QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG CƠ BẢN PGS LÊ KIỀU 1. Nhận thức về Lao Động trong doanh nghiệp Tất cả các kỹ năng trong một chương trình tốt về Quản trị kinh doanh là quan trọng cho việc quản lý có hiệu quả, nhưng những chúc năng chủ chốt lại gắn liền với việc quản lý con người. Một thực tế đáng buồn là trong một tổ chức, một số người không nhìn nhận vấn đề giống như bạn, không phải bao giờ cũng muốn hoặc có khả năng để làm những việc mà bạn cho rằng họ nên làm, thực tế, họ có thể công khai chống lại những kể hoạch tuyệt hào (không có gì đáng nghi ngờ) của bạn. Thậm chỉ những cấp dưới trực tiếp sẽ cố chống lại mệnh lệnh của bạn khi họ tin là bạn sai, hoặc tồi tệ hơn, sẽ đường như chì phục tùng một cách chậm chạp. Những người khác mà bạn không giám sát, bao gồm ông chủ và các đồng nghiệp của bạn, có thể không thiện chí, nếu không nói là thù địch. Thế nhưng tính hiệu quả của bạn lại phụ thuộc vào những người khác; rất ít các quyết định có thể thực hiện hoặctiến hành trong một tình trạng hoàn toàn tách biệt. Việc là một bộ phận của tổ chức vốn dĩ có. “Việc nghĩa là việc phải liên hệ qua lại với nhiều bộ phận khá cho dù có thể xấu hoặc tốt. Đôi khi, những người từ chối hợp tác trên thực tế lại có những kiến thức hoặc khả năng có giá trị, thậm chí họ không thể thiếu được sự thành công của bạn. “Việc quản lý người khác” không chỉ đạt được sự phục tùng của họ, mà còn có nghĩa là học được từ họ và sử dụng họ khi thích hợp. Chúng ta xem xét việc nâng cao năng lực quản lý trong những lĩnh vực này bằng cách trước hết tập trung vào việc chẩn đoán - hiếu dược cái gì làm cho con người trong các tố chức có cách ứng xử như họ đã làm. Sau đó, chúng ta sẽ xem xét làm thế nào- để thay đổi cách ứng xử đó- Khi chấn đoán đúng đắn sẽ dễ dàng có một hành động thích hợp hơn, mặc dù hiếm khi là tự động; ít nhất thì việc chẩn đoán thận trọng có thế tránh được những sai lầm ngờ nghếch. Trong bât kỳ tổ chức nào, có những việc xảy ra hàng ngày mà những người quản lý thiếu suy xét thận trọng, gây ra những hậu quả không lường dược và sau này họ phải hối tiếc. Thậm chí tồi tệ hơn, các nhà quản lý có thể lao và những vấn đề phức tạp trong khi có sản những chỗ dễ hơn. Một nhà quản lý tiếp tục quở trách cấp dưới vì lý do đi muộn lần thứ ba, mà không nhận ra rằng anh ta đã phải làm việc nhiều đêm cho một dự án lớn. Một nhà quản lý khác yêu cầu nhóm công tác làm việc với tiến bộ nhanh hơn mà không dự tính được ảnh hưởng đối với sự quan tâm của họ đến chất lượng công việc. Nhà quản lý thứ ba trước đây đã đạt được những thành tích lớn nhờ tốt bụng, nay thất bại không thực hiện được kế hoạch vì một nhân viên cấp dưới luôn luôn cần phải nhắc nhở và giám sát chặt chẽ. Tất cả các nhà quản lý này đều có thể có vấn đề là hành động mà không xem xét, không hiểu được các tình huống cụ thể. Chúng ta sẽ bắt đầu đưa ra một cách sắp xếp dựa theo tính phức tạp của đời sống tổ chức hiện tại để hiểu được các yếu tố dẫn đến hành vi này. CÁ NHÂN VÀ HOÀN CẢNH Một cách giải thích ngắn gọn ban đầu vì trong các tổ chức là phân biệt giữa các yếu tố bên trong cá nhân người có hành vi đó và “tất cả những thứ khác", nghĩa là các yếu tố thuộc về hoàn cảnh xung quanh con người. Hầu hết người Mỹ hướng vào nội tâm, cho nên một xu hướng tự nhiên là sử dụng các cách giải thích hành vi nằm trong con người. Anh ta cần được kiểm soát”. “Chị ta là một con người hoàn hảo” họ là 2 một bọn người về tổ chức”. Ngay cả khi những quan sát như thế và dùng theo cách nào đó, chúng vẫn thường không hoàn thiện, do đó hiểu lầm vả không phải dễ dàng tuân theo hành động quản lý. Thậm chí phép tâm lý trị liệu rộng rãi cũng chỉ cho kết quả tồi trong việc thay đổi cá tính, và các nhà quản lý không được đào tạo để trở thành những người chữa bệnh. Trong khi đó hiểu được điều gì về những yếu cố bên trong con người thường rất bổ ích và cả những tác động thực đẩy hơn là chú ý đặc biết đến việc chản đoán những yếu tố bên ngoài. Nếu một nhà quàn lý nhân công phê phán tất cả mọi hành động, thiết bị thiết kế không phù hợp với công việc, tổ chức trả những mức lương thấp nhất có thể, những đồng nghiệp từ chối nói chuyện với bất kỳ ai có năng suất cao, thì việc chẩn đoán một người làm việc tồi do “lười” hoặc “ngu ngốc” sẽ có rất ít tác dụng cho chúng ta. Mặc dù điều đó có thế là đúng, nhưng một kết luận chắc chắn có vẻ là không đúng khi có quá nhiều những điều kiện tổ chức chồng chất lại việc thực hiện một cách chu đáo. Một người có thể rất thông minh trong việc khám phá ra “trò chơi được tiến hành như thế nào” trong tổ chức này: trong một khung cảnh khác thuận lợi hơn, trên thực tế trí thong minh có thể thay cho khoản đầu tư lớn hơn và đem lại kết quả cao hơn. Cá tính của cá nhân và động cơ bên trong có vai trò nhất định nhưng chưa đủ để giải thích hành vi quan sát được. Do đó, chúng ta sẽ xem xét các lực lượng bên ngoài một cách mở rộng hơn và tìm ra cách mà chúng tác động qua lại với các cá tính. Trên thực tế một giả thiết quan trọng là tất cả các hãnh vi có ý nghĩa đều có những nguyên nhân bội và chúng tăng cường lẫn nhau. Theo nghĩa đó, hầu hết các hành vi đều bất bình, với nhiều nguyên nhân. Nếu bạn có thể phân loại các nguyên nhân, khi đó bạn sẽ ở vào vị trí tốt nhất đế xác định nên can thiệp vào đâu và các hậu quả của sự can thiệp có thể là gì. SỰ CẦN THIẾT PHẢI CÓ MẶT MÔ HÌNH NHẬN THỨC 3 Vì thực thể của các cá nhân và tổ chức là quá phức tạp, cho nên cần có một lược đồ về nhận thức để đơn giản hóa và sắp xếp trình tự. Việc sử dụng một mô hình nào đó sẽ kích thích một ý định nguy hại là coi sự trừu tượng của mô hình như là một thực tiễn đầy biến động, hoặc ngược lại, gạt bỏ mô hình vì khó hiểu. Chúng ta sẽ coi mô hình như là một công cụ, một cái ba toong để giúp chúng ta ướt qua những địa thế khó khăn, chứ không phải bản thân nó là mục đích. Chi nên dựa vào nó chừng nào nó còn có ích trong việc định hướng sự chú ý và kết hợp các yếu tố cùng dẫn tới hành vi. Với một nghĩa hơi rộng và đôi chút lăng mạn, chúng ta sẽ đưa toàn bộ sự phức tạp, đa dạng của lý thuyểt và nghiên cứu khoa học xã hội vào một lược đồ mang tính nhận thức mà ở đó tất cả các từ ngữ chủ chốt đều bắt đầu bằng chữ “R”. CÁC YẾU TỐ R: HOÀN CẢNH Mặc dù chúng ta sẽ thảo luận từng yếu tố một nhưng cần lưu ý rằng tất cả các yếu tố tình huống R có tác động lẫn nhau (và với các yếu tồ cá nhân) đề hình thành hành vi. Chúng cùng với nhau phát cho các cá nhân các tín hiệu cực mạnh về cái gì được hy vọng, là tốt, là đúng thậm chí là có thể. Mặc dù các cá nhân khác nhau có thể có các phản ứng khác nhau theo cá tính của họ, một tổ hợp các yếu tố R nhất định sẽ thường tạo ra những kết quả tương tự trong một phạm vi tương đối rộng của các cá nhân. Các yếu tố tỉnh huống R mà chúng ta sẽ xem xét là các vai trò, các quan hệ, sự trả công và Nghi lễ (Roles, Relationship, Rewards, Rites). (xem hình 2.1). Các vai trò Các vai trò là các cương vị trong một tổ chức được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về hành vi của người giữ một cương vị nào đó. Các tố chức gắn liền với một tập hợp cần thiết các nhiệm vụ và trách nhiệm (thường, nhưng không phải luôn luôn, được giải thích rõ trong cách mô tả công việc). Vai trò chính thức nói cho 4 người đảm nhận công việc biết được những hoạt động sẽ phải làm, và những kết quả mong muốn là gì. Bởi vì tiền lương được trả dựa trên việc thực hiện vai trò, cho nên vai trò có tác động rất mạnh đến hành vi. Các vai trò cũng có thể xảy ra một cách không chính thức, tạo ra những hy vọng mà nó có ảnh hướng tuy không chính thức nhưng rất mạnh đến hành vi. Cả vai trò chính thức và không chính thức đều có thể có những “đòi hỏi” về cả các nhiệm vụ và sự tương tác. Vai trò nói cho người giữ nó không những về những nhiệm vụ phải tiến hành mà cả về việc cần tương tác với những ai để thực hiện các nhiệm vụ. Mặc dù các đòi hỏi của vai trò có thể không bao giờ được viết ra, chúng sẽ dược truyền đạt cho cán bộ và được tăng cường ít nhiều; trong bất kỳ trường hợp nào, chúng đều có ảnh hưởng mạnh đến hành vi. Những ví dụ sau đây sẽ minh họa cho ý tưởng này. Hình 2-1 Các yếu tố R tác động tới hành vi trong một hoàn cảnh Vai trò chính thức Anh Dân (Alighieri) là người quản lý kiểm tra chất lượng trong một nhà máy lớn. Trách nhiệm của anh ta là theo dõi sản phẩm ra khỏi nhà máy trước sản xuất theo những qui cách hữu dùng với dung sai nào đó. Công việc đòi hỏi anh ta phải áp dụng các kỹ thuật lấy màu thống kê và các tiêu chuẩn cao để đảm bảo rằng tất cả các công đoạn sản xuất dược thực hiện một cách đúng đắn. Những đồng nghiệp của anh ở nhà máy lại có các vai trò khác; họ muốn sản xuất thật nhanh với lượng phải làm lại thấp 5 nhất, và đóng gói vận chuyến tất cả những sản phẩm đã hoàn thành. Anh Dân có cảm giác tất buộc phải phê phán và nghi ngờ xuất phát từ chức năng của anh; nếu không làm như vậy, những người này sẽ đóng gói vận chuyển tất cả những chi tiết chưa đạt tiêu chuẩn. Những người đồng nghiệp của Dân, những nhà quản lý các bộ phận sản xuất, thiết kế và bán hàng đều coi anh như một cái gọi bởi vì quan điểm của anh ở các cuộc họp luôn luôn là bất lợi. Thậm chỉ cả đối với những đối tượng không liên quan đến quản lý chất lượng, anh ta cũng thường lưu ý về những hạn chế, thiếu sót, và những nguy hiểm. Họ nói đùa (đằng sau lưng anh) rằng anh ta là một người luôn thích thú nhưng trò ác”, và là một “đám mây đen”. Thế nhưng khi Dân huấn luyện đội Little League của con trai, anh ta rất tình cảm, kiên nhẫn và ủng hộ. Vấn đề trong công việc không phải là cá tính của anh ta mà là chức năng của anh , nó chỉ cho anh ta cần phải có hành vi như thế nào. Trên thực tế, đôi khi Dan đưa ra những chỉ trích, phê phán phù hợp với công việc của anh vào các cuộc họp nhằm giải quyết vấn đề khi đó liên quan, nhưng đó không phải là vì anh ta vốn là tiêu cực. Sự nảy sinh vai trò không chính thức Vấn đề ở đây là sự xuất hiện trong nhóm những người đồng nghiệp của Dân một vai trò không chính thức- làm cho Dân trở thành một con người hoài nghi của nhóm. Khi cả nhóm bất đầu lưu ý đến cách thức hay phê phán của Dân, họ bắt đầu hy vọng rằng Dân sẽ chỉ ra những cạm bẫy cho một vấn dê. Còn họ, họ luôn nhấn mạnh các khả năng tích cực. Dân giải thích thái độ nhất quán của họ như là một dấu hiệu cho thấy rằng nếu anh không thận trọng hơn, họ sẽ sẵn sàng gây chiến. Và sau đó, tất cả để mặc Dân tìm kiếm các khả năng bất lợi, và anh ta đã gánh vai trò ckhách hàng con người hoài nghi của nhóm. Chức năng này không có trong phần mỏ tả công việc của anh ta, nhưng những hy vọng không kém mạnh mẽ: đặc dù cả nhóm thường than phiền về sự phản đối của Dân, anh vẫn thường ngăn chặn những hành động thiếu thận trọng của họ và đôi khi cứu họ khỏi những thảm họa trông thấy. 6 Ảnh hướng của các nhiệm vụ đối với các vai trò Cho dù một vai trò là chính thức và có văn bản hay chỉ xuất hiện từ sự giao lưu phi chính thức với những người khác, thì những hy vọng đều luôn chi phối hành vi của người đảm nhận các vai trò. Tuy nhiên, các vai trò cũng còn tạo ra hành vi theo một cách khác, ít trực tiếp hơn. Bản chất của các nhiệm vụ giao phó cho một vai trò có ảnh hưởng đến suy nghĩ của người nhận trách nhiệm là phải làm việc cố gắng đến mức độ nào phụ thuộc vào chỗ các nhiệm vụ là đơn giản hay phức tạp, có lặp lại hay thay đổi, ổn định hay lưu động, tập trung với cường độ cao hay không, có định hướng theo thiết bị hay công nghệ hay không, và v.v Nhìn chung, góc nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng số cá nhân với cam kết và nỗ lực lớn hơn sẽ tăng lên khi các nhiệm vụ công việc của họ có khuyến khích và thử thách. Những trường hợp ngoài lệ là những cá nhân mà kỹ năng và tham vọng của họ thấp đến múc họ không có phàn úng với những thử thách - số người này ngày càng giảm đi khi kinh tế đã phát triển. Sự gắn liền giữa các vai trò và các mối quan hệ Sự tương tác cần thiết của vai trò có ảnh hưởng đến các mối quan hệ Các nhiệm vụ giao cho các vai trò có ảnh hưởng đến hành vi vì chúng qui đinh người nám giữ vai trò sẽ phải liên hệ với ai. Một số nhiệm vụ của tổ chức được tiến hành đơn lẻ, nhưng hầu hết là được thực hiện trong mối quan hệ với những nhiệm vụ khác. Việc người giữ vai trò cần có quan hệ với những ai, mức độ thường xuyên như thế nào, với mục đích. gỉ, tất cà đều có những hậu quả quan trọng. Một trong những luật cơ bản của hành vi, nhìn chung, là sự tương tác càng nhiều (nhất là giữa những người có quan hệ tương đối bình đằng) sẽ dẫn đến sự quen biết hơn, và đến lượt nó, tự quen biết hơn thường ữân đến sự tương tác thường xuyên hơn. Khó có thế phát triển sự quen biết này với những người mà chúng ta không có quan hệ với họ, và dường như chúng ta có xu thế tìm đên những người mà ta quen biết. Kết quả là, con người trong 7 các tổ chức phát triển các mối liên kết - tình bạn hoặc “tình thân thiết” với những người mà công việc của họ dẫn họ đến. Đôi khi không đòi hỏi sự tương tác, nhưng sự gần gũi về địa lý lại thúc đấy nó, với những kết quả tương tự. Các mối quan hệ bắt nguồn từ tự tương tác có thể ảnh hưởng đến hành vi - Khi các mối quan hệ là quan hệ giữa các cá nhân riêng lẻ, họ sẽ phát triển những ý tướng về điều gì được hy vọng với nhau, xem xét công ty như thế nào, cần nỗ lực đến mức nào để thực hiện công việc, và vân vân. Những quan hệ bạn bè phát triển tốt có thể trở thành quan trọng trong việc hình thành hành vi trong công việc nhiều hơn so với những nhiệm vụ chính thức hoặc những khuynh hướng riêng của cá nhân. Những mối quan hệ trở nên tự - cản trở Khi các mối quan hệ với đồng nghiệp là tích cực, công việc sẻ trở thành thích thú hơn, thông tin dịch chuyển tự do hơn, những bất đồng sẵn sàng được giải quyết và con người tin tưởng lẫn nhau hơn. Ngược lại, những quan hệ không tốt giữa những người ngang hàng có thể dẫn đến sự chán nán và khả năng rất kém trong việc thực hiện các công việc cần có sự phối hợp hoặc cộng tác. Khi các cá nhân có một mối quan hệ làm việc không tốt đẹp, thông thường là do hành động của mọi người sẽ làm cho người kia có hành vi bực bội với người khác, và việc này lại kích động người thứ nhất và vân vân. Quan hệ qua lại cản trở lẫn nhau này có thể làm cho các bên có liên quan cực kỳ chán nản, là cả nhưng người làm việc xung quanh họ nữa. Chẳng hạm Joan Jeffries và Kirk Rulon là các đồng nghiệp trong một hãng dịch vụ chuyên nghiệp. Joạn tuyển chọn Kirk làm lãnh đạo một đơn vị nghiên cứu mới được thành tập, trong vòng một năm bà ta đã có mâu thuận với Kirk. Joan là một người giao dịch kinh doanh nhanh nhẹn, sáng tạo và dám làm và có danh tiếng rất tốt với khách hàng. Phương châm của bà là “cầu xin sự tha thứ dễ hơn là đạt được sự chấp nhận trước”, và bà luôn luôn đảo ngược các qui luật để thực hiện các mục đích của 8 minh. Ngược lại, Kirk là một người cẩn thận, ngăn nấp, và hơi chậm chập. Là một người tiếp cận hành chính thành thạo, ông ta nắm vững các thủ tục ngân sách và các qui chế tổ chức là những phương tiện để thực hiện các dự kiến của mình. Khi Joan và Kirk phải giải quyết công việc với nhau, mỗi người đều có điều khiển ngườikhác.Joahnthì quá bận với việc trả lời các thư từ hoặc dự các cuộc họp đã định, tận phút cuối cùng bà có thể có những ý tưởng đột ngột và muốn có ngay mọi thứ. Kirk có thể nói: “Được, bà đã cơ hội nhưng bà đã không nói gì cả, do vậy bây giờ thì đã muộn rồi”, Joan nổi giận, chửi rủa về sự cứng nhắc của Kirk; còn đến lượt Kirk, ông ta lại đưa ra những dòng báo cáo, những thời hạn đã công bố, v,v….Sự không linh hoạt nhiều lần của Kirk đã làm cho Joan lẩn tránh ông ta, do ông hay nhắc nhở bà về việc bỏ các buổi họp và không thực hiện đượccác thời hạn. Mọi việc cứ thế cho đến khi Joan quyết tâm loại bỏ Kirk, trong khi đó Kirk đang chuyển dần sang bộ phận khác để Joan không thể làm vướng chân ông. Cuộc chiến đấu của họ đã làm cho các đồng nghiệp và ông chủ thất vọng vì họ tất cả đều quý cả hai người, nhưng không biết làm thế nào để khuyến khích họ phát huy các tài năng của họ. Các quan hệ tạo ra các tiêu chuẩn phi chính thức Các nhóm được hình thành trong công việc cá thể tạo ra những mà hưởng mạnh hơn. Nhóm sẽ hình thành các tiêu chuẩn - các ý tưởng vẻ việc các thành viên sẽ phải cư xừ như thế nào, cho dù đó là các tổ dội được hình thánh chinh thức hãy một nhóm không chính thức mà nó có những tương tác nhất thời có chung lợi ích, hoặc những mối liên hệ với bên ngoài. Trong một nhóm được phát triển tốt, các tiêu chuẩn sẽ được mở rộng và tăng cường tốt. Các tiêu chuẩn về sản xuất bao nhiêu, mức độ nặng nhọc như thế nào, cư xử với các thành viên khác như thế nào, nói với nhưng người quản lý như thế nào, có quan hệ như thế nào với những người ngoài nhóm, thậm trí ăn mặc như thế nào, là những đặc điểm chung của các nhóm theo công việc. 9 Đối với cá nhân mỗi thành viên, những tiêu chuẩn này giống như là “các đòi hỏi” mạnh mẽ của công việc và hình thành cái giá của việc chấp nhận là một thành viên. Việc phục tùng các tiêu chuẩn là cần thiết kế để trở thành một thành viên có một địa vị tôt, các nhóm đẩy mạnh thực hiện các tiêu chuẩn theo nhiều cách khác nhau. Trong một nghiên cứu cổ điển về nhóm công tác, việc trừng phạt tội vi phạm các tiêu chuẩn là một “bữa chè chén say sưa, một cái véo sắc tay. Trong các đội công tác ở trình độ cao hơn, các tiêu chuẩn có thể được tăng cường thực hiện bằng những lưu ý rất tế nhị (Này Kim, một áo khoác đẹp đấy, liệu có phải là ở chỗ nhà máy cỷa bạn thừa polieste không?), bằng sự phản đối trực tiếp (“Chiris. Đó không phải là những gì mà chúng ta mong đợi từ các nhà kỹ sư thiêt kế”) hoặc những lời bóng gió (“Sandy, Tôi không nhìn thấy anh ở văn phòng khi tôi đến đó ngày thứ bảy, mọi việc điều tốt đẹp”). Khi một nhân viên không phục tùng các tiêu chuẩn của nhóm, việc tương tác tăng cường được hướng vào người đó để cố đưa người đó trở lại khuôn phép, nếu việc này thất bại cả nhóm sẽ dần lờ anh ta đí. Chỉ một cá nhân rất kiên định, hoặc một người có tư cách thành viên thỏa đáng thuộc một hoặc nhiều nhóm bên ngoài mới có thẻ duy trì được một nhóm làm việc lâu dài để tăng cường thực hiện các tiêu chuẩn của nó. Những tín hiệu của nhóm công tác đối với các thành viên của nhóm có thể có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi: nếu các tiêu chuẩn của đội là khác với những yêu cầu nhiệm vụ của một người, như vẫn thường xảy ra, thì đội có thể bị ảnh hưởng lớn hơn. Một ngoại lệ cho khuynh hướng mà việc tương tác rộng hơn sẽ dẫn đến sự quen biết hơn là, khi sự tương tác cần thiết diễn ra giữa những người có địa vị hoặc lợi ích trái ngược nhau. Những người với những tiêu chuẩn giá trị khác nhau (ví dụ: “Tôi thích làm việc” ngược với “tôi làm việc để có cuộc sống tốt”) có thể nhận ra rằng việc lien hệ nhiều hơn sẽ chỉ làm rõ những khác biệt giữa họ và dẫn họ đến chỗ giảm bớt lien hệ, ngay cả khi công việc yêu cầu. 10 [...]... như những người quản lý không thể đưa ra những thách thưc và quyền tự chủ? Các nhà quản lý có thể làm thế nào để đảm bảo những người làm công sẽ làm tốt những công việc phù hợp? Cách thức mà cá nhân một nhà quản lý giải quyết các vấn đề quan hệ này có ảnh hưởng sâu rộng đến hành vi của con người Các nhà quản lý đồng thời cũng là cấp dưới của những người khác, do đó quan hệ với các ông của họ cũng sẽ... của ban muốn bạn bắt đầu dùng máy tính, rõ ràng bạn trở thành một người chịu ảnh hưởng, nhưng những đồng nghiệp của bạn, bộ phận tiếp nhận công trình của bạn, ông chủ của ông chủ của hạn, người quản lý hệ thống thông tin v.v cũng có thể chịu ảnh hưởng Thường thì, số người chịu ảnh hưởng lớn hơn nhiều so với lúc ban đầu; theo cách phân tích này người quản lý của một văn phòng khu vực 31 trong một cơ. .. nghiệp quản lý của mình Luật Lao Động là cơ sở để quản lý lao động trong doanh nghiệp: Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vật chất và các giá trị tinh thần của xã hội Lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước Pháp luật lao động quy định quyền và nghĩa vụ của người lao động và của người sử dụng lao động, các tiêu chuẩn... thường thúc đấy những nó lực để xem xét lại một số hoặc tất cả các yếu tố tình huống và yếu tố cá nhân đáng xem xét Một nhóm công nhân đang sử dụng phát hiện về kỹ thuật của họ để kết thúc công việc sớm hơn chứ không phải để sán xuất nhiều hơn, một Master quản trị doanh nghiệp mới là có hiệu quả nhưng phong cách của cô ta lại làm phiền người phụ trách của cô và những công nhân cùng làm; các đốc công... nhân tố R cuối cùng nên được bổ sung và danh mục vốn đã rất dài đó là: sự phản xạ Nếu bạn có thể học để học từ kinh nghiệm của bạn và tiến hành xem xét lại bản thân cũng như những người mà bạn muốn quản lý, thì không có sai lầm riêng lẻ nào nghiêm trọng trong thời gian dài Tự thay đổi thường là cách tốt nhất để bắt đầu thay đổi người khác Chúc bạn thành công trong việc theo đuổi sự nghiệp quản lý của. .. thách của hoàn cảnh, tin tưởng mạnh mẽ ở khả năng của họ để khắc phụ được những cản trở của hoàn cảnh, và không muốn làm việc ở chỗ nào khác Bất chấp những phản ứng chung của những phụ nữ bán hàng, một vài người đã có khả năng tự quan niệm để cân bằng các tác động của hoàn cảnh qu Các kết quả Bạn đọc, cũng như nhà quản lý bán hàng ở công ty Healthco, có lẽ rất quan tâm đến các kết quả của hành vi cá nhân. .. mong muốn Sự hiểu biết này có thể làm rõ xem người quản lý có thể làm cho nhóm công tác sử dụng phát minh mới về công nghệ của nó để tăng năng suất lao động hay không, liệu một Master quản trị kinh doanh mới có thể tìm ra cách để đạt được sự ủng hộ của những người lớn tuổi không; và không chỉ là ở chỗ liệu những quản đốc giàu kinh nghiệm có dạy cho những quản đốc mới về các tình hình phức tạp, mà còn xét... tinh thần là có thế trở thành người liên lạc của nhóm với ban quản lý, thì họ vẫn không thừa nhận sự cần thiết phái có một vai trò như thế, bất chấp sự quan tâm của giám đốc còng ty Một nhá quản lý muốn cởi mờ hoặc gần gũi cấp dưới sẽ phải rất vất vả đế khắc phục quan niệm đại chúng này về ảnh hưởng của địa vị bất bình đẳng Các quan hệ với cấp dưới, tác động của sự lãnh đạo Chúng ta đã băt đầu thảo luận... việc 34 tiếp tục Một cơ cấu quản lý tạm thời đặc biệt có thể dễ dàng bị quá tải Tất cả các biện pháp được đề cập cho đên nay là cực tiểu hóa chi phí cho sự thay đổi NHỮNG NHẬN XÉT KẾT LUẬN Việc chẩn đoán và láp kế hoạch thận trọng giúp cho việc quản lý con người Nếu không hiểu rõ các lực lượng tình huống tác động tới các cá nhân, các yếu tố nội tại qui định việc chuyến đối các lực lượng tình huống... muốn, thỉ việc quản lý có hiệu quả chỉ là kết quả ngẫu nhiên Thế nhưng, việc quản lý người khác yêu cầu phải có các kỹ nàng và nghệ thuật cũng như sự phân tích cẩn thận Mỗi tài năng mà bạn có sẽ được tăng thêm thông qua các hoạt động thực tiễn sâu rộng khi tự đặt mình vào các vị trí quản lý và tiếp do sẵn sàng học hỏi từ đó và phản ảnh kết quà hành vi riêng của mình Khả năng tự quan niệm của bạn thái . QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG CƠ BẢN PGS LÊ KIỀU 1. Nhận thức về Lao Động trong doanh nghiệp Tất cả các kỹ năng trong một chương trình tốt về Quản trị kinh doanh là quan. công của bạn. “Việc quản lý người khác” không chỉ đạt được sự phục tùng của họ, mà còn có nghĩa là học được từ họ và sử dụng họ khi thích hợp. Chúng ta xem xét việc nâng cao năng lực quản lý trong. thành người liên lạc của nhóm với ban quản lý, thì họ vẫn không thừa nhận sự cần thiết phái có một vai trò như thế, bất chấp sự quan tâm của giám đốc còng ty. Một nhá quản lý muốn cởi mờ hoặc