MỤC LỤC 1.1. LỜI MỞ ĐẦU Chương 1:TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Khái niệm vai trò quản trị nhân lực 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực 1.1.2. Vai trò quản trị nhân lực 1.1.3. Tầm quan trọng quản trị nhân lực 10 1.1.4. Quản trị nhân lực vừa khoa học, vừa nghệ thuật 12 1.2. 13 Nội dung quản trị nhân lực 1.2.1. Phân tích công việc 13 1.2.2 Hoạch định nhân lực 14 1.2.3. Tuyển dụng nhân lực 14 1.2.4 14 Đào tạo phát triển nhân lực 1.2.5. Đánh giá nhân lực 15 1.2.6. Đãi ngộ nhân lực 15 1.3. 16 Các học thuyết quản trị nhân lực 1.3.1. Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông 16 1.3.2. Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây 18 2.1. Chương 2: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 29 Khái niệm phân tích công việc 29 2.1.1. Khái niệm phân tích công việc 29 2.1.2. Vai trò phân tích công việc 30 2.1.3. Điều kiện triển khai áp dụng phân tích công việc 31 2.1.4. Người thực phân tích công việc 32 2.2. Quy trình phân tích công việc 32 2.2.1. Xác định mục đích phân tích công việc 33 2.2.2. Xem xét thông tin có liên quan 33 2.2.3. Lựa chọn đối tượng thực công việc để phân tích 34 2.3.4. Thu thập thông tin công việc 35 2.3.5. Thẩm định kết phân tích 39 2.3.6. Lập hồ sơ công việc 40 3.1. Chương 3: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 49 Khái niệm hoạch định nhân lực 49 3.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực 49 3.1.2. Vai trò hoạch định nhân lực 50 3.1.3. Nguyên tắc hoạch định nhân lực 50 3.1.4. Quan hệ hoạch định chiến lược hoạch định nhân lực 51 3.2. 53 Quy trình hoạch định nhân lực 3.2.1. Dự báo nhu cầu nhân lực 54 3.2.2. Đánh giá thực trạng nhân lực doanh nghiệp 56 3.2.3. Phân tích yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực 57 3.2.4 59 Phân tích GAP 3.2.5. Đề chương trình sách điều chỉnh 59 3.3 Kế hoạch hoạch định nhân lực tương lai 62 3.3.1. Kế hoạch hoạch định nhân lực ngắn hạn 62 3.3.2. Kế hoạch hoạch định nhân lực trung hạn 63 3.3.3. Kế hoạch hoạch định dài hạn nhân lực 64 Chương 4: TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 71 4.1 Khái niệm vai trò tuyển dụng nhân lực 71 4.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực 71 4.1.2 Vai trò tuyển dụng nhân lực 72 4.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực 72 4.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng 73 4.2.2. Tìm kiếm thu hút ứng viên 75 4.2.3. Tuyển chọn ứng viên 78 4.2.4. Đánh giá ứng viên 84 4.2.5. Quyết định tuyển dụng 86 4.2.6. Hội nhập nhân viên 88 5.1 Chương 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 98 Khái niệm vai trò đào tạo, phát triển nhân lực 98 5.1.1. Khái niệm đào tạo phát triển nhân lực 98 5.1.2. Vai trò đào tạo phát triển nhân lực 100 5.1.3. Lợi ích việc đào tạo phát triển nhân lực 101 5.2 Phân loại hình thức đào tạo 102 5.2.1. Đào tạo theo mục tiêu 102 5.2.2. Đào tạo theo địa điểm 102 5.2.3. Đào tạo theo cách tổ chức 103 5.2.4. Theo nội dung đào tạo 103 5.3. 104 Phương pháp đào tạo 5.3.1. Phương pháp kèm cặp (đào tạo chỗ) 104 5.3.2. Phương pháp đào tạo nghề 105 5.3.3. Phương pháp sử dụng công cụ mô 105 5.3.4. Các trò chơi kinh doanh (simulation game) 105 5.3.5. Nghiên cứu tình (Case study) 106 5.3.6. Phương pháp mô hình ứng xử 106 5.3.7. Phương pháp nhập vai 107 5.3.8. Luân phiên công việc 108 5.4 Quy trình đào tạo phát triển nhân lực 108 5.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực 109 5.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực 113 5.4.3. Triển khai thực đào tạo phát triển nhân lực 116 5.4.4. Đánh giá kết đào tạo 118 6.1. Chương 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 126 Khái niệm đánh giá thực công việc 126 6.1.1. Khái niệm đánh giá thực công việc 126 6.1.2. Vai trò đánh giá thực công việc 127 6.2. 129 Quy trình đánh giá thực công việc 6.2.1. Xác lập mục tiêu 129 6.2.2. Lựa chọn phương pháp tiêu chuẩn đánh giá 131 6.2.3. Thông tin đào tạo người đánh giá 143 6.2.4. Tiến hành đánh giá 146 6.2.5. Phỏng vấn đánh giá 148 6.2.6. Thông báo kết đề xuất sử dụng kết đánh giá 149 7.1 Chương 7: ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC 156 Đãi ngộ nhân lực 156 7.1.1. Khái niệm đãi ngộ nhân lực 156 7.1.2. Vai trò đãi ngộ nhân lực 157 7.2. 158 Các hình thức đãi ngộ nhân lực 7.2.1. Đãi ngộ tài 158 7.2.2. Đãi ngộ phi tài 168 7.3 170 Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực 7.3.1. Xây dựng sách đãi ngộ nhân lực 170 7.3.2. Triển khai thực sách đãi ngộ nhân lực 176 Tài liệu tham khảo 185 Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm Có nhiều quan điểm khác nhân lực, nhiên tiếp cận góc độ nhân lực hiểu “nguồn lực người bao gồm trí lực vật lực”. Tiếp cận góc độ chức năng, quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, huy kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển người để đạt mục tiêu chung tổ chức. Tiếp cận theo trình hoạt động, quản trị nhân lực việc thu hút, tuyển dụng, sử dụng, trì, động viên cung cấp lợi ích người lao động đồng thời đạt mục tiêu doanh nghiệp. Song dù tiếp cận theo giác độ nào, quản trị nhân quản trị nhân lực trình phối kết hợp mục tiêu cá nhân với tổ chức nhằm sử dụng tối đa tài lực, trí lực, vật lực tài nguyên khác doanh nghiệp nhằm thoả mãn tối đa lợi ích người lao động doanh nghiệp. Như hiểu: “Quản trị nhân lực tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, trì, phát triển sử dụng có hiệu yếu tố người tổ chức nhằm đạt mục tiêu tổ chức” Để trì, khai thác sử dụng có hiệu yếu tố người tổ chức, quản trị nhân lực cần dung hoà mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân. Sự khác biệt mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân nguyên nhân gây xung đột, tranh chấp trình hoạt động. Do vậy, quản trị nhân lực cần xác định mục tiêu tổ chức muốn hướng đến mục tiêu mà người lao động mong muốn đạt tham gia lao động tổ chức. Tóm lại, Quản trị nhân lực nhằm đạt mục tiêu sau: − Giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề − Sử dụng hiệu kỹ lực lực lượng lao động − Cung cấp cho doanh nghiệp người lao động đào tạo tốt có động lực. − Tăng thoả mãn người lao động giúp họ thể đầy đủ tiềm năng. − Phát triển trì chất lượng sống làm việc người lao động. − Thông tin sách đến người lao động. − Giúp trì sách có đạo đức hành vi phản ứng có tính xã hội. − Quản trị thay đổi có lợi cho hai bên xảy với cá nhân, nhóm, doanh nghiệp cộng đồng. 1.1.2. Vai trò quản trị nhân lực Quản trị nhân lực có vai trò quan trọng không với hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, người lao động mà có vai trò phát triển xã hội. Thứ nhất, vai trò người lao động - Quản trị nhân lực khai thác phát huy tiềm người tổ chức - Quản trị nhân lực gắn việc thoả mãn mục đích nhu cầu cá nhân họ với thực mục tiêu tổ chức - Quản trị nhân lực khẳng định tôn vinh giá trị riêng người tập thể. Thứ hai, vai trò xã hội - Quản trị nhân lực góp phần gây dựng, trì tính nhân văn lao động, quan hệ xã hội - Quản trị nhân lực giúp hạn chế tối đa tiến tới xoá bỏ mâu thuẫn tranh chấp - Quản trị nhân lực tạo điều kiện việc làm, đảm bảo an sinh xã hội Thứ ba, vai trò tổ chức - Quản trị nhân lực giúp nhà quản trị đạt mục đích thông qua người khác - Quản trị nhân lực tập hợp phát huy tài năng, công sức nguồn nhân lực - Quản trị nhân lực giúp ứng phó với thay đổi. - Quản trị nhân lực kết hợp nguồn vốn nhân lực với nguồn vốn khác - Quản trị nhân lực xây dựng mối quan hệ tốt đẹp người với người tổ chức - Quản trị nhân lực khẳng định tôn vinh vị - giá trị người 1.1.3. Tầm quan trọng quản trị nhân lực Thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy lực làm việc người mức triệt để hiệu quả. - Khi người lao động trình độ thấp: họ nhiều khả để tự xác định công việc phải làm, phương pháp thực hiện… Do đó, hoạt động quản trị nhân lực rõ họ phải làm gì, làm sao, phối hợp với người khác nào? Trong trường hợp này, hoạt động quản trị nhân lực người lao động thực công việc mình. Mặt khác, có thêm biện pháp khích lệ, người lao động giản đơn, trình độ thấp thấy phấn khích, hăng hái tự nguyện gắn bó với công việc. - Đối với lao động trình độ cao: họ không cần dẫn tỉ mỉ, lại có đòi hỏi cao môi trường làm việc. Đó môi trường làm việc người lao động tôn trọng, quan hệ thành viên bình đẳng, hoà nhã, có nhiều hội nghiên cứu sâu chuyên môn có nhiều hội thăng tiến. Ngoài ra, đòi hỏi thù lao có phần khác biệt so với lao động giản đơn. Khi đó, công việc quản trị nhân lực trở nên khó khăn nhiều, thành công củng cố niềm say mê khát vọng cống hiến người lao động này. Người lao động phát huy lực làm việc mức cao nhất, tạo thành mà bình thường họ không nghĩ tới. Thứ hai, quản trị nhân lực có vai trò định việc thành công hay thất bại doanh nghiệp Con người chủ thể hoạt động: hoạt động tổ chức hay doanh nghiệp ứng dụng nhiều công nghệ, thiết bị hỗ trợ, xét đến cùng, công nghệ phải bàn tay người vận hành. Hộp 1.1. Tầm quan trọng nhân lực lĩnh vực Lĩnh vực Sản xuất Công nghệ, thiết bị Người vận hành Máy dùng trực tiếp vào việc Công nhân đứng máy; chế tạo sản phẩm; xe bốc xếp quản đốc; công nhân lái sản phẩm xưởng, xe; nhân viên quản lý kho; xe vận tải thành phẩm tới kho… nơi tiêu dùng chuyên chở nguyên vật liệu… Kế toán Các phần mềm kế toán, máy Kế toán viên, kế toán tính Tài Các phần mềm phân tích tài Giám chính, máy tính Bán hàng trưởng đốc tài chính, chuyên viên tài Phần mềm quản lý khách Nhân viên giao dịch; người hàng; phần mềm bán hàng; điều khiển máy bán máy bán hàng tự động; nhân hàng… viên bán hàng người máy… Quản lý dự trữ Phần mềm quản lý dự trữ; Nhân viên đặt hàng, nhân chương trình máy tính dùng viên quản lý dự trữ … cho việc đặt hàng… Quản trị nhân lực Phần mềm chấm công; phần Chuyên viên quản trị nhân mềm tính lương… lực Quản trị nhân lực định đến hiệu hoạt động doanh nghiệp. Tính hiệu hay không hiệu doanh nghiệp thể qua tiêu như: thành tích hoạt động, tuân thủ luật pháp, thoả mãn người lao động, tình trạng vắng mặt, tình trạng bỏ việc người lao động, hiệu đào tạo, lợi nhuận vốn đầu tư, tình trạng phàn nàn tai nạn người lao động. Trong nhiều doanh nghiệp, hiệu đo tiêu chuẩn bổ sung như: việc hoàn thành mục tiêu, việc sử dụng kỹ lực người lao động có hiệu quả, đảm bảo đầu vào trì người lao động đào tạo tốt có động lực làm việc. Trên giới nay, nhà quản trị bắt đầu thừa nhận nguồn nhân lực xứng đáng nhận quan tâm nhân tố quan trọng định chiến lược cấp cao nhất, định dẫn dắt hoạt động tương lai doanh nghiệp. Ba yếu tố tối cần thiết để doanh nghiệp hoạt động có hiệu bao gồm: Sứ mệnh chiến lược, cấu trúc tổ chức, quản trị nhân lực. Tuy nhiên, điều quan trọng cần ghi nhớ người thực công việc tạo ý tưởng cho phép doanh nghiệp tồn tại. Một doanh nghiệp cho dù trang bị tối tân đến đâu, cấu trúc hợp lý cần người để vận hành thành tố đó. Thứ ba, quản trị nhân lực hoạt động tảng sở để triển khai hoạt động quản trị khác. Nhận định đưa sở quan niệm quản trị tổng hợp hoạt động thực nhằm đạt mục đích thông qua nỗ lực người khác. Khi đó, quản trị thực thông qua phát huy vai trò định người lao động. 1.1.4. Quản trị nhân lực vừa khoa học, vừa nghệ thuật Xét mặt tổ chức kỹ thuật hoạt động quản trị quản trị nhân lực kết hợp nỗ lực người tổ chức để đạt tới mục tiêu chung tổ chức mục tiêu riêng người cách khôn khéo hiệu nhất. Giống hoạt động quản trị khác, quản trị nhân lực loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển phối hợp cá nhân doanh nghiệp để đạt mục đích doanh nghiệp. Hoạt động không dựa kinh nghiệm mà có sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản trị có vận dụng quy luật, nguyên tắc, phương pháp công cụ quản trị). Mặt khác, nghệ thuật xử lý tình đa dạng dự tính đầy đủ; cần linh hoạt, sáng tạo, tuỳ ứng biến cho có hiệu cao nhất. • Quản trị nhân lực khoa học. Tính khoa học quản trị thể đòi hỏi sau: - Phải dựa hiểu biết sâu sắc quy luật khách quan chung riêng (tự nhiên, kỹ thuật xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ quy luật quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, trị; quan hệ xã hội tinh thần. Vì vậy, quản trị phải dựa sở lý luận ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học, v.v . ứng dụng nhiều luận điểm thành tựu môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử . - Phải dựa nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn; xây dựng cấu tổ chức quản trị; vận hành chế quản trị, đặc biệt xử lý mối quan hệ quản trị). - Phải vận dụng phương pháp khoa học (như đo lường, định lượng đại, dự đoán, xử lý lưu trữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội .) biết sử dụng kỹ thuật quản trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán chi phí lao động, định mức lao động, kiểm tra chất lượng lao động). - Phải dựa định hướng cụ thể đồng thời có nghiên cứu toàn diện, đồng hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với khâu chủ yếu giai đoạn. - Là trình bao gồm hoạt động kế hoạch, tổ chức, tạo động lực, liên kết phối hợp, lãnh đạo kiểm tra. • Quản trị nhân lực nghệ thuật Quản trị nhân lực có điểm khác biệt với lĩnh vực quản trị khác, đối tượng người – đối tượng thường xuyên biến đổi nhìn thấy được. Mỗi người lại có tính cách riêng, suy nghĩ trình độ khác quản trị nhân lực phải vận dụng xử lý tình giống với đối tượng tham gia lại khác nhau. Không thể ứng dụng cách giải cho tất tình tương tự đối tượng tham gia đối tượng khác nhau. Với cá nhân tham gia vào hoạt động tổ chức thường có mục đích mục tiêu khác nhau, người có giá trị riêng, nhu cầu riêng mà họ hướng tới. Quản trị nhân lực phải dung hoà lợi ích cá nhân riêng lẻ với lợi ích chung tổ chức, phải giải mâu thuẫn, điều hoà lợi ích nhu cầu thành viên tổ chức đó. Quản trị nhân lực nghệ thuật hoạt động liên quan đến tâm lý, giá trị cá nhân người lao động, tiêu chuẩn hành vi, đặc điểm cá nhân, hành vi cảm tính… Nói tóm lại, quản trị nhân lực hoạt động đòi hỏi người làm công tác quản trị phải vận dụng kiến thức khoa học kết hợp với nghệ thuật xử lý tình huống, nghệ thuật ứng xử để đưa định hiệu quả, sử dụng tối đa trí lực vật lực thành viên tổ chức để đạt mục tiêu cuối doanh nghiệp. 1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Trong thực tế có nhiều cách tiếp cận khác quản trị nhân lực, nhiên vào phân tích quản trị nhân lực theo góc độ chức năng. Theo cách tiếp cận quản trị nhân lực chia làm nhóm nhóm chức thu hút nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực), nhóm đào tạo phát triển nhân lực, nhóm trì nhân lực (đánh giá đãi ngộ nhân lực ). 1.2.1. Phân tích công việc Phân tích công việc trình thu thập xử lý thông tin công việc cách có hệ thống. Đây trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc kỹ kiến thức cần có để thực tốt công việc. Đây trình xác định khác biệt công việc với công việc khác. Sản phẩm việc phân tích công việc mô tả công việc, tiêu chuẩn kết công việc, thông tin sản phẩm thực thông qua việc thu thập liệu trình phân tích công việc. 10 Không nhàm chán, trùng lặp, gây ức chế mặt tâm lý, kích thích lòng say mê sáng tạo Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an toàn tính mạng thực công việc Kết công việc phải xem xét, đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn 7.2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc Tạo dựng không khí làm việc Quy định tạo dựng quan hệ ứng xử thành viên nhóm làm việc Đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn lao động Tổ chức phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao Hỗ trợ hoạt động đoàn thể Quy định thời gian giấc làm việc linh hoạt Thái độ ứng xử nhà quản trị nhân viên thuộc cấp  Tác dụng Làm cho thành viên doanh nghiệp thông cảm, hiểu biết chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau. Tạo tinh thần làm việc tự giác, thoải mái, giúp họ sẵn sàng mang hết khả công sức để làm việc cống hiến.  Điều kiện thực Doanh nghiệp, nhà quản trị phải thực quan tâm đến người lao động, coi họ gia đình họ phần tách rời doanh nghiệp, lo lắng đến đời sống họ, gắn kết thành viên nhóm làm việc thành khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân lấy mục tiêu chung làm đường hướng đích phấn đấu cho họ. Phải xây dựng triển khai thực sách đãi ngộ nhân lực hợp lý sở tôn trọng luật pháp thông lệ xã hội, coi trọng tình cảm, đạo lý, truyền thống sắc văn hóa nhân văn. 161 7.3. TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC 7.3.1. Xây dựng sách đãi ngộ nhân lực 7.3.1.1. Các nguyên tắc xây dựng sách đãi ngộ nhân lực Tập trung dân chủ: phát huy tinh thần tham gia tập thể người lao động (ví dụ công đoàn…) đối tượng có liên quan đồng thời với phải đảm bảo tính tập trung, thống toàn doanh nghiệp để đảm bảo thực mục tiêu chung. Khoa học – thực tiễn: cần vận dụng kiến thức khoa học quy luật khách quan đồng thời với ý đến tính thực tiễn, tính khả thi nhằm tạo thuận lợi cho việc áp dụng. Hài hòa: sách đãi ngộ hài hòa, cân sách khác, nội dung đãi ngộ phải có cân đối đối tượng hữu quan. 7.3.1.2. Các xây dựng sách đãi ngộ nhân lực Những quy định nhà nước: quy định nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Một số quy định mức lương tối thiểu, chế độ bảo hiểm xã hội, ngày nghỉ năm quyền lợi khác. Chiến lược phát triển doanh nghiệp: nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu giải pháp liên quan đến nhân lực chiến lược phát triển doanh nghiệp thời kỳ để đưa sách phù hợp. Chính sách đãi ngộ cần gắn với mục tiêu chiến lược khuyến khích đội ngũ lao động thực cách tạo động lực mạnh mẽ để người lao động làm việc tích cực để hưởng đãi ngộ tốt nhất. Văn hóa doanh nghiệp: sách đãi ngộ phải xây dung cho vừa phù hợp với văn hóa vốn có doanh nghiệp vừa thúc đẩy yếu tố mới, tích cực. Nói cách khác, sách đãi ngộ vừa góp phần phát huy truyền thống văn hóa phải thúc đẩy phát triển văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh cần đặc biệt ý đưa sách đãi ngộ phi tài liên quan trực tiếp đến đời sống tinh thần người lao động. Hiệu kinh doanh doanh nghiệp: sách đãi ngộ thành công sách hướng người lao động đến nâng cao hiệu công việc qua nâng cao hiệu kinh doanh doanh nghiệp. Hiệu kinh doanh cao có điều kiện thực thi đầy đủ sách đãi ngộ. Thị trường lao động: Nếu không ý đến đặc điểm thị trường lao động doanh nghiệp khó đảm bảo tính cạnh tranh sách đãi ngộ. Do vậy, việc trì lâu 162 dài đội ngũ lao động có tay nghề trở nên khó khăn doanh nghiệp gặp phản ứng không mong muốn từ xã hội doanh nghiệp ngành. 7.3.1.3. Yêu cầu sách đãi ngộ nhân lực Trong kinh tế thị trường, dù thực hình thức đãi ngộ nào, muốn phát huy đầy đủ tác dụng đòn bẩy kinh tế đãi ngộ với sản xuất đời sống, sách đãi ngộ doanh nghiệp phải xác định nhằm đáp ứng đầy đủ yêu cầu bao gồm: - Công bằng: “Không sợ thiếu, sợ không công bằng”. Yêu cầu phải thể khía cạnh sách tư tưởng, triết lý xuyên suốt toàn sách. Nguyên tắc bắt nguồn từ nguyên tắc phân phối theo lao động : Trả lương cho lao động nhau. Có nghĩa quy định tiền lương, tiền thưởng cho người lao động, thiết doanh nghiệp không phân biệt giới tính tuổi tác, dân tộc mà phải trả cho người tương xứng với số lượng, chất lượng mà họ cống hiến cho doanh nghiệp. Để trì nhân viên giỏi mức lương, thưởng cao phải thực công nội doanh nghiệp. Trong trường hợp trả lương, thưởng không công bằng, người lao động cảm thấy khó chịu, bị ức chế, chán nản dễ rời bỏ doanh nghiệp. - Công khai: Chính sách phải công bố công khai giải thích để người hiểu rõ. - Kịp thời: cần sửa đổi đưa sách đãi ngộ nhân lực thay cho phù hợp lúc. - Có lý, có tình: Chính sách đãi ngộ tính hợp lý mặt kinh tế cần có tính nhân bản, người cho người. - Rõ ràng dễ hiểu: sách đãi ngộ cần thành viên thông hiểu, không nên đưa hệ thống sách đãi ngộ chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm bị xuyên tạc. 7.3.1.4. Một số sách đãi ngộ nhân lực doanh nghiệp * Chính sách tiền lương + Chính sách tiền lương thâm niên, cấp Doanh nghiệp áp dụng sách chi trả tiền lương theo số năm làm việc, cấp, số tiêu chí thuộc cá nhân người lao động. 163 Chính sách này mang tính tổng hợp trọng đến đảm bảo mức sinh hoạt cho người lao động. Với hình thức này, nhân viên có thâm niên cấp cao hệ số lương hưởng cao. Tiêu chí xét bổ nhiệm tăng lương dựa chủ yếu tiêu chí thâm niên. Thông thường, với doanh nghiệp áp dụng định hướng sách này, người lao động có thâm niên cao thường có hệ số lương cao nhân viên trẻ tuổi có hệ số lương thấp. Chính sách áp dụng chủ yếu hệ thống lương công chức viên chức. Tại Việt Nam, sách áp dụng nhiều doanh nghiệp nhà nước lý tiêu chí dễ xác định so với tiêu chí dựa thành tích cá nhân bối cảnh hệ thống đánh giá chưa thực khách quan. Trả lương theo thâm niên cấp có tác dụng động viên người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tạo “ổn” cho hệ thống, phù hợp với văn hóa nhiều nước Châu Á. Tuy nhiên định hướng sách áp dụng triệt để triệt tiêu động lực phấn đấu người lao động, đa phần lao động trẻ, mong muốn tăng lương nhanh đãi ngộ với công sức bỏ cho công việc kết công việc. Tại nước ta, sách trả lương hướng theo thâm niên, cấp ngày thu hẹp lực lượng lao động doanh nghiệp ngày trẻ hóa đòi hỏi phải có định hướng sách phù hợp hơn, sức ép kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đưa sách trả lương mềm dẻo linh hoạt cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp trọng đổi thành tích. + Chính sách tiền lương trọng chức danh hay công việc Trên giới, năm 1980 doanh nghiệp hầu hết áp dụng trả lương theo chức danh công việc. Tiền lương theo chức danh công việc xây dựng sở phân tích công việc. Sự khác biệt chức vụ công việc người lao động nhân tố định khác lương. Làm công việc hưởng lương theo công việc đó. Thông thường, chức danh công việc thường vận dụng để tính toán mức lương bản. Định hướng trả lương theo chức danh có số ưu điểm sau: Thứ nhất, hệ thống phù hợp với doanh nghiệp có nhiều chức danh. Nó cho phép quản lý tiền lương ba phương diện trách nhiệm – quyền hạn lợi ích. 164 Thứ hai, hệ thống cho phép khích lệ nhân viên phát triển cá nhân, nâng cao lực chuyên môn lực quản lý. Thứ ba, việc đánh giá xem xét yếu tố thuộc chức danh công việc tiến hành thuận lợi khách quan, toàn diện hơn. Tuy vậy, sách tiền lương doanh nghiệp trọng đến chức danh công việc tạo xu hướng trọng đến “giữ ghế” thực thi nhiệm vụ giao, dễ dẫn đến tình trạng chạy theo chức quyền. Ngoài ra, làm triệt tiêu hy vọng tăng lương nhân viên xác định khả thăng tiến chức vụ thấp. Ngoài ra, trọng trả lương theo chức danh, tức theo mô tả công việc, trình sử dụng lao động linh hoạt có nhiều công việc phát sinh. Trong giai đoạn nguyên tắc dùng người phổ biến “việc theo người” không đơn “người theo việc” trước đây, doanh nghiệp bên cạnh trọng trả lương theo chức danh công việc chó ý đến hình thức trả lương theo cá nhân người lao động nhằm tạo động linh hoạt quản lý. + Chính sách tiền lương trọng thành tích suất lao động Theo đó, tiền lương chi trả theo suất lao động, theo thành tích cá nhân tập thể. Doanh nghiệp áp dụng định hướng trả lương trọng xây dựng cho hệ thống đánh giá thành tích khách quan toàn diện. Tiền lương theo thành tích có tác động quan trọng động viên người lao động tăng suất lao động. Tiền lương theo suất có số ưu điểm sau: Thứ nhất, cho phép tăng thu nhập nhân viên nâng cao tinh thần làm việc. Nó đồng thời cho phép nâng cao suất lao động doanh nghiệp. Thứ hai, cho phép cải thiện quan hệ doanh nghiệp nhân viên, có lợi cho cán quản lý nhân viên. Nó cho phép điều chỉnh kết cấu nhân lực tinh giản biên chế. Tuy vậy, doanh nghiệp thiên trả lương theo suất dẫn đến tình trạng người lao động chạy theo thành tích cá nhân, dễ làm hạn chế phối hợp tập thể. Ngoài ra, số doanh nghiệp, trả lương theo thành tích gây sức ép lớn cho người lao động làm cho thu nhập người lao động không ổn định, dẫn đến tâm lý không yên tâm. Thực tế cho thấy “tâm” không “tĩnh” hành động hiệu quả. * Chính sách tiền lương hỗn hợp 165 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả tiền lương đa dạng, phong phú, phân thành nhóm thuộc thân doanh nghiệp, thân công việc, thân người lao động yếu tố thị trường lao động. Để trả lương tốt, doanh nghiệp cần vào nhiều yếu tố. Cụ thể: - Giá trị công việc: Công việc yếu tố định ảnh hưởng đến lương bổng. Hầu hết doanh nghiệp trọng đến giá trị thực công việc. Cụ thể: Các yếu tố thuộc thân công việc cần đánh giá bao gồm: Kiến thức kỹ năng; Trí lực; Thể lực môi trường; Trách nhiệm công việc. Đây yếu tố có tính khái quát chúng phù hợp với tất vị trí công việc doanh nghiệp, đồng thời giúp nhà quản trị dễ dàng so sánh thông tin giữ vị trí công việc với vị trí công việc khác. Doanh nghiệp cần đảm bảo tính công minh bạch hệ thống tiền lương thông qua định giá trị công việc để từ đưa mức lương. Quan điểm trả lương trọng đến công việc cho công việc phải có mức lương. - Giá trị người lao động: Bản thân người lao động có tác động không nhỏ đến tiền lương họ hưởng mức lương tùy thuộc vào nỗ lực người lao động. Biểu cụ thể cố gắng người lao động: + Mức độ hoàn thành công việc; + Kinh nghiệm; + Thâm niên; + Sự trung thành; + Tiềm năng; + Các yếu tố khác. Thực tế cho thấy, trả lương vào thành tích cá nhân, đặc điểm cá nhân cho phép doanh nghiệp cá nhân hóa tiền lương. Từ tạo động lực để cá nhân phấn đấu. Tuy vậy, doanh nghiệp cần vào yếu tố khác để tạo động lực phát huy thành tích tập thể. - Chiến lược sách đãi ngộ doanh nghiệp: Chính sách bầu không khí văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến chế độ lương bổng. Ví dụ số doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thường trả lương cao công ty khác. Trả lương cao thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả. Hoặc số doanh nghiệp khác lại áp dụng mức lương hành nghĩa mức lương mà đại đa số công ty áp dụng. 166 Ngoài ra, có doanh nghiệp lại áp dụng trả lương thấp mức lương hành. Đó công ty lâm vào tình trạng tài khó khăn, công việc đơn giản không đòi hỏi nhiều kỹ .v.v . - Đặc điểm thị trường lao động mức lương ngành. Với tư cách đơn vị hạch toán kinh tế độc lập doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi nhuận. Nhưng với tư cách tế bào kinh tế xã hội, doanh nghiệp phải quan tâm đến vấn đề xã hội xảy bên doanh nghiệp. Do đó, nghiên cứu định mức tiền lương, doanh nghiệp phải quan tâm đến vấn đề lương bổng thị trường, chi phí sinh hoạt, tổ chức đoàn, xã hội, kinh tế đến hệ thống pháp luật v.v . Chỉ riêng yếu tố luật pháp, sách lương bổng phải tuân theo luật lệ nhà nước. Thực trả lương theo thị trường lao động tức doanh nghiệp trọng đảm bảo cân với bên ngoài. Doanh nghiệp cần nắm bắt thông tin mức lương ngành, mức lương loại công việc, đối thủ cạnh tranh… nhằm đưa sách thu hút trì nhân viên bối cảnh tuyển dụng ngày khó khăn tốn kém. * Chính sách thưởng Bao gồm quy định tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng mức thưởng, nguồn tài cho thưởng. Cần đảm bảo tính tích cực, tính kích thích. Các mức thưởng lớn, bình quân thưởng nhỏ. * Chính sách trợ cấp Bao gồm quy định loại trợ cấp, mức trợ cấp, điều kiện xét trợ cấp. Chính sách nhằm đền bù khó khăn mà người lao động gặp phải công việc sinh hoạt. Chính sách mang tính cá biệt, không nên tạo hình ảnh phận thu nhập. * Chính sách phúc lợi Nhằm mục đích để người lao động cảm nhận thấy quan tâm đến sống tất người. Cần đảm bảo phúc lợi cung cấp cho tất người lao động. * Chính sách thi đua Chính sách nên mức độ trung bình nhằm khuyến khích ý muốn đạt kết thi đua tất người. Vì vậy, sách cần phải có nhiều mức độ yêu cầu tiêu chí phấn đấu khác cho đối tượng công việc không giống nhau. 167 7.3.2. Triển khai thực sách đãi ngộ nhân lực 7.3.2.1. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác người lao động Hệ thống đánh giá thành tích doanh nghiệp cần đảm bảo ba mục tiêu sau: - Mục tiêu động viên nhân lực. Đánh giá thành tích sở để xác định đóng góp cá nhân, tập thể vào thành tích chung doanh nghiệp, sở doanh nghiệp định phân phối thu nhập lợi ích khác (cả vật chất tinh thần), đảm bảo động viên, khuyến khích giữ cán nhân viên có cố gắng, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ công tác giao, phát triển lực cá nhân, đặc biệt cán nhân viên có đóng góp quan trọng vào phát triển doanh nghiệp. - Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực . Đánh giá thành tích sở quan trọng để xây dựng lựa chọn chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ lực cán nhân viên, tạo môi trường văn hóa làm việc tảng yếu tố: tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp chia sẻ lợi ích, sở để xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực nhằm khai thác sử dụng tối ưu khả tiềm nguồn nhân lực nhằm đáp ứng hiệu yêu cầu phát triển doanh nghiệp. - Mục tiêu gắn với hệ thống tiền lương Đánh giá thành tích coi phận thiếu hệ thống đãi ngộ doanh nghiệp. Thông qua đánh giá thành tích, doanh nghiệp tiến hành trả lương theo thành tích. Mục tiêu hệ thống đánh giá thành tích liền với định hướng sử dụng kết đánh giá vào hoạt động trả lương, thưởng. Ví dụ: Chính sách trả lương suất theo kết đánh giá thành tích Công ty Cổ phần xây dựng B: Đánh giá thành tích theo tháng với kết đánh giá thể điểm số (thang điểm 100) kết xếp loại sau: - Loại AA: Hoàn thành xuất sắc trách nhiệm: 90-100 điểm - Loại A: Hoàn thành tốt trách nhiệm: 80-89 điểm - Loại B: Hoàn thành phần trách nhiệm: 60-79 điểm 168 - Loại C: Yếu kém, chưa hoàn thành trách nhiệm: [...]... định Nhà quản trị X, Y nắm hầu như Năng lực sử dụng quyền lực của nhà toàn bộ quyền lực Nhà quản trị Y quản trị đến từ việc người lao động Quyền lực có thể tiếp nhận những đề xuất từ tin tưởng nhà quản trị có thể chăm lo phía người lao động, nhưng vẫn họ và cho phép họ làm việc Người nắm giữ quyền lực để thực thi các lao động là một phần quan trọng quyết định Nhà quản trị thường dùng quyền lực để giải... dùng việc xét người Điều này cũng thống nhất với quan niệm của Khổng Tử về sự quyền biến 1.3.2 Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây Nếu như ở phương Đông, các tư tưởng quản trị nhân lực hầu hết đều phát tích từ lĩnh vực chính trị, quản lý đất nước thì ở phương Tây, tư tưởng quản trị nhân lực lại hình thành từ chính các doanh nghiệp, nhà máy nhờ sự phát triển rầm rộ của nền kinh tế các nước này... Đánh giá nhân lực Việc đánh giá nhân lực nằm trong chuỗi các hoạt động nhằm duy trì và phát triển nhân lực Hoạt động đánh giá nhân lực chịu nhiều ảnh hưởng của các nhân tố khác nhau, đặc biệt là các nhân tố thuộc tổ chức như kinh tế, giáo dục, tâm lý, chiến lược, chính sách của công ty Các nhân tố này sẽ quyết định đến các tiêu chí sử dụng để đánh giá cũng như hình thức đánh giá Đánh giá nhân lực là... nhân viên để đánh giá nhân lực 1.2.6 Đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Đãi ngộ là một chức năng của quản trị nhân lực nhằm giải quyết các vấn đề liên quan đến tất cả các loại phần thưởng mà các cá nhân nhận được như một... việc và khi đã nghỉ hưu, bao gồm đãi ngộ tài chính (vật chất) và phi tài chính (tinh thần) Đãi ngộ nhân lực nhằm mục tiêu: đầy đủ, công bằng, cân bằng, có hiệu quả chi phí, an toàn, tạo động lực, chấp nhận được với doanh nghiệp 12 1.3 CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.3.1 Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông Trong quan niệm của người phương Tây, phương Đông là vùng đất phía viễn đông châu... hành vi trong ứng xử của người quản trị đối với người bị quản trị Đại diện tiêu biểu của trường phái “Pháp trị là Hàn Phi – một danh sĩ đời Tần Thuỷ Hoàng Nội dung của trường phái “Pháp trị được thể hiện trong cuốn sách “Hàn Phi Tử” Tư tưởng quản trị nhân lực trong học thuyết của Hàn Phi dựa trên cơ sở nhận thức về bản chất con người Ông cho rằng, ngoại trừ một số ít thánh nhân, còn thì phần lớn con... quyền lực • Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị Từ đó quan điểm về con người, Hàn Phi Tử xây dựng một học thuyết quản trị nhân lực xoay quanh ba phạm trù: Pháp, thế, thuật Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi pháp luật và bảo vệ pháp luật 14 Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị để...1.2.2 Hoạch định nhân lực Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả Hoạch định nhân lực giúp thu thập thông tin và sử dụng thông tin biện minh... đích của tổ chức • Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị: “Phong cách quản lý tham dự” - Thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân - Các biện pháp quản trị phải tạo ra động lực cho người lao động - Áp dụng nhiều biện pháp khuyến khích hấp dẫn - Khuyến khích nhân viên điều khiển việc tự thực hiện mục tiêu và tự đánh giá - Nhà quản trị và nhân viên có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau Trong những... năng • Tác động tới nhân viên - Tin tưởng, trung thành và dồn hết tâm lực vào công việc - Đôi khi ỷ lại, thụ động và trông chờ Hộp 1.2 So sánh quan điểm nhân lực học thuyết quản trị nhân lực phương Tây Tiêu thức Thuyết X và Y Thuyết Z Chia con người làm các loại: hoặc Tin tưởng rằng con người có động lực Động lực là không sẵn sàng và không có từ bên trong để làm việc và trung động lực làm việc, hoặc . chính Bán hàng Phần mềm quản lý khách hàng; phần mềm bán hàng; máy bán hàng tự động; nhân Nhân viên giao dịch; người điều khiển máy bán hàng… 7 viên bán hàng là người máy… Quản lý dự trữ Phần mềm. kỹ năng là mục tiêu mà đào tạo phải hoàn thành: kỹ năng vận động; kỹ năng nhận thức; kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân là các mục tiêu của đào tạo. Đào tạo nhân lực là những hoạt động cung. các kiến thức, kỹ năng cho người lao động mới hoặc hiện tại nhằm hoàn thành tốt công việc được giao hiện tại và tương lai. Nội dung và hình thức đào tạo đa dạng. 11 Phát triển nhân lực là những