QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT LAO ĐỘNG VỚI DOANH NGHIỆP 1. Lý do chọn đề tài Triết học phương đông vốn rất coi trọng việc dùng người, coi đây là một trong những điều kiện tiên quyết để thành công: “thiên thời địa lợi nhân hòa”. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh, con người được xem là một trong những nguồn lực quan trong nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Một công ty hay tổ chức dù có nguồn tài chính mạnh, máy móc kỹ thuật hiện đại cũng khó có thể phát triển lâu dài nếu hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) kém hiệu quả. Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy con người lại là nguồn nhân lực đắt nhất và khó quản lý nhất của doanh nghiệp. Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập, làn song đầu tư của các doanh nghiệp vào nước ngoài của nhước ta ngày càng gia tăng, dẫn tới thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp trong nước ngày càng gặp khó khan hơn trong việc duy trì và quản lý nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao. Để tồn tại và phát triển trên thương trường chủ doanh nghiệp luôn cần có những người “kề vai sát cánh” nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Để tạo được một đội ngũ nhân lực gắn kết và trung thành với tổ chức thì hoạt động QTNL có vai trò trực tiếp nhất. Do vậy, nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiến QTNNL và sự gắn kết của nhân viên có ý nghĩa quan trộng, thiết thực đối với sự tồn tài và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Hiện nay, tình trạng nhân viên trẻ di chuyển công việc tại các doanh nghiệp là khá phổ biến. Trong khi các đơn vị luôn phàn nàn về việc di chuyển này làm cho đơn vị tốn công sức, tiền bạc cho việc đào tạo nhân viên, thì các nhân viên lại cho rằng doanh nghiệp của mình chưa đảm bảo các điều kiện để mình gắn bó lâu dài. Vậy đâu là nguyên nhân gây ra tình trạng di chuyển nhân lực trên? Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với nơi công tác? Nghiên cứu phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc 1 gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp. Qua đó, gợi ý một số chính sách giúp các đơn vị duy trì được nguồn nhân lực quý giá này. 2. Cơ sở lý thuyết Thực tiễn QTNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực con người nhằm đảm bào những nguồn lực này hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”. Singh (2004) đề cuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm: phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động, đãi ngộ lương thưởng. Các hoạt động nỳ có qua hệ chặt chẽ, phục vụ cho các mục tiêu tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng góp tích cực cho tổ chức. QTNNL được xen như hoạt động then chốt trong việc thúc đẩy mối quan hệ gắn bó qua lại giữa nhân viên cới nhà quản trị và tổ chức. Trong những năm gần đây, quan điểm trên về vai trò của QTNL trở nên ngày càng phổ biến khi nhìn nhận rằng bản chất của QTNNL “ không còn chú trọng vào kiểm soát và phục tùng mà thay vào đó là phát huy năng lực làm việc và gắn kết đội ngũ nhân viên với tổ chức”. Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “sự gắn kết tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và long trung thanh. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sang đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc. Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn két của nhân viên đóng vai trò trọng tâm hoạt động QTNL và là “đặc điểm mấu chootd giúp phân biệt giữa quản trị QTNNL và quản trị nhân lực truyền thống”. đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫ nhục được xem là đặc trung của quản trị nhân sự truyền thóng”. Sự phùng tùng được duy trì bởi hệ thống 2 kiểm soát áp đặt dẫn tới suej phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chr động trong công việc. Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng dựa trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau. Một số nghiên cứu trước đây cho thất mỗi quan hệ thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức. Ritzer và Trice (1969) chứng minh mối quan hệ tích cực giữa chính sách đãi ngộ với sự gắn kết của nhân viên. Bên cạnh đó, một số nghiên cứu khác cho thấy hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích cực tới sự gắn bó với tổ chức. Theo Bartlett (2001), hoạt động đào tạo cũng có mối liên hệ tích cực với sự gắn bó của người lao động. Mayer và Smith (2000) nghiên cứu mối quan hệ giữa sự gắn kết và cảm nhận của nhân viên về đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đánh giá năng lực thực hiên công việc và đãi ngộ. Kết quả cho thấy ngoại trừ hoạt động đào tạo thì 3 thực tiễn còn lại có tác động đáng kể đến sự gắn kết nhân viên. Trong nghiên cứu ở Việt Nam, Trần Kim Dung và Mỹ Văn Lý (2006) đánh giá của ảnh hưởng của QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố HCM. Nghiên cứu kế thừa thang đo của Singh (2004) cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tào, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, cơ hội thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo và chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm việc linh hoạt, chủ động để thu hút và giữ nhân viên giỏi. Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng liêm (2012) khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến gắn bó của nhân viên với công ty Du lịch Khánh Hòa. Sự gắn bó được đo lường bằng ba yếu tố: nỗ lực, tự hào và trung thành. Kết quả nghiên cưu cho thấy sự gắn bó của nhân viên chịu tác động của sự hài long công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của các thương hiệu của tổ chức. Trần Kim Dung và Morris (2005) nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc. Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cọng sự (1979) vào điều kiện Việt Nam, trong đó thành phần đồng nhất được đổi thành “long tự hào, yêu mến 3 tổ chức”. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức bị ảnh hưởng của 5 khía cạnh thỏa mãn cong việc của nhân viên (công việc, trả lương, đòng nghiệp, giám sát và thăng tiến). Vấn đề động viên, đãi ngộ nhằm đem lại sự thỏa mãn nhu cầu giúp nhân viên gắn bó lâu dài với các doanh nghiệp là vấn đề thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà quản trị cũng như các nhà nghiên cứu. Lý thuyết cổ điển về sự động viên được F.W. Taylor (1915) cho rằng để đảm bảo sự động viên nhân yêviên nhà quản trị phải tìm ra cách tốt nhất để dạy cho họ công việc, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên nhân viên làm việc. Abraham Maslow (1943) lập luận để động viên nhân viên, nhà quản trị cần tìm hiểu nhu cầu của nhân viên và tìm cách thỏa mãn các nhu cầu đó. Nhu cầu của nhân viên được sắp xếp từ thấp đến cao gồm: nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu liênkết; nhu cầu tôn trọng và nhu cầu được thể hiện. Lý thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor (1956) chỉ ra tùy theo bản chất X (người không thích làm việc, lười biếng trong công việc…) hay bản chất Y (người ham thích làm việc, có ý thức tự giác cao…) của người lao động để áp dụng biện pháp động viên. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến yếu tố kích thích bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể và thường xuyên kiểm tra, đôn đốc. Ngược lại với người có bản chất Y, nhà quản trị nên dành nhiều quyết định trong công việc; tôn trọng sáng kiến của họ, và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra. Khác với lý thuyết của Maslow & Mc. Gregor được xây dựng trên cơ sở lý thuyết tâm lý học, lý thuyết của Herzberg (1976) được xây dựngtrên cơ sở kiến thức thực tế của người lao động. Trên cơ sở khảo sát, Herberg đã chia thành hai mức độ: mức độ thứ nhất, làm việc một cách bình thường: nếu những biện pháp là nhân tố duy trì không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp; mức độ thứ hai, làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp gọi là nhân tố động viên: nếu không có, họ vẫn làm việc một cách bình thường. Nhân tố động viên là thỏa mãn những nhu cầu bậc bậc cao và duy trì sự thỏa mãn. Việc động viên nhân viên đòi hỏi 4 phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên, không thể chú trọng một nhân tố nào cả. 3. Mục tiêu nghiên cứu • Mục tiêu tổng quát Xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp. Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua việc áp dụng các mô hình hồi quy tương quan kinh tế lượng để đánh giá tác động của các nhân tố đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp. • Mục tiêu cụ thể - Tìm hiểu các chính sách đãi ngộ trong giai đoạn hiện nay của các công ty, xác định xem với những nhân viên khác nhau thì các công ty áp dụng các hình thức đãi ngộ khác nhau như thế nào. - Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với công ty, các chính sách về lương thưởng, về thăng tiến, thu nhập, mối quan hệ với đồng nghiệp với lãnh đạo có thỏa đáng chưa. - Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của công tác đãi ngộ, tại công ty và hạn chế những yếu tố còn tồn đọng ảnh hưởng đến chất lượng của công tác đãi ngộ đối với các nhân viên 4. Câu hỏi nghiên cứu - Hệ thống các chính sách đãi ngộ của các công ty đang nằm ở mức nào và có làm hài lòng các nhân viên trong công ty hay không? - Thu nhập có xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra hay không? - Điều kiện làm việc có đáp ứng được với nhu cầu và khả năng của các nhân viên hay không ? 5 - Các mối quan hệ với đồng nghiệp với sếp có ảnh hưởng gì tới việc ra đi hay ở lại công ty? - Làm việc có nhất thiết phải được thăng tiến hay vẫn giữ nguyên vị trí cũng không có ảnh hưởng gì tới nhân viên? 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: 200 nhân viên trẻ đang làm việc tại các cơ quan doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh - Phạm vi nghiên cứu: Trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh 6. Phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu 6.1. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định tính và định lượng để phân tích. Trong đó, phân tích định tính được thực hiện trên cơ sở các lý thuyết về động viên để tiến hành xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp dựa trên phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua việc áp dụng các mô hình hồi quy tương quan kinh tế lượng để đánh giá tác động của các nhân tố đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp. 6.2. Mẫu nghiên cứu Mô hình lý thuyết của Bollen (1989) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho một tham số cần ước lượng. Mô hình nghiên cứu dự kiến gồm 8 biến độc lập, nếu theo tiêu chuẩn 5 mẫu cho một tham số thì kích thước mẫu cần là n = 40 (8 x 5). Tuy nhiên, để đảm bảo tối thiểu khách quan kích thước mẫu lựa chọn là 200. Mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện. Theo mục tiêu nghiên cứu ban đầu là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ nên mẫu khảo sát là 200 người đang làm việc tại các cơ quan và doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Mẫu được chọn để khảo sát có độ tuổi dưới 35 tuổi, trong đó tuổi từ 20 - 25 là 63%, 26 - 30 là 34%; từ 31 – 35 là 3 %. Thời gian làm việc tại các đơn vị khá thấp, số lượng làm việc dưới 3 năm chiếm đến 77.7%. Lĩnh vực làm việc của đối tượng khảo sát tập trung vào một số ngành đang thu 6 hút nhiều nguồn nhân lực trong thời gian gần đây như: tài chính, ngân hàng, quản trị, nhân sự, thiết kế, xây dựng, dịch vụ. Tỷ lệ phản hồi thực tế là 93% (186/200). Sau khi kiểm tra tính hợp lệ, 07 phiếu không đạt yêu cầu (chiếm 3.5%) bị loại bỏ. Số phiếu phản hồi hợp lệ là 179 phiếu (89.5%) được đưa vào phân tích. 6.3. Mô hình nghiên cứu Mô hình lý thuyết bao gồm biến giải thích (biến phụ thuộc) là sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp, biến độc lập bao gồm 8 biến: thu nhập, mục tiêu nghề nghiệp, điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, mức độ trao quyền,khen thưởng phúc lợi và cơ hội thăng tiến. Thang đo được sử dụng trong mô hình là thang đo Likerk. Thang đo được sử dụng để đo lường mức độ đánh giá các biến của đối tượng khảo sát với mức 1 điểm là kém nhất và 5 điểm là tốt nhất. Các giả thuyết từ H1 đến H8 trong bảng 1 đưa ra kỳ vọng các biến độc lập và biến phụ thuộc là có mối liên hệ tuyến tính và thuận chiều với nhau. Nhóm nghiên cứu kỳ vọng rằng sự tăng lên về tiền lương hoặc tăng lên về mức độ đánh giá các biến độc lập (tăng điểm đánh giá các biến trong thang đo Likert) sẽ làm tăng lên khả năng tiếp tục làm việc của nhân viên tại đơn vị đang công tác.Mô hình đề xuất nghiên cứu ban đầu với các biến và giả thuyết trên là: TTLV = β0+ β1TN + β2MTNN + β3ĐKLV + β4QHĐN + β5QHLĐ + β6MĐTQ + β7PLKT + β8CHTT Trong đó: TTLV: Khả năng tiếp tục làm việc TN: Thu nhập MTNN: Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp 7 ĐKLV: Điều kiện làm việc QHĐN: Quan hệ đồng nghiệp QHLĐ: Quan hệ với lãnh đạo/quản lý MĐTQ: Mức độ trao quyền PLKT: Phúc lợi, khen thưởng CHTT: Cơ hội thăng tiến 8 7. Cấu trúc nội dung Khoá luận gồm 4 chương: Chương 1: GIỚI THIỆU - Giới thiệu sơ lược về nghiên cứu: - Mục đích của nghiên cứu - Giới thiệu cấu trúc của khóa luận Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN - Những lý thuyết cơ bản mà người nghiên cứu dựa vào để đặt giả thuyết, tiên đoán, lý giải vấn đề… - Tóm tắt, nhận định về cách làm, cách phân tích, kết quả, kết luận của những nghiên cứu trước đây. Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - Câu hỏi, vấn đề nghiên cứu - Tiến trình nghiên cứu - Mô tả những phương pháp nghiên cứu, phương pháp phân tích dữ liệu người nghiên cứu đã sử dụng khi làm đề tài. - Thiết kế nghiên cứu - Mô tả những giai đoạn, công việc chính, hoạt động thực hiện phục vụ cho nghiên cứu. - Mô tả đối tượng người nghiên cứu lựa chọn để nghiên cứu. - Mô tả cách chọn đối tượng, cách thu thập dữ liệu và phân tích. Chương 4: PHÂN TÍCH 9 - Tường thuật, trình bày dữ liệu. - Phân tích dựa vào dữ liệu có được - Kết quả của phân tích TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 10 [...]...Tài Liệu Tham Khảo Bollen, K.A (1989), Structural Equation with Latent Variables, New York: John Wiley & Sons Nguyễn Thị Liên Diệp (2006), Quản trị học, NXB Thống kê Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục 11 . QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT LAO ĐỘNG VỚI DOANH NGHIỆP 1. Lý do chọn đề tài Triết học phương đông vốn rất coi trọng. thay vào đó là phát huy năng lực làm việc và gắn kết đội ngũ nhân viên với tổ chức”. Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: sự gắn kết tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân. lâu dài nếu hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) kém hiệu quả. Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy con người lại là nguồn nhân lực đắt nhất và khó quản lý nhất của doanh nghiệp. Trong bối