Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy Hóa chất Biên hòa.doc

Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy Hóa chất Biên hòa.

LỜI MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cừu đề tài:

Hiện nay, nền kinh tế thị trường đang ngày càng phát triển theo xu hướng toàn cầu hóa, các Doanh Nghiệp đã và đang bước vào giai đoạn cạnh tranh gay gắt Chính vì vậy, vấn đề ổn định nhân lực để đảm bảo cho sản xuất và hoạt động của doanh nghiệp đang là vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm Đặc biệt, Việt Nam đã là thành viên của WTO thì vấn đề này càng trở nên quan trọng hơn khi các doanh nghiệp trong nước phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, nhà máy Hóa chất Biên hòa (Vicaco) cũng không ngoại lệ.

Ở Việt nam, nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người Điều này cũng đuợc thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nước ta Nhà nước đã chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực cho đất nước Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề mấu chốt của nước nhà cũng như của các DN

Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho

rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng

lực của họ.' (A J Price Human Resource Management in a Business Context,

International Thomson Business Press 2nd edition 2004)

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật

quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.

Quản lý nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả.

Quản lý nhân sự có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất kinh doanh.

Ông cha ta từng nói “Thiên thời, Địa lợi, Nhân hòa” Nhưng thiên thời không bằng địa lợi và địa lợi không bằng nhân hòa Muốn cho yếu tố “Nhân” được “hòa” cần phải biết “thuật dùng người” Thuật dùng người được các nước Âu - Mỹ tóm gọn trong câu “đúng người, đúng chỗ, đúng lúc” (the right man in the right place at the right time) nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí họ đúng vị trí vào đúng thời điểm cần

thiết (Nguyễn Hữu Thân, NXB Lao động-Xã hội 2010).

Suy cho cùng, một công ty thành công hay không chung quy cũng do chính sách “dùng người”, chính sách quản trị nguồn nhân sự, một công ty, một doanh nghiệp dù có khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, Ban Giám đốc đưa ra các chiến lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí vào những công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ, chắc chắn công ty ấy sẽ thất bại.

Do đó, nguồn nhân lực là một công tác quan trọng bậc nhất trong quản lý doanh nghiệp, đơn vị nào có nguồn nhân lực tốt chắc chắn sẽ là một đơn vị vững mạnh và luôn thành công trong kinh doanh bởi nguồn nhân lực chình là vốn quý nhất, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Tuy nhiên, qua quá trình đi thực tế, tiếp xúc với những vấn đề xảy ra hoàn toàn khác xa với sách vở đã cho em một cách nhìn nhận thêm về vấn đề Không chỉ để cạnh tranh trong thương trường, mà yếu tố then chốt là làm thế nào để tìm được những con người nhiệt huyết, trình độ chuyên môn cao đáp ứng được những công việc của công ty trong mỗi thời điểm khác nhau? Không chỉ vậy, một công tác quản trị nhân lực hoàn thiện cần phải được khắc phục những hạn chế và không ngừng nâng cao thế mạnh của mình? Vậy đâu là giải pháp hoàn thiện?

Hiện nay, sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong

nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có quan điểm mới, lĩnh hội được các phương pháp mới và nắm vững được các kỹ năng mới về quản trị con người.

Đồng thời, với nền kinh tế ngày càng phát triển và nhu cầu của con người ngày càng đa dạng thì ở nghành Công nghiệp Hóa chất cơ bản đang được xem là một trong những ngành kinh tế có vai trò quan trọng, đóng góp phần không nhỏ vào GDP của việt nam Vì thế để phát huy được thế mạnh của ngành trong nền kinh tế đồng thời để hội nhập được với các nước đang phát triển trong khu vực và trên thế giới thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực là yếu tố sống còn của nhà máy hóa chất Biên hòa nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung

Chính vì lý do đó, trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Hóa chất Biên hòa (HCBH), với mong muốn sẽ đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy.

Hiện nay Nhà máy Hóa chất Biên hòa (HCBH) đã có công nghệ hiện đại, có hệ thống máy móc, thiết bị tiên tiến với quy mô hoạt động rộng lớn nhưng để tồn tại, phát triển bền vững, nhà máy cần phải duy trì và phát triển đội ngũ lao động lành nghề có trình độ kỹ thuật cao Vì con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Và để làm được điều này, nhà máy phải thường xuyên hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình, có như thế mới mang lại hiệu quả cao trong quá trình hoạt động kinh doanh Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực nên tôi đã chọn

đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy Hóachất Biên hòa” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Nội dung nghiên cứu đề tài:

o Tìm hiểu về công tác quản trị nhân lực tại nhà máy hóa chất Biên hòa.o Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực

o Đánh giá những mặt hạn chế và các thế mạnh tồn tại trong công tác quản trị

nguồn nhân lực tại nhà máy Hóa chất Biên hòa

o Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực.o Đưa ra nhận xét và kiến nghị dựa trên đề tài nghiên cứu.

3 Phương pháp nghiên cứu và phạm vi cứu đề tài:

Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm: Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh Việc sử dụng tất cả các phương pháp này nhằm làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu và đạt được mục tiêu đề tài nghiên cứu.

Trong đó tập trung vào khảo sát tình hình nhân lực tại nhà máy Hóa chất Biên hòa (Vicaco).

Nguồn thông tin sử dụng trong đề tài bao gồm các nguồn dữ liệu sau:

o Khảo sát thực tế tại nhà máy Hóa chất Biên hòa (VICACO).

o Các báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy Hóa chất

Biên hòa (VICACO) giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2009.

o Tiếp xúc trao đổi với cán bộ phòng Tổ chức Hành chánh và CNV tại nhà máy

Hóa chất Biên hòa (VICACO).

o Các văn bản liên quan đến công tác quản trị, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm

XH tại nhà máy Hóa chất Biên hòa (VICACO)

o Thu thập thông tin, số liệu về nhân sự và tình hình hoạt động kinh doanh của

nhà máy

Nghiên cứu và tập hợp các kiến thức, cơ sở lý luận về quản trị nhân lực hiện đại đã được sử dụng trong doanh nghiệp.

Đề tài nghiên cứu hai khía cạnh trong công tác quản trị nhân lực

o Công tác lập kế hoạch

o Phân tích điểm mạnh, điểm yếu công tác quản trị nhân lực

Khảo sát thực trạng nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, đào tạo từ đó phân tích đánh giá điểm mạnh, yếu, những thuận lợi, khó khăn trong công tác này tại nhà máy Hóa chất Biên hòa (VICACO) trong khoảng thời gian từ năm 2007 đến tháng 12/2009.

Vì mỗi phương pháp giải quyết có thể đáp ứng trong một giai đoạn nhất định nên em chọn giai đoạn 2 năm từ 2010 – 2015 làm giai đoạn áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tế khách quan với những giải pháp đưa ra.

4 Những tài liệu được sử dụng:

- Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, năm 2009 - Võ Thị Thu Hồng, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực.

5 Kết cấu đề tài:

Ngoài mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu gồm 3 chưong:  Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.

 Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Hóa chất Biên hòa

 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Hóa chất Biên hòa.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Khi nền văn minh của nhân loại phát triển ở mức“siêu tốc” như hiện nay, thì yếu tố vật chất, máy móc, công nghệ…bị đẩy vào lạc hậu chỉ trong một thời gian ngắn Chỉ có yếu tố con người là mãi mãi và không bao giờ lỗi thời, lạc hậu trong mọi thời đại

Một nhà quản trị học tại California đã nhận định rằng:”Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lại: máy móc, thiết bị, của cải vật chất, công nghệ… đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể” Nếu không muốn thất bại thì yếu tố lựa chọn đầu tiên, quan trọng nhất trong tất cả các lựa chọn mà mọi nhà quản trị sử dụng là yếu tố con người.

Và khi đã có trong tay một đội ngũ lao động, nhà quản trị cần phải biết cách sử dụng nguồn lao động như thế nào để đạt được hiệu quả nhất trong việc quản lý Để trở thành nhà quản trị giỏi, trước hết nhà quản trị cần phải hiểu được thế nào là Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL).

- Theo James H Donnelly, Jr.James L Gibson và John M Ivancevich thì: Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong tổ chức [2-Trang 6]

- Nói cách khác “Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể

các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” [2- Trang 6]

- Theo TS Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [1- Trang 4]

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú và có thể thay đổi linh họat để phù hợp với đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kĩ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức, doanh nghiệp Hầu như các tổ chức đều thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công Tuy nhiên hoạt đông quản trị nguồn nhân lực có thể phân chia theo 3 nhóm chức năng sau:

- Chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết Doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào - Chức năng đào tạo - phát triển: chức năng này chú trọng đến việc nâng cao tay nghề của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong Doanh nghiệp có các kỹ năng lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân [2- Trang 10]

- Chức năng duy trì nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng cơ bản là kích thích - động viên nhân viên và duy trì - phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp [2- Trang 10]

1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

 Quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng bởi đây là việc quản lý một tài sản lớn nhất - đó là con người, nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, khi mà trình độ năng lực nhân viên ngày càng phức tạp, đa dạng và sự cạnh

tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, buộc các Quản trị gia cần phải có cái nhìn mới về tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực để có định hướng phát triển cho Doanh nghiệp mình.

- Xét về mặt kinh tế, Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp.

- Xét về mặt xã hội, Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp.

 Ngoài ra, Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, Doanh nghiệp.

Phong cách QTNNL có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí trong Doanh

nghiệp và tâm lý nhân viên [2- Trang 7]

1.1.3 Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực

Trong quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp thì hệ thống quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống quản lý phức tạp, khó khăn và chứa đựng nhiều thách thức Do đó, đòi hỏi các DN cần phải thay đổi linh hoạt chiến lược kinh doanh và chiến lược quản lý để thích ứng với môi trường kinh doanh hiện tại của Doanh nghiệp mình.

 Thách thức từ môi trường bên ngoài:

 Thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin, môi trường kinh doanh toàn cầu đã tạo áp lực cho các Doanh nghiệp cũng như người lao động phải linh hoạt thích ứng và chấp nhận rủi ro.

 Hệ thống pháp luật buộc các Doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến lợi ích của người lao động, môi trường sinh thái và trách nhiệm đối với người tiêu dùng.

 Tình trạng thiếu lao động lành nghề, chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi là thách thức lớn đối với các Doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay [2- Trang 15]  Thách thức từ nội bộ doanh nghiệp:

 Nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, hạ giá thành, nâng cao chất lượng và tạo môi trường sáng tạo cho

 Nâng cao đạo đức và trách nhiệm trong kinh doanh  Nâng cao năng suất lao động.

 Đảm bảo công việc ổn định và an toàn.

 Kích thích, động viên người lao động trung thành với doanh nghiệp (DN).

1.1.4 Các học thuyết về quản trị nguồn nhân lực 1.1.4.1 Học thuyết X

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 Học thuyết X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc”dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

 Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.

 Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

 Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.

 Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.

Từ đó Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các Doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.[ 19]

1.1.4.2 Học thuyết Y

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”.

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức.

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.[19]

1.1.4.3 Học thuyết Z

Học thuyết Z được tiến sỹ W Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, thuyết Z có nội dung như sau:

- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình.

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng Doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của Doanh nghiệp.

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.

- Làm cho công việc hấp dẫn, thu hút nhân viên vào công việc - Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.

- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.[19]

1 2 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực1.2.1 Hoạt động tuyển dụng

- Hoạt động tuyển dụng bao gồm công tác tuyển mộ và công tác tuyển chọn: - Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để đạt được các mục tiêu của mình Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo - phát triển nguồn nhân lực và các mối quan hệ lao động…

- Tuyển chọn là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người có năng lực, phẩm chất tốt, có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển.

- Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng

- lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động Thông thường, nguồn bên trong thường được ưu tiên cho những vị trí quản trị cấp cao, tuy nhiên trong nhiều trường hợp thì tuyển mộ từ nguồn bên ngoài lại có ý nghĩa hơn.

 Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp là các ứng viên đang làm việc trong Doanh nghiệp Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng [2- Trang 31]

oƯu điểm:

+ Nhân viên của Doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

+ Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của Doanh nghịêp Do đó, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm cách để đạt được mục tiêu đó.

+ Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc sáng tạo và tích cực hơn.

+ Chi phí cho công tác tuyển dụng được giảm bớt [2- Trang 31]

oNhược điểm:

+ Dễ gây ra hiện tượng chai lỳ, thụ động do các nhân viên mới được thăng chức đã quen cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ dập khuân lại theo cách làm việc đó, dẫn đến sự thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới.

+ Dễ hình thành các nhóm: “ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào những vị trí mới nhưng không thành công, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo.[2- Trang 32]

 Nguồn ứng viên bên ngoài Doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nguồn ứng viên từ bên ngoài thông qua các hình thức sau:

+ Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm: giúp cho doanh nghiệp giảm thời gian tìm kiếm, phỏng vấn và lựa chọn ứng viên Hình thức này thường áp dụng cho những Doanh nghiệp nhỏ, đang cần tuyển gấp số lượng lao động chưa có trình độ lành nghề hoặc doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

+ Thông qua hội chợ việc làm: Đây là hình thức mới đang được nhiều tổ chức áp dụng Hình thức thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng

một thời điểm, các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.

+ Thông qua quảng cáo: là hình thức thu hút ứng viên hiệu quả vì thông tin được phổ biến rộng rãi, nhanh chóng đến với nhiều người nhưng tốn nhiều chi phí hơn so với các hình thức khác Khi quảng cáo cần lưu ý: quảng cáo nên nhấn vào nội dung, yêu cầu của công việc, nên quảng cáo vào thời điểm nào, sử dụng hình thức quảng cáo nào, …

+ Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học: Các Doanh nghiệp thường chọn một số trường Đại học được cho là thích hợp để tìm kiếm ứng viên phù hợp cho mình Khi đó, Doanh nghiệp thực hiện việc trao giải thưởng, quà tặng , tài trợ cho một số chương trình nghiên cứu khoa học, sử dụng một số cựu sinh viên trong trường để tham gia tổ chức các phong trào sinh viên Các hoạt động này có tác dụng làm cho uy tín, sản phẩm của doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên trong trường Tuy nhiên, sinh viên đại học là những người trẻ tuổi còn thiếu nhiều kinh nghiệm sống và kinh nghiệm trong công việc nên cần phải mất nhiều thời gian hơn để làm quen công việc so với những người đã có nhiều năm kinh nghiệm Do đó, các Doanh nghiệp chưa thực sự tin tưởng vào nguồn ứng viên từ các trường đại học.[ 1- Trang 125 ]

+ Thông qua hệ thống mạng Internet: tuyển người theo hình thức này được rất nhiều người quan tâm vì Internet giúp cho người tìm việc nhanh chóng tìm được thông tin về Doanh nghiệp và họ có thể gửi hồ sơ đến Doanh nghiệp đó, còn Doanh nghiệp thì nhanh chóng tìm được các ứng viên mà mình đang cần với chi phí thấp và tốn ít thời gian.

+ Tuyển các nhân viên cũ: một số nhân viên vì một lý do nào đó nên đã rời bỏ Doanh nghiệp này để làm việc cho Doanh nghiệp khác Nhưng khi làm việc ở chỗ mới này, nhân viên thấy môi trường làm việc mới này không thích hợp, họ muốn làm việc lại ở nơi cũ Nhà quản trị nên xem xét cẩn trọng trước khi quyết định tuyển chọn, mặc dù họ đã quen với công việc của Doanh nghiệp nhưng việc nhận lại họ có thể làm cho những nhân viên khác có tâm lý là : họ cũng có thể rời bỏ Doanh nghiêp và quay lại khi họ muốn.

+ Doanh nghiệp có thể dán thông báo tuyển dụng trong và ngoài cổng Công ty để nhân viên trong Công ty có thể giới thiệu người thân của mình hoặc để những người tìm việc thấy được thông báo tuyển người của Công ty.

=> Nhìn chung nguồn ứng viên từ bên ngoài thì khá phong phú, Doanh nghiêp

có cơ hội tìm được nhiều nhân tài vì đây là những người được trang bị những kiến

thức tiên tiến và có hệ thống, những người này thường có cái nhìn mới đối với tổ

chức, họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người

trong tổ chức phản ứng Tuy nhiên, tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ tốn nhiều

chi phí và mất nhiều thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc Nếu chúng ta

thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức, chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài Do đó, người được tuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc Phòng nhân sự cần quyết định xem sẽ sử dụng nguồn thu hút ứng viên nào để có thể tìm được những ứng viên thích hợp cho Doanh nghiệp mình.

 Nội dung của quy trình tuyển dụng [2- Trang 33]

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10 bước sau:

 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, quyền hạn, trách nhiệm của từng thành viên.

- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước về tuyển dụng.

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn được biểu hiện ở 3 khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với Doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.

 Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc nhiều hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, tivi, đài…

- Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm - Niêm yết thông báo tuyển dụng ở nhà máy - Tổ chức ngày hội việc làm.

 Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ:

+ Ứng viên có thể trực tiếp đến nộp hồ sơ hoặc gửi qua đường bưu điện hoặc nhờ người quen nộp dùm…

+ Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những thông tin chủ yếu của ứng viên như: thông tin về cá nhân, học vấn, trình độ chuyên môn, sức khỏe, quá trình công tác, tính tình…

 Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Thường chỉ kéo dài 5-10 phút nhằm lọai bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém hơn so với những ứng viên khác.

 Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm

+ Áp dụng các hình thức kiểm tra trắc nghiệm nhằm tìm được những ứng viên tốt nhất Có nhiều dạng kiểm ra trắc nghiệm như: Kiểm tra trí thông minh, trắc nghiệm về tâm lý và sở thích, kiểm tra trắc nghiệm thành tích, kiểm tra thử việc…

 Bước 6: Phỏng vấn lần 2

+ Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân phù hợp với tổ chức, Doanh nghiệp.

 Bước 7: Xác minh điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với những ứng viên triển vọng.

 Bước 8: Khám sức khỏe

 Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

 Bước 10: Bố trí công việc, định hướng theo dõi giúp đỡ nhân viên mới nhằm giúp nhân viên mới sớm thích nghi với công việc.[2-Trang 34]

1.2.2 Công tác đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức,

kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của người lao động.

 Quy trình đào tạo

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực gồm 4 bước chính: [2- Trang 49]

o Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau:

- Phân tích doanh nghiệp: cần đánh giá các chỉ số

+ Hiệu quả về mặt tổ chức: gồm các chỉ tiêu: năng suất, chất lượng thực hiện công vịêc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động …

+ Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận: bao gồm việc xác định những chức vụ sẽ trống hoặc phát sinh và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ thiếu hoặc trống đó.

+ Nhân viên và môi trường tổ chức: bao gồm việc đánh giá quan điểm, tình cảm, niềm tin của các nhân viên vào tổ chức, tìm ra những tác động tiêu cực của việc đào tạo không đầy đủ đối với môi trường Doanh nghiệp.

- Phân tích tác nghiệp: là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để nhân viên thực hiện tốt công việc.

- Phân tích nhân viên: loại phân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên nhằm xác định những đối tượng cần được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm cần được đưa vào chương trình đào tạo.

Xác định nhu cầu đào tạo : căn cứ vào

- Chiến lược phát triển và kế hoạch hoạt động của Doanh nghiệp - Kết quả phân tích nhu cầu đào tạo.

- Nguyện vọng của nhân viên.

- Khả năng tài chính của Doanh nghiệp.

o Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình, tài liệu đào tạo

- Chọn chương trình huấn luyện phù hợp.

- Thiết kế nội dung chương trình sát với mục đích yêu cầu của Doanh nghiệp - Chuẩn bị tài liệu hướng dẫn, tài liệu tham khảo…

o Bước 3: Tiến hành đào tạo, tùy theo khả năng tài chính và tình hình hoạtđộng thực tế của Doanh nghiệp mà Doanh nghiệp có thể sử dụng các phươngpháp (PP) đào tạo sau:

Đào tạo tại Doanh nghiệp

 Kèm cặp và hướng dẫn tại chỗ: là huấn luyện thông qua công việc tại chỗ Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện theo sự chỉ dẫn của người hướng dẫn.

- PP này áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật và các quản trị gia - Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo cùng lúc nhiều người.

 Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác để có thể học hỏi nhiều kĩ năng nghề nghiệp khác nhau và cách thức phối hợp đồng bộ các công việc trong Doanh nghiệp.

- Ưu điểm: Học viên được đào tạo nhiều kỹ năng, dễ dàng thích ứng với những công việc khác nhau, tạo sự chủ động trong bố trí công việc, sắp xếp của tổ chức.

+ Giúp học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch phát triển nghề nghiệp phù hợp.

- Nhược điểm: Nếu nhân viên thường bị luân chuyển trong công việc, thì nhân viên đó sẽ thiếu chuyên môn trong nghề nghiệp.[2-Trang 52]

 Đào tạo ngoài doanh nghiệp

- Là gửi người cần được đào tạo đến các cơ sở đào tạo để tham gia các khóa huấn luyện dài hạn hoặc ngắn hạn, hoặc cho đi tham quan các đơn vị khác cùng ngành trong và ngoài nước.

- Các phương pháp đào tạo rất phong phú và đa dạng Tùy theo yêu cầu và đối tượng đào tạo, có thể áp dụng các phương pháp đào tạo sau:

- PP nghiên cứu tình huống: thường được sử dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản trị cho các quản trị viên hoặc những người có triển vọng được đề bạt làm quản lý Học viên được trao bản mô tả tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý để đưa ra pp giải quyết vấn đề đó.

- PP hội thảo: thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng quản trị, điều hành, giao tiếp, khả năng xác định mục tiêu, khả năng kích thích, động viên và ra quyết định.

- PP đào tạo kết hợp với trường đại học theo dạng gửi học viên tham gia các khóa học ngắn hạn, các chuyên đề về quản trị, điều hành Doanh nghiệp do trường Đại học tổ chức.

- PP nhập vai: đưa ra các tình huống giống như thật, học viên đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống và đưa ra cách thức giải quyết tình huống.

- PP huấn luyện theo mô hình mẫu được sử dụng để huấn luyện quản trị gia các cấp và các nhân viên Theo pp này, học viên được xem mô hình mẫu rồi thực hiện theo dưới sự chỉ dẫn, kiểm tra, nhận xét của hướng dẫn viên.

o Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo

- Đánh giá kết quả về kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng mà học viên lĩnh hội được qua quá trình đào tạo.

- Đánh giá khả năng áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế.

1.2.3 Chính sách đãi ngộ nhân viên

Trong quá trình quản trị nhân sự, chính sách đãi ngộ của Doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc cũng như sự cống hiến của người lao động cho Doanh nghiệp Điều này sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc Các yếu tố vật chất mà các Doanh nghiệp dành cho người lao động gồm:

 Tiền lương cơ bản [ 2 –Trang 66]

Là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, từng công việc.

- Các hình thức trả lương chủ yếu :

+ Hình thức trả lương theo thời gian + Trả lương theo nhân viên.

+ Trả lương theo kết quả thực hiện công việc + Trả lương theo chức danh công việc.

 Phụ cấp lương [2 – Trang 66]

Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho lương cơ bản nhằm bù đắp cho người lao động khi làm việc ở môi trường, điều kiện chưa thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định cơ cấu lương cơ bản.

- Có nhiều phụ cấp khác nhau như:  Tiền thưởng [2 – Trang 66]

Là loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Có nhiều loại tiền thưởng như:

+ Thưởng năng suất, chất lượng + Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

+ Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh + Thưởng đảm bảo ngày công, giờ công

+ Thưởng về lòng trung thành, tận tụy với Doanh nghiệp  Phúc lợi [ 2 Trang 66 ]

Phúc lợi gồm 2 phần chính : phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do Doanh nghiệp tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc, duy trì và lôi cuốn người giỏi làm việc cho Doanh nghiệp.

* Phúc lợi theo luật pháp quy định như:

- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế - Chế độ hưu trí

- Chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ

* Phúc lợi tự nguyện như:

- Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ

- Trợ cấp cho nhân viên đông con, có hoàn cảnh khó khăn - Quà tặng cho nhân viên vào dịp lễ, sinh nhật, tết - Đi nghỉ mát, du lịch trong và ngoài nước.

Tùy theo khả năng tài chính và quan niệm của Doanh nghiệp mà có những chế độ tiền lương và phúc lợi khác nhau.

Ngoài các yếu tố vật chất như lương, thưởng, phụ cấp, chế độ phúc lợi mà người lao động được hưởng, họ còn mong muốn Doanh nghiệp sẽ khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của họ bằng các yếu tố phi vật chất như cơ hội được thăng tiến trong nghề nghiệp, được làm những công việc phù hợp và thú vị, họ muốn được thử thách với chính bản thân mình Ngoài ra, người lao động còn muốn làm việc trong một môi trường an toàn, năng động và công bằng Do đó đòi hỏi các nhà quản trị ngày càng phải chú trọng và hoàn thiện hơn nữa vấn đề này nhằm thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của người lao động Có như thế mới có thể có được một đội ngũ lao động có hiệu quả tốt, có năng suất lao động cao.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC NHÀ MÁY HÓA CHẤT BIÊN HÒA 2.1 Giới thiệu tổng quan về Nhà máy Hóa chất Biên hòa

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Tên nhà máy: NHÀ MÁY HÓA CHẤT BIÊN HÒA (VICACO)

Cấp chủ quản: CÔNG TY TNHH 1 TV HÓA CHẤT CƠ BẢN MIỀN NAM Thành phần kinh tế: DOANH NGHIỆP QUỐC DOANH.

Địa chỉ: Đường số 5 – Kcn Biên Hòa 1 – Đồng Nai Điện thoại: 061.3836 142 - Fax: 061.3836 326.

Đã được cấp giấy phép họat động SX số: 102408 ngày 05/3/1995.Cơ quan cấp giấy phép: Bộ Công Nghiệp.

Tổng diện tích mặt bằng : 56.780m2.

Các lĩnh vực hoạt động: sản xuất Xút 32%, HCL 32%, Clo lỏng 99.5%, Natri Silicatelỏng, Javel, Canxi hypoclorit.

 Nhà máy Hóa chất Biên Hòa tiền thân là của Công ty VICACO do một tổ chức Hoa kiều xây dựng vào năm 1962 tại Khu kỹ Nghệ Biên Hòa (nay là KCN Biên Hòa 1 - Đồng Nai) Đến năm 1963 được hoàn thành và đi vào họat động trong lĩnh vực sản xuất Xút - Clo do quá trình điện phân nước muối bằng phương pháp màng ngăn, dùng than Graphit làm điện cực.

 Đến năm 1975 - Giám đốc Công ty VICACO lúc bấy giờ là Ông Lưu Văn Thành đã hiến tặng tòan bộ Nhà máy cho Nhà nước quản lý.

 Năm 1976 Nhà máy chính thức được quốc hữu hóa và lấy tên mới là Nhà máy Hóa chất Biên Hòa trực thuộc Công ty Hóa chất Cơ bản Miền Nam.

 Từ khi xây dựng cho đến nay nhà máy luôn chú trọng việc thay đổi công nghệ để tạo ra sản phẩm có chất lượng và độ ổn định cao, chi phí sản xuất thấp Quá trình sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và đảm bảo an toàn, phù hợp với các yêu cầu về bảo vệ an tòan môi sinh môi trường Các giai đọan chuyển đổi công nghệ cụ thể như sau:

 Lần 1 : Vào năm 1979 đầu tư 02 máy chỉnh lưu mới, công suất 10.000A để thay thế cho 04 máy … điện một chiều với công suất 800A, đến năm 1983 nhà máy đầu tư đổi mới bình điện phân Hooker với công suất 4.300 tấn NaOH/năm

 Lần 2 : Vào năm 1996 Nhà máy đầu tư đổi mới công nghệ bình điện phân màng Membram thay cho bình Hooker có công suất 10.000 tấn NaOH/năm

 Lần 3 : Vào năm 1998 Nhà máy đầu tư công nghệ sản xuất axít HCl có công suất 60tấn/ngày Hiện nay Nhà máy tiếp tục đầu tư công nghệ hóa lỏng Clo (Cl2) với công suất 12 tấn/ngày.

 Lần 4 : Vào năm 2005 Nhà máy đầu tư mở rộng lên 30.000 tấn NaOH/năm  Lần 5 : Vào năm 2009 Nhà máy tiếp tục đầu tư mở rộng lên 46.875 tấn NaOH/ năm.

 Sản phẩm chính của nhà máy là Xút - NaOH, Axit Clohydric - HCl, Clo lỏng, Silicat natri - Na2O.n SiO2 và một số sản phẩm phụ khác.

 Công suất hiện tại của nhà máy như sau:

o NaOH 32% : 46.875 tấn/năm o HCl 32% : 25.500 tấn/năm o Clo lỏng : 4.080 tấn/năm o Silicat natri : 10.000 tấn/năm.

 Sản phẩm của nhà máy được sử dụng rộng rãi trong các ngành kinh tế quốc dân: công nghệ xử lý nước sinh hoạt, xử lý nước thải, công nghiệp điện, hóa chất, giấy, dệt nhuộm, chế biến thực phẩm, điện tử

 Nhà máy áp dụng Hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000; Hệ thống Quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004; Hệ thống Quản lý An toàn vệ sinh bảo hộ lao động theo tiêu chuẩn OHSAS 18001:1999 cho toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp đến khách hàng sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt nhất.

 Nhà máy không ngừng đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, đào tạo nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên, nghiên cứu phát triển đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và phong phú của xã hội

 Văn hóa Doanh nghiệp:

 Chính sách chất lượng:

Nhằm tạo sự phát triển bền vững, đảm bảo quyền lợi của khách hàng, mang lại công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động, thực hiện nghĩa vụ của mình đối với xã hội, nhà máy Hóa Chất Biên Hòa Công Bố Chính Sách Chất Lượng;

“Lấy Chữ Tín Làm Đầu”

 Sản phẩm Axít, Xút, Silicat, Clo lỏng của Nhà máy được sản xuất trên dây chuyền an tòan đối với người lao động, không làm ảnh hưởng đến môi sinh, môi trường.

 Mọi họat động sản xuất kinh doanh đều được thực hiện theo một hệ thống quản lý chất lượng chặt chẽ, thường xuyên được xem xét, đánh giá, cải tiến.

 Đảm bảo việc đào tạo, tái đào tạo cho mọi cương vị được thực hiện thường xuyên nhằm đáp ứng và nâng cao năng lực làm việc

 Đảm bảo cung cấp cho khách hàng sản phẩm ổn định về chất lượng, hợp lý về giá cả, nhanh chóng trong giao nhận và thuận lợi trong thanh tóan

 Môi trường làm việc:

 Với phương châm “Đoàn kết là nền tảng vững chắc của VICACO” Nhà máy Hóa chất Biên Hòa luôn tôn trọng và đề cao giá trị của tập thể.

 Một tập thể làm việc hợp tác và hiệu quả là yếu tố tất yếu cho sự thành công Sự đóng góp và hợp tác của từng thành viên sẽ tạo ra sức mạnh của cả Nhà máy.

 Tại Nhà máy Hóa chất Biên Hòa các bạn sẽ được làm việc trong một tập thể năng động, cởi mở, dân chủ, đòan kết gắn bó, tiện nghi làm việc đầy đủ, môi trường cảnh quan xanh - sạch - đẹp và là cơ hội tốt để bạn phát triển nghề nghiệp chuyên môn.

 Họat động Xã hội từ thiện:

 Với ý thức phát triển cùng cộng đồng, tôn trọng pháp luật, Ban Giám đốc và toàn thể CBCNV Nhà máy luôn tự nguyện tham gia các họat động xã hội từ thiện gắn bó mật thiết với chính quyền cùng các ban ngành tại địa phương và đơn vị chủ quản chăm lo hỗ trợ cho các tổ chức, đoàn thể có vai trò họat động xã hội, các cơ sở và cá nhân có hoàn cảnh khó khăn nhằm góp phần vào mục tiêu phát triển chung của xã hội.

 Quy mô của nhà máy:

 Văn phòng nhà máy có tổng diện tích đất là: 970m2 Phân xưởng xút Clo có tổng diện tích đất là: 16.300m2

 Phân xưởng cơ điện có tổng diện tích đất là: 320m2

 Phân xưởng silicate có tổng diện tích đất là: 3.600m2 (có khu xử lý)

 Phương tiện giao thông vận tải gồm có:

* Xe du lịch phục vụ cho công tác : 4xe * Xe đưa rước công nhân : 2 xe * Xe chuyên chở sản phẩm : 20 xe * Tổng số cán bộ CNV nhà máy : 384 người.

2.1.2.Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:

 Sản xuất Xút 32%, HCL 32%, Clo lỏng 99.5%, Natri silicate lỏng, Javel, Canxi hypoclorit.

 Sản xuất, tạo nguồn cung cấp các mặt hàng hóa chất phục vụ các ngành công nghiệp dệt, may, hóa mỹ phẩm …

2.1.3 Thị trường tiêu thụ:

 Các tỉnh Miền trung và Miền nam, Việt nam  Xuất khẩu Các nước khu vực Đông Nam Á

2.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Nhà máy Hóa Chất Biên Hòa:

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ Tổ chức của Nhà máy Hóa chất Biên hòa.

(Nguồn: Nhà máy Hóa chất Biên hòa.)

2.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy Hóa chất Biên hòa.

Bộ máy quản lý bao gồm:

- Giám đốc nhà máy là người đại diện cho nhà máy và đại diện cho cán bộ công nhân viên nhà máy quản lý điều hành, quy định phân cấp quản lý của Công ty Hóa Chất Cơ Bản Miền Nam và theo nghị quyết của Đại hội công nhân viên chức và hội đồng Nhà máy

- Giám đốc Nhà máy chịu trách nhiệm trước Công ty và tập thể lao động về kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy chịu sự lãnh đạo của cấp trên trực tiếp, định kỳ báo cáo tình hình họat động của Nhà máy trước Đảng Bộ và Lãnh đạo Công Ty Hóa Chất Cơ Bàn Miền Nam.

- Giám đốc nhà máy do cấp trên bổ nhiệm và là ngưới đại diện toàn quyền của xí nghiệp trong mọi họat động sản xuất kinh doanh Quản lý tất cả các phòng ban và phân xưởng, quản lý trực tiếp Phó Giám đốc Kinh doanh và Phó Giám đốc Kỹ thuật.

o Phó Giám đốc Kinh doanh:

Phó giám đốc được Giám đốc ủy quyền phụ trách một số mặt công tác nhất định và chịu trách nhiệm trước Công ty và giám đốc nhà máy về mọi mặt công tác ấy Phó Giám đốc sẽ thay mặt Giám đốc quản lý một số công việc khi Giám đốc vắng mặt Quản lý Phòng Kế toán Tài vụ, Phòng Kinh doanh, Phòng Hành chính Lao động Tiền lương

o Phó Giám đốc Kỹ thuật:

Là người quản lý tình hình hoạt động sản xuất của Nhà máy về mặt kỹ thuật, an toàn trực tiếp phối hợp họat động kỹ thuật, kịp thời báo cáo tình hình hoạt động sản xuất lên Giám đốc để có biện pháp giải quyết, cung cấp những số liệu kỹ thuật cho Giám đốc khi cần.

 Chức năng các phòng ban:

 Phòng Kinh Doanh:

- Theo dõi nhu cầu thị trường, phụ trách công tác bán hàng, theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm, lập kế hoạch và theo dõi các công tác hỗ trợ cho hoạt động bán hàng và phụ trách việc quảng cáo cho sản phẩm.

 Phòng Kỹ Thuật:

- Căn cứ chỉ tiêu kế họach và tình hình thực hiện, từ đó tham mưu cho giám đốc kế hoạch sản xuất, định hướng sản xuất kinh doanh, đề xuất các biện pháp triển khai, kiểm tra việc thực hiên kế hoạch, lập kế hoạch và tổng hợp số liệu.

- Nghiên cứu chế tạo thiết bị sản xuất sản phảm mới.

- Phối hợp các phòng ban khác tiến hành kiểm tra và giám sát quá trình sản xuất,

kiểm tra chất lượng sản phẩm, lọai bỏ sản phẩm không phù hợp  Phòng Kế toán - Tài vụ:

- Xác định và phản ánh kịp thời, chính xác kết quả sản xuất kinh doanh

- Có trách nhiệm tổ chức quản lý toàn bộ công tác tài vụ, kế toán của Nhà máy Ngoài ra, còn có trách nhiệm trực tiếp trong công việc thanh toán, đối chiếu công nợ, ghi chép sách báo cáo kịp thời theo đúng chế độ kế toán quy định về tập đoàn theo định kỳ Đồng thời, báo cáo quyết toán định kỳ nhằm bảo toàn và phát triển vốn cho Nhà máy.

 Phòng Kế hoạch – Cung ứng:

- Tìm nhà cung cấp, phụ trách công tác mua hàng theo nhu cầu của các bộ phận.

- Phụ trách nguyên vật liệu đầu vào sản xuất

- Quản lý kho đồng thời theo dõi nhập-xuất hàng hóa.- Kiểm tra, đánh giá quá trình họat động của hệ thống đại lý.

 Phòng Tổ Chức Hành chính:

- Tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức bộ máy quản lý, nhân sự, các

chính sách đối với người lao động.

- Phụ trách khâu tuyển dụng lao động.

- Đào tạo cán bộ quản lý, đội ngũ công nhân nhằm nâng cao chất lượng và hiệu

quả sản xuất kinh doanh.

- Phụ trách công tác tuyển dụng và quản lý các hoạt động lao động, tiền lương,

các chính sách cho người lao động và nội quy, quy định của Nhà máy

- Phụ trách các hoạt động về hành chính giao tế, quan hệ với các cơ quan nhà

nước quản lý về mặt đời sống và an ninh.

- Đảm bảo các mặt an toàn trong công ty như: phòng cháy - chữa cháy, tự vệ, an

ninh chính trị nội bộ, quản lý các tài sản phục vụ cho công tác nghiệp vụ văn phòng, đội xe du lịch phục vụ cho Ban giám đốc và các phòng ban, quản lý các phương tiện vận tải trong công ty.

- Tổng hợp báo cáo và tổ chức các cuộc họp giao ban trong toàn nhà máy, tổ

chức phục vụ lễ tân, xây dựng các trang thông tin, biểu tượng nhà máy và và các cơ sở trực thuộc, giữ vai trò điều phối giữa Ban giám đốc và các phòng ban, cơ sở trực thuộc và các đối tác có mối quan hệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Giải quyết và xử lý các vụ việc xảy ra trong công ty đối với công nhân viên.

 Phòng Quản Lý Chất Lượng:

- Phụ trách công việc phân tích và kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra, lập hồ sơ kiểm tra chất lượng sản phẩm để có những thông tin chính xác và kịp thời sửa đổi.

 Phòng An toàn - Môi trường:

- Huấn luyện an toàn lao động, sơ cấp cứu- Huấn luyện công tác PCCC

- Phụ trách các hoạt động về giao tế, quan hệ với các cơ quan nhà nước quản lý

về công tác bảo vệ môi trường.

Hiện nay, Nhà máy áp dụng các chế độ trả lương sau:

 Trả lương theo thời gian: áp dụng cho các ngày lễ, phép, học

 Trả lương theo sản phẩm: áp dụng cho các ngày công thực tế làm việc

2.2.3 Tình hình biến động nhân lực từ năm 2007 – 2009:

Bảng 2.1 Bảng số liệu nhân viên qua các năm từ 2007 – 2009.

(Nguồn: Nhà máy Hóa chất Biên hòa)

 Phân tích sự biến động số lượng nhân sự trong 03 năm từ 2007 – 2009:

Biểu 2.1 Biểu đồ biến động tổng số lao động qua các năm 2007 – 2009.

(Nguồn:Nhà máy Hóa chất Biên hòa)

Nhận xét: qua bảng số liệu 2.1 và biểu đồ 2.1 biểu thị số lượng lao động của Nhà

máy tăng ổn định lần lượt qua các năm, cụ thể như sau:

 Năm 2008 tăng 37 người tức tăng 14,2% so với năm 2007  Năm 2009 tăng 87 người tức tăng 29,2% so với năm 2008

Nguyên nhân tăng của năm 2009 vì Nhà máy mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường nên tuyển lao động tăng 29,2% so với năm 2008 Tuy trong năm 2009 có

tăng nhiều về số lượng, nhưng lao động cũ vẫn làm việc khá ổn định, tuy nhiên việc sản xuất và mở rộng dây chuyền sản xuất nên tình hình tuyển dụng tăng 29.2% so với năm 2008 Qua các năm cho thấy, tình hình tuyển dụng nhân sự hoạt động ổn định qua các năm, tăng dần qua các thời kỳ, không có sự biến động nhiều Điều này chứng tỏ Nhà máy quản lý tốt trong khâu tuyển dụng và hiệu quả tuyển dụng cao, đáp ứng nhân sự đúng lúc và đầy đủ qua các năm.

 Phân tích biến động thành phần lao động giai đoạn 2007 – 2009: Bảng 2.2 Tình hình biến động thành phần nhân sự lao động qua 3 năm.

(Nguồn: Nhà máy Hóa chất Biên hòa)

Nhận xét: dựa vào Bảng 2.2, một số nhận xét như sau:

 Tình hình tuyển dụng lao động phổ thông qua các năm;

 Năm 2008 số lượng lao động phổ thông tăng 26 người so với năm 2007 và chiếm 55.84% trong tổng lao động năm 2008.

 Năm 2009 số lượng lao động phổ thông tăng 30 người so với năm 2008 và chiếm 60.68% trong tổng lao động năm 2009

Tình hình lao động phổ thông tăng dần qua các năm, và tăng mạnh vào năm 2009 là do công ty chuẩn bị mở rộng dây chuyền sản xuất và áp dụng công nghệ mới nên cần tuyển dụng và đào tạo để đáp ứng nhiệm vụ sản xuất

Tình hình tuyển dụng nhân viên văn phòng và kỹ sư qua các năm:

 Năm 2008 số lượng NVVP& Kỹ Sư tăng 11 người so với năm 2007 và chiếm 44.16% trong tổng lao động năm 2008.

 Năm 2009 số lượng NVVP& Kỹ Sư tăng 20 người so với năm 2008 và chiếm 39.32% trong tổng lao động năm 2009.

Tình hình biến đổi lao động là NVVP & KS tăng qua các năm Tính từ giai đoạn 2007 – 2009, thành phần lao động này đều tăng dần và không hề giảm qua các năm Điều này cho thấy, tình hình tuyển dụng lượng lao động có trình độ cao không hề khan hiếm mà dễ tuyển dụng hơn Hiệu quả tuyển dụng lao động có trình độ cao được đánh giá tốt và thu hút được ứng viên.

Biến động tình hình cơ cấu lao động hai năm 2008 và 2009:

Biểu đồ 2.2 So sánh thành phần cơ cấu lao động hai năm 2008 và 2009.

.Nhận xét: (số liệu trong biểu đồ đã quy về gần đúng so với bảng biểu 2.2 trên)

So sánh tỉ lệ thành phần lao động hai năm 2008 và 2009 thì tuy sự chênh lệch thành phần lao động không nhiều cho thấy tình hình tuyển dụng tại Nhà máy tương đối ổn định, đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu nhân lực trong sản xuất và các hoạt động tại Nhà máy.

Tỉ lệ lao động phổ thông năm 2008 là 166 người chiếm 56% tổng lao động, trong khi đó năm 2009 tỉ lệ này tăng lên 233 chiếm 61% tổng lao động, tăng 5% so với năm 2008 Điều này cho thấy giữa hai năm lượng lao động phổ thông tăng và tăng nhiều hơn lao động có trình độ cao, mức tăng chênh lệch không cao.

Cả hai năm lao động phổ thông đều cao hơn lao động có trình độ Số lượng và thành phần lao động tăng dần do mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ.

 Nhận xét chung về biến động tình hình lao động giữa lao động có trình độ

Nhìn chung, tình hình biến động thành phần lao động giữa lao động có trình độ thấp (LĐPT) và trình độ cao (NVVP& KS) không hề chênh lệch nhìều qua các năm Giai đoạn đầu thì LĐPT chiếm 53.82% trong tổng số lao động năm 2007, năm 2008 tỉ lệ LĐPT tăng lên là 55.84% và tỉ lệ lao động có trình độ tăng dần đạt 44.16% Qua năm 2009, tỉ lệ LĐPT tăng 60.68% và lao động có trình độ cao giảm xuống 39.32%

Tuy có giảm năm 2009, nhưng đội ngũ lao động có trình độ vẫn chiếm một lượng đáng kể Tình hình tuyển dụng LĐPT không hiệu quả như lao động có trình độ cao vì phần lớn đội ngũ có tay nghề cao thường là nhân viên chính thức, điều này thể hiện chất lượng lao động có trình độ cao trong đội ngũ nhân lực nhà máy.

2.1.3 Phương châm, Mục tiêu của nhà máy HCBH

 Trong toàn bộ hoạt động HCBH luôn thực hiện theo phương châm :

 Nâng cao thể chế chất lượng kinh doanh, phát triển sản phẩm phù hợp thị hiếu.

 Tăng cường ổn định chất lượng, nâng cao hài lòng khách hàng  Toàn lực bảo đảm lượng tiêu thụ, đạt đến mục tiêu kinh doanh.

 HCBH luôn cố gắng tìm tòi, đầu tư cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mới có tính sáng tạo, thân thiện với môi trường.

2.2.4 Tình hình sản xuất và kết quả kinh doanh:

Hệ thống kênh phân phối :

o Tiêu thụ trong nước :

 HCBH có hệ thống kênh phân phối rộng khắp với tổng số Đại lý trên toàn

quốc lên đến 900 đại lý Trong đó có 230 Đại lý 3S (Sales - Service - Spare parts) với

5 đại lý có quy mô lớn tại 5 thành phố lớn trực thuộc Trung Ương Cung cấp và mang đến cho người tiêu dùng mạng lưới phục vụ hoàn thiện Chế độ bảo hành 3 năm hoặc 30000 Km của HCBH gần như là tốt nhất tại thị trường Việt Nam ( chỉ sau Yamaha với chế độ bảo hành 5 năm hoặc 50000 Km )

 Từ cuối năm 2005, tất cả các hoạt động kinh doanh liên quan đến phục vụ và linh kiện đều áp dụng khái niệm phục vụ 24/24 đến tất cả mọi nơi và được người tiêu dùng hưởng ứng.