế toán, tài chính của Công ty theo quy định của pháp luật. * Khối tham mưu: Gồm các phòng, ban có chức năng tham mưu và giúp việc cho Ban Giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban Giám đốc. 1- Phòng Kỹ thuật Phòng Kỹ thuật là phòng chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật, chất lượng và công nghệ thi công, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật. 49 2- Phòng Kinh doanh Là phòng tham mưu chức năng tổng hợp của Giám đốc Công ty trong lĩnh vực quản lý kế hoạch, đầu tư, đấu thầu xây lắp, chọn thầu phụ, giá cả, hợp đồng kinh tế và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế. 3- Phòng Nhân chính: Phòng Nhân chính là tổ chức bộ máy quản lý của Công ty có chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện trong công tác tổ chức (tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý..v.v.. ), công tác cán bộ, công tác lao động tiền lương, công tác kỷ luật, bảo vệ chính trị nội bộ Công ty. Tham mưu và tổ chức thực hiện trong lĩnh vực đối ngoại, quản lý tác nghiệp hành chính và công tác tuyên truyền thi đua – khen thưởng của Công ty. 4- Phòng Tài chính - Kế toán: Có chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty trong lĩnh vực quản lý tài chính kế toán, thực hiện đúng chế độ kế toán hiện hành của Bộ tài chính, huy động, quản lý và sử dụng nguồn vốn kinh doanh có hiệu quả nhất, đồng thời xây dựng kế hoạch vay và tạo các nguồn vốn đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Quản lý bảo toàn và phát triển nguồn vốn. 5- Phòng Vật tư thiết bị: Là phòng nghiệp vụ quản lý tài sản vật tư thiết bị của Công ty. Tham mưu cho Giám đốc trong công tác đầu tư, quản lý và khai thác máy móc thiết bị của Công ty. Tổ chức cung ứng vật tư chính và vật tư thi công phục vụ các công trình. 6- Các Đội công trình: Là các đơn vị chức năng cơ sở, tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất, sử dụng và khai thác các nguồn lực để thực hiện các công việc cụ thể tại công trường. 2.1.4. Đội ngũ lao động và cơ cấu nhận sự của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 Đội ngũ lao động, cơ cấu lao động theo giới tính, cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, số lượng và tỷ trọng lao động với quy mô hoạt động của Công ty ngày được mở rộng và chủ yếu là ở Nghệ An, được thể hiện rõ qua bảng sau: 50 Bảng 2.1. Đội ngũ và Cơ cấu nguồn lao động trong công ty Chỉ tiêu Năm 2010 Số Tỷ lệ lượng (%) Năm 2011 Số Tỷ lệ lượng (%) Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ lượng (%) lượng (%) lượng (%) Tổng số lao động 339 100 355 100 371 100 381 100 388 100 Lao động trực tiếp 231 68.14 237 66.76 248 66.8 252 66.1 253 65.2 Lao động gián tiếp 108 31.86 118 33.24 123 33.2 129 33.9 135 34.8 Cơ cấu lao động theo giới tính Tổng số lao động 339 100 355 100 371 100 381 100 388 100 Nam 271 79.94 279 78.59 288 77.6 292 76.6 293 75.5 Nữ 68 20.06 76 21.41 83 22.4 89 23.4 95 24.5 Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi Dưới 30 tuổi 185 54.57 195 54.93 204 55 211 55.4 214 55.2 Từ 30 - 45 tuổi 108 31.86 112 31.55 118 31.8 120 31.5 122 31.4 Từ 46 - 60 tuổi 46 13.57 48 13.52 49 13.2 50 13.1 52 13.4 Tổng số 339 100 355 100 371 100 381 100 388 100 Số lượng và tỷ trọng lao động theo trình độ Đại học & trên ĐH 69 20.35 72 20.28 75 20.2 77 20.2 79 20.4 Cao đẳng, trung cấp 87 25.66 89 25.07 91 24.5 93 24.4 95 24.5 LĐ có tay nghề 183 53.98 194 54.65 205 55.3 211 55.4 214 55.2 Tổng số 339 100 355 100 371 100 381 100 388 100 (Nguồn: Phòng nhân chính Công ty) - Nhận xét: Qua bảng 2.1 nhìn chung số lượng lao động năm 2014 so với năm 2010 tăng lên 49 người (tương ứng tăng lên 11,4%). Như vậy có thể thấy các biện pháp mà Công ty đã và đang áp dụng đã phát huy hiệu quả tốt, số lượng lao động qua các năm biến động không nhiều như thường xuyên tuyển dụng lao động bù đắp cho số lao động nghỉ hưu, nghỉ chế độ; chủ động tìm kiếm việc làm dài hạn cho lao động trong Công ty. - Lao động nam trong công ty chiếm tỉ trọng rất cao (trên 79,94%), điều đó là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty vốn là công ty xây dựng giao thông, cần nguồn nhân lực đáp ứng thể lực, xử lý tình huống nhanh, có thể đi công tác nhiều nơi. Lao động giới tính nam đang có xu hướng tăng dần. - Điều này cho thấy đội ngũ lao động của Công ty đang được trẻ hóa. Đây cũng là điều kiện thuận lợi để Công ty triển khai việc đào tạo và phát triển nhân lực. Bởi lẽ đội ngũ nhân viên trẻ rất ham học hỏi những kiến thức mới, có khả năng tiếp thu 51 nhanh và khả năng ứng dụng, sáng tạo cao. Họ cũng có điều kiện thuận lợi hơn về sức khỏe và thời gian để tham gia các khóa học đặc biệt có nhiều yêu cầu mà những người lớn tuổi chưa chắc sẵn sàng tham gia. Có thể vì số lượng lao động trẻ trong Công ty chiếm số đông nên công tác đào tạo, phát triển nhân lực của Công ty sẽ có hiệu quả cao. Tuy nhiên, đội ngũ trẻ cũng có một số bất lợi cho công ty như kinh nghiệm làm việc chưa nhiều dễ dẫn đến những quyết định thiếu cính xác. - Do đặc thù công việc là thi công công trình nên tỷ lệ công nhân trong công ty chiếm số đông hơn cả. Trong thực tế những năm gần đây, Công nghệ xây dựng công trình giao thông trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng đang ngày càng thay đổi với sự hỗ trợ của các loại máy móc mới, vì thế Công ty chú trọng vào việc đào tạo công nhân tại chỗ sử dụng máy móc mới, tỷ lệ công nhân hầu như không thay đổi qua các năm cho thấy. Công ty đã tăng cường tuyển dụng những kỹ sư, cử nhân và thạc sĩ chất lượng cao đáp ứng yêu cầu về đổi mới công nghệ trong xây dựng. 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng và đầu tư 492 2.1.5.1. Phân tích tình hình tài sản và nguồn vốn Trong đó bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn bắt đầu tạo lập hoặc duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều cần sử dụng vốn. Vốn là một điều cần thiết quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Trong đó tài sản phản ánh toàn bộ giá trị tài sản hiện có của doanh nghiệp tại thời điểm lập báo cáo, các chỉ tiêu phản ánh giá trị của tài sản được chia thành 02 loại: + Các chỉ tiêu phản ánh tài sản ngắn hạn + Các chỉ tiêu phản ánh tài sản dài hạn Nguồn vốn phản ánh nguồn hình thành tài sản hiện có của doanh nghiệp tại thời điểm lập báo cáo, các chỉ tiêu phản ánh nguồn vốn được chia thành 02 loại: + Các chỉ tiêu phản ánh Nợ phải trả + Các chỉ tiêu phản ánh nguồn vốn chủ sở hữu và thu nhập tạo thêm từ kết quả kinh doanh của công ty. Để nắm được cụ thể tình hình Tài sản và Nguồn vốn của công ty một cách cụ thể ta đi sâu vào phân tích số liệu của 05 năm (2010 đến 2014) 52 Biểu số 2.2. Phân tích tình hình tài sản và nguồn vốn tại Công ty năm 2010 đến 2014 ĐVT: Đồng Năm 2010 Chỉ tiêu Số lượng Năm 2011 Tỷ trọng (%) Số lượng Năm 2012 Tỷ trọng (%) Số lượng Năm 2013 Tỷ trọng (%) Số lượng Năm 2014 Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) 173.593.577.131 79 170.259.859.085 81 167.667.590.013 77.8 196.438.371.465 84 214.577.243.643 84 46.146.068.824 21 41.041.585.369 19 47.932.262.665 22.2 36.695.452.892 16 39.581.538.611 16 Tổng tài sản 219.739.645.955 100 211.301.444.454 100 215.599.852.678 100 233.133.824.357 100 254.158.782.254 100 A. Nợ phải trả 187.377.231.065 85 178.473.508.356 84 181.858.326.274 84.3 193.864.867.447 83 191.483.166.102 75 B. Vốn chủ sở hữu 32.362.414.890 15 32.827.936.098 16 33.741.526.404 15.7 39.268.956.910 17 62.675.616.152 25 Tổng nguồn vốn 219.739.645.955 100 211.301.444.454 100 215.599.852.678 100 233.133.824.357 100 254.158.782.254 100 A. Tài sản ngắn hạn B. Tài sản dài hạn (Nguồn: Phòng kế toán cấp từ Báo cáo TC năm) [4] 53 2.1.5.2. Phân tích kết quả hoạt động SXKD Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 tuy gặp khá nhiều khó khăn nhưng do kịp thời tranh thủ sự chỉ đạo sâu sát của Tổng Công ty, sự giúp đỡ của các Ban quản lý, các bạn hàng cùng với sự đoàn kết nhất trí, điều hành kiên quyết trong sản xuất và sự nỗ lực của toàn thể CBCNV nên thời gian từ năm 2010 đến năm 2014, Công ty đã hoàn thành toàn diện vượt mức kế hoạch đề ra qua các năm, cụ thể như sau: Bảng 2.3. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty trong thời gian qua Đơn vị tính: Tr.đ Năm Doanh thu Chi phí Lợi nhuận sau thuế TNDN 2010 174.947,96 169.080,64 4.400,49 2011 291.131,42 285.098,53 4.524,67 2012 303.991,11 297.644,13 4.760,24 2013 407.699,25 399.513,62 6.139,22 2014 353.820,52 342.100,30 8.790,16 ( Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính) [4] Đơn vị tính: Tr.đ Biểu đồ 2.1. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 – 2014 (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính) 54 Bảng 2.3 và biểu đồ 2.1 thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 có thể thấy: - Năm 2010 tổng doanh thu của công ty chi mới đạt 174.947.959.902 đồng và lợi nhuận sau thuế TNDN là 4.400.490.058 đồng thì đến năm 2011, công ty đã đạt mức doanh thu 291.131.422.434 đồng. Tuy doanh thu của công ty tăng nhanh, nhưng thời gian này giá cả thị trường liên tục leo thang; lãi suất ngân hàng rất cao vượt mức 14,5%/năm và việc tiếp cận vốn vay cũng rất khó khăn cho nên mức lợi nhuận. - Đến năm 2012, đây là năm Chính phủ tiếp tục cắt giảm đầu tư công, dừng, giãn các dự án…nên các dự án trái phiếu gần như không có, chỉ có các dự án lớn dùng vốn vay nước ngoài với điều kiện tham gia đấu thầu rất cao nên áp lực về tìm kiếm việc làm hết sức nặng nề; Tuy gặp nhều khó khăn nhưng doanh thu của công ty vẫn tăng rất nhanh lên 303.991.112.702 tỷ đồng và lợi nhuận chỉ đạt 4.760.235.526 tỷ. Sở dĩ xẩy ra tình trạng này là do các Chủ đầu tư do thiếu vốn nên còn nợ. Lớn hơn cả số nợ ngắn và trung hạn Công ty đang vay chịu lãi ngân hàng và các đối tượng khác. Dẫn đến hạn mức thấp, thế chấp vay ngân hàng gặp khó khăn, tiền lãi vay phải trả lớn; - Năm 2013, doanh thu và lợi nhuận của công ty có nhiều chuyển biến theo chiều hướng tích cực với doanh thu đạt 407.699.248.049 đồng và mức lợi nhuận sau thuế là 6.139.224.066 tỷ tăng lên so với năm 2012. Đạt được kết quả trên là do một số nguyên nhân sau: Công ty trúng thầu nhiều dự án lớn như: Cầu Đông Trù; Cầu trên QL1A…Tổng công ty trúng thầu, triển khai nhiều dự án lớn và tín nhiệm giao việc cho Công ty và Khối lượng công việc còn lại của các năm trước chuyển sang năm 2013 nhiều. + Bộ máy điều hành được tăng cường, ổn định về tổ chức, vững vàng về chuyên môn, tận tâm với sự phát triển chung của công ty; đội ngũ công nhân có tay nghề cao, gắn bó với công ty. Các công trình do công ty thi công đều có vốn, công tác thanh toán nhanh, gọn. Số thiết bị được đầu tư mới phát huy được hiệu quả, thể hiện tính hợp lý trong chiến lược đầu tư. - Năm 2014, Chính phủ, Bộ GTVT đã tặng cờ, Bằng khen cho Công ty về thành tích xuất sắc trong phong trào lao động sản xuất giỏi. Vượt qua nhiều khó khăn thách thức, doanh thu của công ty giảm so với năm 2013 đạt mức 353.820.519.373 và lợi nhuận 8.790.164.828 tăng so với năm 2013 (6.139.224.066 đ). Đạt được kết quả đó là Công ty đã xây dựng đề án nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư cho khoa học công nghệ, trang thiết bị hiện đại. Cho đến nay, Ban lãnh đạo Công ty đã chuẩn bị đủ 55 việc làm cho CBCNV trong cả năm 2015, tích cực mở rộng tìm kiếm việc làm. Giai đoạn 2010 – 2015, Công ty nỗ lực phấn đấu đứng vào hàng ngũ những đơn vị thi công cầu. Nhìn chung, kết quả hoạt động của công ty là khả quan thể hiện xu hướng ổn định trong hoạt động kinh doanh, phù hợp với xu thế phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. 2.1.6. Môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty CP xây dựng và đầu tư 492 - Công ty hoạt động trong môi trường kinh tế thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh gay gắt đặc biệt là ngành xây dựng. - Thị trường cũ: Còn được gọi là thị trường truyền thống, đó là những thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt trên thị trường. Trên thị trường này doanh nghiệp đã có các khách hàng quen thuộc. - Thị trường mới: Là thị trường mà doanh nghiệp chưa tiến hành các hoạt động kinh doanh buôn bán trên thị trường này. - Có rất nhiều cơ hội hấp dẫn trên thị trường nhưng chỉ những cơ hội phù hợp với tiềm năng và mục tiêu của doanh nghiệp mới được coi là cơ hội hấp dẫn. Các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường nói chung chỉ quan tâm đến các cơ hội hấp dẫn. - Sản phẩm cũ: Là những sản phẩm mà các doanh nghiệp đã và đang sản xuất kinh doanh , tại thị trường hiện tai khách hàng đã quen thuộc với sản phẩm này. - Sản phẩm mới: Được hiểu theo hai khía cạnh. - Sản phẩm mới hoàn toàn: Là sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường , chưa có sản phẩm đồng loại khác. Người tiêu dùng chưa quen dùng với sản phẩm này. - Sản phẩm cũ đã được cải tiến và thay đổi. Sản phẩm cũ và sản phẩm mới chỉ là khái niệm tương đối vì sản phẩm có thể là cũ trên thị trường này nhưng lại là mới trên thị trường khác. - Phát triển thị trường theo chiều rộng. Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đều có sẵn sản phẩm hiện tại của mình và luôn mong muốn tìm những thị trường mới để tiêu thụ những sản phẩm hiện tại đó sao cho số lượng sản phẩm tiêu thụ ra trên thị trường ngày càng tăng lên. Phát triển theo chiều rộng được hiểu là mở rộng qui mô thị trường.ở đây ta có thể mở rộng theo vùng địa lí và mở rộng đối tượng tiêu dùng 56 - Mở rộng thị trường theo vùng địa lí: Phát triển thị trường theo chiều rộng có nghĩa là mở ranh giới thị trường theo khu vực địa lí hành chính. Đối với các doanh nghiệp nhỏ, việc phát triển theo vùng địa lí có thể đưa sản phẩm của mình sang tiêu thụ ở các vùng khác. Việc mở rộng theo vùng địa lí làm cho số lượng người tiêu dùng tăng lên và tăng doanh số. Tuỳ theo khả năng mở rộng tới các vùng lân cận hoạc xa hơn nữa là vượt khỏi biên giới quốc gia mà khối lượng hàng hoá tiêu thụ sẻ tăng lên. Hiện nay nhiều công ty lớn mạnh thì việc mở rộng thị trường không chỉ bao hàm vượt ra khỏi biên giới quốc gia, khu vực mà còn vươn ra cả châu lục khác. 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 GIAI ĐOẠN 2010 – 2014 Sản xuất kinh doanh hiện tại và định hướng phát triển trong tương lai đòi hỏi công ty phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Công tác quản trị quản trị nguồn nhân lực gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác,… Do đó trước khi đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực cần xem xét tổng thể nguồn nhân lực tại Công ty. 2.2.1. Đánh giá thực trạng chất lượng lao động của Công ty CP xây dựng và đầu tư 492 2.2.1.1. Số lượng nguồn nhân lực Công ty thường xuyên biến động do tính chất công việc mang tính thời vụ để đảm bảo đúng tiến độ thi công các công trình. Mặt khác do đặc điểm của ngành xây dựng công trình giao thông nên số lao động thời vụ, mất việc, nghỉ hưu sớm là lớn, đặc biệt là số lượng lao động cơ cấu theo độ tuổi đã có những thay đổi rất lớn để phù hợp với tiến trình cổ phần hóa trên toàn Công ty. Tuy nhiên, để đảm bảo bộ máy tổ chức ổn định và phát triển theo chiều sâu, công ty đã thực hiện nhiều biện pháp khác nhau để hạn chế sự biến động lớn về số lượng nguồn nhân lực qua các năm. Kết quả cụ thể được trình bày tại bảng 2.2 như sau: 57 Bảng 2.4. Số lượng lao động tại Công ty qua các năm Đơn vị tính: Người Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) Tổng số lao động 339 100 355 100 371 100 381 100 388 100 Lao động trực tiếp 231 68,14 237 66,76 248 66,8 252 66,1 253 65,2 Lao động gián tiếp 108 31,86 118 33,24 123 33,2 129 33,9 135 34,8 Chỉ tiêu ( Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) Qua bảng 2.4. Ta thấy số lượng lao động năm 2014 so với năm 2010 tăng lên 49 người (tương ứng tăng lên 14,5%). Như vậy có thể thấy các biện pháp mà Công ty đã và đang áp dụng đã phát huy hiệu quả tốt, số lượng lao động qua các năm biến động không nhiều như thường xuyên tuyển dụng lao động bù đắp cho số lao động nghỉ hưu, nghỉ chế độ; chủ động tìm kiếm việc làm dài hạn cho lao động. 2.2.1.2. Cơ cấu nguồn nhân lực * Cơ cấu nguồn nhân lực Đơn vị tính: Người 450 400 350 355 339 388 381 371 300 250 231 237 248 252 253 Tổng số lao động Lao động trực tiếp 200 Lao động gián tiếp 150 108 118 123 129 135 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 100 50 0 Năm 2010 Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động tại Công ty qua giai đoạn 2010 – 2014 (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) 58 Qua biểu đồ 2.2. lao động gián tiếp là những cán bộ nhân viên làm việc tại các phòng ban, số lao động gián tiếp từ 31,86% trong năm 2010 tăng lên 34,8% trong năm 2014. Còn lại hầu hết công nhân viên trong Công ty đều là công nhân kỹ thuật là lao động trực tiếp con số này luôn chiếm tỷ lệ cao. Như vậy, công ty đang đi đúng theo xu hướng phát triển chung của thế giới là cắt giảm bớt số lượng lao động gián tiếp mà tăng cường tuyển dụng, phát triển lao động trực tiếp nhằm nâng cao năng suất lao động trong toàn công ty (Ở các nước phát triển bình quân 7 công nhân có 1 cán bộ công nhân viên). Năm 2010 cứ 4 công nhân thì có một cán bộ quản lý, đến năm 2014 cứ 6 công nhân thì có 1 cán bộ quản lý, đây là một tỷ lệ khá cao ở nước ta và số lao động quản lý tại công ty hiện nay đang lớn hơn 12% nên bộ máy quản lý của công ty khá cồng kềnh. Đây là một hạn chế mà công ty cần khắc phục trong thời gian tới nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả lao động. * Cơ cấu lao động theo giới tính Ta có lao động nam trong công ty chiếm tỉ trọng rất cao, điều đó là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty vốn là công ty xây dựng giao thông, cần nguồn nhân lực đáp ứng thể lực, xử lý tình huống nhanh, có thể đi công tác nhiều nơi. Số liệu cụ thể được thể hiện tại bảng 2.3 và biểu đồ 2.3 như sau: Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính Đơn vị tính: Người Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) Tổng số lao động 339 100 355 100 371 100 381 100 388 100 Nam 271 79.94 279 78.59 288 77.6 292 76.6 293 75.5 Nữ 68 20.06 76 21.41 83 22.4 89 23.4 95 24.5 Chỉ tiêu (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) 59 Đơn vị tính: Người Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) * Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Báo cáo tổng kết tình hình lao động, cơ cấu lao động của Phòng Tổ chức - Hành chính cho thấy lực lượng lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 đang ngày càng được trẻ hóa. Bảng 2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi Đơn vị tính: Người Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Độ tuổi lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) Dưới 30 tuổi 185 54,57 195 54,93 204 55,0 211 55,4 214 55,2 Từ 30 - 45 tuổi 108 31,86 112 31,55 118 31,8 120 31,5 122 31,4 Từ 46 - 60 tuổi 46 13,7 48 13,52 49 13,2 50 13,1 52 13,4 Tổng số 339 100 355 100 371 100 381 100 388 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) Nhận xét qua bảng số liệu 2.4 trên cho thấy, lao động có độ tuổi dưới 30 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và có xu hướng không ngừng tăng lên. Năm 2010 số lao động dưới 30 tuổi là 185 người, chiếm 54,57%. Năm 2011 tăng lên 195 người, chiếm 54,93%. Năm 2012 có 204 người, chiếm 55,0%. Đến năm 2013 thì số lao động dưới 30 tuổi đã tăng lên 211 người, chiếm tỷ trọng 55,4% và đến năm 2014 vừa qua, số lao động dưới 30 tuổi số lượng công nhân viên là 214 người, chiếm tỷ trọng 55,2% trong tổng số lao động của Công ty. 60 Nguyên nhân là vì trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông luôn đòi hỏi lao động ngoài chuyên môn cao phải có sức khỏe tốt, do đó độ tuổi phổ biến của lao động là từ 20 – 35. Tỷ trọng lao động trong độ tuổi 30 - 45 luôn chiếm tỷ trọng trên 35% và nhìn chung tương đối ổn định, chỉ dao động khoảng 1-2%. Năm 2010 tỷ trọng lao động trong độ tuổi 30 - 45 là 31,86% thì đến năm 2014 cũng chỉ giảm 31,14%. Trong khoảng 5 năm, số lao động 30 - 45 không tăng thêm, trong khi đó lao động dưới 30 tuổi tăng 61 người. Điều này cho thấy đội ngũ lao động của Công ty đang được trẻ hóa. Đây cũng là điều kiện thuận lợi để Công ty triển khai việc đào tạo và phát triển nhân lực. Bởi lẽ đội ngũ nhân viên trẻ rất ham học hỏi những kiến thức mới, có khả năng tiếp thu nhanh và khả năng ứng dụng, sáng tạo cao. Họ cũng có điều kiện thuận lợi hơn về sức khỏe và thời gian để tham gia các khóa học đặc biệt có nhiều yêu cầu mà những người lớn tuổi chưa chắc sẵn sàng tham gia. Có thể vì số lượng lao động trẻ trong Công ty chiếm số đông nên công tác đào tạo, phát triển nhân lực của Công ty sẽ có hiệu quả cao. Đơn vị tính: Người 400 388 381 371 355 350 339 300 250 200 185 Dưới 30 tuổi 214 211 204 195 Từ 30 - 45 tuổi Từ 46 - 60 tuổi 150 Tổng số 112 108 118 120 122 100 50 48 46 49 50 52 0 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Biểu đồ 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) 2.2.1.3. Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực Do đặc thù của công ty là phải cần nhiều công nhân có trình độ kỹ thuật để đáp ứng những công trình có yêu cầu cao về mặt kỹ thuật nên số lượng công nhân này chiếm đa số trong tổng số lao động có chuyên môn và có xu hướng gia tăng qua các năm. 61 Bảng 2.5. Số lượng và tỷ trọng lao động theo trình độ Đơn vị tính: Người Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) Trình độ Đại học & trên ĐH Cao đẳng, trung cấp LĐ có tay nghề Tổng số 69 20.35 72 20.28 75 20.2 77 20.2 79 20.4 87 183 339 25.66 53.98 100 89 194 355 25.07 54.65 100 91 205 371 24.5 55.3 100 93 211 381 24.4 55.4 100 95 214 388 24.5 55.2 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) Do đặc thù công việc là thi công công trình nên tỷ lệ công nhân trong công ty chiếm số đông hơn cả. Trong thực tế những năm gần đây, Công nghệ xây dựng công trình giao thông trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng đang ngày càng thay đổi với sự hỗ trợ của các loại máy móc mới, vì thế Công ty chú trọng vào việc đào tạo công nhân tại chỗ sử dụng máy móc mới, tỷ lệ công nhân hầu như không thay đổi qua các năm cho thấy. Công ty đã tăng cường tuyển dụng những kỹ sư, cử nhân và thạc sĩ chất lượng cao đáp ứng yêu cầu về đổi mới công nghệ trong xây dựng. 400 350 388 381 371 355 339 300 250 200 183 205 194 214 211 Cao đẳng, trung cấp LĐ có tay nghề 150 100 Đại học & trên ĐH Tổng số 87 69 89 72 91 75 93 77 79 95 50 0 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Hình 2.5. Số lượng và tỷ trọng lao động theo trình độ (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) 2.2.1.4. Kỹ năng của nguồn nhân lực tại công ty * Nhóm lao động gián tiếp Theo tính chất của công việc tổng số cán bộ nhân viên gián tiếp là 135 người chiếm 34,8% và tất cả đều có trình độ đại học và cao đẳng, trung cấp chủ yếu được 62 đào tạo qua các ngành xây dựng, cơ khí và kinh tế và hầu hết có trình độ chính trị sơ cấp và một số là cao cấp, làm việc ở các bộ phận quản lý điều hành. Kỹ năng gắn với kinh nghiệm công tác, kinh nghiệm là những điều hiểu biết có được do tiếp xúc thực tế, do từng trải trong cuộc sống, trong lao động và công tác. Chính vì thế, kỹ năng nghiệp vụ của cán bộ quản lý phải luôn được quan tâm hàng đầu, nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc và kết quả kinh doanh. * Nhóm lao động trực tiếp Hiện nay trình độ tay nghề của công nhân trong Công ty khá cao, đồng đều. Thợ có trình độ bậc 3,4,5 chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động của công ty. Kết quả cụ thể được thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 2.6. Kỹ năng tay nghề của nhóm lao động trực tiếp tại công ty năm 2014 Đơn vị tính: Người Số Nghề nghiệp TT 1 Công nhân cầu đường Số Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 lượng 29 5 7 9 6 2 2 Công nhân cơ khí 6 2 2 1 1 0 3 Công nhân kích kéo 35 13 11 5 0 0 4 Công nhân sắt hàn 25 9 11 3 1 1 5 Công nhân nề, Bê tông 43 8 10 11 9 5 6 Công nhân mộc 12 1 5 4 2 0 7 Công nhân vận hành cơ khí 21 5 5 7 3 1 8 Thợ vận hành máy xúc, ủi, san, lu 18 2 6 7 3 0 9 Lái xe ô tô 18 5 2 10 Công nhân kỹ thuật khác 7 3 1 1 1 1 53 60 48 26 10 Tổng cộng 214 6 11 17 (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) Qua bảng 2.6 ta thấy đối với nhóm lao động trực tiếp là 214 người, chiếm 55,1% trong tỏng số cán bộ công nhân viên, trong đó đội ngũ công nhân kỹ thuật trong Công ty họ đã vận dụng được những trình độ chuyên môn sẵn có và bằng những kỹ thuật tinh xảo, khả năng làm việc tốt để thực thi vào quá trình làm việc của mình. 63 Trình độ lành nghề của một người lao động thể hiện ở sự hiểu biết lý thuyết kỹ thuật sản xuất, kỹ năng thực hành để hoàn thành những công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó. Kỹ năng lành nghề của công nhân, nhân viên kỹ thuật thể hiện ở tiêu chuẩn, cấp bậc kỹ thuật đạt hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2.2. Đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 2.2.2.1. Hoạch định chiến lược phát triển về quản trị nguồn nhân lực của Công ty * Hoạch định số lượng Phát triển về số lượng là xét xem so với chiến lược phát triển của tổ chức thì quy mô về số lượng nhân thừa hay thiếu, thừa khâu nào, thiếu khâu nào và bao nhiêu: Theo dự kiến tầm nhìn chiến lược với nền kinh tế phát triển của doanh nghiệp, từ đó số lượng cán bộ công nhân viên đến đến năm 2020 sẽ thiếu khoảng 87 người trong công ty. Từ đó công ty đã có dự kiến kế hoạch trong giai đoạn từ 2015 - 2020, số lượng CBCNV của Công ty từ 388 - 425 người. Với tầm nhìn chiến lược phát triển lên khoảng 550 người, trên đây là con số theo kế hoạch và theo dự kiến của tầm chìn chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới. * Số lượng theo ngành nghề Đối với đội ngũ lao động trực tiếp là công nhân, một số chỉ tiêu đưa ra đó là: - Sử dụng đội ngũ lao động hiện có của Công ty, số lao động này có tay nghề và có kinh nghiệm trong quá trình làm việc tại Công ty. Ngoài ra tuyển dụng mới số lao động bổ sung từ các trường đào tạo nghề trong và ngoại tỉnh tùy theo yêu cầu nhu cầu cần tuyển bổ sung của Công ty (nhưng phải có trình độ từ trung cấp trở lên). - Kiểm tra đánh giá phân loại trình độ tay nghề người lao động, việc đánh giá phân loại có thể căn cứ vào năng suất lao động của từng người, khối lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ làm ra hoặc thực hiện trong một đơn vị thời gian nhất định, thao tác và các biện pháp thực hiện các bước công việc, …những người có tay nghề cao, có kinh nghiệm trong lĩnh vực mình phụ trách, có năng lực tổ chức được ưu tiên đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để xem xét đề bạt bổ nhiệm vào những vị trí quản lý phù hợp. 64 - Để đánh giá tay nghề của công nhân, Công ty sử dụng hệ thống thang bậc thợ, theo đó số bậc thợ được chia thành 3 bậc, và bậc lương cũng được phân chia tương ứng theo từng bậc thợ. Trong quá trình làm việc những lao động có tay nghề, có tinh thần lao động tích cực và có nhiều sáng kiến cải tiến nâng cao năng suất lao động sẽ được bộ phận quản lý kiến nghị lên lãnh đạo cấp trên xem xét nâng bậc lương. Nhân tố ảnh hưởng của của thị trường lao động. Việt Nam là một nhóm những nước có dân số cao của thế giới, quy mô đứng thứ hai dân số của Đông Nam á, đứng thứ 13 trên thế giới, cơ cấu dân số trẻ với số người trong độ tuổi 16-34 chiếm khoảng 60% trong tổng số khoảng 35,9 triệu lao động. Mỗi năm lực lượng lao động được tăng thêm khoảng 3% tương đương với 1,24 triệu lao động. Việt Nam có nguồn lao động dồi dào, nhưng lực lượng lao động qua đào tạo lại thiếu, đây chính là mâu thuẩn lớn nhất về quy mô lao động của Việt Nam, chứng ta vẫn thừa lao động nhưng cũng lại thiếu lao động (hàng năm chúng ta vẫn xuất khẩu lao động phổ thông gần 1 vạn lao động). Hiện nay nguồn nhân lực dồi dào, giá nhân công rẻ dần dần đã không còn lợi thế của nước ta nữa, thay vào đó đòi hỏi lao động phải có trình độ cao, tay nghề cao, chất lượng đồng đều. Nguồn lao động phổ thông là nguồn Lo động rất dồi dào nên thuận lợi trong việc tuyển chọn; tuy nhiên có tính chất công việc, ngành nghề hiện nay không thể tuyển chọn lao động phổ thông vào àm việc tại Công ty được bởi vì lao động phổ thông năng suất của họ thấp, hiệu quả không cao, thiếu tác phong công nghiệp, hạn chế trong việc phối hợp thực hiện công việc, hơn nữa đối tượng nfay là đối tượng có tính ổn định thấp, họ dễ giàng rời bỏ công việc hiện tại để đi tìm đến với công việc phổ thông khác. Do vậy có thể khẳng định rằng thực tế thị trường lao động của chúng tư vừa thừa nhưng vẫn thiếu. * Chất lượng Qua khảo sát điều tra, chất lượng lao động của Công ty chủ yếu được đào tạo dựa trên lý thuyết hoặc đào tạo qua thực hành, hầu hết đào tạo trên dây chuyền công nghệ, vì vậy khi lao động ra thực tế làm việc, nhất là làm việc trong các DN có vốn đầu tư nước ngoài trên dây chuyền công nghệ hiện đại, DN phải tổ chức đào tạo lại hoặc đào tạo theo phương pháp kèm cặp, hướng dẫn thông qua thực hành trực tiếp. Chúng ta chỉ nặng về lý thuyết, thực hành còn hạn chế. Với số lượng công nhân viên hiện nay đạt chất lượng chỉ chiếm 65% trong tổng số công nhận viên. 65 Muốn chất lượng cao công ty cần đẩy mạnh kế hoạch đào tạo và phát triển hiệu quả hơn về chiến lược phát triển cán bộ công nhân viên. 2.2.2.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực luôn được Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 rất quan tâm đầu tư và dùng nhiều chính sách thiết thực để thu hút nhân tài về làm việc tại công ty. Hiện nay, Công ty đã có 388 cán bộ công nhân viên với trình độ chuyên môn nghiệp vụ ngày càng cao. Thực tế, tổng số lao động trong Công ty vẫn tăng qua các năm: Năm 2010, tổng số lao động của Công ty là 339 người. Năm 2011, tổng số lao động là 355 người, tăng 16 người tương ứng tăng 4,11%. Năm 2012, tổng số lao động là 371 người, tăng 16 người, tương ứng tăng khoảng 3,2% so với năm 2011. Năm 2013, tổng số lao động là 381 người, tăng 10 người so với năm 2013. Đến năm 2014, tổng số lao động đã lên tới 388 người, tăng 7 người so với năm 2013. Điều này cho thấy công tác tuyển dụng lao động ngày càng được quan tâm, đem lại hiệu quả đối với sự phát triển số lượng lao động của Công ty. Tuy nhiên, tốc độ tăng bình quân chỉ đạt khoảng 3,15% năm. Mức độ tăng này là chưa cao. Nguyên nhân là do lĩnh vực xây dựng công trình giao thông càng ngày càng đòi hỏi lao động phải có trình độ, tay nghề cao, nhất là khi Công ty đang áp dụng những công nghệ xây dựng công trình giao thông hiện đại. Ngoài đòi hỏi người lao động phải có trình độ học vấn cơ bản, thì cần phải có trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động tốt để có khả năng tiếp thu và áp dụng công nghệ mới, làm việc chủ động, linh hoạt và sáng tạo sử dụng các công cụ phương tiện lao động hiện đại tiên tiến. * Về nguyên tắc tuyển dụng: Việc tuyển dụng người lao động vào làm việc tại Công ty phải được tuyển chọn căn cứ vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh, bảo đảm các yêu cầu về tăng năng suất lao động, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Cụ thể việc tuyển chọn cán bộ, nhân viên cho các bộ phận sản xuất của công ty và các đơn vị thành viên của công ty phải đảm bảo các nguyên tắc, các yêu cầu sau: 1- Xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ SXKD của đơn vị. 2- Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tương xứng với công việc, nhiệm vụ được giao. 66 3- Có đủ sức khoẻ, có nguyện vọng phục vụ lâu dài, gắn bó với đơn vị và công ty. Đối với cán bộ kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ tối thiểu làm việc tại đơn vị 3 năm; lái xe, lái máy làm việc tại đơn vị tối thiểu 2 năm. 4- Có tinh thần trách nhiệm cao, trung thực, có tính kỷ luật, có chí tiến thủ... 5 - Ưu tiên tuyển dụng người có đóng góp vốn vào công ty qua hình thức mua cổ phiếu. 6- Lái xe, lái máy và cán bộ kỹ thuật nhân viên nghiệp vụ khi vào làm việc ở công ty nếu không mua cổ phiếu của công ty thì phải có tiền bảo lãnh, số tiền bảo lãnh là 5.000.000 đồng (năm triệu đồng). Bên cạnh đó, ở các bộ phận khác nhau, Công ty đều có tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể cho từng bộ phận, từng công việc để có thể lựa chọn được cán bộ nhân viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc. Ví dụ: a. Đối với cán bộ nghiệp vụ ở các phòng, ban nghiệp vụ: - Chỉ tuyển dụng kỹ sư, cử nhân, cao đẳng trở lên phù hợp với ngành nghề đào tạo. - Sử dụng thành thạo máy vi tính. - Ưu tiên biết ngoại ngữ. * Đối với cán bộ nghiệp vụ ở các bộ phận trực tiếp sản xuất: - Tuyển kỹ sư kỹ thuật, cử nhân, cao đẳng phù hợp với ngành, nghề đào tạo. - Ưu tiên biết sử dụng vi tính. * Đối với công nhân viên trực tiếp sản xuất: - Có ngành nghề đào tạo phù hợp với ngành nghề đơn vị cần. - Ưu tiên công nhân được đào tạo chính quy tại trường công lập - Ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm làm việc trong ngành nghề cần tuyển. * Dẫn chứng trong năm 2014, Công ty tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực cho Công trình Gói thầu số 11 như sau: * Về căn cứ tuyển dụng: Căn cứ vào nhu cầu nhân lực ở các bộ phận sản xuất, phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch bổ sung nhân lực trình tổng giám đốc phê duyệt. Trường hợp thay đổi chức năng, nhiệm vụ hoặc thay đổi về tổ chức, thì trưởng phòng TCHC lập kế hoạch nhân lực theo cơ cấu tổ chức mới trình tổng giám đốc phê duyệt. Trên cơ sở nhu cầu nhân lực của các phòng chức năng, các xí nghiệp, các bộ phận sản xuất (về các loại ngành nghề và số lượng) cần tuyển, được tổng giám đốc phê duyệt; phòng TCHC liên hệ với các cơ sở đào tạo và thông báo tuyển chọn. 67 * Về Hội đồng tuyển dụng gồm: - Tổng giám đốc công ty - Chủ tịch hội đồng. - Giám đốc công ty - Phó Chủ tịch hội đồng. - Trưởng phòng TCHC- Ủy viên thường trực - Trưởng phòng (có nhu cầu bổ sung cán bộ nhân viên) - Ủy viên - Một số cán bộ có năng lực và kinh nghiệm của các phòng tham gia là ủy viên không thường xuyên của hội đồng (tuỳ theo ngành nghề cần tuyển, hội đồng tuyển chọn mời tham gia). * Các bước tuyển chọn: 1- Thông báo việc tuyển chọn gồm: Ngành nghề cần tuyển, số lượng cần tuyển, điều kiện, thời gian, nhận hồ sơ, thời gian sơ tuyển và một số yêu cầu khác... (nếu có) 2- Tổ chức tiếp nhận hồ sơ. 3- Kiểm tra hồ sơ, những hồ sơ không đúng thủ tục yêu cầu cá nhân bổ sung đủ thủ tục theo quy định. 4- Hội đồng tuyển chọn tổ chức cho các thí sinh dự sơ tuyển, kiểm tra trình độ bằng các phương pháp sau đây thông qua thang chấm điểm: - Kiểm tra trình độ qua các văn bằng chứng chỉ, qua kết quả học tập, qua nhận xét của các trường lớp hiện có trong hồ sơ cá nhân. - Kiểm tra bằng cách phỏng vấn trực tiếp người xin việc về: Ý thức nghề nghiệp, về khả năng ứng xử, về hoàn cảnh gia đình, về nguyện vọng của bản thân ... - Kiểm tra trình độ nghiệp vụ, chuyên môn bằng trả lời vấn đáp trực tiếp hoặc ra câu hỏi trả lời trên giấy hoặc trắc nghiệm. 5- Sau khi sơ tuyển (bước 4) hội đồng tuyển chọn cho điểm, nhận xét và lập tờ trình báo cáo tổng giám đốc (nếu được). Nếu không đủ điều kiện, tiêu chuẩn tuyển chọn thì trả lời cho người dự tuyển biết. 6- Những trường hợp đủ tiêu chuẩn tuyển chọn thì giao cho phòng TCHC báo cáo tổng giám đốc ký kết hợp đồng lao động thử việc đối với người lao động. 7- Thời hạn của hợp đồng lao động thử việc. - Thời gian làm thử việc không quá 60 ngày đối với kỹ sư, cử nhân, cao đẳng. - Thời gian làm thử việc không quá 30 ngày đối với công nhân kỹ thuật. - Thời gian làm thử việc không quá 7 ngày đối với lao động phổ thông. 8- Hết thời gian thử việc cá nhân phải viết bản kiểm điểm quá trình thử việc, nội dung gồm: Tinh thần thái độ trách nhiệm trong công việc; trình độ chuyên môn; kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao . . . 68 9- Nhận xét của cán bộ được giao phụ trách trực tiếp kèm cặp đối với người thử việc về: Ý thức tổ chúc kỷ luật; việc chấp hành nội quy, quy định của cơ quan; kết quả hoàn thành nhiệm vụ; trình độ chuyên môn, nghiệp vụ...và hội đồng tuyển chọn phải đưa ra được kết luận: - Có tiếp nhận vào làm việc tại đơn vị được hay không? - Trường hợp không đủ tiêu chuẩn tiếp nhận vào làm việc tại đơn vị thì trả lời cho người thử việc biết (bằng văn bản) và thông báo cho các phòng chức năng có liên quan giải quyết, thanh toán tiền lương, tiền công cho người thử việc theo chế độ hiện hành, quyết toán chi phí đào tạo, bổ túc tay nghề (nếu có). 10- Hội đồng tuyển chọn lập tờ trình báo cáo tổng giám đốc về kết quả tuyển chọn, kết quả thử việc. 11- Ký kết hợp đồng lao động với người lao động theo bộ luật lao động và các hướng dẫn hiện hành của nhà nước. 12 - Ra quyết định tiếp nhận và phân công công tác. 13- Làm các thủ tục, tờ khai về cấp sổ lao động; sổ bảo hiểm xã hội; 14- Hoàn chỉnh và lưu trữ hồ sơ. Như vậy có thể thấy quy trình tuyển dụng lao động ở Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 rất bài bản và khá chặt chẽ, nhằm mục tiêu tuyển dụng được các lao động có trình độ, tay nghề cao và tâm huyết với Công ty. 2.2.2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực Trước áp lực của việc đổi mới công nghệ, thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhõn lực, Ban lãnh đạo Công ty đã có phương hướng xây dựng tổ chức, sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý, nhằm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Thể hiện là hàng năm Công ty luôn có kế hoạch và tạo điều kiện cho công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Hàng năm, các trưởng đơn vị xác định nhu cầu đào tạo căn cứ vào yêu cầu quy hoạch cán bộ, nhằm phục vụ cho việc quản lý, nâng cao trình độ, tay nghề kết hợp với mong muốn, nguyện vọng của người lao động. Cán bộ phụ trách đào tạo ở Phòng Tổ chức cán bộ - Hành chính sẽ tập hợp nhu cầu đào tạo của từng đơn vị rồi căn cứ vào nhu cầu thực tế của các đơn vị trực thuộc, kinh phí đào tạo được cấp và các bản quy chế cử cán bộ đi đào tạo bồi dưỡng trong nước và nước ngoài mà xem xét, lập kế hoạch đào tạo trình lên giám đốc phê duyệt. 69 Tình hình đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty trong thời gian qua được thống kê tại bảng 2.7 như sau: Bảng 2.7. Số lượng CBNV Công ty tham gia đào tạo giai đoạn 2010-2014 Đơn vị tính: Lượt người TT NỘI DUNG ĐÀO TẠO Năm 2010 Năm 2011 1 Năm 2012 2 Năm 2013 2 Năm 2014 3 1 Sau Đại học 2 Đại học 3 4 5 6 7 3 Lý luận chính trị 5 6 8 9 11 4 Quản lý Nhà nước 2 3 3 5 6 5 Tin học 5 8 18 19 24 6 Ngoại ngữ 2 3 5 7 8 7 Đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn nghiệp vụ 31 35 42 45 56 8 An toàn Lao động 274 288 297 312 377 9 Thi nâng bậc tay nghề 21 28 31 37 39 343 376 411 442 531 Tổng số (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) Nhìn chung, qua bảng 2.7 cho thấy công ty tập trung ưu tiên đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và an toàn lao động cho đội ngũ lao động, đặc biệt là đối tượng lao động trực tiếp sản xuất. Đào tạo chuyên môn phân bổ đều khắp các bộ phận; không có hoặc rất ít đào tạo về hoạch định chính sách, cán bộ quản lý cao cấp; chủ yếu đào tạo cán bộ quản lý cấp trung là giám sát, tổ trưởng. Bên cạnh đó, hàng năm Công ty đều tổ chức thi nâng bậc cho công nhân và xét nâng bậc cho bộ máy gián tiếp kịp thời. Về thời điểm đào tạo, hiện tại đang áp dụng đào tạo tại ba thời điểm: đào tạo định hướng cho nhân viên mới đầu nhận việc, đào tạo trong thời gian làm việc và đào tạo để chuẩn bị cho công việc mới. Cán bộ công nhân viên được cử đi học được hưởng lương thời gian và các chế độ khác như đang làm việc, được thanh toán kinh phí học tập, tài liệu học tập. Ngoài ra, nếu người lao động được cử đi đào tạo ngoài đơn vị hoặc nước ngoài được công ty 70 mua vé máy bay, tàu xe, lưu trú và hỗ trợ công tác phí như tiền ăn, phí liên lạc…Vì vậy, người được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại Công ty theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo theo tỷ lệ thời gian cam kết. Thông thường thời gian cam kết phục vụ sau đào tạo từ một đến hai năm tính từ ngày kết thúc đào tạo. Như vậy, quy chế đào tạo của Công ty đã có quy định cụ thể, rõ ràng về việc chọn cử cán bộ đi đào tạo. Tuy nhiên, việc lựa chọn đối tượng đào tạo mới chỉ dựa trên những nghiên cứu, xác định nhu cầu và nguyện vọng của người lao động mà chưa căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với người lao động. 2.2.2.4. Công tác tiền lương và đãi ngộ Tiền lương của CBNV trong Công ty được phân phối theo lao động, phụ thuộc vào kết quả lao động, gắn liền với năng suất và hiệu quả công việc của từng người, từng bộ phận; những người thực hiện các công việc đòi hỏi trách nhiệm, trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào kết quả chung thì được trả lương cao; mức lương cơ bản của người lao động hiện nay đều cao hơn mức lương tối thiểu vùng do Chính phủ quy định; hàng tháng tiền lương được trả đúng hạn cho người lao động vào ngày 5 đến ngày 10 hàng tháng. Trong cơ cấu thu nhập tiền lương người lao động nhận được sẽ gồm hai phần: Lương cơ bản và các khoản phụ cấp (nếu có). Bảng 2.8. Thu nhập bình quân của NLĐ qua các năm Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Thu nhập bình quân của NLĐ Năm Năm Năm Năm Năm 2010 2011 2012 2013 2014 3,5 4,3 5,50 6,70 6,85 (Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán) Bảng 2.8 thể hiện, công tác tiền lương và đãi ngộ cho người lao động của Công ty được quan tâm nhằm nâng cao thu nhập và đời sống cho người lao động: Năm 2010, thu nhập bình quân của NLĐ là 3,5 triệu; Năm 2011 tăng lên 4,3 triệu, năm 2012 mức thu nhập bình quân của NLĐ tăng thêm 27,9% so với năm 2011, năm 2013 mức thu nhập bình quân đạt 6,7 triệu, đến năm 2014 mức thu nhập đã tăng lên 6,85 triệu đồng. Đây là mức thu nhập khá cao và tốc độ tăng nhanh so với thu nhập bình quân của 71 ngành giao thông nói riêng và cả nước nói chung, là động lực thúc đẩy người lao động yên tâm công tác. Bên cạnh đó, công tác lập sổ và đóng BHXH, BHYT, BH thất nghiệp…, cho người lao động cơ bản đã hoàn thành. Ngoài ra, người lao động còn được thưởng lương năng suất khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Công ty đã làm tốt công tác khen thưởng, đề ra mục tiêu khen thưởng thiết thực (cả vật chất và tinh thần) để động viên, khuyến khích mọi cán bộ CNV đưa hết khả năng, sức lực cống hiến cho sự phát triển của công ty: Khen thưởng khi tổng kết quý, tổng kết năm; Khen thưởng đột xuất khi có sáng kiến kinh nghiệm tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động cho công ty; khen thưởng khi dự án hoàn thành trước tiến độ… 2.2.2.5. Công tác đánh giá năng lực làm việc Trong thời gian qua, công ty đã xây dựng các tiêu chí đo lường kết quả thực hiện công việc của người lao động như: nội quy lao động, mức độ hoàn thành công việc, tiêu chuẩn khen thưởng… Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của người lao động ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng, cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho người lao động. Ở một chừng mực nào đó việc này cũng có tác dụng kích thích sự nhiệt tình, thúc đẩy sự cống hiến, sáng tạo của người lao động. 2.2.2.6. Môi trường làm việc Môi trường làm việc của người lao động là một nhân tố có tác động rất lớn tới chất lượng thực hiện công việc. Do đặc điểm ngành xây dựng là một ngành sản xuất vật chất đặc thù, chu kỳ sản xuất thường kéo dài, khối lượng công việc lớn đòi hỏi phải sử dụng nhiều loại máy móc thiết bị khác nhau. Vì vậy, để tham gia thi công xây lắp Công ty phải có nhiều loại máy móc thiết bị khác nhau và đủ lớn tương xứng với yêu cầu của công việc.Nhận thức được vấn đề này trong những năm qua Công ty luôn nỗ lực cải thiện nâng cấp cơ sở vật chất nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động như trang bị các máy móc thiết bị trợ giúp người lao động trong việc vận chuyển hàng hoá nặng và cồng kềnh, đầu tư các máy móc thiết bị hiện đại năng suất cao...Đến năm 2014, Công ty đã có đầy đủ các loại máy móc thiết bị cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của người lao động. Cụ thể như sau: 72 Bảng 2.9. Trang thiết bị kỹ thuật của Công ty Đơn vị tính: Chiếc TT Tên thiết bị Số lượng Nước SX Năm SX Công suất 1 Bộ thiết bị Khoan casagrandeGCP1500 1 Italia 2001 Đường kính D1500 2 Thiết bị khoan nhồi LEEPERVRM800/1500 1 CHLB Đức 1996 Đường kính D1500 3 Thiết bị khoan nhồi 1 Italia 1991 SUMITOMO&SOILMEC 4 Thiết bị khoan nhồi bằng phương pháp đập cáp CK-2200 2 5 Búa đóng cọc CP46 2 6 Búa đóng cọc JG45 1 7 Trạm trộn bê tông BM45 2 8 Trạm trộn bê tông BM45 1 9 Thiết bị đúc hẫng khẩu độ15M 1 10 Thiết bị lao lắp dầm 33M 2 11 Phà 300 T 300-2 1 12 Bộ phao quân dụng 13 13 14 15 16 17 18 19 Cần trục bánh xích SENNBOGEN Cần trục bánh xích KOBELCOP&H540S Cần trục bánh xích KOBELCO 7055 Cần trục bánh hơi MAZ-KC3577 Cần trục bánh hơi TADANOTL300 Cần trục bánh hơi KAMAZKC4574 Cần trục bánh hơi KAMAZKC55713 1 1 1 1 1 1 1 Trung Quốc CHLB Nga Trung Quốc Việt nam Việt nam Việt nam Việt nam Việt nam CHLB Nga CHLB Đức Nhật Bản Nhật Bản CHLB Nga Nhật Bản CHLB Nga CHLB Nga 2007 Đường kính D2000 Cẩu Sức nâng 60T Đường kính D2200 1989 2,5T 1996 4,5T 2002 45m3/h 2007 45m3/h 2001 2002 1998 1999 1997 Sức nâng 50T 1988 Sức nâng 40T 1993 Sức nâng 55T 1988 Sức nâng 10T 1990 Sức nâng 30T 1998 Sức nâng 16T 1999 Sức nâng 25T 73 20 Cần trục bánh hơi KPAZ-KC162 1 21 Cần trục bánh hơi KPAZKC4562 1 22 Oto HUYNDAI 1 23 Oto KAMAZ 3 24 25 Máy bơm bê tông PUTZMEISTER Máy bơm bê tông PUTZMEISTER-1409D 1 1 CHLB Nga CHLB Nga Hàn Quốc CHLB Nga CHLB Đức CHLB Đức Nhật Bản 1988 Sức nâng 16T 1992 Sức nâng 20T 1991 Lắp cẩu 6,5T 2001 15 T 2002 71/45m3/h 2006 84/56m3/h 1992 06M3 1991 06M3 1988 06M3 1988 06M3 1992 06M3 Dung tích gàu 1,8M3 26 Xe chở bê tông ISUZU 1 27 Xe chở bê tông InNTERNATIONAL 1 28 Xe chở bê tông SSANGYONG 1 29 Xe chở bê tông HUYNDAI 1 30 Xe chở bê tông ASTRA 1 31 Máy xúc lật XCMG LW321F 1 32 Máy xúc lật KAWASAKIKLD50 1 Nhật Bản 1992 Dung tích gàu 1,0M3 33 Máy xúc lật KOMATSU 1 Nhật Bản 1995 Dung tích gàu 1,5M3 34 Máy xúc lật KOBELCO 1 Nhật Bản 1992 Dung tích gàu 2,6M3 35 Máy xúc đào bánh xích PC220-5 1 1995 Dung tích gàu 0,9M3 36 Máy lu rung SAKAI-TG45 1 1992 lực rung 8T 37 Máy lu rung KAWASAKiKVR4A 1 1992 lực rung 8T 38 Búa rung 40 KW 2 39 Búa rung 60KW 1 40 Máy nén khí AIRMAN-PDS175 1 41 Máy nén khí PB10 1 42 Máy nén khí PS-105S 1 Mỹ Hàn Quốc Hàn Quốc Italia Trung Quốc Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản CHLB Nga Nhật Bản 2007 2000 2001 05M3/phút 1998 10M3/phút 1992 10M3/phút 74 43 Máy phát điện cách âm 1 44 Máy phát điện đông phong 120SG1 1 45 Máy phát điện động cơ KPAZ 1 46 Máy phát điện động cơ A01 2 47 Máy phát điện 60KW 1 48 Thiết bị căng kéo cáp YCW250200 2 49 Thiết bị căng kéo cáp YCW500 2 50 Thiết bị căng kéo cáp YCW260Q 1 51 Bộ Ván khuôn dầm đúc tại chỗ Khẩu độ B=20m,L=70m 1 52 Bộ ván khuôn dầm 33m chữ T 3 53 Bộ ván khuôn dầm 33m chữ I 1 54 Bộ ván khuôn dầm 24m 1 55 Bộ ván khuôn dầm hộp 33m 1 Nhật Bản Trung Quốc CHLB Nga CHLB Nga CHLB Đức Trung Quốc Trung Quốc Trung Quốc 1986 60KVA 2005 140KW 2005 100KW 1989 60KW 2001 60KW 1997 lực căng 250T 2003 Lực căng 500T 2003 Căng kéo cáp mặt cầu Việt 2007 Nam Việt 2001 Nam Việt 2001 Nam Việt 2001 Nam Việt 2001 Nam (Nguồn:Phòng Vật tư – Thiết bị) Công tác an toàn cho người và thiết bị trong thi công luôn được công ty chú trọng và đặt lên hàng đầu, trong giai đoạn từ năm 2010 đến nay trong Công ty không để xảy ra vụ tai nạn nghiêm trọng nào. Hơn nữa, để đảm bảo có sự giám sát chặt chẽ đối với an toàn lao động, Công ty đã kiện toàn Ban an toàn lao động, VSMT của công ty và mạng lưới an toàn viên trên các công trường; Thường xuyên tổ chức tập huấn và huấn luyện định kỳ về an toàn cho đội ngũ làm công tác an toàn và NLĐ nhất là đối với các công việc tiềm ẩn nguy cơ mất an toàn lao động cao như: Thi công trên cao, thi công ban đêm, thi công dưới nước, an toàn điện… Bên cạnh đó, hàng năm, Công ty đã lập kế hoạch và trang cấp đủ 100% trang bị phòng hộ lao động cho toàn bộ CBNV nhằm hạn chế tối đa các tác động xấu do tính chất nghề nghiệp tới người lao động. 75 Bên cạnh những mặt tích cực trên thì cũng có nhiều mặt hạn chế cần khắc phục nhằm tạo môi trường làm việc cho người lao động được tốt hơn như một số máy móc, thiết bị phục vụ cho quá trình lao động đã cũ mà chưa được thay thế, một số bị hư hỏng chưa được khắc phục, sửa chữa kịp thời làm ảnh hưởng đến tiến độ và năng suất lao động cũng như mất an toàn cho người lao động. Ý thức của NLĐ về công tác an toàn lao động mặc dù đã được nâng lên nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu. 2.2.2.7. Đánh giá kết quả điều tra ý kiến của người lao động về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 Để có được những nhận định khách quan hơn, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của người lao động về những chính sách đang thực thi trong công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Phương pháp khảo sát được tiến hành như sau: Khảo sát ý kiến của CBNV Công ty Cổ phần XDCTGT 492 về các tiêu chí: + Công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao + Công tác đào tạo và thăng tiến + Công tác tiền lương và đãi ngộ + Công tác đánh giá năng lực làm việc + Môi trường làm việc cho NLĐ - Phần 2: Phần thông tin cá nhân của người trả lời Về thang đo nghiên cứu: Thang đo nhiều chỉ báo, hay thang đo Likert là hình thức đo lường được sử dụng phổ biến nhất trong nghiên cứu kinh tế - xã hội. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ bao gồm: 1. Hoàn toàn không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Không có ý kiến 4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý Sau khi xây dựng bản câu hỏi, tác giả tiến hành khảo sát các CBNV đang công tác tại Công ty Cổ phần XDCTGT 492 bằng hình thức phát phiếu câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp. Mẫu nghiên cứu - Kích thước mẫu: Có nhiều quan điểm rất khác nhau về kích thước mẫu. Nhiều nhà nghiên cứu đòi hỏi phải có kích thước mẫu lớn vì nó dựa vào lý thuyết phân phối 76 mẫu lớn (Raykov & Widaman, 1995). Tuy nhiên, kích thước mẫu bao nhiêu được gọi là lớn thì hiện nay chưa được xác định rõ ràng. Hơn nữa kích thước mẫu còn tùy thuộc vào phương pháp ước lượng sử dụng. Tuy nhiên, có nhà nghiên cứu cho rằng, nếu sử dụng phương pháp ước lượng mẫu lớn thì kích thước mẫu tối thiểu là phải từ 100 đến 150 (Hair và cộng sự, 1983). Cũng có nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tối thiểu là 200 (Hoelter 1983). Theo Paul Hague (2002) thì đối tượng nghiên cứu trên 100.000 thì độ lớn của mẫu là 384. Theo kinh nghiệm của nhà nghiên cứu (Cao Hào Thi; Phạm Xuân Lan) cho rằng: Số lượng mẫu cần thiết bằng số lượng câu hỏi (biến quan sát) * 5. Bản câu hỏi này có 32 biến quan sát (xem Phụ lục 1). Vì thế, nếu theo tiêu chuẩn năm mẫu một biến quan sát thì kích thước mẫu cần là 33 * 5 = 165. - Chọn mẫu: Mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện. Theo phân tích trên, cỡ mẫu của nghiên cứu này là 165 sẽ phù hợp. Để đạt được kích thước mẫu đề ra, 190 phiếu câu hỏi được chuẩn bị. Phiếu được phát ra là 190, thu về 182 phiếu đạt tỷ lệ 95,78%; 8 phiếu bị loại bỏ do có quá nhiều ô trống hoặc đánh nhiều lựa chọn cùng lúc. Cuối cùng có 182 phiếu hoàn tất được sử dụng. Vì vậy, kích thước mẫu cuối cùng là 182 quan sát. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu theo sáu biến kiểm soát, đó là: Giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác (Số năm làm việc), trình độ, chức vụ và hình thức tuyển dụng. Phương pháp phân tích dữ liệu Sau khi thu thập dữ liệu khảo sát tác giả tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 22.0. Với nghiên cứu này, tác giả chủ yếu sử dụng thống kê mô tả và tính tần suất để phân tích số liệu của mẫu nghiên cứu. - Tác giả tính tần suất với các biến như giới tính, số năm kinh nghiệm, độ tuổi, chức vụ, nguồn tuyển dụng của mẫu điều tra để xác định đặc điểm của mẫu điều tra. Bên cạnh đó, tác giả cũng tính tần suất các biến của mẫu nghiên cứu để tính số phần trăm (%) những người hoàn toàn đồng ý, đồng ý, không có ý kiến, không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý với những phát biểu đưa ra. - Với việc phân tích thống kê mô tả tác giả sử dụng để tính giá trị trung bình đánh giá của mẫu điều tra với ý nghĩa của giá trị trung bình như sau: 77 Bảng 2.10. Ý nghĩa giá của trị trung bình trong phân tích thống kê mô tả Giá trị trung bình Ý nghĩa 1.00 - 1.80 Hoàn toàn không đồng ý/Rất không hài lòng/Rất kém, rất tệ 1.81 - 2.60 Không đồng ý/Không hài lòng/ Không quan trọng 2.61 - 3.40 Không ý kiến/trung bình 3.41 - 4.20 Đồng ý/ Hài lòng/ Quan trọng 4.21 - 5.00 Hoàn toàn đồng ý/ Rất hài lòng/ Rất tốt, tuyệt vời (Nguồn: Phạm Lê Hồng Nhung, 2010) a. Các thông tin về mẫu nghiên cứu * Về giới tính Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 với tông số cán bộ công nhân viên là 388 người trong năm 2014, nhưng khi nghiên cứu khao sát thực tế chủ yếu khảo sát ban lãnh đạo và tổ trưởng các phòng, tổ trưởng các nhóm và một số người có thâm niên, trong đó khảo sát trong 182 người sau: Bảng 2.10. Thống kê mẫu nghiên cứu về giới tính Giới tính Nam Nữ Tổng cộng Tần suất Tỷ lệ phần trăm (%) 158 87 24 13 182 100 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Số liệu điều tra cho thấy có 158 nam (chiếm 87%) và 24 nữ (tương ứng 13%) trả lời phỏng vấn. Tỷ lệ này phù hợp với cơ cấu cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 là tỷ lệ nam luôn chiếm trên 80% trong tổng số cán bộ công nhân viên. Tỷ lệ này phù hợp với thực tế tại Công ty trong thời gian qua với doanh nghiệp. * Về độ tuổi của mẫu nghiên cứu Bảng 2.11. Độ tuổi của mẫu nghiên cứu Độ tuổi Dưới 20 tuổi Tần suất 11 Tỷ lệ phần trăm (%) 6 Từ 20 đến 30 tuổi 68 37 Từ 31 đến 40 tuổi 76 42 Trên 40 tuổi 27 15 Tổng cộng 182 100 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) 78 Về độ tuổi của lao động kết quả khảo sát tại bảng 2.11cho thấy trong đó số lượng có 11 cán bộ nhân viên dưới 20 tuổi chiếm 6%. Trong đó độ tuổi từ 20 đến 30 tuổi có 68 người chiếm 37%. Độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi có 76 người chiếm 42%. Và có 27 người trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ 15% trong tổng số 182 người được khảo sát. Như vậy độ tuổi chủ yếu tham gia trả lời câu hỏi là từ 21 đến 40 tuổi, điều này tương thích với độ tuổi của CBNV đang làm việc tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492. Kết quả khảo sát cũng phần nào phản ánh về tình hình lao động của Công ty là độ tuổi lao động đang ở trong độ tuổi lao động, độ tuổi đủ chín chắn. Đây là một thuận lợi của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492. * Về thâm niên công tác Bảng 2.12. Thâm niên của mẫu nghiên cứu Thâm niên Dưới 1 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm Trên 5 năm Tổng cộng Tần suất Tỷ lệ phần trăm (%) 5 3 24 13 62 34 91 50 182 100 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Về thâm niên công tác, số lượng người tham gia trả lời bảng câu hỏi như sau: Kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm chỉ có 5 người, chiếm tỷ lệ 3%; từ 1 năm đến 3 năm: 24 người, chiếm tỷ lệ 13%; từ 3 năm đến 5 năm: 62 người, chiếm tỷ lệ 34%; và kinh nghiệm làm việc trên 5 năm có 91 người, chiếm tỷ lệ 50%. Số lượng lao động tham gia trả lời bảng câu hỏi có thâm niên từ trên 5 năm chiếm tỷ lệ cao, điều này cũng khá tương thích với đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty. Đây là điểm mạnh của công ty vì có đội ngũ lao động có kinh nghiệm làm việc lâu năm. * Về trình độ học vấn Bảng 2.13: Bảng phân bố mẫu theo trình độ Trình độ Sơ cấp Trung cấp Cao đẳng Đại học Trên đại học Tổng cộng Tần suất Tỷ lệ phần trăm (%) 27 14,8% 19 10,4% 76 41,8% 54 29,7% 6 3,3% 182 100,0% (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) 79 Về trình độ học vấn, số người trả lời bảng câu hỏi: Hầu hết là lao động có trình độ cao đẳng (chiếm tỷ lệ 41,8%) và đại học (chiếm tỷ lệ 29,7%) là hoàn toàn phù hợp với cơ cấu trình độ lao động hiện tại của Công ty đã được phân tích ở trên. Đó là một lượng công nhân viên rất đảm bảo hiểu quả sản xuất kinh doanh của công ty, đưa công ty ngày càng phát triển, chiếm lĩnh thị trường. * Hình thức tuyển dụng Bảng 2.14. Hình thức tuyển dụng của mẫu nghiên cứu Hình thức tuyển dụng Tần suất Tỷ lệ phần trăm (%) Từ quảng cáo tuyển dụng của Công ty 117 64 Bạn bè trong công ty giới thiệu 31 17 Từ trung tâm giới thiệu việc làm 19 10 Cơ sở đào tạo giới thiệu 15 8.2 Tổng cộng 182 100 Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả Bảng số liệu 2.14 ta thể hiện các nguồn thông tin mà người lao động được tuyển dụng vào công ty trong thời gian qua. Có đến 64% người lao động biết và được tuyển dụng từ quảng cáo tuyển dụng của Công ty; 31 người (tương ứng 17%) được bạn bè giới thiệu vào làm việc và số lao động còn lại từ các nguồn như trung tâm giới thiệu việc làm (10%) và Cơ sở đào tạo giới thiệu (8,2%). Như vậy có thể thấy, nguồn tuyển dụng của công ty khá phong phú và hiệu quả hơn trong sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. b. Một số ý kiến đánh giá của người lao động về công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty * Công tác thu hút, tuyển dụng của Công ty Qua thực tế tại Công ty nhìn vào số liệu điều tra và ý kiến của người lao động về công tác thu hút và tuyển dụng lao động của Công ty tại bảng trên có thể thấy người lao động đánh giá khá cao về công tác này của các Công ty. Kết quả này cho thấy, các Công ty đã chú trọng đến công tác thu hút và tuyển dụng lao động nhằm tìm ra được những lao động phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. 80 Bảng 2.15. Đánh giá công tác thu hút, tuyển dụng lao động Số Tiêu chí phiếu Điểm Độ trung lệch bình chuẩn Phương pháp tuyển dụng của công ty phù hợp, khoa học 182 3.91 0.854 Quá trình tuyển dụng rõ ràng, công bằng và minh bạch 182 3.98 0.817 Tiêu chuẩn đối với các vị trí tuyển dụng là phù hợp 182 3.87 0.833 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) * Công tác bố trí lao động trong Công ty Công tác bố trí lao động trong Công ty cơ bản chưa được người lao động đánh giá cao. Với bốn tiêu chí đưa ra lấy ý kiến của người lao động thì có đến 2 tiêu chí có điểm trung bình dưới 3.0 là: “Người lao động ít khi phải làm thêm giờ vì công việc quá nhiều” có điểm trung bình 2,98; “Cơ cấu lao động phù hợp với yêu cầu của DN” có điểm trung bình 2,97. Tiêu chí được người lao động khá hài lòng là “Bạn được bố trí công việc phù hợp với năng lực, chuyên môn” với điểm trung bình được đánh giá là 3,81 và tiêu chí “Công việc của bạn luôn ổn định” với điểm trung bình 3,65. Bảng 2.16. Đánh giá công tác bố trí lao động Số Tiêu chí phiếu Bạn được bố trí công việc phù hợp với năng lực, Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 182 3.81 0.811 Bạn thường xuyên phải làm thêm giờ 182 2.98 0.898 Công việc của bạn luôn ổn định 182 3.65 0.767 Cơ cấu lao động phù hợp với yêu cầu của công ty 182 2.97 0.805 chuyên môn. (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Cũng theo kết quả điều tra, có đến 48,9% số lao động được hỏi có ý kiến rằng họ phải làm thêm giờ rất nhiều vào những ngày cuối tuần, cũng như các ngày lễ, nhất là dịp cuối năm nhằm đảm bảo tiến độ thi công cho các công trình. 81 * Công tác đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động trong Công ty Bảng 2.17. Đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động Tiêu chí Bạn được đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên trong quá trình làm việc Nội dung, chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp với yêu cầu công việc bạn đang làm Thời gian đào tạo, bồi dưỡng được bố trí phù hợp với công việc của bạn Công ty luôn tạo điều kiện (thời gian, kinh phí) để bạn tham gia các khóa đào tạo, nâng cao trình độ Số phiếu Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 182 3.81 0.895 182 3.74 0.903 182 3.98 0.874 182 3.82 0.979 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Nhìn vào kết quả khảo sát ý kiến của người lao động về công tác đào tạo cho người lao động trong Công ty tại bảng 2.17 có thể thấy rằng, người lao động đã hài lòng với công tác đào tạo của Công ty với điểm trunh bình được đánh giá khá cao từ 3,74 đến 3,98 (nằm trong mức ý nghĩa Đồng ý/ Hài lòng/ Quan trọng ). Trong đó tiêu chí được đánh giá điểm trung bình cao nhất 3,98 là “Thời gian đào tạo, bồi dưỡng được bố trí phù hợp với công việc của bạn” và tiêu chí “Bạn được đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên trong quá trình làm việc” được đánh giá điểm trung bình 3,81. Điều đó cho thấy trong thời gian qua lãnh đạo công ty đã rất chú trọng đến công tác bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho người lao động nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động cho Công ty. * Đánh giá công tác thăng tiến, phát triển nghề nghiệp Bảng 2.18. Thống kê mô tả về “Cơ hội thăng tiến, phát triển của NLĐ” Tiêu chí Số phiếu Điểm trung bình Độ lệch chuẩn Bạn luôn có cơ hội được thăng tiến trong quá trình làm việc 182 3.56 0.952 Các tiêu chí để thăng tiến luôn rõ ràng, minh bạch 182 3.55 0.890 Chính sách thăng tiến của công ty luôn công bằng, minh bạch 182 3.98 0.812 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) 82 Theo kết quả khảo sát cho thấy, “Bạn luôn có cơ hội được thăng tiến trong quá trình công tác” (điểm trung bình 3,56); “Các tiêu chí để thăng tiến luôn rõ ràng, minh bạch” được đánh giá điểm trung bình là 3,55 và “Chính sách thăng tiến của công ty luôn công bằng, minh bạch” điểm trung bình là 3,98. Như vậy, Công ty đã tạo điều kiện khá tốt cho người lao động có cơ hội thăng tiến, phát triển. Đây là một trong những yếu tố rất quan trọng tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả. *. Đánh giá về nội quy, quy định tại làm việc Để tạo ra văn hóa doanh nghiệp cũng như thực hiện tốt nội quy quy chế tại nơi làm việc, các doanh nghiệp luôn tạo ra một quy chế làm việc phù hợp với doanh nghiệp cũng như từng công việc trong doanh nghiệp. Để đánh giá khách quan nhất về các nội quy, quy định, cũng như việc chấp hành nội quy của doanh nghiệp tác giả lựa chọn 3 tiêu chí đánh giá với kết quả khảo sát thể hiện cụ thể tại bảng 2.19 Bảng 2.19. Đánh giá của nhân viên về nội quy, quy định tại nơi làm việc Điểm trung bình Độ lệch chuẩn Tiêu chí Số phiếu Công ty luôn có nội quy, quy định rõ ràng tại nơi làm việc 182 3.85 0.965 Nội quy, quy định luôn được NLĐ chấp hành nghiêm túc 182 3.67 0.835 Luôn có người lãnh đạo giám sát việc thực hiện nội quy, quy chế 182 3.73 0.847 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Kết quả khảo sát thể hiện người lao động đánh giá cao về nội quy, quy định tại nơi làm việc với điểm bình quân đánh giá là 3,73 đến 3,85. * Đánh giá môi trường làm việc của Công ty Bốn tiêu chí để đưa ra đánh giá về môi trường làm việc là “Môi trường làm việc trong công ty luôn thân thiện, hòa đồng”; “Các máy móc, thiết bị làm việc của công ty đầy đủ, hiện đại”; “Bạn được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động khi làm việc”; “Bạn không bị áp lực quá cao khi làm việc” thì điểm trung bình người lao động đánh giá cho các tiêu chí này là 3,57; 3,76; 3,98; và 4,13 (Kết quả cụ thể tại bảng 2.22). Như vậy, môi trường làm việc của Công ty được đánh giá là thân thiện, các thiết bị đầy đủ hiện đại và nhân viên được trang bị bảo hộ lao động đầy đủ trong quá trình làm việc. Có được kết quả như vậy có lẽ xuất phát từ văn hóa và nội quy quy chế của doanh nghiệp được xây dựng phù hợp với người lao động đã được đánh giá ở trên. 83 Bảng 2.20. Đánh giá môi trường làm việc của Công ty Số Tiêu chí phiếu Môi trường làm việc trong công ty luôn thân thiện, Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 182 3.57 0.983 182 3.76 0.748 Bạn được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động khi làm việc 182 3.98 0.775 Bạn không bị áp lực quá cao khi làm việc 182 4.13 0.667 hòa đồng Các máy móc, thiết bị phục vụ cho NLĐ là đầy đủ, hiện đại (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) * Các đánh giá khác về chính sách lương, thưởng , chính sách phúc lợi và đánh giá người lao động của Công ty Các tiêu chí để đưa ra đánh giá đều có điểm trung bình ở mức cao hơn 3.00 Như vậy, chính sách lương, thưởng, chính sách phúc lợi và đánh giá người lao động của Công ty được đánh giá đảm bảo mức sống tốt cho người lao động, có chính sách phúc lợi hợp lý đảm bảo cho người lao động khi gặp hoàn cảnh khó khăn có thể trông cậy vào đơn vị làm cơ sở cho việc gắn bó lâu dài. Chính sách đánh giá người lao động thông qua khen thưởng và bình bầu cuối năm được đánh giá là khá tốt. 2.2.3. Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 2.2.3.1. Những kết quả đạt được Qua phân tích công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 trong thời gian qua có thể rút ra một số điểm mạnh như sau: - Nhìn chung trong những năm qua tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tương đối ổn định và tăng trưởng dần qua các năm. Các công trình thủy lợi chuyển tiếp với giá trị hợp đồng còn lại đến năm 2020 và hiện tại đơn vị cũng đã có thêm nhiều công trình mới với giá trị hợp đồng tương đối lớn đảm bảo công ăn việc làm cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên và người lao động. - Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, có tâm huyết, nội bộ đoàn kết. Công ty đã quan tâm và tạo điều kiện cho các đoàn thể trong đơn vị hoạt động, tôn trọng và phát huy tính dân chủ cơ sở. 84 - Công ty có tình hình tài chính lành mạnh. Thu nhập giữ lại của công ty không những tăng lên, nguồn vốn của công ty năm sau luôn cao hơn năm trước. - Công ty đã tạo được uy tín của mình trên thương trường, sản phẩm của Công ty đạt chất lượng cao, qua thời gian bảo hành công trình thủy lợi, nông nghiệp nhưng chưa có công trình nào phải hoàn chỉnh lại. Như vậy chứng tỏ thời gian thi công, công trình công ty rất chú trọng đến công tác giám sát kỹ thuật công trình thủy lợi cầu đường. Hiện nay công ty đang tiến hành đi vào triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc gia. - Công ty đã xây dựng được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực tương đối bài bản và chuyên nghiệp, từ bộ máy tổ chức đến các quy trình làm việc đều rõ ràng, cụ thể. - Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực qua thực tiễn công việc của công ty là tương đối tốt, nên đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty đã được rèn luyện và trưởng thành đáng kể trong điều kiện biến động mạnh và phức tạp của nền kinh tế thế giới và nền kinh tế trong nước. Đội ngũ nhân sự này có sự chuyển biến về trình độ, năng lực thông qua việc học tập và bồi dưỡng trong điều kiện thực tiễn và đã tỏ ra năng động sáng tạo trong sự tự chủ của mình và thu được hiệu quả bước đầu. Trải qua sự sàng lọc nghiệt ngã của cơ chế thị trường công ty đã có những bước tiến mới quan trọng và là tiền đề cho giai đoạn phát triển tiếp theo. - Về số lượng và cơ cấu lao động: Công ty có nguồn nhân lực có nhiều kinh nghiệm làm việc, với quy mô khá phù hợp đảm bảo đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và có xu hướng tăng nhóm lao động trực tiếp và giảm dần lao động gián tiếp nhằm ngày càng nâng cao năng suất lao động. Cơ cấu nguồn nhân lực được cải thiện từng bước phù hợp với định hướng phát triển của Công ty. Sự phân chia chức năng, nhiệm vụ công tác giữa các phòng ban, các đội là khá rõ ràng, chặt chẽ tạo điều kiện cho việc phân công công tác trong từng phòng ban, phân xưởng - các đội thi công được cụ thể và đầy đủ, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban, phân xưởng - các đội thi công trong Công ty, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của Công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. - Về chất lượng nguồn nhân lực: Thứ nhất, nguồn nhân lực hiện tại của Công ty tuy không còn trẻ, nhưng có đủ sức khỏe, có ý thức ham học hỏi, được đào tạo cơ bản chuyên môn nghiệp vụ và không ngừng học tập để nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho bản thân. 85 Thứ hai, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của nguồn nhân lực đang dần được nâng cao. Hầu hết lao động trong công ty đã có trình độ bậc Cao đẳng, Đại học cũng như thợ bậc cao. - Về các chính sách phát triển nguồn nhân lực: Thứ nhất, công tác tuyển dụng lao động được thực hiện theo một quy trình cụ thể, chặt chẽ, khoa học và phân cấp trách nhiệm rõ ràng. Điều này đã giúp Công ty có được đội ngũ nhân viên có trình độ cao góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm giữ vững vị trí của Công ty trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay. Thứ hai, với sự năng động, chú trọng vào công tác tìm kiếm việc làm của Ban Giám đốc cùng với sự tín nhiệm, quan tâm của lãnh đạo Tổng công ty trong năm Công ty đã ký thêm được nhiều hợp đồng có giá trị lớn nhờ đó các đội sản xuất đều bố trí đủ việc làm, đời sống của cán bộ công nhân viên được đảm bảo. Thứ ba, thu nhập của người lao động không ngừng được tăng lên qua các năm. Công tác chăm lo đời sống của người lao động từ việc xây nhà ở, trang bị các thiết bị cần thiết cho người lao động yên tâm công tác đến việc chăm lo sức khoẻ cho đội ngũ lao động luôn được quan tâm. Thứ tư, Công ty luôn quan tâm tới công tác bồi dưỡng, đào tạo nguồn nhân lực để nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân trong Công ty. Các chế độ khuyến khích của Công ty đối với cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo là rất thỏa đáng. Chính điều này tạo mối liên hệ rất khăng khít giữa cán bộ công nhân viên với Công ty, khiến họ có nhu cầu muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Thứ năm, điều kiện làm việc và các trang thiết bị ở nơi làm việc cho cán bộ nhân viên ở các phòng ban, phân xưởng, các đội thi công ngày càng được cải thiện, nhằm tạo ra sự đầy đủ, tạo bầu không khí thoải mái, dễ chịu trong quá trình làm việc. Trang thiết bị trong Công ty tương đối hiện đại, đáp ứng được yêu cầu công việc của cán bộ nhân viên. - Công ty có đầy đủ chế độ, chính sách phúc lợi dành cho người lao động nên đã tạo được sự yên tâm công tác và gắn bó lâu dài của người lao động đối với Công ty. 2.2.3.2. Những mặt hạn chế Mặc dù công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã đạt được một số kết quả quan trọng trong những năm trở lại đây, tuy nhiên qua phân tích cho thấy còn tồn tại một số hạn chế chủ yếu ở những nội dung sau đây: 86 - Công tác tìm kiếm việc làm chưa được mở rộng, còn trông chờ nhiều vào Tổng công ty và một số Chủ đầu tư quen thuộc. Chưa phát huy được hết khả năng của những người có các quan hệ xã hội trong công tác tìm kiếm việc làm. - Một số thời điểm trong năm, công nhân phải làm việc thêm giờ nhiều do áp lực về tiến độ thi công. - Công tác an toàn lao động mặc dù đã được chú trọng và có những chuyển biến vượt bậc nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu chung của Tổng công ty, chủ yếu do ý thức NLĐ và Đội trưởng thiếu quan tâm nhắc nhở. - Các đội trưởng vẫn chưa thực sự chủ động trong điều hành sản xuất; việc làm giữa các đơn vị còn chưa đồng đều. - Công tác điều hành có nơi, có lúc còn chưa nhạy bén và triệt để; một số cán bộ còn yếu về chuyên môn nghiệp vụ, trong công việc chưa tự giác và vẫn còn hiện tượng đùn đẩy công việc của mình cho người khác. - Công tác đào tạo cán bộ nguồn chưa theo kịp yêu cầu, một số đội và phòng ban đội ngũ cán bộ kế cận còn thiếu. Trình độ đội ngũ cán bộ kỹ thuật giữa các đội còn chưa đồng đều - Công tác quản lý kỹ thuật có lúc vẫn còn thiếu sót, cán bộ kỹ thuật vẫn còn hiện tượng nể nang, chưa cương quyết với đội sản xuất dẫn đến những sai sót không đáng có (nhất là mặt mỹ quan) làm ảnh hưởng đến uy tín công ty; chất lượng và tiến độ lập hồ sơ BPTCTC chưa cao; đội ngũ cán bộ kỹ thuật đội còn yếu cả về nghiệp vụ lẫn tin học nên công tác lập hồ sơ ẩn dấu và hoàn công còn chậm - Việc đánh giá cán bộ vẫn còn tình trạng nể nang, chưa đánh giá một cách công bằng và khách quan. - Hiện nay Công ty thi công phần nhiều công trình về hồ chứa nước, kênh mương, trong khi đó xây dựng cầu và thuỷ lợi vẫn còn nhiều hạn chế, trong đó thời tiết, chính sách….. - Ngày nay công nghệ kỹ thuật phát triển rất cao, với máy móc, thiết bị hiện nay của công ty chưa thật sự cao nên gặp nhiều khó khăn hơn các công ty khác và vận hành. - Công tác tuyển dụng: Từ việc xác định nhu cầu chưa đầy đủ dẫn đến công tác tuyển dụng cũng chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu nhân sự khi cần thiết. Ngoài ra công tác quảng cáo tuyển dụng chưa tốt và thực hiện tuyển dụng và phát triển theo quy trình chưa nghiêm ngặt. 87 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Qua chương 2 đã trình bày kết quả đánh giá của tác giả về thực trạng nguồn nhân lực và công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 qua các nội dung như: Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực; Chất lượng nguồn nhân lực; Công tác thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực; Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực; Công tác tạo động lực thúc đẩy cho nguồn nhân lực …Từ các kết quả phân tích và đánh giá, tác giả rút ra một số điểm mạnh, điểm yếu, hạn chế tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian qua. Đây là một trong những căn cứ quan trọng để tác giả đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 trong thời gian tới. Từ những thực trạng đó luận văn đưa ra nhận xét, đánh giá, kết luận một cách khách quan về việc xây dựng nguồn nhân lực của Công ty, từ đó có những định hướng, giải pháp sắp tới cho việc phát triển nguồn nhân lực. 88 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 ĐẾN NĂM 2020 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 3.1.1. Mục tiêu phát triển Công ty Tiếp tục thực hiện xu hướng phát triển nguồn nhân lực, đổi mới doanh nghiệp, xây dựng và phát triển Công ty thành Công ty mạnh, bền vững, có tốc độ tăng trưởng nhanh và có tính cạnh tranh cao. - Tổ chức phát triển nguồn lực kinh doanh trong các lĩnh vực: xây dựng cầu đường, thủy điện, xây dựng dân dụng và công trình giao thông… - Liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài Tập đoàn trong và ngoài nước để tạo thêm sức mạnh trong SXKD. - Công tác quản lý: + Hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành giữa các đơn vị trong công ty và giữa Công ty và các công ty con, công ty liên kết. + Tăng cường công tác hạch toán SXKD quản lý chặt chẽ các chi phí quản lý sản xuất và chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo SXKD có hiệu quả và tích luỹ vốn để phát triển. + Phân cấp và giao quyền chủ động cho các đơn vị trực thuộc trong quá trình SXKD, gắn trách nhiệm và quyền lợi đối với cán bộ quản lý. - Công tác phát triển nguồn lực: Chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực cho hoạt động SXKD của Công ty. Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của Công ty mạnh về mọi mặt đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới. Tìm mọi biện pháp để huy động mọi nguồn vốn, đảm bảo đủ cho đầu tư và SXKD. - Các công tác khác: Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở rộng liên 89 doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để phát triển năng lực Công ty là doanh nghiệp xây dựng mạnh với năng lực cạnh tranh cao trong nước và Quốc tế. Không ngừng xây dựng và phát triển thương hiệu và uy tín của Công ty trên thị trường. Thực hiện tốt mối quan hệ bình đẳng giữa Công ty và công ty liên kết, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với CBCNV. Không ngừng nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần cho CBCNV; Xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng của Công ty. - Dự kiến cơ cấu ngành nghề SXKD đến 2015 - 2020: + Giá trị kinh doanh xây lắp giao thông, thủy lợi chiếm khoảng: 45% trong tổng giá trị SXKD. + Giá trị kinh doanh nông nghiệp, tưới tiêu chiếm khoảng: 35% trong tổng giá trị SXKD. + Giá trị kinh doanh xây dựng, vật lệu xây dựng nhà ở, bất động sản: 15 % trong tổng giá trị SXKD + Giá trị kinh doanh khác: chiếm khoảng: 5% trong tổng giá trị SXKD Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển SXKD đến 2015 - 2020 cùng với các yếu tố thuận lợi và những khó khăn thách thức, Công ty sẽ phát huy cao độ kết quả đã đạt được trong những năm qua, khắc phục những yếu kém để dần ổn định và phát triển SXKD theo định hướng của Công ty phù hợp với định hướng phát triển của tỉnh Hà Tỉnh và xu hướng phát triển chung của đất nước, phấn đấu đưa Công ty hoà vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, đem lại cuộc sống ấm no, hạnh phúc cho tập thể CBCNV trong toàn Công ty, góp phần xây dựng đất nước, Công ngày càng vững mạnh và phát triển. 3.1.2. Phương hướng phát triển chung của ngành Sau hơn 20 năm đổi mới ngành Xây dựng công trình ở Việt Nam đó có những bước tiến toàn diện, vượt bậc, tăng nhanh năng lực, không ngừng hiện đại hóa, rút ngắn khoảng cách phát triển so với các nước trong khu vực và trên thế giới, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, từng bước làm thay đổi diện mạo đất nước. Với vai trò quan trọng của ngành là dịch vụ, kinh tế - kỹ thuật, xây dựng hạ tầng kinh tế - xã hội và là tiền đề cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, ngành Xây dựng Việt Nam cần tiếp tục phát triển theo hướng cập nhật công nghệ hiện đại, nâng cao chất lượng các công trình xây dựng, tạo dựng bộ mặt hiện đại cho các đô thị, khu công nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng, cao về trình độ và chất lượng đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế. 90 Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 4 (CIENCO 4) lần thứ VII đã nêu rõ: "Xây dựng và phát triển nguồn lực con người CIENCO 4 mạnh về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới, lao động với năng suất, chất lượng và hiệu quả ngày càng cao hơn". Chính sách phát triển nguồn lực CIENCO 4 trong thời gian tới là: 1. Nâng cao năng lực quản lý điều hành của cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật. Xây dựng và làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt vừa đáp ứng nhiệm vụ lâu dài của Tổng công ty. - Tổng công ty kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của Tổng công ty. - Kết hợp việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao năng lực quả lý doanh nghiệp với đào tạo trình độ chính trị và trình độ ngoại ngữ. Thực hiện đến hết năm 2005 tất cả cán bộ quản lý từ cấp xí nghiệp, chi nhánh trở lên phải được học qua các lớp quản lý, về pháp luật, về tin học để phù hợp với sự phát triển của Tổng công ty trong giai đoạn tới. 2. Đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về số lượng Cán bộ kỹ thuật thi công, cán bộ tư vấn giám sát, cán bộ kinh tế tại các công trình, dự án trọng điểm của Tổng công ty. - Thường xuyên tổ chức các lớp cho đội ngũ cán bộ quản lý các dự án, cán bộ làm công tác tư vấn giám sát. - Kết hợp với các Trường Đại học Thuỷ lợi, Trường Đại học Xây dựng, Trường Đại học Mỏ Địa chất, Trường Đại học Vinh và Trường đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng liên tục mở các lớp đào tạo kỹ sư tư vấn giám sát tại các công trường của Tổng công ty. - Tập huấn cán bộ quản lý theo mô hình tổ chức quản lý mới, có chương trình học tập cho từng cấp quản lý. 3. Xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, có kỷ luật cao, nhất là các nghề theo chuyên ngành mạnh của Tổng công ty. - Thường xuyên quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo cho họ điều kiện học tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của Tổng công ty. - Tổng công ty đầu tư nâng cấp trường đào tạo công nhân kỹ thuật và bổ sung đội ngũ giáo viên của Tổng công ty để làm nhiệm vụ đào tạo cho đội ngũ công nhân kỹ 91 thuật của Tổng công ty đạt được trình độ, tiêu chuẩn theo yêu cầu. - Phấn đấu 90% đến 100% các công nhân kỹ thuật chuyên nghiệp phải có trình độ lý thuyết và thực hành đạt tiêu chuẩn chung trong từng ngành nghề vào năm 2020. 4. Khuyến khích, tạo điều kiện cho CBCNV tự học tập để nâng cao trình độ tay nghề. Đẩy mạnh phong trào kèm cặp kỹ sư, cử nhân và công nhân kỹ thuật mới ra trường trong toàn Tổng công ty. 3.1.3. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 Định hướng phát triển Công ty đến năm 2020: Tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty, giữ vững Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 là một doanh nghiệp mạnh, đa ngành nghề, đa sở hữu, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty. Duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống là xây lắp các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp. Tiếp tục đầu tư mở rộng qui mô kinh doanh trong các lĩnh vực: kinh doanh nhà ở và hạ tầng, đảm bảo cho Công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của Tổng công ty CIENCO4. * Về công tác phát triển nguồn lực: - Chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của Công ty mạnh về mọi mặt đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới. - Đảm bảo phát huy vai trò của bộ máy quản lý Công ty trong điều hành sản xuất kinh doanh và tuân theo các quy định của pháp luật. Đồng thời nâng cao tính năng động, gọn nhẹ của bộ máy quản lý, đem lại hiệu quả cao hơn, làm cho các chỉ tiêu của Công ty tăng lên như chỉ tiêu: Năng suất lao động, tiết kiệm quỹ lương, giảm chi phí trong quá trình sản xuất. - Xây dựng cơ cấu gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt trong bất kỳ tình huống nào xảy ra, các quyết định được thực hiện nhanh chóng hơn, khắc phục tình trạng trùng lặp hoặc chia cắt chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tìm kiếm được nhiều khách hàng và nhiều bản thầu., đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động. - Gắn việc kiện toàn tổ chức với việc sắp xếp cán bộ, tổ chức, đào tạo thi nâng bậc, đào tạo lại đội ngũ cán bộ. Chuẩn bị một đội ngũ cán bộ kế cận bằng cách đổi mới. 92 - Chức danh, nhiệm vụ của từng bộ phận công nhân viên được xác định rõ ràng, sắp xếp lao động đúng người đúng việc, đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động. - Tăng cường khối đại đoàn kết nội bộ, phát huy nội lực, tranh thủ ngoại lực để nâng tầm cao mới cho thương hiệu CIENCO4 trong Ngành GTVT. - Không ngững nâng cao đời sống vật chất cũng như tinh thần cho tập thể cán bộ nhân viên của Công ty. - Tìm mọi biện pháp để huy động mọi nguồn vốn, đảm bảo đủ cho đầu tư và sản xuất kinh doanh. 3.1.4. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp - Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để các doanh nghiệp có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững. - Phát triển nguồn nhân lực được xây dựng trên quan điểm coi nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất của Công ty, coi chi phí phát triển nguồn nhân lực là chi phí cho đầu tư phát triển. - Phát triển nguồn nhân lực phải gắn với tăng năng suất lao động so với các chuẩn mực chung của các quốc gia trong khu vực và trên thế giới. - Phát triển nguồn nhân lực phải xuất phát từ nhu cầu, phải phù hợp với đặc điểm tình hình và khả năng tài chính của công ty. - Những giải pháp được đề xuất liên quan đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 phải căn cứ vào chủ trương, chính sách của Nhà nước, căn cứ vào định hướng của Bộ GTVT và định hướng của Tổng công ty CIENCO 4 trong việc phát triển Công ty. 3.1.5. Nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực của Công ty Để đáp ứng yêu cầu mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trên là một nhiệm vụ khó khăn, đòi hỏi công ty phải có giải pháp phát triển nguồn nhân lực cụ thể theo từng năm. Nguồn nhân lực đối với Công ty là yếu tố đặc biệt quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh và phát triển của Công ty, coi nguồn nhân lực vừa là tài sản vừa là vốn của mình. - Nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực của Công ty tác giả luận văn phải có nhiệm vụ phân tích được kính tế công ty và tỉnh phát triển như thế nào, tầm nhìn vào hiệu quả chiến lược phù hợp hay không, từ đó đưa ra dự kiến nhiệm vụ được hoàn thiện hơn. 93 - Công tác đào tạo Đào tạo nguồn nhân lực mới: Đào tạo nhân viên mới đáp ứng yêu cầu bổ sung cho nhân lực thiếu hụt, đảm bảo đào tạo hòa nhập 1 tuần / mỗi đợt tuyển dụng, và 2 tháng vừa thực hiện công việc theo hướng dẫn vừa thử việc. Đào tạo nhân viên: Đào tạo lại các kỹ năng làm việc cho phù hợp với hoạt động từng phòng chuyên môn trong Công ty đối với nhân viên tại các phòng / ban, đào tạo trong công việc 3 giờ /tuần; đào tạo theo các khóa học ít nhất 7 ngày / năm. Đào tạo bổ túc và nâng cao nghiệp vụ quản lý Tòa nhà và kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, đảm bảo 100% cán bộ nhân viên được tham gia, 2 ngày / năm. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và hướng dẫn các kỹ năng quản lý cho một số cán bộ kế thừa tại các phòng /ban, đảm bảo ít nhất hướng dẫn 2 giờ /tuần và 10 ngày / năm. Đào tạo đội ngũ Cán bộ quản lý: Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn và quản trị kinh doanh, ít nhất mỗi cán bộ quản lý phải được đào tạo 30 ngày / năm (được chia thành 2 hoặc 3 đợt, tùy theo từng khóa học). Đảm bảo xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý mạnh, năng động, có đủ tâm và tầm trong công tác quản lý điều hành Phòng / Ban / Bộ phận của mình đảm nhiệm. - Đánh giá nhân sự. Công ty phải xây dựng lại quy trình đánh giá nhân sự có các tiêu chí, tiêu chuẩn đầy đủ để chấm điểm. Từ kết quả đó sẽ xếp loại A, B, C và phân loại nhân sự. - Chính sách tiền lương. Chính sách tiền lương được xây dựng theo các tiêu chí của hoạt động sản xuất kinh doanh, để thực sự gắn kết hiệu quả kinh doanh của công ty với đời sống cán bộ nhân viên, công ty cần: Xét thêm chỉ tiêu về doanh thu, hiệu quả kinh doanh. Xét thêm lương kinh doanh cho Phòng Marketing - Kinh doanh theo doanh thu khách hàng mới. - Chính sách tiền thưởng Các loại thưởng: Thưởng quý, thưởng năm, thưởng danh hiệu (Lao động tiến tiến, Chiến sĩ thi đua). Các tiêu chí xét thưởng: Theo vị trí và thời gian công tác trong năm, theo kết quả đánh giá xếp loại nhân sự A,B,C hàng tháng. 94 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ 492 3.2.1. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty 3.2.1.1. Giải pháp về thể chế, chính sách Phát huy nội lực, đồng thời tranh thủ mọi nguồn vốn hỗ trợ, đầu tư tu bổ, nâng cấp công trình để duy trì hoạt động ổn định, nâng cao năng lực vận hành, đảm bảo an toàn các hệ thống công trình cầu đường thuỷ lợi. - Đảm bảo sự chỉ đạo, điều hành thống nhất từ lãnh đạo, các phòng ban nghiệp vụ đến các cụm, trạm trực tiếp sản xuất; nâng cao hiệu quả quản lý khai thác và bảo vệ công trình; thực hiện việc tổ chức phân phối nước khoa học, đảm bảo yêu cầu dùng nước theo kế hoạch đồng thời phối hợp chặt chẽ với tổ chức hợp tác dùng nước, chính quyền địa phương và người nông dân trong quá trình sản xuất. Hiện nay, lãnh đạo Công ty cũng xác định con người là yếu tố quan trọng nhất. Trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, lòng nhiệt tình của đội ngũ công nhân viên là điều kiện tiên quyết đem đến thành công cho doanh nghiệp. Đặc biệt, trong xu thế cạnh tranh, nguồn nhân lực có vai trò quyết định, bảo đảm cho sự tồn tại, ổn định và phát triển cho doanh nghiệp, và đó cũng là mục tiêu hướng đến trong chiến lược phát triển của công ty giai đoạn hiện nay. Chính vì vậy, một trong những nhiệm vụ then chốt hiện nay của Công ty là tích cực đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, đồng thời thu hút lao động có trình độ để tạo nguồn nhân lực cho những năm sau. 3.2.1.2. Giải pháp về đầu tư Xây dựng chính sách khuyến khích đầu tư của Công ty phù hợp với từng lĩnh vực với mức ưu đãi cao nhất trong khung pháp lý chung của nhà nước, chú trọng các hình thức đầu tư mới gắn quyền lợi với trách nhiệm của các bộ phận. Cụ thể hoá và thể chế hoá chính sách đầu tư khuyến khích và thúc đẩy phát triển nhân lực của Công ty trong những năm tới như: Chính sách đối với đào tạo, tuyển dụng, đào tạo lại, thu hút nhân tài, đề bạt, bố trí sử dụng nguồn lao động có chất lượng tay nghề cao. Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của Công ty - Cần xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên có nghĩa là xây dựng đội ngũ kế cận cho các bộ phận. Trong sơ đồ thuyên chuyển nhân viên cần nêu rõ các ứng viên cho từng bộ phận. Mỗi ứng viên đều có các thông tin: + Thành tích và năng lực đối với công việc hiện tại. + Thành tích và năng lực đối với công việc tương lai. 95 - Mỗi bộ phận phải có nhiều ứng viên và mỗi ứng viên có thể hướng tới đảm nhận nhiều trọng trách khác nhau. - Mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm những nhân viên trẻ có năng lực và đạo đức vào những vị trí lãnh đạo then chốt. 3.2.1.3. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại các doanh nghiệp đã buộc các nhà lãnh đạo phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc bố trí công việc có mức độ phức tạp hơn. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển NNL ở những nơi biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giữ chân người giỏi. Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên - một bước để có thể tiến hành đề bạt, bổ nhiệm. Một con người, nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. 3.2.1.4. Giải pháp về tổ chức Nâng cao trình độ của bộ máy quản lý, phát triển nhân lực các bộ phận phụ trách công tác tổ chức, nhân sự, bộ phận chuyên môn nghiệp vụ của Công ty. Từng bước áp dụng các mô hình và phương pháp quản trị nhân sự hiện đại. Xác định hệ thống vị trí việc làm và tiêu chuẩn nhân sự phù hợp theo từng giai đoạn. Hoàn thiện và nâng cao năng lực, hiệu lực và hiệu quả hoạt động bộ máy quản lý nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát triển nhân lực và tạo nhân lực chất lượng cao đáp ứng nhu cầu phát triển Công ty. Rà soát, đánh giá, quy hoạch đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý, phát triển nhân lực có tay nghề trình độ cao; kiện toàn tổ chức bộ máy, nâng cao năng lực cán bộ theo hướng chuyên nghiệp hóa. Trên cơ sở Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, của các Bộ, ngành Trung ương và của tỉnh đến năm 2020; Công ty cần xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp; trong quá trình xây dựng quy hoạch cần lấy ý đề xuất các chương trình, đề án chính sách, cơ chế phát triển nguồn nhân lực phù hợp. 96 3.2.1.5. Giải pháp về tuyển dụng - Xây dựng chính sách thu hút nhân tài, chế độ ưu tiên trong tuyển dụng đối với người có học vị thạc sỹ, tiến sĩ để hàng năm tuyển dụng ít nhất 03 tiến sĩ, thạc sĩ. - Chính sách khen thưởng đối với người hoàn thành khoá đào tạo tiến sỹ, thạc sỹ đúng chuyên ngành. - Cụ thể hoá chính sách xét tuyển: Mở rộng quy mô, đối tượng thuộc diện xét tuyển và thực hiện nghiêm túc các chế độ, chính sách và tiêu chuẩn xét tuyển. - Chính sách phát hiện, đào tạo, trọng dụng và thu hút nhân tài. Công ty xây dựng cơ chế, chính sách trọng dụng và thu hút nhân tài. Các nhóm nguồn nhân lực tài năng cần trọng dụng và thu hút đến làm việc tại Công ty là: + Tiến sỹ, thạc sỹ chuyên ngành, công nhân có bậc nghề tối đa. + Các chuyên gia giỏi, những người tốt nghiệp thạc sỹ, tiến sỹ ( chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật có kinh nghiệm trên 3 năm) + Người tốt nghiệp đại học loại giỏi ở các trường đại học công lập. - Ngoài việc trực tiếp xét tuyển các ứng viên đã có kinh nghiệm làm việc đáp ứng được các yêu cầu của Công ty nên xét tuyển dụng các sinh viên có kết quả học tập xuất sắc tại các trường đại học trong nước và quốc tế thông qua hình thức cấp học bổng và ký cam kết làm việc tại Công ty sau khi tốt nghiệp. Hình thức này hiện đang được nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam áp dụng và cho thấy hiệu quả tích cực của nó. Một thực tế cần có giải pháp khắc phục là người lao động của tỉnh Hà Tĩnh nói riêng và nhiều tỉnh thành khác trong cả nước nói chung có xu hướng thích làm việc tại các thành phố lớn, làm việc tại các doanh nghiệp nước ngoài hơn là các doanh nghiệp trong nước do môi trường làm việc tốt hơn, thu nhập cao hơn. Điều này có tác động không nhỏ (cả tích cực và tiêu cực) tới các ngành, các doanh nghiệp trong tỉnh Hà Tĩnh. Do vậy tỉnh cần có những điều chỉnh kịp thời, các ngành, các doanh nghiệp trong tỉnh cần chủ động hợp tác, điều chỉnh chế độ, tạo môi trường làm việc tốt hơn để tránh hiện tượng chảy máu chất xám. Công ty cần ban hành chính sách ưu đãi cụ thể, rõ ràng chẳng hạn về thu nhập, điều kiện làm việc, hỗ trợ chỗ ở… dành cho các chuyên gia, các nhà khoa học có trình độ, có các công trình nghiên cứu hoặc sáng kiến, giải pháp kỹ thuật đã được áp dụng vào thực tiễn đang làm việc ở nước ngoài muốn về Công ty. 97 3.2.2. Giải pháp về giáo dục, đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 3.2.2.1. Giải pháp về giáo dục - Việc tạo động lực cho cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo là một việc làm thiết thực gắn liền với hiệu quả đào tạo và phát triển. Vì vậy Công ty nên áp dụng việc tạo động lực cho người đi đào tạo theo các hình thức sau: Tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho người được đào tạo như đề bạt, tăng lương nếu họ thực hiện tốt quá trình đạo tạo với kết quả cao hoặc có thể thưởng bằng hình thức khuyến khích vật chất. - Khuyến khích vật chất, đây là một biện pháp được Công ty áp dụng đối với người lao động làm việc có năng suất, chất lượng cao. Nhưng cũng có thể áp dụng để khuyến khích người lao động cần được đào tạo phát triển. Việc khuyến khích người lao động của Công ty bằng vật chất được thực hiện dưới hình thức khách nhau, Công ty có thể thưởng cho những người tham gia khoá đào tạo đều đặn, khuyến khích vật chất ở dạng như phụ cấp đi học…. - Khuyến khích tinh thần người lao động không chỉ có nhu cầu về mặt vật chất mà họ còn những nhu cầu về tinh thần cũng rất quan trọng. Trong Công ty cần có những biện pháp khuyến khích họ hăng say, chăm chú làm việc và học tập…. 3.2.2.2. Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu của đào tạo phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa, có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu của tổ chức thông qua việc giúp người lao động nắm rõ hơn về chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng với bất cứ cơ quan, đơn vị nào cũng như đối với cá nhân người lao động. Do đó đối với Công ty cần phải quan tâm đúng mức để đáp ứng yêu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động và sự phát triển của Công ty trong thời gian tới và tầm nhìn đến năm 2030. Do nguồn lao động của Công ty bao gồm 2 mảng chính đó là Cán bộ chuyên môn và Công nhân kỷ thuật. - Đào tạo trong công việc: Công ty có thể tiến hành đào tạo người học ngay tại nơi làm việc, chương trình đào tạo có thể bao gồm phổ biến truyền đạt, hướng dẫn về các kiến thức, kỹ năng, thao tác thực hiện công việc, một cách nhanh và hiệu quả nhất thông qua thực tế làm việc dưới sự hướng dẫn của cán bộ quản lý hoặc những người lao động có tay nghề cao trong Công ty. - Đào tạo ngoài công việc: Đây là hình thức đào tạo mà người học được tách khỏi hoàn toàn thực hiện công việc thức tế. 98 Cử cán bộ, công nhân đi học các Trường Đại học Thủy lợi Hà nội, Trường Đại học Hà Tĩnh, một số Trường Đại học khác theo yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ, Học viện Chính trị hành chính khu vực I, Đại học Vinh, … hình thức này có thể áp dụng với mọi đối tượng lao động, tính hệ thống của chương trình đào tạo cao, có thể áp dụng với những công việc đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ hoặc kỷ thuật cao. Người học sẽ được trang bị toàn diện cả lý thuyết và thực hành, từ đó sẽ đem lại những kiến thức đã được học để vận dụng vào quá trình công tác thực tiễn tại Công ty một cách bài bản, có hệ thống và đạt hiệu quả cao trong thực hiện chuyên môn nghiệp vụ được giao. Đào tạo sử dụng các bài giảng, các hội nghị, hội thảo, chuyển giao công nghệ khoa học kỷ thuật hình thức này áp dụng với mọi đối tượng lao động; có thể tổ chức tại Công ty hoặc bên ngoài Công ty; chương trình đào tạo có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Giúp cho người lao động trang bị thêm những kiến thức, kinh nghiệm và kỷ năng cần thiết vào áp dụng thực tiễn trong công việc của mình. 3.2.2.3. Giải pháp về đánh giá công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đối với người lao động. Đánh giá tiêu chuẩn thực hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng, nó đáp ứng được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới người lao động và tổ chức, nó đảm bảo sự công bằng cho người lao động trong việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, tiền thù lao mà họ sẽ nhận được tương ứng với mức độ công việc hoàn thành, việc đánh giá khách quan, chính xác không những làm cho người lao động tự giác thực hiện nhiệm vụ được giao, mà còn thúc đẩy động lực làm việc hăng say, thúc đẩy nhu cầu hoàn thiện bản thân của người lao động. Do đó Công ty cần phải xây dựng được bảng tiêu chuẩn đánh giá, quy trình đánh giá, duy trì thường xuyên sự đánh giá hàng năm. 3.2.3. Bảo đảm số lượng nguồn nhân lực 3.2.3.1. Nhu cầu nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2020 Căn cứ vào mục tiêu và định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới thì Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 có thể dự báo số lượng nguồn nhân lực phát triển theo hướng phát triển. Như vậy, trong năm 2015 nhu cầu lao động của công ty là 408 người tăng thêm 20 người so với năm 2014 (tương ứng tăng 5,8%), đến năm 2020 tổng số lao động mà 99 Công ty có nhu cầu là 515 người tăng thêm 103 người (tương ứng tăng thêm 74,5%), so với năm 2014. Sở dĩ có sự tăng nhanh về nhu cầu nguồn nhân lực trong thời gian tới là do nền kinh tế nước ta đang phục hồi một cách mạnh mẽ, việc đầu tư cho các ngành xây dựng cơ bản sẽ được đầu tư lớn trong thời gian tới. Cùng với xu thế đó, Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 đã có kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh để nâng tầm cao mới cho thương hiệu CIENCO4 trong Ngành GTVT. Để đảm bảo số lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 cần phải có các giải pháp về công tác tuyển dụng và phải thực hiện các chính sách thu hút, duy trì những người lao động giỏi để gia tăng số lượng nguồn nhân lực theo các dự báo trên đạt hiệu quả cao, cụ thể: 3.2.3.2. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng có thể xem là một trong những giải pháp trọng yếu nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có được một nguồn nhân lực đủ về mặt số lượng, phù hợp về mặt cơ cấu, đáp ứng yêu cầu đầy đủ về yêu cầu của công việc về trình độ, kinh nghiệm và các tố chất cần thiết để thực thi mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Mặc dù trong thời gian qua, Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 đã có quy trình tuyển dụng khá chặt chẽ và được người lao động ghi nhận. Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa chất lượng, số lượng nguồn nhân lực đầu vào cho công ty trong thời gian tới, Công ty cần thực hiện thêm một số biện pháp sau: - Chuẩn bị những bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh: Mặc dù trong suốt thời gian qua ban lãnh đạo công ty đã xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn nhân viên cho các vị trí chức danh khác nhau, tuy nhiên việc xây dựng chưa đầy đủ và đồng bộ cho tất cả các chức danh và cũng chưa thực sự chi tiết. Vì vậy, Công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa các tiêu chuẩn này thành những bản mô tả công việc để quá trình tuyển dụng, quản lý và đánh giá nhân viên được thống nhất, khoa học và hợp lý: Làm đúng những gì đã viết, đã cam kết; Kiểm tra kiểm soát quá trình thực hiện; Các hoạt động phòng ngừa và các cải tiến… Để phát huy được khả năng, lòng nhiệt tình với trách nhiệm cao nhất của mỗi nhân viên. Chức danh công việc phải chuẩn xác, cụ thể để mỗi cán bộ công nhân viên đảm nhiệm chức danh đó phải hiểu được chức trách, nhiệm vụ và vai trò của mình; Làm được, làm tốt công việc gì? Tiến hành công việc như thế nào? Phối hợp với các bộ phận tổ chức liên quan như thế nào?... 100 - Xây dựng một bộ phận chuyên trách về tuyển dụng lao động và làm việc trực tiếp với các trung tâm giới thiệu việc làm ở trong và ngoài tỉnh Nghệ An. - Cần thực hiện việc tuyển dụng nhân lực theo nhu cầu công việc: Dựa trên cơ sở các qui chế, chính sách về tuyển dụng lao động, qui định về tiêu chuẩn nhân viên của nhà nước, của ngành để xây dựng các qui định, chính sách và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty. - Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban, tổ, đội trong công ty cần hoạch định cho mình kế hoạch tuyển dụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, sức khoẻ, độ tuổi và hình thức…để có kế hoạch tuyển dụng kịp thời, có chất lượng. - Tăng cường hơn nữa việc công khai công tác tuyển chọn trên tất cả các phương tiện thông tin đại chúng ở địa phương và cả trung ương nhằm thu hút lực lượng lao động có tay nghề cao ở mọi miền đất nước. Các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch cho từng vị trí, từng chức danh. - Quá trình thi tuyển phải được giám sát chặt chẽ và bảo đảm tính công bằng. Để làm được điều này, quá trình tuyển dụng có thể được xây dựng theo các bước sau: Chính thức quyết đinh tuyển người (Từ kế hoạch của các phòng ban, bộ phận); Quảng cáo tuyển dụng; Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ; Nhận xét, đánh giá trí thông minh, kiến thức, cá tính qua phỏng vấn trực tiếp; Kiểm tra kỹ các dữ liệu có được; Trắc nghiệm; Thử thách người tuyển dụng; Khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc; Thông báo kết quả tuyển dụng. - Ưu tiên điều động lại nhân sự giữa các tổ đội ngay trong doanh nghiệp một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới từ các nguồn: Nhân viên cũ của Công ty, bạn bè của nhân viên, ứng viên do quảng cáo, ứng viên từ các trường giới thiệu… - Chính sách tuyển dụng phải đảm bảo thu hút người tài cho doanh nghiệp, cần xét đến yêu cầu của công việc đối với những người thực hiện như: Có nguyện vọng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp; Chuyên ngành đào tạo phù hợp; Có các kỹ năng mềm cần thiết: Kỹ năng làm việc nhóm, giải quyết vấn đề; Trung thực, đáng tin cậy; tác phòng chuyên nghiệp… 3.2.4. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực 3.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực cần xây dựng cho từng giai đoạn, căn cứ vào mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Công ty - Cần đánh giá chính xác nhu cầu nhân sự của từng bộ phận, yêu cầu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hoặc trình độ tay nghề rõ ràng, cơ cấu bố trí hợp lý nhân sự. 101 Cần bố trí sắp xếp cán bộ theo yêu cầu nhiệm vụ của chiến lược sản xuất kinh doanh, quyết không vì cán bộ mà lập ra bộ máy tổ chức cồng kềnh, chồng chéo. Nhưng cũng không vì cán bộ mà xóa bỏ tổ chức hay thay tên đổi dạng bộ máy tổ chức. Việc bố trí lao động có hiệu quả thì công tác phát triển và đào tạo nguồn nhân lực mới thực sự đạt kết quả cao. Trong quá trình sử dụng lao động phải tạo động lực để người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực để họ trau dồi thêm những kiến thức rèn luyện kỹ năng làm việc. - Lập kế hoạch nguồn nhân lực theo một quy trình rõ ràng dựa vào mục tiêu chiến lược của công ty. - Cần thiết lập hệ thống thông tin về thị trường lao động với sự trợ giúp đắc lực và có hiệu quả của các công nghệ thông tin hiện đại. 3.2.4.2. Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý - Tuyển chọn con em cán bộ công nhân viên có phẩm chất đạo đức, có học lực tốt để gửi đi đào tạo tại các trường đại học có uy tín trong và ngoài nước để đảm bảo sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp; - Chọn cử con cán bộ công nhân viên có thành tích học tập xuất sắc, cán bộ công nhân viên trẻ có triển vọng tham gia trong các chương trình đào tạo kỹ sư tài năng, đào tạo sau đại học ở nước ngoài. - Có cơ chế, chính sách khuyến khích cán bộ trẻ học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý bằng cách trao quyền, uỷ quyền cho họ. 3.2.5. Nhóm giải pháp tăng cường nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 3.2.5.1. Nâng cao trình độ chuyên môn thông qua kế hoạch đào tạo Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và lãnh nghề của người lao động là nội dung rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 cần quan tâm và thực hiện hơn nữa về kế hoạch, chương trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ của CBNV trong Công ty. Để làm được điều đó, Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 cần thực hiện tốt những công việc sau: - Hoàn thiện về đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Việc đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức, với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp để có đủ nguồn lực cho công tác này và có được sự ủng hộ của cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp. 102 - Xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo trước hết phải đạt được yêu cầu đào tạo song hành và đón đầu, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Bên cạnh đó, công tác đào tạo cũng cần phải xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn, có kỹ năng làm việc, đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc, không ngừng phát triển hoàn thiện nâng cao về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển. - Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo, phát triển: Xây dựng kế hoạch đào tạo rõ ràng, dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty, và chiến lược này phải được sử dụng nhất quán và thường xuyên trong quá trình quản lý và điều hành công ty. Kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đạt được các yêu cầu sau: + Đào tạo đúng người, đúng việc; + Mọi cán bộ công nhân viên dù ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn công tác đó; + Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải ít nhất qua một lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ; + Sau đó khóa bồi dưỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ được năng lực của mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở. Bên cạnh đó, Công ty phải thường xuyên đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực để xác định các đặc điểm và tính chất các nhóm cần đào tạo; bao gồm: + Nhóm cán bộ lãnh đạo, quản lý; + Nhóm chuyên môn nghiệp vụ; + Nhóm kỹ thuật; + Nhóm kinh doanh và dịch vụ khách hàng; + Nhóm hành chính. Từ thực trạng nguồn nhân lực, Công ty cũng cần hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công việc của từng nhóm đào tạo nêu trên: + Đào tạo tập trung; + Đào tạo theo địa chỉ sử dụng; + Đào tạo tại chức; + Đào tạo, bồi dưỡng ngắn ngày; + Đào tạo thông qua Hội Nghị, hội thảo, tham quan, khảo sát... 103 - Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo và phát triển: Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo là rất quan trọng. - Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển: Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo. Các biện pháp để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá: + Đẩy mạnh kiểm tra hiệu quả sau đào tạo từ các tổ, đội, phòng ban, tổ chức các chương trình thi, kiểm tra một số vị trí chức danh theo định kỳ...và được thực hiện thông qua hội đồng đánh giá bao gồm các chuyên gia kiểm soát chất lượng, các nhà tư vấn và các nhà quản lý. Trên cơ sở đó đánh giá chất lượng của các chương trình đào tạo, bồi dưỡng của toàn Công ty nhằm cải tiến, điều chỉnh chương trình để không ngừng được nâng cao. + Xây dựng và phát huy tối đa hệ thống kiểm tra theo dõi, giám sát đánh giá chất lượng sau đào tạo và hiệu quả sử dụng chi phí. 3.2.5.2. Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực Để nâng cao kỹ năng của cán bộ công nhân viên cần chú trọng phát triển hai vấn đề sau: - Đào tạo phải gắn liền cho việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực đúng năng lực. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo: + Bản mô tả công việc; bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc. + Năng lực thực tế của người lao động. + Đảm bảo nguyên tắc + Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong Công ty + Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài bản mô tả công việc cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm. - Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc: Thông thường nhu cầu đào tạo ở một Công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau. 104 Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực. 3.2.5.3. Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực Trong thời gian qua, Công ty đã có nhiều biện pháp để nâng cao ý thức trách nhiệm cho người lao động. Tuy nhiên, theo đánh giá của Phòng Tổ chức – hành chính thì hiện tượng đi muộn về sớm vẫn còn phổ biến, Công ty duy trì chế độ làm việc 8h/ ngày và 40h/tuần song thực tế việc thực hiện chưa được đúng đắn, nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty chưa được hợp lý, chưa hình thành các kỷ luật lao động và nội quy lao động, giải quyết các công việc riêng... đây cũng là những biểu hiện của sự lãng phí thời gian dẫn đến tỷ trọng thời gian làm việc chưa cao. Do vậy, Công ty cần xây dựng kỷ luật lao động và phải nâng cao ý thức tôn trọng kỷ luật lao động, tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty có thói quen tự chấp hành kỷ luật, tránh tâm lý làm việc đối phó. Vậy giải quyết vấn đề này cần thực hiện đồng bộ các biện pháp sau: - Xây dựng nội quy, quy chế lao động, phổ biến rộng rãi cho mọi đối tượng trong Công ty, áp dụng các hình thức bắt buộc thực hiện các quy chế đề ra; Có hình thức khen thưởng kịp thời các cá nhân đơn vị thực hiện tốt, khiển trách, kỷ luật những người vi phạm tạo nên một kỷ luật lao động công bằng nghiêm túc; Duy trì thói quen nghề nghiệp, đi làm, nghỉ ngơi có giờ giấc, tập trung và có thái độ đúng đắn trong quá trình làm việc. - Có biện pháp tổ chức lao động một cách khoa học, nhằm hợp lí hoá lao động tránh tạo ra thời gian rỗi. - Sử dụng các biện pháp hành chính giáo dục, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công tác quản lý để cán bộ công nhân viên tận dụng tối đa thời gian có thể của mình cho công việc, tạo không khí lao động thoải mái... 3.2.6. Giải pháp hoàn thiện chính sách tiền lương và nâng cao động lực thúc đẩy về phúc lợi tại Công ty 3.2.6.1. Đổi mới chính sách tiền lương Để phát huy hiệu quả của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần đổi mới chính sách tiền lương với các nội dung sau đây: 105 - Phải đảm bảo hài hòa lợi ích của doanh nghiệp và người lao động; giữ vững quan hệ tối ưu giữa phần tích lũy với phần chia cho người lao động tự tổ chức tái sản xuất sức lao động và phần để tổ chức chung của cả doanh nghiệp; công bằng và minh bạch; đồng thời, sử dụng các hình thức trả lương phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thỏa mãn của từng loại người lao động. - Thiết kế và xây dựng lại hệ thống lương theo từng nhóm chức danh công việc cụ thể trên cơ sở yêu cầu trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý, độ phức tạp và mức tiêu hao trí lực và thể lực của người thực hiện theo từng chức danh với nội dung nhằm đảm bảo tương quan hợp lý giữa các chức danh cũng như giữa các bậc hệ số của cùng một chức danh cụ thể, trên cơ sở tham khảo giá cả sức lao động trên thị trường sức lao động của tỉnh cũng như của cả nước trong ngành xây dựng công trình giao thông. - Phân phối tiền lương phải dựa trên cơ sở xác định chính xác tỷ lệ tham gia đóng góp của từng đơn vị, từng tổ, đội, từng người thực sự tham gia đóng góp vào việc đáp ứng thỏa mãn nhua cầu của đối tác, khách hàng, người tiêu dùng, vào thành quả lao động chung. Tỷ lệ tham gia đóng góp của từng cá nhân, từng đơn vị được xác định trên cơ sở tổng hợp kết quả đánh giá các mặt sau đây: + Tham gia đóng góp về mặt số lượng; + Tham gia đóng góp về mặt tuân thủ các quy định về chất lượng; + Tham gia đóng góp về mặt tuân thủ tiến độ; + Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo; + Thâm niên công tác và công việc. Căn cứ vào số liệu thực tế tối đa, tối thiểu ở từng mặt của doanh nghiệp, chia khoảng, cho điểm từng khoảng có quan tâm trọng số; sau đó đo lường, đánh giá cụ thể cho từng người, cho từng đơn vị. - Nghiên cứu các hình thức tổ chức trả lương cho người lao động theo hướng đa dạng hóa, nhằm khai thác nổ lực tối đa của người lao động cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 3.2.6.2. Đổi mới chế độ phân phối tiền thưởng - Mức thưởng phải tương xứng với công sức lao động bỏ ra để hoàn thành công việc và hiệu quả kinh tế mang lại cho doanh nghiệp. - Doanh nghiệp cần xác lập các tiêu thức xét thưởng một cách chính xác và kịp thời nhằm phát huy được cả động lực vật chất lẫn động lực tinh thần của cán bộ công 106 nhân viên, tạo ra được một phong trào thi đua lành mạnh, mang lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp. Cụ thể là: - Hàng tháng, hàng quý, hàng năm, xét thưởng các danh hiệu thi đua cho những người thực sự tiêu tiểu, căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động. - Chú trọng hơn nữa trong việc xét thưởng cho những người có sáng kiến trong quản lý và giải pháp kỹ thuật được áp dụng có hiệu quả. 3.2.6.3. Đánh giá thành tích công việc Để cho công tác đánh giá nhân viên trở thành một yếu tố động viên thực sự, Công ty cần cần thực hiện chuẩn xác công tác này theo hướng sau đây: Một là, căn cứ vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh, xây dựng và áp dụng bảng chấm điểm cụ thể cho nhân viên quản lý để thực hiện việc đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp. Bảng chấm điểm nhân viên phải đảm bảo được các nội dung đánh giá về chuyên môn nghiệp vụ, tác phong làm việc, mức độ chuyên cần và mức độ tin cậy, trung thành của nhân viên. Hai là, bảng chấm điểm được thực hiện bởi các lãnh đạo trực tiếp của nhân viên, cụ thể là tổ trưởng/giám sát, phó phòng và trưởng phòng. Lãnh đạo Công ty cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể. Ba là, kết quả đánh giá của mỗi nhân viên phải được thông báo công khai, minh bạch và lưu giữ trong hồ sơ cá nhân phục vụ cho mục đích khen thưởng, quy hoạch, đề bạt cán bộ và bồi dưỡng đào tạo nhân viên chính xác và kịp thời. Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc. Bốn là, không đưa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên công tác vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Năm là, những người làm công tác đánh giá cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. 3.2.6.4. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho người lao động Như kết quả chương 2 đã phân tích về điều kiện và môi trường làm việc của Công ty thì trong thời gian qua Công ty đã rất chú ý đến điều kiện làm việc cũng như mội trường làm việc trong Công ty. Tuy nhiên, để điều kiện làm việc và môi trường làm việc thực sự là động lực cho người lao động nâng cao chất lượng lao động, Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: 107 - Tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và các bộ phận; - Quan tâm hơn nữa đến các nhân viên viên và các bộ phận nhất là các tổ, đội ở các công trình vùng khó khăn về điều kiện kinh tế. - Tăng cường công tác uỷ quyền và giao trách nhiệm cho nhân viên cấp dưới;. - Thường xuyên cố vấn cho nhân viên dưới quyền về các mục tiêu cũng như các hướng cải tiến công việc; - Cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp, về hướng sản xuất phát triển kinh doanh trung tâm trong tương lai; - Mua sắm các trang thiết bị phục vụ cho công việc: Trang thiết bị phải được thường xuyên sửa chữa, bảo dưỡng định kỳ cũng như nâng cấp, thay mới nhằm nâng cao năng suất lao động. Việc đổi mới, nâng cao trang thiết bị công nghệ cũng là một yêu cầu cấp thiết và là động lực để có thể nâng cao trình độ cho người lao động. 3.2.6.5. Giải pháp về đãi ngộ Công ty hàng năm tổ chức đanh giá, sát hạch, kiểm tra trình độ chuyên môn, kết quả làm việc và hiệu quả công việc nhằm phát hiện những trường hợp yếu kém hạn chế, không phù hợp với vị trí công việc đảm nhận; phát hiện những nhân tố mới có năng lực, biết phát huy hiệu quả công việc, sáng tạo, kết quả cao, nhanh nhạy, …. Từ đó có các quyết định luân chuyển công tác hoặc cho thôi việc, bên cạnh đó cho một số người tuổi cao, hạn chế trong công việc nghỉ hưu, nghỉ chế độ trước tuổi theo quy định và cho những người trẻ có năng lực thay thế. Đồng thời cũng đề bạt những người có năng lực để đảm nhận công việc phù hợp. Con người là yếu tố vô cùng quan trọng trong xã hội nói chung và trong từng doanh nghiệp nói riêng. Con người luôn luôn vận động, trình độ, yếu tố tâm lý, tinh thần trách nhiệm của từng người tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng. Chất lượng sản phẩm là chỉ tiêu kinh tế tổng hợp được hoàn thành chịu sự chi phối của mọi khâu trong dây chuyền sản xuất. Do đó muốn có sản phẩm chất lượng cao phải có biện pháp quản lý hết sức chặt chẽ cụ thể ở mọi khâu trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Muốn nâng cao được chất lượng phục vụ là phải tạo cho cán bộ, nhân viên ý thức trách nhiệm, kỷ luật, kỷ cương trong lao động. Công ty không nên chỉ trông chờ vào ý thức tự giác của mỗi cán bộ, nhân viên mà phải có quy chế cụ thể. Ví dụ như phát cho 108 nhân viên ngay mới bước vào làm việc cuốn sổ tay, nhân viên mà nội dung cụ thể là nội quy của Công ty, những quy định đối với mỗi nhân viên tại mỗi bộ phận cụ thể, trách nhiệm cũng như quyền lợi của họ khi họ mắc sai phạm hoặc làm lợi cho Công ty. Từ đó người phạm lỗi không thể nói họ không biết, như vậy là vi phạm và người lao động có ý thức thì có mục tiêu cụ thể để họ vươn lên. Kết hợp với đó là biện pháp khuyến khích bằng kinh tế, kích thích người lao động làm việc có năng suất và chất lượng cao hơn. Thưởng phạt nghiêm minh công bằng, không xét ngoại lệ. Hàng năm cần làm tốt công tác phân loại cán bộ nhằm lựa chọn những người làm việc có hiệu quả, loại bỏ những người không đủ khả năng, đồng thời cũng góp phần tạo cơ hội cho những người giỏi có cơ hội phát triển tài năng của họ. Bên cạnh đó việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thông qua các trang thiết bị hiện đại cũng góp phần nâng cao hiệu quả của công việc đồng thời giảm bớt công việc nặng nhọc cho người lao động. * Kích thích về mặt vật chất Kích thích về mặt vật chất rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động; kích thích về mặt vật chất bao gồm những khoản tiền lương, tiền thưởng, các danh hiệu thi đua, được trả cho người lao động nhằm thúc đẩy người lao động làm việc say mê để đạt hiệu quả cao nhất. * Kích thích về mặt tinh thần. Trong công tác sử dụng người lao động, ngoài việc kích thích về vật chất đối với người lao động bên cạnh đó còn phải kết hợp hài hòa với việc kích thích về mặt tinh thần. Các hình thức tinh thần thường đưa lại kết quả bất ngờ. Nhà quản trị phải biết kết hợp hài hòa 2 hình thức này nhằm đạt hiêu quả cao. Tạo bầu không khí làm việc lành mạnh, thoải mái vui vẽ và hòa đồng; Tổ chức các cuộc trò chuyện, trao đổi kinh nghiệm, học hỏi kiến thức, thảo luận; khen thưởng, biểu dương kịp thời; tổ chức các buổi dã ngoại, nghỉ ngơi cho cán bộ và con em để mọi người thêm gắn bó với Công ty; tổ chức các phát động phong trào thi đua, … 3.2.6.6. Phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến Nội dung chương 2 đã phân tích và cho thấy, nhiều cán bộ nhân viên vẫn đánh giá chưa cao cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp trong Công ty. Để nâng cao sự hài lòng của cán bộ nhân viên về vấn đề này, Công ty cần thực hiện các giải pháp: - Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của Công ty, cung cấp đầy đủ các thông tin về các cơ hội nghề nghiệp cho người lao động trong toán Công ty. 109 - Đổi mới chế độ đề bạt, điều động nhân viên một cách hợp lý, khoa học nhằm nâng cao chất lượng điều động, đề bạt nhân viên. Tạo cơ hội cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty có thể tham gia vào các hoạt động quản lý nếu có đủ những điều kiện, tiêu chuẩn của một cán bộ quản lý. Tạo cơ hội cho những cán bộ quản lý trẻ tuổi, có năng lực được đảm nhận nhiệm vụ của các cán bộ chức danh trong công ty bởi lẽ hầu hết các chức danh trong công ty đều được đề bạt dựa vào số năm công tác và kinh nghiệm làm việc của họ - Xây dựng chính sách động viên, bồi dưỡng, giáo dục, giúp đỡ cá nhân thăng tiến: Khuyến khích các cán bộ, công nhân viên chức trong công ty phấn đấu trong công tác và học tập để có thể đạt được tiêu chuẩn của một cán bộ quản lý phù hợp với mỗi người. 3.3. KIẾN NGHỊ VỀ CƠ CHẾ QUẢN LÝ 3.3.1. Đối với nhà nước cấp Trung ương - Sớm ban hành quy định bắt buộc một số lĩnh vực ngành nghề mà người sử dụng lao động khi nhận người lao động vào làm việc phải có bằng hoặc chứng chỉ nghề. - Nhà nước nên quan tâm hơn nữa đến giáo dục: Điều này cũng góp phần làm tăng khả năng thực hiện công việc của người lao động. Khi trình độ của lực lượng lao động được nâng cao và có một cơ cấu về trình độ hợp lý tránh tình trạng “ thừa thầy thiếu thợ” như hiện nay, hoặc tránh tình trạng làm trái ngành là phổ biến của sinh viên khi tốt nghiệp. Khi không làm đúng ngành nghề việc thực hiện công việc sẽ khó khăn doanh nghiệp sẽ mất nhiều chi phí cho đào tạo, nhân viên phải mất thời gian dài mới quen được công việc. - Nhà nước cũng cần nâng cao hơn nữa hệ thống giáo dục và đào tạo để nâng cao dân trí, nâng cao ý thức xã hội, đồng thời cung cấp cho xã hội đặc biệt là các doanh nghiệp những lao động có năng lực thực sự. Để đảm bảo được điều này thì phải nâng cao hệ thống giáo dục cả về cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên nhằm đào tạo con người cả về chất lượng và chuyên môn kiến thức. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ sinh viên tiếp xúc với thực tế tại các công ty. 3.3.2. Đối với tỉnh - Thực hiện tốt Quyết định số 65/2010/QĐ.UBND ngày 26/8/2010 của UBND tỉnh quy định một số chính sách đối với nhân lực chất lượng cao trong các cơ quan Đảng, Mặt trận Tổ quốc, hành chính Nhà nước, sự nghiệp công lập, tổ chức chính trị xã hội các cấp ở tỉnh. - Có chính sách khuyến khích cho CB,CC tham gia các khóa đào tạo trình độ trên đại học. 110 - Cán bộ, công chức cần được đào tạo chuyên sâu theo lĩnh vực chuyên môn phù hợp với công tác xã hội. -Tăng cường hình thức liên kết với cơ sở đào tạo để mở lớp ngay tại địa phương để nhiều CB,CC có điều kiện tham gia. Tỉnh cần có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp khi đổi mới công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm, thích ứng với cạnh tranh để đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho người lao động tiếp cận với công nghệ mới nhằm hạn chế việc một số chủ doanh nghiệp sa thải công nhân. Bên cạnh đó tăng cường công tác kiểm tra việc thực hiện luật lao động, an toàn - vệ sinh lao động đối với các doanh nghiệp nhằm bảo vệ quyền lợi của người lao động. Tỉnh cần xây dựng chính sách thu hút và sử dụng nhân tài một cách hợp lý. Đồng thời có chính sách khuyến khích thu hút đặc biệt đối với một số nhân tài mà thế mạnh của Tỉnh đang cần. Cân đối, quy hoạch sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của Tỉnh theo từng giai đoạn phát triển của Tỉnh. Có chính sách động viên, khen thưởng, hỗ trợ học tập đối với những sinh viên của Tỉnh đang học tại các trường đại học lớn, có kế hoạch tiếp nhận bố trí sử dụng các em sau khi học xong về Tỉnh nhà công tác. Đầu tư xây dựng ký túc xá để tạo điều kiện về nơi ở cho những em có hoàn cảnh khó khăn của Tỉnh khi trúng tuyển vào các trường đại học 3.3.3. Đối với công ty - Tổng Công ty Công trình giao thông (CIENCO 4) nói chung và Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 nói riêng tiếp tục xác định và quán triệt tư tưởng phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu. Song để thực hiện chủ trương đó trở thành hiện thực cần thiết phải được luật định hóa bằng các luật lệ cụ thể. Nếu chỉ dừng lại ở quy định của Công ty sẽ không có hiệu lực cao. Vì các quy định đó không đủ để bao quát mọi hoạt động về phát triển nguồn nhõn lực. Do đó, xây dựng và ban hành các luật lệ trong lĩnh vực này là rất cần thiết. - Công ty cần tiếp tục hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự có hiệu quả và linh động hơn, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên. - Công ty cần tạo điều kiện để nhân viên trực tham gia các buổi họp, buổi thảo luận để phát huy sáng kiến của họ. - Trang bị đầy đủ các thiết bị an toàn lao động. - Phổ biến kỹ lưỡng các quy trình, quy phạm sản xuất và an toàn lao động cho người lao động. 111 - Giao nhiệm vụ cho từng người lao động cụ thể vừa giúp người sử dụng lao động dễ quản lý vừa năng cao tinh thần trách nhiệm làm việc của người lao động. - Người sử dụng lao động cần nắm vững hoàn cảnh của từng nhân viên, thường xuyên quan tâm cấp dưới. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được xác định là trách nhiệm của Tổng công, của Công ty và bản thân người lao động. Sự đầu tư, chuẩn bị đội ngũ lao động đủ về số lượng và có chất lượng cao cho nền kinh tế nói chung và cho Công ty nói riêng phải được coi là sự đầu tư có hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên, để đầu tư có kết quả cần tổ chức các loại hình và cơ cấu đào tạo hợp lý, đào tạo nghề, đào tạo cán bộ quản lý... Cần thiết phải định hướng và khảo sát nhu cầu đào tạo của Công ty để có kế hoạch đào tạo phù hợp. - Việc hoàn thiện công tác đào tạo là rất cần thiết. Nó phải được xuất phát từ nhu cầu thực tế của thị trường (cả ngắn hạn và dài hạn) để xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp. Hiện tượng chỉ chạy theo nhu cầu làm việc trước mắt mà không định hướng dài hạn trong đào tạo sẽ phải trả giá cho sự lóng phí, thiếu hụt và bất hợp lý về cơ cấu lao động sau này. - Tổng công ty cần thực hiện việc chi hợp lý và có hiệu quả, đồng thời phải phõn bổ chi phí phù hợp với đối tượng đào tạo , phù hợp với mục tiêu của chương trình đào tạo. Quy chế đào tạo của Công ty cần hạn chế và tiến tói xúa bỏ việc cấp phát kinh phí theo kiểu bình quõn, cào bằng, vừa tạo ra sự lóng phí trong đầu tư, vừa tạo kẽ hở cho việc tiêu phí tiền bạc. Do đó, cần phải có những cán bộ theo dừi các vấn đề về thu, chi của hoạt động đào tạo, phải có quy chế rừ ràng để kiểm soát chặt chẽ và có hiệu quả việc sử dụng kinh phí đào tạo. - Cần thực hiện nghiêm túc quy định tuyển dụng công khai, công bằng và dõn chủ nhằm thu hút và sử dụng những người có năng lực thực sự cho công việc. Cần sớm điều chỉnh trả lượng bằng cách chú trọng đến năng lực và hiệu quả công việc hơn là thõm niên công tác. - Tổng Công ty Công trình giao thông (CIENCO 4) và Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 cần đầu tư vào việc tìm hiểu thị trường. Từ đó, có thể chuẩn bị đào tạo đội ngũ lao động có trình độ cao nhằm đáp ứng những yêu cầu của thị trường và tạo ra thế mạnh của tập đoàn cũng như của Công ty trong tương lai. - Khi khen thưởng, động viên, khích lệ nhân viên thì nên động viên kịp thời. - Ban lãnh đạo cần quan tâm hơn về thời gian và các chế độ phụ cấp cho cán bộ nhân viên kiên nhiệm các chức vụ đoàn thể. 112 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Trong chương 3, tác giả đã làm phân tích chiến lược để phát triển nguồn nhân lực của ngành giao thông vận tải đến năm 2020, và dự báo nhu cầu lao động của CIENCO4 và Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 trong giai đoạn 2015 - 2020. Từ những cơ sở đó, tác giả đề xuất một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc phát triển nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 trong giai đoạn 2015 - 2020. Các nhóm giải pháp đã làm rõ những việc cần làm và cần giải quyết trước mắt cũng như chiến lược lâu dài. Bao gồm: Các nhóm giải pháp nhằm đảm bảo và củng cố số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực; Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và nhóm giải pháp phát huy hiệu quả các yếu tố động viên khuyến khích người lao động trong Công ty. Bên cạnh đó, tác giả cũng có một số kiến nghị với Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492, Tổng Công ty CIENCO 4 nhằm thực hiện thành công các nhóm giải pháp trên. 113 KẾT LUẬN Nguồn nhân lực là tài sản vô giá, nhân tố con người trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội nói chung và sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa nói riêng là một vấn đề lớn vì chủ nghĩa xã hội là tất cả vì con người. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của mỗi doanh nghiệp không thể thiếu yếu tố con người. Trong khi nền kinh tế hiện nay, doanh nghiệp có tồn tại và phát triển hay không đều phụ thuộc vào việc doanh nghiệp có sử dụng nguồn nhân lực của mình hiệu quả hay không; vì vậy doanh nghiệp phải chu trọng đến việc sử dụng con người, đào tạo và phát triển một cách có hiệu quả. Công tác phát triển nguồn nhân lực thực sự đóng vai trò quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Đó chính là những nấc thang để các doanh nghiệp tiến bước trên con đường phát triển và mở rộng thị phần của mình.. Nhận thức được tầm quan trọng đó, để thực hiện mục tiêu "Lấy việc phát huy nguồn nhân lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững của Đất nước" (Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XIII), Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 đã chú trọng đầu tư vào công tác phát triển nguồn nhân lực. Những hoạt động của công tác phát triển nguồn nhân lực đã được thực hiện tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 và đã có tác động rất lớn tới kiến thức, kỹ năng và thái độ, nhận thức của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trong những năm tới, Công ty cần đẩy mạnh công tác phát triển nguồn nhân lực nhằm chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên để đáp ứng nhiệm vụ, kế hoạch trong tương lai, khẳng định vị thế của Công ty trên thương trường. Đề tài này được thực hiện với mục đích nghiên cứu thự trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty, từ đó chỉ ra những kết quả và tồn tại trong việc xây dựng nguồn nhân lực trong Công ty. Qua đó phân tích những nhân tố ảnh hưởng và quá trình thực hiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty; đề tài này cũng chỉ ra một số điểm hạn chế cũng như những ưu điểm của việc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Từ những hạn chế và những nguyên nhân dẫn đến hạn chế đó, luận văn đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và mông muốn nguồn nhân lực tại Công ty ngày càng phát triển và thực hiện đúng chức năng cũng như phát huy hiệu quả tối đa./. 114 TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Tiếng Việt 1. Lê Thanh An (2011), “Phát triển nguồn nhân lực cho các khu công nghiệp thuộc khu kinh tế mở Văn Phong, tỉnh Khánh Hòa” luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Đà Nẵng. 2. Ban tuyên giáo Tỉnh Uỷ Nghệ An (2010), Văn kiện Đại hội tỉnh Đảng Bộ Nghệ An XVII 3. Báo cáo của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 qua các năm 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 về tình hình sản xuất kinh doanh và nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. 4. Báo cáo của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 về kế hoạch nguồn nhân lực giai đoạn 2015-2020 của các Công ty. 5. Nguyễn Thái Bình (2012), “Chiến lược phát triển nguồn nguồn nhân lực cho quá trình CNH – HĐH ”, luận văn thạc sỹ kinh tế, ĐH Kinh tế quốc dân. 6. Chu Văn Cấp (2009), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nước và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam”, Tạp chí phát triển và hội nhập số 12, tr78 7. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2009), “Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. 8. Trần Khánh Đức (1998), “Phát triển nguồn nhân lực khoa học – công nghệ trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá”, những vấn đề chiến lược phát triển giáo dục trong thời kỳ CNH, HĐH: Bối cảnh, xu hướng và động lực phát triển, Nxb Giáo dục, Hà Nội, tr. 260 – 282. 9. Nguyễn Minh Đường (2002), “Nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực với phương pháp tiếp cận hệ thống trong điều kiện mới”, nghiên cứu con người - đối tượng và những hướng chủ yếu, niên giám nghiên cứu số 1 (in lần thứ 2), Nxb Khoa học Xã hội, Hà Nội, tr 323. 10. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực. Nhà xuất bản lao động-xã hội 11. Phạm Minh Hạc (2001), “Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá”, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 115 12. Nguyễn Cảnh Hồ (1998), “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá trong chiến lược chung về phát triển giáo dục đến năm 2020”, những vấn đề về chiến lược phát triển giáo dục trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá: Bối cảnh, xu hướng và động lực phát triển, Nxb giáo dục, Hà Nội, tr. 153 - 187. 13. Nguyễn Văn Mẫn (2013). “Phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần thủy sản và thương mại Thuận Phước” Luận văn thạc sỹ, ĐH TP Hồ Chí Minh 14. Đỗ Văn Phức (2009) Giáo trình “Quản lý nhân lực của doanh nghiêp”, Nhà xuất bản Bách khoa - Hà Nội. 15. Quốc Hội nước CHXHCN Việt Nam (2012), “Bộ Luật Lao động”, Luật số 10/2012/QH13 của Quốc hội 16. Lê Hữu Tầng (1996), “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội”. Đề tài cấp Nhà nước, mã số KX-07-03 thuộc Chương trình KX-07, 1991 – 1995. 17. Nguyễn Thanh (2010), “Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa,hiện đại hóa đất nước”, NXB chính trị Quốc gia 18. Đinh Văn Tới (2012), “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tỉnh Nghệ An đến năm 2020”, luận văn thạc sỹ QTKD, trường ĐH Nha Trang. 19. Nguyễn Tiệp (2005), Giáo trình nguồn nhân lực, trường Đại học Lao động xã hội. Nhà xuất bản Lao động-xã hội 20. Võ Xuân Tiến (2010) “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” của trên tạp chí khoa học và công nghệ, đại học Đà Nẵng - số 5(40).2010. 21. Đặng Thị Trang (2010), “Phát triển nguồn nhân lực cho các khu công nghiệp của tỉnh Ninh Thuận giai đoạn 2008 – 2015” luận văn thạc sỹ kinh tế, trường ĐH Kinh tế TP HCM. 22. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Nhà xuất bản Hồng Đức 23. Đỗ Thị Thanh Vinh (2010), “Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực dành cho học viên cao học”, Đại học Nha Trang; 24. Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ X (2010), NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội 25. Viện kinh tế thế giới (2003), Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo: Kinh nghiệm Đông Á. Nhà xuất bản khoa học xã hội. 116 II. Tiếng Anh 26. Greg G.Wang and Judy Y. Sun (2009), “Perspectives on Theory Clarifying the Boundaries of Human Resource Develoment”, Human Resource Development International, Volume 12, Number 1, Feb 2009, pp. 93-103. 27. Jerry W. Gilly, Steven A. Eggland, and Ann Maycunich Gilley (2002), Principle of human resource development. Perseus Publishing. Second edition. 28. Julia Storberg – Walker Claire Gubbins (2007), “Social Networks as a Conceptual and Empirical Tool to Understand and ‘Do’ HRD”, Advances in Developing Human Resources, The Academy of Human Resource Development Volume 9, Number 3, August 2007, Sage Publications, Georgia, USA, pp.293-294. 29. Leonard Nadler (1984), The handbook of human resource development. Wiley-interscience Publication. 30. Richard A. Swanson and Elwood F. Holton III, (2001), Foundation of Human Resource Development, Berrett-Koehler PHỤ LỤC Phụ lục 1. PHIẾU KHẢO SÁT Hiện tại chúng tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần xây dựng công trình giao thông 492”. Bảng câu hỏi sau được xây dựng để thu thập thông tin cho nghiên cứu này. Rất mong các Anh/chị dành chút thời gian trả lời một số câu hỏi sau đây một cách khách quan nhất (Các câu trả lời của từng cá nhân sẽ được giữ kín, chúng tôi chỉ công bố kết quả tổng hợp) Xin chân thành cảm ơn! Phần I. KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP Các Anh/chị hãy cho biết ý kiến của mình đối với các phát biểu sau đây, bằng cách đánh dấu vào ô diễn tả chính xác nhất mức độ mà Anh/chị cho là thích hợp với suy nghĩ cá nhân với ý nghĩa sau: 6. Hoàn toàn không đồng ý 7. Không đồng ý 8. Không có ý kiến 9. Đồng ý 10. Hoàn toàn đồng ý Nội dung phát biểu Mức độ đánh giá I. TUYỂN DỤNG VÀ THU HÚT NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 1 Phương pháp tuyển dụng của Công ty có phù hợp, khoa học 1 2 3 4 5 2 Quá trình tuyển dụng rõ ràng, công bằng và minh bạch 1 2 3 4 5 3 Tiêu chuẩn đối với các vị trí tuyển dụng là phù hợp 1 2 3 4 5 II. BỐ TRÍ PHÂN CÔNG LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY 1 Bạn được bố trí công việc phù hợp với năng lực, chuyên môn. 1 2 3 4 5 2 Bạn thường xuyên phải làm thêm giờ 1 2 3 4 5 3 Công việc của bạn luôn ổn định 1 2 3 4 5 4 Cơ cấu lao động phù hợp với yêu cầu của công ty 1 2 3 4 5 III. ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1 2 Bạn được đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên trong quá trình làm việc Nội dung, chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp với yêu cầu công việc bạn đang làm 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3 Thời gian đào tạo, bồi dưỡng được bố trí phù hợp với công việc của bạn 1 2 3 4 5 4 Công ty luôn tạo điều kiện (thời gian, kinh phí) để bạn tham gia các khóa đào tạo, nâng cao trình độ 1 2 3 4 5 IV. ĐÁNH GIÁ LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 1 Các tiêu chí dùng để đánh giá lao động rõ ràng, minh bạch 1 2 3 4 5 2 Công tác đánh giá nhân viên công bằng, chính xác 1 2 3 4 5 3 Phương pháp đánh giá của doanh nghiệp hợp lý, phù hợp với công việc của bạn 1 2 3 4 5 4 Bạn tin tưởng vào sự đánh giá của cấp trên 1 2 3 4 5 5 Các thành tích của bạn luôn được công nhận 1 2 3 4 5 V. CƠ HỘI THĂNG TIẾN, PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP 1 Bạn luôn có cơ hội được thăng tiến trong quá trình làm việc 1 2 3 4 5 2 Các tiêu chí để thăng tiến luôn rõ ràng, minh bạch 1 2 3 4 5 3 Chính sách thăng tiến của công ty luôn công bằng, minh bạch 1 2 3 4 5 VI. VỀ NỘI QUY, QUY ĐỊNH TẠI NƠI LÀM VIỆC 1 Công ty luôn có nội quy, quy định rõ ràng tại nơi làm việc 1 2 3 4 5 2 Nội quy, quy định luôn được NLĐ chấp hành nghiêm túc 1 2 3 4 5 3 Luôn có người lãnh đạo giám sát việc thực hiện nội quy, quy chế 1 2 3 4 5 VII. VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CỦA CÔNG TY 1 Môi trường làm việc trong công ty luôn thân thiện, hòa đồng 1 2 3 4 5 2 Các máy móc, thiết bị phục vụ cho NLĐ là đầy đủ, hiện đại 1 2 3 4 5 3 Bạn được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động khi làm việc 1 2 3 4 5 4 Bạn không bị áp lực quá cao khi làm việc 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 VIII. VỀ CHÍNH SÁCH TIỀN LƯƠNG – THƯỞNG 1 Bạn được trả lương xứng đáng với khả năng của mình 2 Công ty thực hiện chế độ trả lương, tăng lương đúng thời gian quy định 1 2 3 4 5 3 Lương của bạn ngang bằng với những công việc tương tự ở công ty khác 1 2 3 4 5 4 Bạn được thưởng xứng đáng khi có sáng kiến, kinh nghiệm hoặc hoàn thành tốt nhiệm vụ 1 2 3 4 5 IX. VỀ CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI CỦA CÔNG TY 1 Công ty có hỗ trợ nhà ở và các điều kiện cần thiết cho NLĐ 1 2 3 4 5 2 Bạn được khám sức khoẻ định kỳ theo quy định 1 2 3 4 5 3 Các dịp lễ, tết Công ty luôn quan tâm về cả vật chất và tinh thần cho NLĐ 1 2 3 4 5 Phần II: THÔNG TIN CÁ NHÂN Anh chị vui lòng cho chúng tôi biết một ít thông tin cá nhân (Xin hãy đánh dấu (X) vào ô thích hợp). 1. Giới tính của anh/chị? 0. Nam 1. Nữ 2. Độ tuổi của anh/chị? 1. Dưới 20 2. Từ 20 - 30 3. Từ 31-40 4. Trên 40 3. Thời gian làm việc tại công ty của anh/ chị? 1. Dưới 1 năm 2.Từ 1- dưới 3 năm 3. Từ 3 - 5năm 4. Trên 5 năm 4. Trình độ cao nhất hiện tại của anh/ chị? 1. Sơ cấp nghề 2. Trung cấp 3.Cao đẳng 4. Đại học 5. Trên Đại học 5. Chức vụ hiện nay của anh/chị? 1. Lãnh đạo/quản lý 2. Đội trưởng/giám sát 3. Công nhân/nhân viên 6. Anh/ chị được tuyển dụng từ nguồn thông tin nào? 1.Từ quảng cáo tuyển dụng của Công ty 2. Bạn bè trong công ty giới thiệu 3. Từ trung tâm giới thiệu việc làm 4. Cơ sở đào tạo giới thiệu cho bạn Xin chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến nhiệt tình của Anh/chị! Phụ lục 2. DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA TRẢ LỜI PHỎNG VẤN VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TT HỌ VÀ TÊN CHỨC VỤ 1 Ông Trần Văn Hưng Giám đốc 2 Ông Mai Văn Thành Phó giám đốc 3 Ông Nguyễn Ngọc Đa Trưởng Phòng Tổ chức 4 Ông: Nguyễn Văn Ba Phó Phòng Tổ chức 5 Bà: Nguyễn Thị Vân Kế toán trưởng 6 Ông: Hoàng Văn Huê Đội trưởng 7 Ông: Nguyễn Văn Thắng Đội trưởng 8 Ông: Trần Thanh Tâm Đội trưởng Phụ lục 3. KẾT QUẢ ĐIỀU TRA, KHẢO SÁT Gioitinh Cumulative Frequency Valid nam nu Total Percent Percent Valid Percent 158 87.0 87.0 87.0 24 13.0 13.0 100.0 182 100.0 100.0 tuoidoi Cumulative Frequency Valid Percent Valid Percent Percent Duoi 20 11 6 6 6 Tu 20 - 30 68 37 37 43 Tu 31-40 76 42 42 85 Tren 40 27 15 15 100.0 182 100.0 100.0 Total ThamnienCT Cumulative Frequency Valid Percent Valid Percent Percent Duoi 1 nam 5 3 3 3 Tu 1-3 nam 24 13 13 16 Tu 3 - 5 nam 62 34 34 50 Tren 5 nam 91 50 50 100.0 182 100.0 100.0 Total Trinhdo Cumulative Frequency Valid Percent Valid Percent Percent So cap 27 14,8 14,8 14,8 Trung cap 19 40,4 40,4 25,2 Cao dang 76 41,8 41,8 67,0 Dai hoc 54 29,7 29,7 96,7 6 3,3 3,3 100.0 182 100.0 100.0 Tren Dai hoc Total Chucvu Cumulative Frequency Valid Percent Valid Percent Percent Lanh dao/quan ly 7 3.85 3.85 3.85 Doi truong/giam sat 8 4.4 4.4 8,24 Cong nhan/nhan vien 167 91.76 91.76 100.0 Total 182 100.0 100.0 Hinhthuctuyendung Cumulative Frequency Valid Quang cao tuyen dung Percent Valid Percent Percent 117 64,3 64,3 64,29 Ban be trong Cty gioi thieu 31 17,1 17,1 81,32 Trung tam gioi thieu VL 19 10,4 10,4 91,76 Co so dao tao gioi thieu 15 8,2 8,2 100.0 182 100.0 100.0 Total Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation THTD1 182 1 5 3.91 .854 THTD2 182 1 5 3.98 .817 THTD3 182 1 5 3.87 .833 BTLD1 182 1 5 3.81 .811 BTLD2 182 1 5 2.98 .898 BTLD3 182 2 5 3.65 .767 BTLD4 182 1 4 2.97 .805 DTBD1 182 1 5 3.81 .895 DTBD2 182 1 5 3.74 .903 DTBD3 182 2 5 3.98 .874 DTBD4 182 1 5 3.82 .979 DGLD1 182 1 5 3.42 .899 DGLD2 182 1 5 3.87 .965 DGLD3 182 1 5 3.81 .899 DGLD4 182 1 5 4.10 .787 DGLD5 182 1 5 3.89 .912 TTPTNLD1 182 1 5 3.56 .952 TTPTNLD2 182 1 5 3.55 .890 TTPTNLD3 182 1 5 3.98 .812 NQ1 182 1 5 3.85 .965 NQ2 182 1 5 3.67 .835 NQ3 182 1 5 3.73 .847 DGCB4 182 1 5 3.45 .789 DGCB5 182 1 5 4.01 .901 DGCB6 182 1 5 3.56 .789 MTLV1 182 1 5 3.57 .983 MTLV2 182 1 5 3.76 .748 MTLV3 182 1 5 3.98 .775 MTLV4 182 1 5 4.13 .667 CSLT1 182 2 5 3.46 .901 CSLT2 182 2 5 3.98 .920 CSLT3 182 2 5 4.01 .897 CSLT4 182 1 5 3.54 .879 CSPL1 182 2 5 3.64 .865 CSPL2 182 2 5 4.05 .798 CSPL3 182 1 5 3.01 .826 Valid N (listwise) 182 [...]... chung và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực Chương 2: Tình hình phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 đến năm 2020 7 Tổng quan các công trình nghiên cứu cho đến nay Quản trị nguồn nhân lực là một mảng hoạt động cơ bản và quan trọng tại các doanh nghiệp Bất kỳ một doanh... hiệu quả công tác quản trị nhân sự và để thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị trong thời gian tới 1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Xây dựng cơ sở lý luận chung và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông - Phân tích thực trạng tình hình phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 - Trên cơ sở phương hướng phát triển công ty đến năm... trị nguồn nhân lực, quản trị nguồn vốn theo hướng đảm bảo quản trị nguồn nhân lực với cơ cấu hợp lý góp phần nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực và gia tăng lợi nhuận từ hoạt động này 9 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 1.1 NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là... nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư 492 để làm luận văn Thạc sỹ nhằm đóng góp một phần nhỏ của mình vào việc tìm kiếm các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư 492 trong thời gian tới 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu tổng quát Trên cơ sở phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492, từ đó mạnh dạn... phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu - Nghiên cứu của đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư 492 theo các tiêu chí bao gồm quy mô, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực - Thời gian nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014 và thời gian đề xuất định hướng và các giải pháp phát triển NNL tới năm 2020 và tầm nhìn chiến... sử Do đó, phát triển nguồn nhân lực đồng nghĩa với quá trình nâng cao năng lực xã hội và tính năng động xã hội của nguồn nhân lực về mọi mặt: thể lực, trí lực, nhân cách, đồng thời phân bố, sử dụng và phát triển có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển đất nước”; Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra... cần được phát triển Phát triển Nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân [6] Áp dụng vào lĩnh vực thư viện, phát triển nguồn nhân lực thư viện là các hoạt động đầu tư trong lĩnh vực thư viện nhằm tạo ra nguồn lực con người với số lượng và chất lượng... về quản trị nguồn nhân lực của Công ty, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, công tác đào tạo nguồn nhân lực, công tác tiền lương và đãi ngộ, công tác đánh giá năng lực làm việc, môi trường làm việc, đánh giá kết quả điều tra ý kiến của người lao động về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 1.2.2.1 Hoạch định chiến lược phát triển về quản trị nguồn nhân lực - Hoạch định số lượng Phát triển về số... 2030, xây dựng các mục tiêu phát triển nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực, góp phần thực hiện chiến lược phát triển ngành xây dựng thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh Nghệ An nói riêng và cả nước nói chung 3 1.3 Đối tư ng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Đối tư ng nghiên cứu - Nghiên cứu là công tác phát triển nguồn. .. Nguồn nhân lực thông qua năng lực các vị trí công tác Nghiên cứu và tìm hiểu được kinh nghiệm quốc tế, các đơn vị bạn về vấn đề phát triển Nguồn nhân lực cho một tổ chức thực nghiệm khảo sát, điều tra - Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu giúp Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư 492 nhận thức đúng đắn và đầy đủ hơn về hoạt động quản trị nhân lực, vận dụng kết quả nghiên cứu để quản trị nguồn nhân lực